前言：中文期刊網精心挑選了建筑勞務分包管理范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
建筑勞務分包管理范文1
（選擇勞務分包企業、合同簽訂及施工）建筑工程的施工單位或專業分包單位可以將勞務作業部分工作量在分包給具有相應資質的勞務分包企業來完成，比如腳手架工程、模板工程、砌筑等工程勞務分包。就勞務分包企業的選擇及合同簽訂、現場管理、進退場管理等進行敘述。
1勞務分包企業的選擇
（目前現狀）勞務分包企業需要承攬業務，首先應具備相應的資質。目前相關單位在勞務供方選擇上仍存在不足：施工總承包單位或專業承包單位的對勞務分包企業的審查規定不嚴。一般情況下：具備相應資質的勞務企業進行報價，大多施工單位比價注重勞務分包單位的報價，對其綜合素質要求審查不嚴；且一般價格合適后，勞務分包會先進場，進場后邊施工邊談合同，導致合同不能及時簽訂或對過程中的勞務付款支付及結算存在一定影響。
2分包合同單價及相關內容
分包合同范本推行不廣，勞務合同簽訂不規范，條款簽訂缺乏規范性、嚴密性；有的分包合同中的合同數量不能明確確定，如外墻巖棉保溫工程施工（數量大都為估算值，結算時才有明確的工程量）。勞務分包合同單價的組成應明確，如樓承板施工，單價中應明確是否包含大于最大無支撐跨時搭設支持的費用是否含在樓承板鋪設的單價中，避免發生爭議。我單位在某工程施工中遇到過。
3建議建立勞務分包招標制度
建筑業人員流動較大，勞務分包企業也不例外，且人員綜合素質較低，勞務分包企業的內部管理水平也待提高。勞務分包亦應向施工總承包、專業承包那樣成立專業的招標管理機構，由招標管理機構統一組織招標管理及相關部門參與、指導、監督工作。
4健全合同簽訂
相關流程等勞務合同亦應履行合同評審制度，且應及時簽訂，合同簽訂合法，明確合同單價組成，避免后期施工時產生不必要爭議。合同中亦應明確相關違約責任的處罰等（包括進度滯后、質量不合格等）。
5勞務分
包施工勞務分包施工前，應進行相關施工前安全教育，總承包企業、專業承包單位的現場管理不能松懈，項目部內部的培訓、教育等應定期進行。勞務分包亦應做好隱蔽驗收驗收，工序間的交接驗收等。
二工程勞務分包結算管理
1重要性勞務分包結算時項目成本的重要組成
是施工企業成本核算的基石。項目的成本有人工費、機械費、材料費，規費、稅金及不可預見的風險費用等組成。勞務費用為基礎，一般人工費占到工程造價的20%左右（工程材料費占工程造價的60%左右），雖然人工費所占比重不是最大但卻是工程管理的重點、難點，是對施工人員的管理，是重中之重。勞務結算應及時辦理，可有效防止勞務糾紛，維持社會問題。如：某單位與木工班組的勞務結算未及時辦理，工人工資不能及時發放，工人開始鬧事，爬塔吊，做出極端的行為，影響工程施工，社會影響也不好。因此做好勞務結算很重要，且要及時做，亦利于施工單位成本控制。
2常見問題勞務分包結算的依據
