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商業模式的選擇范文1
關鍵詞：雙重商業模式，價值鏈，戰略情境，聯想集團
1.問題的提出
當前，許多大公司不斷受到“戰略創新者”（strategy innovators）的挑戰。這些挑戰者以 全新的商業模式作為武器，將大公司逼到了一個兩難的境地——引入新的商業模式，或許可以獲得潛在的增長機會，而代價卻是新舊兩種商業模式之間的沖突[1]；另一方面，企業無論 是做消費市場，還是商用市場，在發展到一定階段后，都會試圖在兩類市場同時出擊，收獲 最大利益。然而，事實上要把兩塊市場同時做得很成功是非常困難的，因為兩類市場的運行 規則并不一致，這就導致了它們對企業的產品設計、生產、銷售乃至文化都有不同的要求[2]。 無論是為了抵御對手而在原有商業模式的基礎上引入第二種新的商業模式，還是為了擴 大市場而采用面對兩種市場的商業模式，這些企業都面臨著雙重商業模式（Dual Business Model）下的戰略定位問題。事實上，在當前的經濟環境下，雙重商業模式或者說多重商業模式，對于好多企業來說不是有或者無的問題，而是程度的問題。所以說，“雙重商業模式 是否必然會導致沖突？”，“企業如何能夠在兩種商業模式下游刃有余？”這些都是現實而
且緊迫的問題。
2.研究思路與命題提出
本文的思路根據下面所提出的四個命題的邏輯順序展開。
首先本文使用兩個極端案例：大陸航空公司（Continental Airline）和新加坡航空公司（Singapore Airline）。同樣處于競爭激烈的航空業，也同樣采用了雙重商業模式，但是結果卻截然不同，由此本文提出命題 1。
命題 1：雙重商業模式并不必然導致沖突
然后，本文對現有文獻中關于雙重商業模式的處理策略進行了一個分析，發現多數文獻爭論的焦點是雙重商業模式是應該分還是合，但是真正的問題不在于分還是合而是哪些部分 應該分哪些部分應該合，由此本文提出命題 2。
命題 2：雙重商業模式處理策略不應該只是簡單的分與合本文根據價值鏈的 9中活動，來對雙重商業模式的戰略重新進行劃分，取代了高度整合的單一分與合的戰略選擇，由此本文提出命題 3。
命題 3：基于價值鏈拆分的雙重商業模式戰略選擇是可行的
基于價值鏈的拆分只是其中的一種拆分方式。該種方式適用于擁有較完整的價值鏈的企業，對于那些集中于價值鏈某個環節的企業來說，該種戰略選擇的分析框架就并不合適了。 所以可以根據商業模式的構成要素來進行另一種拆分，由此本文提出命題4。
命題 4：分與合的策略的拆分方式可以基于商業模式的構成要素
3.雙重商業模式戰略選擇的前提
雙重商業模式戰略選擇的前提是兩種商業模式有共存的可能性。如果這兩種商業模式放在一起無論如何都是要沖突的話，那么無論提供什么戰略選擇都是無效的。
Porter 認為在同一市場任何一種采取雙重商業模式的嘗試都因沖突而失敗（商業模式之 間的沖突和更深層次的價值鏈之間的沖突），大陸航空公司就是一個失敗的典型例子[3]。該 公司在新航線 Continental Lite 中采取和西南航空公司（Southwest Airline）一樣的模式，不 僅取消了餐飲和頭等艙服務，而且還增加了航班班次、降低了票價、縮短了泊機的時間。但是大陸航空公司還保留了原有的商業模式，即在其他的航線上仍然堅持全面服務，繼續和旅 行社合作并采取混合集群，繼續提供行李托運和指定座位服務。但是新舊模式的沖突導致了 它最后不得不放棄對西南航空公司的模仿。與大陸航空公司相反，新加坡航空公司卻是一個 成功的例子[1]。新航建立了 Silkair 這樣一個分支，以便在低票價、點對點的細分市場上競爭。Silkair 現在擁有9 架飛機，每周在 26 個地區飛行 117 個班次，取得了巨大的成功。新航成 功地使得 Silkair 盈利，并且成為其網絡戰略的一個有機組成部分。
同樣是航空公司，同樣采取高端和低端這兩種商業模式，結果卻截然不同，這至少可以
說明雙重商業模式在現實中的并不總是意味著沖突和失敗的。。為了從更大的范圍上來證明雙重商業模式的可行性，本文進行了一個文獻梳理，整理出30 個國內外①采取雙重商業模式的 公司（見表 1）。表 1 中最后 9 個加底紋的公司是失敗的案例。從文獻的整理來看，有 21 個公司是雙重商業模式成功的案例，至少說明失敗的根源并非是雙重商業模式。事實上，盡 管 Porter 認為大多數公司對于雙重商業模式的嘗試會導致失敗，但他也提出想通過行業內拓 展尋求增長的企業可以依靠相互獨立的業務單元來控制雙模式戰略上的風險，這些獨立的業 務單元都有自己的品牌和相應的活動[3]。這是下文分析的前提。因為如果雙重商業模式總是 意味著失敗的話，任何的戰略選擇都是徒勞。
表 1 雙重商業模式的案例梳理
