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獨立核算的經營模式范文1
由于各級開發區多項稅收優惠政策的吸引，在遠離城區的開發區落戶的企業越來越多。這些企業為了保證生產經營的正常進行，有很多都開辦了自己的職工食堂。規模企業為了集中管理的需要也會提供集體就餐。目前企業辦食堂的方式，從經營模式看，有企業自辦經營和對外承包經營；從費用承擔方式看，有企業承擔和職工自行承擔；從服務對象看，有只為職工提供服務和既為職工提供服務同時也對外提供服務；等等。企業辦食堂的方式不同，其納稅處理的方式也不盡相同。分析如下：
一、企業自辦經營
這種情況下職工食堂一般都作為企業的一個非獨立核算單位，食堂收支統一納入企業會計核算。對于這種經營模式，目前一種很普遍的觀點認為，企業自辦食堂為職工提供就餐服務，無論是否對職工收取費用，它的職能都不同于企業的制造與管理部門，而是與企業的醫務室、職工浴室、理發室、幼兒園、托兒所一樣，同為企業福利部門，因此食堂發生的相關費用，都應該由“職工福利費”支付，即會計上不應作為企業的費用；
稅法上，食堂工作人員作為福利部門的職工，不得列入企業所得稅計稅工資人數，食堂發生的相關費用也不得在稅前扣除。這種觀點看起來很有道理，但其實不論是《企業會計制度》還是稅法，都沒有職工食堂費用必須從“職工福利費”支付的要求。
會計上，根據《企業會計制度》，“職工福利費”主要是用于職工醫療保險等醫療費用、職工生活困難補助、職工浴室、理發室、幼兒園、托兒所人員工資等；稅法上，國稅發[2000]84號文《企業所得稅稅前扣除辦法》明確要求從職工福利費列支而不得在稅前扣除的也只有職工生活困難補助、探親路費及醫務室、職工浴室、理發室、幼兒園，托兒所人員工資。
從上述規定我們可以看到，認為職工食堂費用應從“職工福利費”支出的觀點，無論在會計制度還是稅法上，都是沒有依據的。從職能上分析，職工食堂與醫務室、職工浴室、理發室、幼兒園、托兒所等福利部門也是有區別的。作為遠離城區的企業，它開辦職工食堂，主要是為企業正常的生產經營提供有力的保障，而上述其他部門的服務則完全是為職工提供的一種福利。因此，筆者認為，職工食堂發生的費用，包括食堂人員工資，購買糧食、蔬菜等費用，會計上應該從“管理費用”列支，納稅時也可以在稅前扣除。
職工食堂向職工提供的餐飲服務是否涉及營業稅呢？食堂作為一個非獨立核算部門，多數情況下只為企業職工提供餐飲服務，無論是否向職工收取費用，都不屬于以營利為目的的經營活動，而是一種企業內部提供的勞務。根據財稅[2001]160號文《關于明確〈中華人民共和國營業稅暫行條例實施細則〉第十一條有關問題的通知》，企業內部非獨立核算單位相互提供的勞務，不構成營業稅納稅義務。即使向職工收取餐費，也僅是作為收回購買糧食、蔬菜等的部分成本，會計上不應確認為收入，而應沖減“管理費用”。當然此時如有對外提供服務的，這樣的服務就是具有營利性質的經濟活動了，應與對內提供的服務分別核算，并向地稅部門申請代開“餐飲業”發票，會計上計入“其他業務收入”，同時繳納營業稅，并計入企業應納稅所得繳納企業所得稅。
企業自辦的食堂，有的作為自主經營、自負盈虧、獨立核算的單位。這種情況下食堂應該單獨建賬，獨立納稅，而其向原企業提供的服務，也不再是內部非獨立核算單位提供的勞務了，其收取的費用，無論是由職工自行支付還是由原企業支付，都應該納稅。
所以從納稅成本角度考慮，將食堂作為獨立核算單位一般情況下不可取。但有的企業為了提升職工食堂服務檔次和服務質量，提高食堂工作人員積極性，客觀上又需要成立獨立核算的單位。