主要為甲乙雙方所簽署的《合同》、合同履行過程中簽署的補充協議，現場簽證、相關罰款、扣款（如伙食費、水電費等）。（1）工程量差異：應統一計算規則，按現行相關規定執行，合同中應明確。（2）工程變更引起的大量簽證工程量：工程簽證應合理，不得重復計量，簽證的時間、原因、具體工程量、價應明確，符合項目部對簽證工程量的相關規定。避免簽證原因等不明導致后期爭議。同時應明確變更程序。工程變更一般可由建設單位、監理單位提出，也可以由施工單位提出合理的變化思路，但是工程變更通知單必須是由設計單位出具的。一般勞務分包拿到的變更是由施工總承包或專業承包單位轉發的變更通知單。如：在辦理某工程模板工程勞務結算時，班組的計量員拿出一張打印的A4紙，并解釋是項目部某某打印的變更資料，一般這種情況是不予認可的，A4紙上沒有任何管理人員的簽字，說明。因此變更資料應符合相關程序。（3）單價不同，卻混算：如獨立柱模板和框架柱模板施工，其單價不同，計量時應分開計算。（4）強行退場的結算處理：對于未按合同完成勞務工作任務的隊伍，應按合同相關規定執行勞務結算（合同中一般會明確相關計算規則及處罰措施）。（5）勞務結算前均需項目部提供的驗收交接單方可到相關部門辦理結算。（6）施工單位審核結算的人員要熟練掌握工程量計算規則、工程造價計價程序，確保勞務分包結算價格的準確性。此外，還要堅持深入現場，掌握工程動態，了解圖工程是否按圖紙和工程變更施工，沒做的部分是否有變更通知，在變更的基礎是是否再次變更。勞務分包的結算不能只是對圖紙和工程變更進行審核，還應深入現場進行細致認真的核對，確保勞務分包結算的質量，防止勞務分包單位高估冒算。
三做好勞務結算的應對措施
一個工程項目是由多個單位工程組成，單位工程又由分部工程，一直細分至工序，其子目非常繁多，施工條件亦復雜不一，想要做好工程必須做好各項計劃安排，過程要做好控制，事后做好各項資料匯總及辦理決算。勞務結算為基礎，為施工單位成本核算的基礎之一。勞務分包施工前，做好合同交底工作。重點說明合同的主要工作內容、工期、工程量計算規則等。明確勞務結算程序：雖然勞務結算為基礎，為施工單位成本核算的基礎之一，但是勞務企業的最終結算亦應按照建設單位計過價，按圖紙內容完成的合格工作量。且施工單位應建立詳細的勞務結算臺賬。日常及時記錄施工日志，詳細記載各工序班組施工情況，以便能為后期結算提供依據。施工中做好安全教育工作，同時做好現場質量管理工作，再保證質量的前提下達到進度要求。施工過程中做好勞務班組協調工作，如鋼筋班組、模板班組、腳手架班組的協調工作，做好各工序間的協調工作。
四結束語
建筑勞務分包管理范文2
【關鍵詞】 建筑市場；勞務分包；農民工；合同管理
為進一步規范建設領域的勞動用工行為和工資支付行為，解決施工企業中存在的拖欠農民工工資問題，保障農民工合法權益，各地方政府根據相關法律法規及建設部下發的《關于建立和完善勞務分包制度，發展建筑勞務企業的意見》（建市[2005]131號文件），都陸續出臺了許多保障農民工權益的規章制度。但由于市場環境及部分市場主體單純追求自身利益最大化，誠信意識缺失、社會責任感不強，甚至出于轉嫁市場風險等原因，導致勞務分包合同的簽訂及履行過程中仍然存在背離法律法規的現象，加上“包工頭”仍是目前許多建筑施工中勞務分包的實質主體，這些因素都直接造成了勞務糾紛頻發，甚至出現許多，給社會安定及企業造成諸多不良影響。
一、建筑施工領域勞務分包主要存在的問題