公司名稱 雙重商業模式 所屬行業 新加坡航空 （Singapore Airline） 點對點型低端航運模式（point to point） 并設立 Silkair
商業模式的選擇范文2
關鍵詞：整體上市 管理創新 企業研究
1. 整體上市相關概念
我國國有企業改制上市從資產或業務的構成來講，有部分上市和整體上市之分。部分上市又稱為分拆上市，是指國有企業在改制上市時將部分資產或業務投入到設立的股份公司并通過公開發行股票上市的做法與安排。股權分置改革完成以前，部分改制上市公司曾是我國國有控股上市公司的主要部分。整體上市是指將擬改制上市國有企業或已部分改制上市的國有控股母公司的全部經營性資產或主營業務及相關輔助資產整體投入擬上市公司或進入已上市公司的做法與安排。對于通常所說的主業資產整體上市，是指把集團或母公司非主營業務資產適當剝離后，將集團公司或母公司主營業務資產全部注入上市公司，習慣上把這種類型也稱為整體上市。
2. 整體上市的作用
一是有利于發揮資本市場資源配置功能，提高行業集中度。資本市場是資源配置效率最高的市場。在這里資本不僅可以迅速地積聚和集中，而且資本可以高效率地向效益最優的行業和公司積聚和集中，從而實現資源配置的優化。由于我國初期資本市場的地位沒有完全確立，部分國有上市公司的資產只是集團公司的部分經營性資產。一方面，這些上市公司的資產不完全，不完整，對集團公司的依賴較大，另一方面，這部分資產規模較小，競爭實力和盈利能力不強，缺乏規模效應。這種狀況嚴重阻礙了上市公司及集團剩余主業資產的長遠發展，甚至威脅到一部分上市公司的生存能力。更為嚴重的是，上市公司難以有效發揮資本市場資源配置的功能與作用，提高自身規模和競爭實力，做大做強。通過整體上市，利用資本市場強大的資本積聚和集中的功能促進企業做大做強，是一種較佳的策略選擇。從國際發展經驗來看，大型企業的發展與形成，如果不依靠資本市場的力量，都是難以想象的。埃克森美孚、皇家殼牌石油、通用汽車等財富500強巨頭，無一不是依靠資本市場而發展壯大的。因此，國內企業利用資本市場迅速成長與壯大就成為一種必然的選擇。
二是有利于完善上市公司治理。由于歷史原因，我國資本市場中曾經有70%以上是國有企業改制上市，在A股上市的很多上市公司所經營的只是集團公司的部分經營性資產。這種人為的割裂，導致上市公司對集團公司的嚴重依賴，上市公司無論是在業務經營上，還是在組織管理上等均缺乏獨立性。一些上市公司與母公司的業務在某種程度上存在同質性或處于同一產業鏈的上下游關系，上市公司的業務往往只是母公司眾多同質資產中的一塊，或者是其同一產業鏈中的一環。這不僅導致了大量關聯交易的存在，同時不利于建立現代公司治理結構。國內資本市場前期大量存在的諸多問題，如資金占用、違規擔保、關聯交易等等都與此有關，部分國有上市公司經營受到嚴重拖累。這些問題的存在大大地影響了上市公司的質量，極大地打擊了投資者的信心。而整體上市后，集團公司和上市公司的同類型資產或上下游關聯資產均進入上市公司，上市公司可以作為一個獨立整體而存在，從而有利于確立上市公司的獨立地位。
三是有利于企業資源整合，做大做強。通過注入母公司主業資產整體上市后，上市公司的規模和市場影響力得以提升，可以在更大領域內進行整合資源。上市公司通過對主營業務的橫向擴張或產業鏈的縱向擴張，不僅有利于擴大上市公司經營規模，而且使上市公司的產業鏈更加完整和全面，產生協同效應。因此，整體上市既有利于上市公司提高業務規模，做大做強，又有利于上市公司完善產業鏈，形成產業一體化優勢，從而有利于上市公司提高盈利能力與抗風險能力。為了提高上市公司質量，中國證監會、國資委對大型企業整體上市將給予明確支持，因此，大型企業整體上市還將持續。
3. 整體上市基本模式
3.1 “現金收購”模式。該模式是指上市公司用現金以一定的價格收購母公司的主業資產或與上市公司業務相關聯的資產，從而實現母公司主營業務與資產整體上市的做法。該模式主要適用于上市公司現金流較為充足、母公司需要現金的情形，通常是上市公司分次購買母公司資產，母公司逐步實現主業資產整體上市。
3.2 “換股IPO”模式。該模式是指母公司與所屬上市公司現有股東以一定比例換股，吸收合并所屬上市公司，同時發行新股并上市的做法。例如，2004年1月，TCL集團吸收合并其控股的上市公司TCL通訊，同時發行新股并上市，TCL通信的流通股份以1：4.96478873的比例置換為TCL集團的股份，TCL通信則被注銷。2006年9月22日，上港集團吸收合并上港集箱，同時定向發行股份并上市。上港集箱流通股股東以1：4.5的比例換股為上港集團股票（或換取第三方支付的每股16.37元的現金）。該模式較適合于處于快速發展時期的集團公司，既能滿足集團公司在快速發展階段對資金的需要，又能使集團公司資源得到整合，進一步促進資源使用效率提高。