為了解決這種矛盾，企業可以根據《財政部、國家稅務總局關于下崗失業人員再就業有關稅收政策問題的通知》（財稅[2005]186號）和《國家稅務總局、勞動和社會保障部關于下崗失業人員再就業有關稅收政策具體實施意見的通知》（國稅發[2006]8號）等關于促進下崗人員再就業的稅收優惠政策，通過主輔分離和輔業改制，安置原企業一定數量的富余人員，成立產權清晰、產權主體逐漸多元化的獨立核算單位，經有關部門認定和審核，可在三年內兔征企業所得稅，并通過吸納一定數量的下崗人員，享受三年內定額減免營業稅及相關附加稅費等優惠政策。
二、食堂對外承包經營
食堂對外承包經營，首先要考慮的是企業收取的承包費是否納稅的問題。企業收取的承包費應計入應納稅所得額繳納企業所得稅這是無疑的，那么營業稅呢？曾有這樣一個稅收籌劃案例：某企業將食堂對外承包經營，為使收取的承包費不交營業稅，經某稅務師事務所籌劃，建議承包人不領取營業執照。其籌劃依據是《關于出租不動產取得固定收入征收營業稅問題的通知》（國稅函[2001]78號）文。根據該文件，企業將資產承包給內部職工或其他人經營，只提供門面等而不提品、資金，并收取固定的管理費等，如果承包者領取了營業執照，屬于從事租賃業務取得的收入，應按“服務業――租賃”繳納營業稅，而不領取營業執照，則屬于內部分配行為，不用繳納營業稅。
但是，這種政策后來又有了更進一步的規定。根據《關于營業稅若干問題的通知》（財稅[2003]16號）文，企業將資產出租并收取承租費，是否屬于內部分配行為而不繳納營業稅，必須看是否符合以下三個條件，即：
1、承包方以出包方名義對外經營，由出包方承擔相應法律責任；
2、承包方的經營收支全部納入出包方的財務核算；
3、出包方與承包方利益分配以出包方的利潤為基礎。
根據后法優于前法的原則，判斷企業收取的承包費是否應繳納營業稅，關鍵要看是否符合財稅[2003]16號文的三個條件，而不是看承包者是否領取營業執照。按照上述方案，盡管承包方不領取營業執照，如果承包方的經營收支末納入出包方會計核算，出包方不但不能免交收取承包費的營業稅，并且對承包方包括稅收在內的債務還要承擔連帶清償責任，可見風險是很大的，因而上述籌劃方案其實是不可取的。
其次需要考慮的是食堂承包后納稅義務人的確定問題。需要明確的是，職工食堂無論是否承包，都涉及到營業稅和所得稅，差別只在于納稅義務人可能會不同。承包前，主要視食堂是否為獨立核算單位，而分別以企業或食堂自身為納稅義務人；承包后，根據《稅收征管法實施細則》規定，如承包人或承租人有獨立的生產經營權，在財務上獨立核算，并定期向出包人上繳承包費或租金的，承包人應就其生產經營收入和所得納稅。
也就是說，如果承包人末辦理營業執照，且其經營收支納入企業或食堂的會計核算，則納稅義務人的確定與食堂承包前相同，其對內、外提供的服務取得的收入是否征收營業稅也與承包前的確認原則一樣；如果承包人辦理了營業執照，有獨立的生產經營權，財務上獨立核算，則以承包人為納稅義務人，其對內、外提供服務取得的收入應一并繳納營業稅。這里還有一種特殊情況，一般來說，所謂以承包人為納稅義務人，并不是說以承包人個人為納稅義務人，而是以其舉辦的實體即食堂為納稅義務人，個人一般只就工資薪金所得繳納個人所得稅。但如果個人承包后，末改變食堂性質，也末辦理營業執照，同時企業也不向該個人收取承包費，而只是定期向其支付一定的類似工資性質的費用，且該個人是企業職工，與企業具有雇傭關系，那么支付給個人的費用作為個人非獨立性勞務所得，屬于工資薪金性質，個人只繳納個人所得稅；如果該個人與企業不具有雇傭性質，則其取得的所得就屬于個人獨立性勞務所得，這時個人應就其所得繳納營業稅和個人所得稅，同時企業也不能以工資單作為支付個人費用的原始憑證，而必須以個人在地稅部門申請代開的發票作為支付費用的原始憑證。