1.1 合同主體不符合法定要求，很多都是“包工頭”直接與施工企業簽訂勞務合同。一個工程項目，在開工領取施工許可證時，應當提供施工企業與具有勞務分包資質企業單位之間的勞務合同，但實際情況往往是勞務公司只是一個應付國家制度的擺設，僅是被掛靠的一個皮包公司，在現場實際施工的班組仍是由“包工頭”組織和管理的，且這些班組人員與勞務公司之間根本沒有正規有效的用工合同?！鞍ゎ^”直接與施工單位簽訂了合同，甚至是直接與項目部簽訂了合同，而且還存在“包工頭”簽了合同后再轉手分包給其他包工頭的現象，也就是再分包或轉包。在這種情況下，由于“包工頭”眾多，市場混亂，使得發包人處于強勢地位，發包人利用買方的這種強勢，往往直接與“包工頭”簽訂很不利于承包人的合同，甚至存在大量的未簽合同先干活兒的現象。而承包人也一樣具有強勢，工人們往往在“包工頭”的授意下停工鬧事，利用合同漏洞講各種條件抬高合同價格。這樣一旦發生糾紛往往難以得到法律的支持，進而引起的發生。
1.2 同中的價格條款中沒有單價分析表。一個工程在實際施工中有很多道工序或工作內容，例如在住宅工程中，泥（瓦）工一般是負責基礎土方的修整、基礎和主體的砌筑、混凝土結構工程中的澆筑混凝土工作，而在很多分包合同中都是一個綜合單價，在我國很多地區一般都是按建筑物的建筑面積為計量單位約定一個價格，而沒有詳細的劃分挖土方是怎么計量和計價，砌筑中的普通磚是怎么計價，砌塊是怎么計價，澆筑混凝土時的泵送混凝土是怎么計價，利用垂直運輸工具和人工澆筑是怎么計價。同樣在木工、鋼筋工、抹灰工、油漆工的分包合同中也存在諸多這樣的現象。因為沒有詳細的單價分析表，在工程施工過程按已完工程量付款則無法計量工程進度款，如果這些工作內容中的一項施工工藝變更，則也沒有相關依據調整合同價格。而且大多合同中的工作內容和范圍同樣不夠明確，一些工作究竟應該誰來做在合同中找不到明確的依據，承發雙方爭執和糾紛就再所難免。
1.3 合同條款中關于進度、質量、安全及現場管理制度的要求不夠細，或不夠明確。在合同中對進度的要求只是一個總的工期要求，在實際發包中，往往是一個分包隊伍只是承包某一分項工程，在施工中受其他工程的進度制約，同時也受到各種因素的影響會發生變化，最后工期達不到合同要求，而發包人卻最后按合同辦事，使得承包人受到損失。在安全要求上不明確勞保用品由誰提供，如安全帽、安全帶是由發包人統一提供還是由承包人自行配備不明確，還有就是現場的安全防護設施是由發包人安裝還是由承包人自己設置不明確。對工序質量的檢查標準和規定不完善，平時在撥付進度款時沒有嚴格的檢查和驗收就付了進度款，有些工程直到在竣工驗收時才發現問題，這時承包人合同款已經拿得差不多了，工人也都撤場了，再讓承包人來返工處理就會引起很多麻煩。現場的各項管理制度在簽訂合同時沒有提供，僅寫明承包人進場必須遵守現場及發包人制定的各項管理制度，這些制度里有很多處罰條款，這些條款在簽訂合同時承包人并不清楚，進場施工時往往會受到許多處罰，結算時被扣除這部分罰金就會很不高興，甚至引起糾紛。
1.4 工人工資支付和完工結算的條款不合理、不明確，進度款支付不及時，完工時尾款遲遲不付，導致工人不能按時領到工資而恐慌或鬧事。在合同中，發包人對承包人確保支付農民工工資的保障缺少規定，對進度款的計量約定不明確；有的發包人在完工應該進行結算時，以沒有和建設單位結算、或還沒有通過竣工驗收、沒有核算好工程量等各種理由拖延支付，而勞務承包方因為沒有應急資金支付給工人就會導致工人集體性事件的發生。有的發包人在發放工程款時直接發到了“包工頭”的手中，而“包工頭”并沒有足額的發放到工人手中，甚至有的“包工頭”卷款私逃，最后工人不得不向發包人討要工資，而發包人為了避免事態擴大維護社會安定，則必須再支付給這批工人應得的工資。
二、加強勞務分包合同管理的措施
建筑勞務分包管理范文3
關鍵詞：施工單位；勞務分包；臨時性組建