3.3 “換股并購”模式。該模式是指將同一實際控制人的各上市公司通過換股的方式進行吸收合并，完成公司的整體上市。例如，2004年11月，第一百貨通過向華聯商廈股東定向發行股份進行換股（換股比例1：1.114），吸收合并華聯商廈。之后第一百貨更名為百聯股份。由于該模式沒有新增融資，較適用于集團內資源整合，主要便于集團內部完善管理流程，理順產業鏈關系，為集團的長遠發展打下基礎。
3.4 “增發收購”模式。該模式是指上市公司通過公開發行或非公開發行股票方式融資，收購控股股東資產以實現整體上市的做法。目前這種模式應用較為廣泛，其優點是方案簡單。但是在新置入資產盈利能力較弱導致預期的每股收益攤薄較多時，融資方案往往不受市場歡迎，易于遭到股東否決。例如，武鋼、寶鋼均是向控股股東定向增發和公開增發相結合，募集的資金用以收購集團相關資產；鞍鋼、本鋼是通過向控股股東定向增發融資收購控股股東資產。該模式主要適用于實力強大的企業集團整體上市，便于集團實施統一管理，理順集團產業鏈關系。
通過對上述四種整體上市模式分析，每種模式各有一定的適用性，具體采用哪一種模式或進行多種組合模式，需要根據企業的資產狀況、發展戰略、投資者意愿和證券市場的景氣程度等因素進行綜合評價選擇。從公司層面來說，首先要考慮公司的財務狀況、募投項目情況等符合哪種上市模式，其次要考慮擬上市資產規模及項目建設對資金的需求量大小。從證券市場層面看，一方面要看證券市場的走勢情況，另一方面要看證券監管部門的政策導向。
參考文獻
[1]歐陽世泉、唐宗明.整體上市與上市公司績效研究[J].生產力研究.2010（7）
[2]趙汪金、劉介星. 整體上市風險與收益探討——來自資本市場的經驗數據 [J].現代商貿工業.2010（8）
商業模式的選擇范文3
關鍵詞：中小企業；電子商務；模式
中圖分類號：F272.9 文獻標識碼：A 文章編號：1674-7712 (2012) 06-0045-01
一、引言
隨著知識經濟時代的逐漸來臨，計算機網絡對人們的生活產生的影響越來越大，電子商務也因此更多地被用于企業之中，且地位不斷得到提高。對中小企業來說，電子商務模式是一種比較方便，效率又高的方式，優點很多，之得在中小企業中應用和推廣。但是經過多年的發展，電子商務模式如今分類也比較多，企業必須選擇合理的方式才能達到目標要求。目前主要的電子商務模式有電子采購、專業化電子商務(ASP)應用模式、協作平臺、第三方平臺等幾種，針對中小企業發展電子商務的內在問題，本文認為目前情況下中小企業開展電子商務最合適的方式應該是第三方平臺模式。
二、我國中小企業選擇電子商務模式的因素
電子商務的應用模式有很多種，目前在國內的中小企業應用最廣的屬于企業間電子商務，出了這種方式之外，還有企業與消費者之間的電子商務，像是易趣網，企業與政府之間的以及企業內部的電子商務等等。本文主要研究應用最廣的企業之間的電子商務模式。
企業間的電子商務是在企業之間、商業機構之間、商家之間開展的電子商務，這種電子商務模式把需求方和供給方聯系在一起，是一個將買方、賣方以及服務于他們的中間商之間的信息交換和交易行為集中到一起的電子運作方式。通過這種方式，過去傳統的企業生產、溝通、營銷等方式全部發生了改變，整個產業體系都因此有了很大的提高。很多存在商貿關系的企業利用電子商務互相聯系，形成了一個新的經濟圈，彼此之間通過電子商務可以快速的獲取信息。利用這些虛擬的數據平臺，企業不再像過去必須使用大量的實物進行繁瑣的交易，不但使得交易變的更為快捷和規范，也節省了很多的流程和成本，對企業的發展來說利處相當多。概括來說，企業之間的電子商務有以下作用：
第一，增加市場機會。利用很多先進的搜索引擎，企業在產品信息的獲取上更加方便和快速，任何企業只要了相關的產品信息都可以在很短的時間內找到，而且企業信息變得更加自由，也不需要成本，減少了廣告的高費用以及時間上的滯后性等缺點，相比與傳統媒體來說無論在信息的渠道上還是范圍上都有了質的飛躍。
第二，企業品牌宣傳。中小企業，尤其是小企業，可以利用的資金不多，用來進行大規模的品牌預算不太現實，因此很多企業都為產品推廣而發愁。如今利用這種企業之間的電子商務平臺，只要信息就能獲得別人的關注，既節約了費用，又能實現大范圍的宣傳。
第三，加強了企業之間的聯系。在過去，企業之間可以溝通的機會相對較少，只有利用通訊方式才能實現企業之間的溝通與合作，但是在企業間電子商務平臺的支持下，所有的信息企業都可以共享，公司之間的交往更加密切，不用考慮空間距離便可以實時溝通，合作的效率大為提高，企業之間的關系也因此變的更為緊密。
第四，降低成本。利用企業間電子商務平臺的透明性，所有的價格都可以一目了然，企業可以尋取最低的價格進行交易，而不用再擔心因為自己對行情的把握能力不夠而支付過高費用的問題，尤其是大宗商品，可以很明顯的降低成本，對企業的發展來說意義重大。