這里出包方還需要注意的是，即使是在以承包方為納稅義務人的情況下，出包方也應在出租之日起30日內將承包人的有關情況向稅務部門報告，否則根據《稅收征管法實施細則》的規定，出包方對承包方的納稅義務要承擔連帶責任。
三、食堂采購中入帳票據的考慮
食堂采購具有特殊性，具體包括采購對象和采購地點的特殊性。其特殊性源自我國目前農貿市場管理上的操作方法和國民的稅法意識。目前的農貿市場稅費管理，以代征員的授權執法為主，稅源征收手段以定額繳納為主，雖然也設有代開票的機構，但是實際操作性不強。
從業者（賣方）文化層次不高發票意識非常淡薄，主動提供發票根本不可能；采購方受傳統市場交易習慣影響，主動索要發票也很少見；稅收管理者的觀念認為稅款入庫是最本位的結果，又由于此類市場單筆交易金額一般不大但是交易次數頻繁，開具發票人工成本也較大。所以食堂采購的大部分沒有正規發票可以入帳。
獨立核算的經營模式范文2
【關鍵詞】 作業成本法； 成本核算； 授權經營； 控制體系
中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2014）28-0020-05
一、引言
作業成本法對成本尤其是間接成本的分配更加精確，但耗費的人力、財力成本也相對更高，并且這種方法對企業本身也有較高要求。因此，作業成本法在國內外企業中并沒有普及，通常能堅持使用的都是一些大中型企業。而在這些大中型企業中，往往產品種類多、生產線多、生產流程復雜，又加大了成本分配的難度。這種情況下，即使作業成本法仍能夠層層追溯成本動因最終達到成本分配的目的，但由于客觀條件限制，很可能最終獲得的信息是不全面甚至是失真的。另外，企業經營者可以通過會計報表很快了解整個企業的財務狀況，但要通過報表清晰掌握當期各類產品的成本、收益情況從而為下一期間制定成本控制及生產決策顯然是不現實的。那么，企業如何才能在作業成本法的基礎上進一步獲得更加真實有效的產品成本及收益信息呢？以及在此基礎上實現企業成本控制的真實有效。
二、多產品綜合成本核算與利潤分析體系
大型能源化工企業通常擁有多個工廠、多條生產線，對于地理位置相近的一般都共享水、電、汽等動力能源生產裝置以及環保裝置等；另外，加工原料的差異、中間品和最終產品的品種及數量差異、期間費用的分配都使得傳統成本核算方法不能夠有效滿足企業成本管理的精細化需求及對各產品利潤貢獻情況的及時掌握。
（一）基于作業成本法的成本動因選擇及消耗計算
直接材料成本、人工成本、制造費用等成本核算依然采取傳統方式，但間接費用的分配方法采用作業成本法。
1.原輔料及動力能源消耗
通常直接以生產裝置（最終產品）消耗量作為成本動因，對于共用模式下的生產輔助車間、管理部門的消耗按產品產量作為成本動因。
生產輔助及管理部門消耗=（產品產量/產品總量）×消耗總額
2.副產品
能源化工企業某一生產裝置（線）通常可以生產多種副產品，存在多條生產裝置并存且產出不同的最終產品，因此，副產品采取銷售收入反沖成本的方法是比較適用的。
3.折舊、攤銷
對于單一生產裝置自身，折舊、攤銷按本企業的會計核算規定進行。
對于采用共用模式的生產輔助車間以及管理部門，折舊和攤銷選擇最終產品產量作為成本動因，單一裝置生產的最終產品越多，所耗用的共用模式的生產輔助車間以及管理部門的固定資產比例越大，折舊和攤銷就越大。
產品的折舊、攤銷=（產品產量/產品總量）×折舊總費用
4.財務費用
以固定資產投資占比作為成本動因。
5.銷售費用
按產品進行劃分的銷售業務人員產生的銷售費用直接計入產品銷售成本中，其他高管及綜合人員的費用以該產品的銷售收入占比作為成本動因。