中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2014）03-0013-02
隨著建筑市場的發展，建筑工程的管理模式也在不斷地發展，科學的項目管理模式是保障工程投資效果，取得經濟效益的重要手段。其中施工管理對于整個項目管理過程尤為重要，分包單位作為施工單位的組成部分，其組織組成模式及管理模式影響著建筑工程的施工的整個過程。
1 國內勞務分包制度存在的問題
1.1 管理人員素質低
目前，國內勞務分包制度不夠完善，施工現場勞務分包的管理人員平均文化停留在高中文憑。其管理人員有建筑的工作經驗，施工主要靠經驗進行，缺乏理論知識，對一些重點工程和難點工程，分包的管理人員就不能滿足現場要求。此外，由于分包管理人員大多沒有經過培訓，團隊意識比較淡薄，工作的積極性不高，大多純粹為了賺錢，缺乏質量、進度和成本的“三控”
意識。
1.2 組織結構的臨時性組建
現階段，國內的勞務分包管理人員大多都是臨時組建的，管理人員之間沒有相互合作的經驗。當工程施工完畢后，這個臨時性的管理團隊就被解散，各自又被分到其他項目進行工作。并且在這個管理團隊中，一個人可能擔任兩個或多個職務，分包經理為了節省管理費，可能任命鋼筋帶班長同時擔任現場安全管理員，勞務分包制度下的這種模糊管理在國內工程中比較普遍。
1.3 具體勞動力的臨時性組建
施工中的勞務工種主要有混凝土工種、鋼筋工種、模板工種和力工工種等，每個工種都有各自的帶班長。在國內，這些勞務工種大多是“自由體”，他們可能不屬于某一個具體勞務分包單位。當那個勞務分包單位需要的時候，他們可能進入到這個勞務分包單位，但工程完畢后，他們就可能和這個勞務分包單位沒有關系，這就是現階段國內勞務分包單位勞動力組建的臨時性，這不利于工程項目的科學化管理。
2 目前國內勞務分包制度對工程管理的影響
2.1 對工程質量的影響
勞務分包單位作為施工現場的具體操作單位，其理論層次、管理層次的高低，對于工程的質量特別重要。然而分包管理人員的素質不合格，將給工程質量帶來重大挑戰?，F階段，國內勞務分包管理人員工程質量意識不夠強烈，這將可能導致工程質量存在很大隱患。此外，由于勞務分包組織結構的臨時性，給工程的整個過程的質量控制帶來麻煩，特別對于工程的使用階段不利。正是由于組織結構的臨時性，管理人員缺乏質量意識，缺乏工程的責任感，長期的這種工作觀念，加劇了勞務分包管理人員的質量意識淡薄，使得工程質量更加沒有安全保障。
同樣，勞動力的臨時性組建，對工程質量也非常不利。由于臨時性的工種進場，勞務經理及勞務分包管理人員對工人的操作水平不夠了解，這有可能直接導致工程質量的不合格。現階段，新組建的工種很多，這些新工種中有很多新手，他們缺乏施工經驗及能力，沒有經過培訓就直接上崗。然而正是由于分包勞動力組建的臨時性，導致這種工程“殺手”在滋生，這將給整個工程帶來很大的威脅。
2.2 對工程進度的影響
分包管理人員的素質低，可能使得總包管理人員無法進行正常管理，在總包管理正常管理的過程中，可能辱罵總包管理人員，不聽從總包管理人員的管理，這將嚴重影響施工工期。此外，由于勞務分包單位管理人員和勞動力組建的臨時性，管理人員之間以及管理人員與勞動力之間需要磨合，他們在適應這個新工程的過程中將需要花費很長時間，這也將影響施工工期。如果在施工過程出現某個工種，不能完全勝任這個施工項目時，將會嚴重影響施工工期，其主要表現在：如果要重新換這個工種的勞動力，總包管理人員首先需要通知分包經理，分包經理再想辦法選擇一批同樣工種的勞動力，新進場的勞動力還需要對工程進行適應，如果在適應中，還是不能勝任這個項目，這就嚴重影響施工工期。其實這種現象在我們工程中已經很常見了，其主要原因還是在于勞務分包單位勞動力組建的臨時性。