中小企業要開展企業間的電子商務，就必要會涉及到選擇電子商務模式的問題，中小企業選擇電子商務模式應該考慮能否創造收入、降低開支、改善客戶關系、支撐自己的企業幾個方面。
三、第三方平臺模式
所謂第三方平臺，就是在產品或服務的買賣中，除了需求方和供給方以外，出現了一個和賣方和買方都沒有關系的第三方，這個第三方建立網站，把買方和賣方通過某種方式聯系起來，并提供公平、專業化的服務。買賣雙方通過第三方提供的交易平臺供求信息，完成詢價、洽談、交易、支付和售后服務等業務。第三方平臺聚集了大量的供應商和需求商，會產生聚集效應，中小企業通過第三方平臺開展電子商務不僅可以拓展業務和宣傳自己的品牌，更重要的是在中小企業人力、物力、財力有限的情況下給中小企業開展電子商務提供了一個簡捷、方便、實用的方式，中小企業不需要購買過多的硬件、軟件，也不需要抽出更多的專業人員就可以很方便地開展電子商務。
四、構想中的新模式
價值網是一種新的業務模式，是電子商務時代幫助企業根據顧客需求提供優質產品及服務、減少經營成本的管理新方法。價值網是價值鏈發展的高級階段，它的優勢在于可以使網上的各成員在充分共享信息和知識的基礎上，利用彼此的互補優勢和資源，共同滿足客戶的多樣化需求。
這種新的電子商務模式是指價值網集成者采用信息和網絡通信技術對價值網進行有效分解和重構，并對其中價值流進行全程監督和控制的電子商務模式。價值網集成者的核心能力是通過收集和加工信息創造價值。它通過網絡、信息系統與價值網內的各個角色進行及時的交流，成為信息的集散中心，從而提高價值網的有效性，進而形成一種新的價值增值方式。價值網集成者一般并不擁有物理價值鏈商店任何部分，它通過虛擬價值鏈開展商務職能活動一從價值網的下游收集銷售數據，然后利用商務智能分析技術分析，挖掘顧客的消費偏好和趨勢，并把這些信息及時傳到價值網的上游供應商和配送中心，以便安排生產和發貨，以此提高物理價值鏈的效率，促進物理價值鏈上的增值，從而間接創造價值。
五、結束語
21世紀是一個不同尋常的世紀，前所未有的變革正在不斷發生，我們既要抓住機遇，更要深化改革，提高國內企業的核心競爭力。對中小企業來說，做大做強是必經之路，否則便有可能被淘汰，所以企業一定要努力選擇正確的方式和道路，穩步前進。對大多數中小企業來說，電子商務都是必然選擇，所以更應該認真構思，尋找合理的應用模式。相信在不久的將來，中國的中小企業必然可以與國際同步，在激烈的世界競爭中占有一席之地。
參考文獻：
[1]江勤.我國中小企業電子商務發展模式選擇與思考[J].中國商貿,2010,2
[2]牛文博.我國中小企業電子商務發展途徑[J].合作經濟與科技,2009,22
商業模式的選擇范文4
關鍵詞：電子商務技術；進入模式；服務企業
一、引言
數字化技術，特別是因特網的盛行讓我們毫不費力地得到想要的物品或服務，技術的進步創造了企業全新的國際化模式。據研究表明，數字化變革對服務交付的影響遠大于制造過程，而且對服務的市場運作方式也產生了極其重要的影響作用(Schuknecht & Perez—Esteve 1999；Whinston and Choi2001)。國際市場進入戰略中最為重要的一環就是如何選擇適合自己企業的進入模式。每種進入模式都伴隨著企業對海外市場的控制程度，在海外市場資源的投入以及投資風險，因此，企業在海外市場最初的運作模式會嚴重影響到企業海外運作的績效和成功與否(L1 1995；Root 1994；Terpstra and Sarathy2000)。近些年，電子商務技術的廣泛應用對服務的特性以及服務交付系統的影響甚至是顛覆性的，傳統的進入模式戰略必須進行重新審視，做出相應的調整。正如凡德默維和查德威克(Vandermerwe andChadwick l989)預測的那樣，由于信息技術的不斷改進，服務企業目前“發現自己正在轉變國際化模式，或正以不只一種模式在海外市場進行運營”。因此，面對這樣的變化，管理者必須要了解傳統的進入模式在新的環境下發生了怎樣的變化，如何應對這樣的變化。
二、電子商務技術對傳統服務企業帶來的挑戰
作為一種國際化戰略，電子商務意味著服務企業可以通過先進的電子技術來拓展其可接近性。開展電子商務時，企業將不會局限于任何特定的市場。這種服務可以在全球任何地方操作，可以達到一個廣闊的市場。電子服務同電子產品一樣，具有電子產品的三個基本的特征：不易毀壞性(indestuctible)、可變形性(transmutable)和可復制性(reproducible)(Choi，Stahl，and Whinston l997)。電子服務的這些特性對我們所熟知的傳統服務的特性提出了極大的挑戰，也正是因為這些特性，使得服務企業必須開始重新審視自己的進入模式決策。表1就傳統服務與電子服務的特性進行了簡單的對比。