6.管理費用
以固定資產投資占比作為成本動因。
（二）多產品綜合成本核算與利潤分析體系架構
對于大型能源企業，由于多條生產裝置并存以及最終產品種類較多，會計報表以及基于作業成本法的核算方法并不能清晰體現各個產品的利潤貢獻，致使管理層無法準確進行產能、經營戰略等方面的決策。因此，核準各產品的成本是第一步，剖析各產品的利潤貢獻（損失）是關鍵內容。多產品綜合成本核算和利潤分析體系就是一種有效剖析企業各種產品的利潤貢獻（損失）的分析體系（如表1）。
會計核算模塊所有數據來自企業財務系統（如用友NC財務系統），基于上述成本動因選擇及消耗計算生成不同產品的成本分析結果（如表2）。
在核準各產品的成本之后，假定所有生產入庫的產品都銷售出去，這樣一方面能夠明確體現每一種產品的真實產量和銷量，了解該產品的銷售情況；另一方面能得到因產銷量差異引起的各個成本項目的差異。在這種全產全銷假設下可以獲取整個公司的總體利潤，結合產品成本結果表，分析各產品的利潤貢獻（損失）情況，通過綜合成本表的利潤分析為管理決策提供支持（如表3）。
（三）利潤差異分析
由于全產全銷是一種假設條件，因此綜合成本表利潤總額和會計報表利潤總額存在差異，主要影響因素是賬面庫存與賬面生產成本、賬面庫存與實際生產成本、產銷差異對期間費用的影響等。
1.賬面庫存與賬面生產成本影響利潤分析=（賬面單位生產成本-賬面單位銷售成本）×銷量
2.賬面庫存與實際生產成本影響利潤分析=（實際單位生產成本-賬面單位銷售成本）×銷量
3.產銷差異對期間費用影響利潤分析=（銷量-產量）×單位期間費用
通過利潤差異分析，能夠清晰地列示各產品利潤貢獻或損失情況，并能夠從成本控制、存貨管理以及期間費用等角度進行剖析，為業務管理、經營決策提供科學、準確的數據支持。
三、授權經營模式下的企業成本控制體系
無論是基于作業成本法核算基礎之上的成本控制理念，還是激勵政策下的標準和目標設定的成本控制理念，都是一種外部施加（壓）的成本控制思想，這種控制思想沒有考慮到如何發揮員工的主觀能動性。員工控制成本的動力產生于他們的動機和需求，在一定激勵政策的影響下，員工為了滿足初級階段的物質需求，會努力實現企業設定的標準和目標。但是，隨著成本控制水平的逐步提高，以及員工物質生活水平的提高，他們控制成本的動機和需求會呈多樣化，物質獎勵、精神獎勵以及自我人生價值的實現。
（一）成本控制的動力機制――自主控制
國內成本控制的動力機制研究過多的是一種建立標準和設定目標的理念。孟凡生等（2011）在成本控制的動力機制研究中，提出設置“基準”成本控制標準和“樣板”成本控制標準?！盎鶞省背杀究刂茦藴适歉鶕T工對成本控制持有積極的態度和控制成本能力發揮正常的條件下所能達到的成本水平設置的，這是企業成本控制的底線，當員工達到了“基準”成本控制標準水平時，說明員工已經達到了對成本控制的要求?！皹影濉背杀究刂茦藴适瞧髽I以最近一段時間個別員工控制成本的最佳水平為基礎設置的，目的是給員工控制成本找出學習的榜樣。在有效激勵政策的刺激下，多數員工不會因自己達到了“基準”成本控制水平而止步，他們將自覺地向“樣板”成本控制標準看齊，甚至有人會刷新“樣板”成本控制標準的記錄，這種努力將使企業獲得更顯著的經濟效益。
阿米巴經營模式下的面向市場、自主經營、獨立核算等特點是對傳統成本控制的動力機制研究和實踐的挑戰。在此經營模式下，各個獨立核算的阿米巴單元在經營目標的要求下，以面向市場的理念核算本單元的輸入與輸出，不斷自發追求成本最小、費用最低、效率最大，激發每個員工的內部潛能，實現個體與整體的共贏。因此，在傳統建立標準和設定目標之下通過外部施加（壓）的成本控制動力機制向全員參與、自主控制的模式轉變是歷史和發展的必然。