2.3 對工程成本的影響
現在建設總承包單位主要以國企為主，勞務分包單位通過合同與國企施工管理單位建立臨時性關系。在施工過程中，材料主要由國企單位提供，如果勞務分包單位管理人員素質低，將直接導致材料的浪費。如果勞務分包單位管理人員管理不合理，將導致勞動力的浪費。施工中，工人是材料的直接操作者，如果工人的材料節約意識不夠強，將會直接導致材料的浪費，然而，由于勞務分包的勞動力臨時性，使工人缺乏質量節約意識。例如：新進場的模板工，他們由于剛接觸這個工程，可能會出現很多地方的浪費，如果現場勞務分包的管理制度不夠嚴格，那么這種浪費將會慢慢加劇，將直接損害總承包的利益。
3 國內勞務分包制度的展望
3.1 政府提高勞務分包單位成立的標準
3.1.1 提高勞務分包單位管理人員的素質。政府部門應該實行勞務分包單位管理人員執業資格制度，對于參加勞務分包管理的活動人員，必須經過專業的培訓，并且通過考試取得執業資格，方能擔任施工管理中勞務分包的管理工作。此外，政府必須重視建筑活動中以人為本的理論原則，注重提高分包管理人員的素質，這樣才可以實現建筑市場的市場化、規范化和全程化。
3.1.2 禁止勞務分包組織結構的臨時性組建。政府應該要求作為勞務分包的管理人員必須是勞務單位的正式員工，并且雙方具有合同關系，禁止臨時性地為工程項目組建管理人員。勞務分包的管理人員必須在勞務單位有固定的工作崗位，禁止一個管理人員擔任多個工作崗位。勞務分包的組織結構必須明確，并且要對每個工程項目的最少管理人數做出要求，實現管理的現代化和規范化。
3.1.3 禁止勞動力的臨時性組建。各個工種的工人作為施工現場的實際操作者，其施工水平的高低直接影響著施工的各個環節。為了提高各工種的施工質量及便于管理，政府應該要求禁止勞務分包單位使用自由化的工種班組，各個工種班組必須有自己的合法勞務分包單位，對于自由化的工種班組政府應該要求歸并在合法的勞務分包單位中，由勞務分包單位對其進行長期的管理。同樣，作為勞務分包單位，必須有自己施工的主要工種。
3.2 施工總承包單位建立勞務施工管理部門
為了便于施工的質量控制、進度控制以及成本控制，施工總承包單位可以成立單獨的勞務施工部門。勞務施工部門具體對勞務工種進行分配對和勞務管理人員管理，這樣勞務管理工作人員以及各個工種都受總承包單位的制約，將有助于施工現場的具體施工管理，具體的組織結構圖見圖1：
4 結語
隨著國內建筑市場的發展，總承包的管理模式日益完善，然而作為施工的直接操作單位—勞務分包單位，還有許多需要完善之處。本文從目前國內勞務分包單位的不足之處出發，分析其對施工的不利影響，并且提出現階段國內亟需的勞務施工分包形式，便于國內建筑市場走向國際化。
參考文獻
[1] 陳軍.淺談建設工程項目管理模式的發展與選擇
[J].科技信息，2009，（5）.
[2] 李猛.探析建筑工程承包管理模式發展趨勢[J].
經營管理者， 2012.
[3] 吳曉剛.對當前建筑行業管理中的倫理學分析
[J].科技信息，2009.
[4] 蔡姍.影響建筑工程管理的主要因素及對策分析
[J].科學之友，2010，4（12）.