傳統的關于服務企業進入模式問題的研究，將可貿易的服務分為硬服務與軟服務(Erramilli andRao 1990)，區分硬服務與軟服務的主要指標是服務的生產與消費是否需要同時進行，對于那些生產與消費過程能夠分離的服務稱為硬服務(諸如設備租賃、計算機軟件等)，反之則稱為軟服務(諸如教育、信息服務、管理咨詢等)。由于生產與消費的不可分離，軟服務不能采用出口的方式作為自己的進入模式，而硬服務則可以。但是，由于數字技術的發展，使得許多軟服務，諸如教育，可以采取數字化的形式(例如ED光盤)作為服務載體，進而采取出口作為自己的進入模式，或者通過互聯網絡提供遠程服務(在線的遠程培訓)，滿足國外顧客的需求，以電子戰略作為自己的進入模式。數字化技術創造了更多了國際服務，并且拓展了可供服務企業選擇的進入模式(或進入模式組合)，傳統的服務國際化觀點必須進行相應的調整。考慮到電子商務技術的作用，本文將就服務產品的電子化水平作為主要考慮因素來研究其對進入模式的影響。
三、電子商務技術與服務企業海外市場進入模式的選擇
根據服務可電子化的程度，我們將國際服務分為可完全電子化的服務和部分電子化的服務。依據現有的知識與研究，我們可以認定沒有一個國際服務其電子化程度為零，因為對服務企業來說，總有一些營銷活動能夠通過網絡進行(Ekeledo andSivakuamr 2004)。例如，服務企業可以通過網站對其服務進行營銷活動。因此，為了能夠深入分析電子商務技術所帶來的影響，綜合考慮企業進入模式的選擇過程，本文提出了電子商務技術對服務企業海外市場進入模式選擇影響的概念模型(見圖1)，除了對服務產品的電子化程度產生影響，進而影響進入模式的選擇，其中外部環境因素、內部組織因素以及一些其它因素會對企業的進入模式選擇起到調節作用。因此，服務企業進行海外市場進入模式選擇決策是這幾方面因素共同作用的結果。
(一)完全電子化服務與進入模式
完全電子化服務的生產和銷售都可以借助電子網絡的形式，諸如刻錄在磁帶或者CD光盤上面，或者采取其它的存貯形式。計算機軟件、數據錄入與處理、遠程教育、網絡服務等都屬于完全電子化。由于完全電子化的核心服務與輔助服務(包括便利服務與支持服務)都能夠采取電子化的形式，因此對于提供完全電子化企業來說，可以借助網絡或衛星電視利用電子商務的形式提供服務，還可以選擇出口作為自己的海外市場進入模式。每一種進入模式都伴隨著企業對海外市場某種程度的控制，或者企業對海外市場的參與程度以及對自有的Know—how的保護(Anderson and Gatignon 1986；Ekeledo andSivakuamr2004)。服務企業在選擇自己的進入模式時，都傾向于最大化對海外機構的控制(Erramilli andRao 1993)。這樣的說法不僅合理，而且在一項對美國的跨國服務企業的調查中也得到證實(Andersonand Gatignon l988)。在Erramilli和Rao(1993)這兩位學者的一次調查中，其中四分之三的受訪服務企業表示如果條件許可，都傾向于選擇能夠最大化控制程度的進人模式。對于服務企業來說，出口和設立完全擁有自主權的海外分支機構都屬于能夠提供最高控制程度的進入模式。電子商務技術的發展，使得不能通過采用出口戰略的軟服務企業也都能夠采取(或某種程度上采取)出口作為自己的進人模式，減少投資的風險。
考慮到電子服務所擁有的三個基本特性(不易毀壞性、可變形性和可復制性)，它們也同樣會對服務企業選擇進入模式產生影響。由于電子服務能夠重復使用(不易毀壞性)，而且極易復制，這使得在二手市場上獲取這種服務的途徑與在新市場上相同，并且能夠產生持續的收益。此外，仿制品或者盜版的出現對原有服務的交付與運營也有極大的沖擊作用，因此電子服務的提供者必須選擇能夠降低這種負面作用的進入模式，提高產品的定制化的程度，打擊盜版。這種情況對于軟件設計企業，尤為重要。許多軟件企業同時采取出口與授權許可的方式作為自己的進入模式，以減少二手市場的交易。但是需要注意的是，這里的授權許可是相對于服務使用者而言，通過序列號等方式給予服務使用者特定的使用權力。利用出口與授權許可相混合的方式進入海外市場的兩個成功企業的案例來自SPSS和McAfee公司。像我國這樣的世界軟件生產基地，采取這樣的方式有效地保護自己在海外市場的競爭優勢，具有極其特殊的戰略意義。
基于以上分析，我們認為電子化服務企業傾向于采取出口或出口與授權許可組合的方式作為自己的進入模式。
(二)部分電子化服務與進入模式
部分電子化服務企業利用電子技術的程度受到服務本身特性的限制。這樣的服務包括酒店、餐廳、貨物運輸等。對于企業提供的核心服務，是無法進行電子化的，必須與服務接受者進行實質的接觸，因此服務提供者必須在當地市場建立服務平臺。相比完全電子化的服務，其進人海外市場的風險要相對提高許多。實證研究表明，在此情況下，服務企業傾向于使用完全擁有自主權的進入模式，以保護自有的Know—how(Ekeledo and Sivakumar 2004)。對于提供部分電子化的服務企業來說，選擇在海外市場建立公司自有的分支機構作為自己的進入模式，來有效地保護公司的知識產權。但是，這同時也意味著投資成本和風險的加大，對于那些資源有限或不愿過多投資的公司來說，諸如快餐廳，會選擇部分建立公司獨有的分支結構和部分授權連鎖的形式作為自己的進入模式，與加盟連鎖商共同分擔投資成本，另一方面加強對連鎖商的選擇與管理以確保統一的服務質量。
因此，我們認為部分電子化服務企業傾向于采取獨資或者建立公司獨有的分支結構和授權連鎖組合的形式作為自己的進入模式。
四、調節因素對電子化與進入模式選擇之間關系的影響
(一)外部因素對進入模式選擇的影響
本文討論的外部因素主要包括東道國與母國的文化差異性大小、東道國的貿易壁壘(包括關稅與非關稅壁壘)以及東道國的網絡基礎設施。服務很大程度上受到環境文化的影響，這一點對于國際可貿易服務尤為重要，東道國與母國之間較大的文化差異是服務企業進入海外市場的一道天然屏障。為了保護本地文化，歐盟國家規定40％的電視節目都要由本地制作播出(Gillespie，Jeannet，and Hennessey2004)。文化的差異性不僅影響傳統的國際化模式，而且對于電子營銷工具，諸如網站，的設計也會產生影響。研究表明，人們愿意花更多的時間瀏覽那些以自己國家語言編寫，而且與本國文化相協調的網站(Siegel 2004)。因此，文化的差異性使得服務企業需要作較大的調整以滿足當地客戶的需求。諸如，一些電影或電視節目在進入一些國家時由于當地的文化敏感性，就需要對部分情節進行刪減或特殊處理方可進入。由此可知東道國與母國之間較大的文化差異會弱化電子服務企業選擇出口作為進入模式的傾向，而傾向于選擇與當地企業合作的形式(諸如合資)。
貿易壁壘包括關稅與非關稅壁壘兩種。對電子服務的載體，諸如磁帶、CD等，征收較高的關稅，會使提供電子服務的企業弱化出口的傾向。服務企業所面對的非關稅壁壘包括東道國政府的“當地采購”政策、與當地企業或政府部門合作的要求以及政府壟斷(Dahringer l991)。在我國，貨運行業就不允許外國公司獨立經營，必須與當地企業或政府合作經營，而且在股權方面也作了嚴格的規定。因此，無論是電子服務企業還是部分電子服務企業，面對嚴格的非關稅壁壘都會傾向于選擇直接投資(獨資或合資)的形式作為自己的進入模式。
面對東道國完善的網絡設施，以及大量的技術勞動力，對于完全電子化企業還是部分電子化服務企業，都會想到選擇電子商務的形式傳遞自己的服務。信用卡公司就不會選擇一個電話與郵政系統很差的國家作為自己的目標市場。較差的網絡基礎設施會強化電子服務企業采用傳統的出口方式(利用CD、磁帶等電子儲存形式出口服務)作為自己的進入模式。
(二)內部因素對進入模式選擇的影響
內部因素是指組織內部特點，這些因素包括組織特有資源、管理者對國際化的態度以及企業國際運作的經驗，這些因素會弱化或強化服務電子化的程度對進入模式的影響作用。研究表明服務企業中的關鍵技術大多不受專利與版權的保護，只能依賴商業秘密(Grosse l996；Teece l988)。這一點對于部分電子化企業特別重要，這些企業大多依賴商業機密來保住自己的優勢(Ekeledo and Sivakuamar2004)。因此，為了保護企業的商標、技術訣竅等知識產權，部分電子化企業會選擇獨資的形式進入海外市場。但是考慮到部分電子化企業大多需要在海外市場建立自己的服務平臺，有時處于市場占有率的考慮，需要同時建立多個實體服務平臺，這無疑是需要大量的資源投入，因此這些服務企業會選擇獨資與連鎖同時存在的形式，對于連鎖加盟條件進行嚴格的限制，以保持統一的質量與形象標準。
管理者對國際化的態度對企業進入模式的選擇有著極為重要的影響，尤其是對那些中小型服務企業。對于一些小企業來說，開辟一個新的市場往往是執行總裁個人的職責?？偛脤Ｍ馐袌龅恼J可程度、對待風險的態度對企業選擇進入模式都會有極大的影響。當企業的管理者持有積極的國際化態度，喜歡冒險，會強化完全電子化企業采取出口的傾向，而對于部分電子化服務企業也會選擇海外直接投資(獨資或合資)的形式。
Erramilli(1991)檢驗國際運作經驗對服務企業進入模式選擇的影響發現，服務企業國際運作經驗與企業采取獨資傾向之間的存在著u型關系。因此，對于企業選擇初始進入模式時，豐富的國際經驗對于完全電子化企業還是部分電子化企業都會強化他們選擇完全擁有自主權的形式(獨資或出口)的意向。
(三)其他因素對進入模式選擇的影響
除了內部因素與外部因素的影響作用之外，投資規模和投資回收期始終貫穿于服務企業選擇進入模式的整個過程，而且還會對外部因素與內部因素的作用產生影響，也可以說是一種綜合因素。企業選擇何種模式作為自己的進入模式，除了考慮到內外部因素，投資的規模與回收期會進一步的影響企業決策。諸如對于部分電子化服務企業來說，考慮到對自身技術訣竅的保護，會選擇獨資的形式作為自己的進入模式，但是如果需要投入過多的資源，這不僅包括財務方面，而其還有人力方面，選擇與當地企業合作，雇用當地勞動力，會大大縮減企業的投資成本。因此企業會考慮選擇合資或連鎖的形式，或者獨資與連鎖并存的形式。過高的投入與過長的投資回收期都會弱化企業采用完全控制模式，而選擇共享控制模式(諸如連鎖、合資)。