建筑勞務分包管理范文4
關鍵詞：建筑工程；管理；分包管理體系；淺談
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
隨著社會的發展，建筑工程行業不斷發展進步，現代化的建筑工程功能經過長久的發展已經基本完善，建筑工程的規模不斷擴大，其結構逐漸復雜化。往往一個建筑工程中涉及多項工種和作業施工技術，因此當前建筑工程的承包人往往以發包的形式將部分工程分給第三方進行相關的施工。這種分包形式一方面大大減輕了建筑工程承包方的施工壓力，各個部分由專業性強的施工隊伍進行施工也提高了施工的效率和質量。此外，對于承包方來說這種分包方式可以大大的拓寬其建筑工程的承包范圍和領域，對于自己不擅長的建筑施工也可以進行承包之后通過分包形式將其分給專業的建筑施工隊伍完成。
1.建筑工程管理中分包管理
當前國內建筑行業大多會將建設項目進行分包之后進行發包方式的建設施工。建筑工程的分包顧名思義就是將工程建設方將建設工程的設計、勘查以及施工等部分的環節進行分包，而這些部分的工程項目又可以再進行細分再發包給具有相應施工資質的工程承包商，在簽訂分包合同（分包合同隸屬于承包合同項目之下）之后以建設方和承包方履行各自的合同義務責任為目的進行相關的建設施工。一項建設工程項目中的分包合同的發包人一般是指建筑工程的各項承包商，包括工程總承包商、設計承包商和施工承包商等。在建筑工程的分包活動中發包方的發包人指的是分發包人，而承包方的承包人是分承包人。勞務作業分包形式與專業工程分包形式是建筑工程分包的兩類主要形式。勞務作業分包即總承包商以及專業承包商把他們所承包建筑工程項目中的勞務作業部分分包給相關的勞務分包單位企業來完成。專業工程分包是建筑公司總承包商將自身承包的工程中的相關專業工程進行分包，把其發包給具有專業資質的相關建設單位。
2.建筑工程管理中分包管理的風險性分析
建筑工程管理中的分包管理具有一定的風險性，將其按照風險的來源可以分為分包人資質不合法的風險、分包合同不合法的風險以及非法分包的風險。這些風險的來源是我們進行分包管理風險性分析的關鍵，下面分別說明。
2.1建筑工程管理分包合同不合法的風險
我國的《建筑法》與《合同法》對建筑分包進行了嚴格的法律要求。國家相關法律明確規定對于建筑工程主體結構的施工需要有承包人進行完成，但是在實際中的工程項目中對于違背建筑業主的招標文件和總包合同中所明確禁止的分包條款置之不理，更有甚者將建筑工程的主體結構分包出去，這些行為的存在給分包管理帶來了不可估量的風險，對于建筑行業的健康發展帶來了很大的問題，一方面使得建筑總包單位損失嚴重，另一方也損害了我國的相關法律權威。在實際的工程中，一些建筑工程單位企業的項目相關負責人對風險意識較為薄弱，為了自己的私利而將所承包的工程非法轉包或者肢解后再轉包給其他單位或者個人。這樣的行為為后來的工程項目質量帶來了巨大的風險隱患，使得建筑工程的合同難以實現和落實，不僅使得建筑工期無法保證也使得建筑質量安全面臨著很大的隱患。
2.2建筑工程管理分包人資質的風險問題
我國建筑工程項目一般通過招投標的方式進行，在實際的工程中，存在對相關分包單位資質審查不清的狀況，或者是為了私利將分包工程分給資質不達標或者無法人營業執照和資質證書的相關工程單位或者個人。這些行為的存在不僅嚴重擾亂了建筑市場的正常運營也使得建筑工程的質量面臨著嚴重影響，給業主的生命財產安全帶來了及其嚴重的隱患。針對此種情況相關的總包單位將會面臨著行政處罰即工傷、民事責任等。建筑分包管理分包合同的訂立不等于分包工程的問題不再由總承包單位負責，對于分包單位在建筑工程施工中所出現的各種問題所造成的損失總承包單位都負有連帶責任。
3.建筑工程管理中分包管理體系的建立
3.1建立健全管理機制體系
對于當前國內的建筑行業急需建立健全建筑工程項目的分包管理機制，首先要對建筑企業的內部建立起相關的管理監督機構，需要實現單位職權管理中的協作隊伍的管理，確定相關的管理策劃，建立健全以人為本的分包管理思路。建筑工程單位對于分包管理隊伍要對每個人的職責進行細分，確定每個人的職責范圍以及所需付的責任。對于分包隊伍一體化構建上需要符合相關的管理手段程序化以及步驟流程的制度化，內容主要有分包施工過程的監管，分包隊伍地引進、相關施工人員的日常管理以及權益和教育培訓的保障。分包管理手段的程序化和流程的制度化可以有助于分包管理正常工作的順利實施，從而實現分包管理的規范化。此外還需要嚴格的執行相關的準入程序，在分包商選定之后簽訂相關的分包合同中需要明確規定禁止再分包或者轉包，需要滿足建設需要的各種技術個機具設備，有完善的監管組織機構并配有專業職稱的相關技術質量管理人員。
3.2對分包管理過程的監管
就現階段國內建筑市場來看，嚴重缺乏相關的建筑工程分包管理人才。對于一些技術含量高施工難度大的建筑工程項目需要一些專業文化較高的隊伍進行。單位分包管理機構需要采取較為專業的整體承包施工的方式進行相關的施工，此外也需要依靠建筑工程項目部的建立對分包執行統一的管理。對于一項工程來說如果還需要其他協作隊伍的引進需要嚴格執行相關的分包管理制度和國家或者地區行業的政策法規，嚴格按照程序進行從而實現對分包的嚴格管理。工程的分包管理從來都不是單一的行為而是一個相對整體的系統工程。規范分包管理的目的在于引進合格的分包隊伍，規范分包管理的關鍵性問題是對分包隊伍的資質審查進行嚴格審定，對施工過程進行科學管控，從而保證分包隊伍在施工實踐中從分履行合同中的義務和權力，保障施工質量，和控制施工工期。此外也需要建立健全科學嚴謹的內控體系制度，加強過程控制保證工程項目質量監管的持續改進。
結束語
社會的發展與變革推動了建筑行業的迅速發展，建筑行業在發展過程中不斷改革和進步，但是現階段建筑工程管理中的分包管理尚存在著些許問題，這些問題制約了國內建筑行業的可持續發展的腳步，如何對分包管理進行改革創新使之能推動建筑行業的不斷發展，提高建筑行業的競爭力和市場發展前景，我們需要對建筑工程管理中的分包管理體系進行研究和探討。
參考文獻
[1]王立臣,張道科;淺談建筑工程管理中的分包管理體系[A];《現代裝飾(理論)》 2011年02期.
[2]孔衛強,韓鳳真;淺談建設單位管理中的幾個重要環節[A];土木建筑學術文庫(第13卷)[C];2010年.
[3]蘭瓊;建筑工程中墻梁計算的探討[A];西部大開發 科教先行與可持續發展——中國科協2000年學術年會文集[C];2000年.
建筑勞務分包管理范文5
由此可見，由于項目管理的獨特特點，而產生的現代項目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著很強的整合與管理能力，是與分承包體系相適應的。對分包商的管理是項目管理的重要內容。
1.建筑勤務員項目加強分承包管理的必要性
1.1建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
（1）社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業要專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。
（2）以顧客為中心的市場需要，促進了專業化管理和專業化分包企業的發展。專業化生產是提高附加值的途徑之一，必然引發企業走專業化的道路。
（3）國家政策法規促進專業化的分承包體系完善新的建筑業資質劃分，高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展。新頒布的建筑勤務員項目管理規范也預示也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。
1.2建筑企業的專業化趨勢
（1）為增加核心競爭力，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對企業分包隊伍或勞務隊來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，其中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員；勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。
（2）降低成本，提高利潤率、生產率的需要。大型建筑企業一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強；而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平，使用新型機械設備，提高生產率，降低成本，從而獲得更高的生產率和利潤率。
（3）提高效率和應變能力的需求。為了適應要求，大型建筑企業會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，從而對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業施工隊伍和勞務隊提高管理和技術能力，加強競爭力，可以在市場中獲取更多的業務，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高，減少了直接的生產物質消耗，變成利潤儲存起來，社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。
（4）建筑市場發達的分包體系是國外建筑業的特點之一。國外大型工程承包公司管理人員比例高，素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。中小型的專業分包公司人員專業素質高，專業設備齊伍，公司規模小，易于管理，專業劃分詳細而全面，專業分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負責施工和分包管理相結合的形式。
2.實踐中分包管理常見問題及應對措施
2.1分包商工程質量不佳
分包商材料方面質量問題，以次充好；施工質量不符技術規范。對策：合同中詳細指明材料品質、品牌、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方深入了解相關材料知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子。
2.2分包商現場管理人員和技術工人素質不高
對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；總包方督促分包采取措施增加培訓投入，必要時直接介入專項管理。
2.3分包商工期拖延
對策：總包加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。
2.4分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性
對策：在合同中要求分包商承擔直轄市配合義務，現場管理采用將罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統觀念。
2.5總包商逃避自身義務
對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務；同時建立同期記錄，完善書面憑證。
3.對未來建筑勤務員項目分包管理的探討
專業程度更高，總包向管理方向分化，分包商則專業施工更精分化總包對分包的依賴度進一步增強，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。
組織更靈活頁紙，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯使各方面更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。
管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。
分包商授權度更高，分包商權力會增大，總包商將更趨向于向業主提供更周到的服務；分包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。