五、結語
通過以上關于電子因素對服務企業海外市場進人模式影響的研究，本文所提出的概念模型是對目前關于服務企業海外市場進入模式研究的一個有力補充。電子商務技術的發展使得遠程管理服務過程成為可能，距離不再是服務企業國際營銷的一個壁壘，甚至對于一些服務企業而言，可以跨越傳統的國際化模式，在企業創立之初就進行跨國經營。與制造企業相比，服務企業的核心能力與技術訣竅更明顯地體現為“隱含知識”的性質，即表現為員工個人的經驗和知識以及組織的協調、協作、有效管理等無形要素，因此考慮到外部因素、組織因素以及其它因素對企業進入模式選擇的限制，管理者必須充分利用這種由于電子商務技術所帶來的便利，給予企業核心競爭力以最高程度的保護。我國是一個世界軟件研發與出口大國，保護產權和打擊盜版是這類企業最為關心的問題，利用出口的方式不僅可以給予企業的知識產權最高程度的保護，并且還可以為企業積累跨國經驗。而對于部分電子化的服務企業，除了在海外市場直接建立自己的服務平臺，還可將那些能夠電子化的后臺服務通過外包的形式在海外市場尋找自己的合作伙伴。對于我國為數眾多的中小型服務企業，諸如一些數據處理、會計咨詢等行業的企業，可以通過尋找這樣的合作形式，與國外企業建立業務合作關系，或與本國的那些實力雄厚的服務企業達成合作共識，足不出戶也能夠實現企業的跨國經營。作為服務企業的管理者，必須認識到技術因素對企業進入模式選擇所帶來的機遇與挑戰，以戰略的綜合眼光，選擇適合企業的進入模式(或者進入模式組合)。
參考文獻
[1]Erramilli， M.K.， Entry mode choice in service industries [J].International Marketing Review， 1990， (5) :50 - 62.
[2] Ikechi Ekeledo， K. Sivakumar， Foreign Market Entry ModeChoice of Service Firms: A Contingency Perspective [J]. Journalof the Academy of Marketing Science， 1998， (4) :274 - 92.
[3] Ikeehi Ekeledo， K. Sivakumar. Foreign Market Entry ModeChoice of Service Firms: A Contingency Perspective[J]. Journalof the Academy of Marketing Science， 1998， (4) :274 - 92.
商業模式的選擇范文5
假如環境沒有發生改變，沿用成功模式也許無所謂。但是環境的變化，很可能讓過去有效的商業模式失去效力。這在管理上被稱作“路徑依賴”。名字挺雅，卻不是好事情。
商業模式也有局限性、有生命周期、有環境適應性。有很多擁有出色商業模式的企業，因為將商業模式生搬硬套到各種環境下，或者守住陳舊的商業模式不放而出局。例如，沃爾瑪擁有世界上最卓越的零售業商業模式，憑借此模式不僅做成了行業的世界第一，而且連續數年成為世界500強第一，但是卻在日本、韓國遭遇“滑鐵盧”，在中國長期處于不贏利狀態。其中一個重要的原因在于，面對本地消費環境，商業模式沒有進行多少改變，適應性明顯減弱。
然而，也有許多優秀的企業，正是因為建立了一種能夠不斷將成功的商業模式進行更新的機制，從而基業長青。如著名的百年企業GE，就有一個自我否定機制。每一位新上任的CEO都會否定前任CEO的很多模式要素，根據新環境調整自身的模式。韋爾奇上任后放棄了前任的諸多做法，掀起了變革。伊梅爾特在2001年上任后，在他的戰略計劃書上寫滿了“為韋爾奇所不為”，更改了韋爾奇模式中不可或缺的許多重要構成。當有人問韋爾奇對伊梅爾特變革的看法時，他說：“變更永遠是為時代需要的新眼光、新方向提供機會。他所做的一切，都是適應時勢的。這就是變革的核心所在。”
一個企業的成功，不能以短期的業績和短暫的適應性變化來判斷，而是要看能否有意識、有方法對成功的商業模式不斷求新、不斷發展，能否在一個不斷變化的環境中主動地進行適應性變革，從而實現企業的持續成長。
商業模式的動態變化
商業模式是基于企業所處的內外部環境所作出的戰略選擇。很多企業在發展初期通常選擇服務和產品贏利模式，隨著企業實力的增強，贏利增長壓力增大，為了持續發展，企業可能將逐步過渡到品牌贏利模式，品牌管理和品牌購并將是企業需要重點考慮的問題。其實無論哪一種商業模式，都有其特定的適用范圍和應用方式。企業選擇何種商業模式，很大程度上依賴于其所處的宏觀環境、行業狀況和自身狀況。
第一，商業模式的動態變化與行業激烈競爭環境和市場經濟發達程度密切相關。一方面，因為市場經濟發展到一定程度，能促進一些新的商業模式產生，如隨著IT技術的進步，產生了許多通過互聯網贏利的商業模式。另一方面，因為行業競爭激烈程度加劇，推動了企業商業模式的變化，從而使企業在競爭中立于不敗之地，競爭是企業商業模式變化的原動力。
第二，商業模式的動態變化與企業所處行業的生命周期相關。一般而言，在行業生命周期的成長期間，企業正處于高速贏利期，商業模式變化較?。惶幱诔墒炱陂g，企業可根據具體情況對商業模式實行動態變化，以求新的發展；處于衰退期間，企業更應積極對商業模式進行創新和選擇，以求煥發新的活力。
第三，商業模式動態變化與企業自身狀況相關。企業通?；谝韵聝蓚€方面的考慮來選擇商業模式，
其一是原有業務的發展空間變小，競爭越來越激烈，而此時已尋找到新的贏利空間和發展機會，這時為企業選擇或增加新的商業模式是必要的；
商業模式的選擇范文6
當企業面臨外部環境多變、市場競爭激烈、內部資源緊缺的嚴峻挑戰時，這個問題別無選擇地擺在每一個企業家的面前，每一個企業都必須認真地思考這個問題，作為企業發展戰略的重要組成，在詮釋商業模式問題上，“以其昏昏且使人昏昏”是斷斷不行的。
今天，對多數企業家來講，商業模式這個概念已耳熟能詳，很難想象一個企業家不思考商業模式就出手。面對詢問，他會說：哦！我們當然有自己的商業模式，而且比較成功 ！如果進一步追問企業家對商業模式的理解則一定是仁智各見。
其實，我們在《實效管理》的創刊號上，已經討論過有關商業模式的問題，今天再次專題討論，無疑凸顯這個話題的重要性。企業不斷創新商業模式的實踐證明，這是一個永恒常新的話題。正是堅持商業模式的創新，使IBM、豐田、蘋果、戴爾、淘寶等公司在劇烈行業變化和競爭中始終處于領先的位置，從優秀走向卓越。
那么，究竟什么是“商業模式”？有人說商業模式是企業贏利的途徑和方法，或者是企業創造價值的基本邏輯；還有人指出，商業模式是指一個完整的產品、服務和信息流體系，包括每一個參與者在其中起到的作用，以及每一個參與者的潛在利益和相應的收益來源及方式；朱武祥教授和魏煒教授則將商業模式定義為利益相關者的交易結構，他們特別強調：這里的利益相關者不僅包括企業外部的利益相關者，還要包括內部的利益相關者，他們提出了設計商業模式的“三把尺子”，即交易價值、交易成本、交易風險等等。
分析上述商業模式的概念，我們不難發現其共同點，即：在明確企業經營哲學的基礎上，堅持從客戶需求管理入手，進一步厘清企業在市場中與目標用戶、供應商、其他利益相關者的關系，特別要明晰交易結構中的信息流、人才流、物流和資金流動向，完善財富創造的制度。比如，我們在分析淘寶網的商業模式時，比較經典的描述是：通過聚集一大批賣家以及貨源來吸引買家，即由于淘寶有效地控制了“稀缺資源”，所以可強勢地制定游戲規則。那么，淘寶的商業模式真的這么簡單嗎？我認為，淘寶打造的網絡交易平臺提供了豐富信息、創造了巨大的交易機會、降低了交易成本、有效控制了交易風險、完善了促成交易的機制。
它在目標客戶和企業信譽之間建立了良好的信任關系，講述了一個人人都可以在淘寶實現夢想的故事。重要的是：它使交易的參與者愿意相信這個故事。
百年老店 IBM的故事也令人尋味，作為世界級的“績優藍籌股”，IBM的成功秘訣不僅是持續的產品和技術革命，更包括其不斷創新的商業模式。從托馬斯·沃森父子（Thomas J.Watson&Jr），到剛剛卸任的彭明盛（Palmisano），100年來，歷任 CEO審時度勢，在產品、技術、品牌、市場、渠道、促銷等方面可謂與時俱進，但是，在其不斷創新的商業模式中，卻又有著某種“永恒”的東西，正如 IBM的經營理念中所強調的：一切皆可改變，除了信仰。它強調模式創新的目的是為企業的持續發展創造更加有利的生態環境。IBM的信仰就是服務、就是努力去成就每一個利益相關者。正是這百年不變的信仰，構成了 IBM在商業模式創新過程中的核心邏輯。她為我們詮釋了商業模式變與不變的奧秘。
可見，商業模式本質上就是解決企業在發展和創新問題上的方法論，使用方法的關鍵在于恰當，故對企業而言應該是“有模式而無定式”。它是企業在發展過程中，設計交易結構的選擇，當然，能否做出正確的選擇，在于企業家是否掌握了科學的思維方式。從 100年的現代工業之父亨利·福特發明生產流水線，解決了大規模產品的標準化生產，到互聯網時代的戴爾公司開創“定制加直銷”模式，解決了大批量產品的訂制問題，我們看到了技術革命始終在影響著商業模式的演變，我們顯然無法預知未來的商業模式，但是，凡建設性的商業模式，都必然要重視對人的正向激勵，他們都具有點石成金、化腐朽為神奇的功效。