4.結語
建筑勞務分包管理范文6
1.建筑市場發達的分包體系是國外建筑業的特點之一
國外大型工程承包公司同國內的工程公司相比管理人員比例高，素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。中小型的專業分包公司人員專業素質高，專業設備齊全，公司規模小，易于管理，專業劃分詳細而全面。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，采取自己負責施工和分包管理相結合的形式。
2.我國建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
（1）建筑市場競爭日益激烈，利潤空間越來越小，分工更趨專業化，提高競爭力將集中于提高專業技術水平。社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。
（2）以顧客為中心的市場需要，促進了專業化管理和專業化分包企業的發展。產品的價值由基本值和附加值構成，在激烈競爭的環境下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現在附加值上，專業化生產是提高附加值的途徑之一，必然引發企業走專業化的道路。
（3）國家政策法規促使專業化的分承包體系完善。新的建筑業資質劃分，充分說明高層次的向專業管理型建筑綜合承包企業發展，低層次的向各專業化的分承包企業發展。新頒布的《建筑工程項目管理規范》GB/T50326-2001也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。
3.建筑企業的專業化趨勢
（1）為增強核心競爭力，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊伍來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，其中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員；勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。
（2）降低成本，提高利潤率、生產率的需求。大型建筑企業一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強；而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平，使用新型機械設備，提高生產率，降低成本，從而獲得更高的生產率和利潤率。
（3）提高效率和應變能力的需求。為了適應變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，為提高效率從而對分包的管理將越來越重要。小型專業施工隊伍和勞務隊提高管理水平和技術能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業務機會，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高，利潤增加，從而增加其抗風險的能力。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，多余的、直接的生產物質消耗減少，而變成利潤儲存起來。社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。
4.現階段我國分包管理常見問題及解決辦法
（1）分包商施工質量不佳。分包商材料方面質量問題，以次充好，魚目混珠；施工質量不符技術規程、規范、設計文件要求。對策：在合同中詳細指明材料品牌、材質、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方必須深入了解相關材料知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子；提高自身業務水平，動態檢查，研究質量缺陷，分析原因，指定改進計劃，實施和督促分包商改進。
（2）分包商現場管理人員和技術工人素質不高。對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；總包方督促分包采取措施加大培訓投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術能力支持分包商。
（3）分包商工期拖延。對策：總包加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。
（4）分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性。對策：在合同中要求分包商承擔協調配合義務，現場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，教育分包商樹立項目整體的系統觀念。
（5）總包商逃避自身義務。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務；同時建立同期記錄，完善書面憑證。
5.對未來建筑工程項目分包管理的展望
（1）專業化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向專業施工分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩冗M一步增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。
（2）組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。
（3）管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。