（二）授權經營模式――組織變革
為了最大限度發揮員工的積極性，國內許多企業提出了全員參與的經營理念。其中最常見的是高層管理人員定期與基層員工進行對話，或者邀請基層員工參與公司的管理決策會議，聽取意見和建議并將其反映到經營管理決策中，然而這種模式只是讓基層員工得到了些許自我滿足，效果甚微。這種全員參與的經營模式并沒有真正做到全員參與，真正的全員參與應該讓員工在公司整體經營目標和管控要求下掌握經營的自，即授權經營。
AHSH能源化工企業是我國生化領域涉足農產品深加工的大型骨干企業、國家級農業產業化龍頭企業，成立于1998年，次年在深圳交易所上市。公司目前在職員工近9 000人，下轄16家子公司，有一個國家級企業技術中心，一個省級工程中心和一個省級實驗室。2012年，公司實現工業總產值達到88億元，實現銷售收入80億元，出口創匯1.7億美元，實現稅收4.2億元，凈利潤2億元。公司通過利用“低溫液化，清液發酵”專利技術和世界領先的工藝設備，對玉米等農副產品進行精深加工，目前已形成年加工玉米近190萬噸的生產能力，產品主要有燃料乙醇、檸檬酸、L-乳酸、環氧乙烷、氨基酸、玉米蛋白粉和渣皮飼料等系列產品。
2013年面對國內外市場產能飽和、市場需求萎縮等不利的情況下，公司全面開展內部挖潛降耗、降本增效的管理提升活動，在總結過去成本核算及控制方面的實踐經驗基礎上，結合國內外關于自主成本控制理論研究的成果，提出了基于綜合成本核算體系的授權經營管理模式，AHSH在應用實踐中對公司組織架構進行如下變革（見圖1）。
依據產品大類和業務流程設置七個經營中心，所有經營中心都是營利部門，是公司利潤來源，首要任務是完成公司下達的經營目標利潤。授權經營模式可以從一級開始逐步細分到最小單元即工段（序），各單元之間模擬市場進行產品和服務的交易，在此經營模式下，企業（中心）的經營權完全授權給中心領導者，中心可以進一步細分將經營權授權給下一級單元。各單元在授權經營模式下，在經營目標和管控要求下自主進行成本控制、提升勞動效率，實現本單元經營目標利潤。
戰略研發項目中心的設置是基于產品生命周期理論：一旦一個產品的研發設計階段結束，那么至少有90%的生命周期成本是不可控制的。我們一直試圖通過控制產品組織生產和銷售階段的成本，實際上產品成本的決定階段不僅是在生產和銷售階段，更重要的是在產品的設計階段和工程設計階段，這才是成本控制的根源階段。戰略研發項目中心接收來自其他經營中心關于工藝改進、裝置升級、指標調整等方面的需求，通過研發將成果“轉銷”給經營中心；同時根據公司的發展戰略，在項目確定之后將研發（工藝、設計、工程等）成果一次轉銷給經營中。
設置三個管理中心，管理中心為營利部門提供服務，在核算上管理中心的費用基于作業成本法的動因選擇在月末分攤到各營利部門中，計入間接公共費用，因此要受到營利部門的監督和約束。
監管中心是在審計委員會監督下和總經理領導下的公司運營監控和規范部門。因為，如果沒有生產口徑的運營指標監控和規范，會導致各經營中心追求利潤最大化而無限壓縮工藝改進和生產保障投入、過度關注短期利潤；如果沒有管理口徑的運營監控和規范會導致各經營中心追求利潤最大化而放棄風險防范、內部控制、業務規范等方面的自我約束。監管中心在內部設置了兩個完全分離的內容：制定和監察。從生產、設備、質量、計量、安全環保、節能減排、體系認證、內部控制、風險管理等方面建立公司層面的管控體系，為了體現授權經營的自主性，監管中心設置的管控體系體現的是基本原則，具體的執行細則由各授權經營中心自擬。監察則體現的是監督和評價的功能，通過監察完善制定的不規范或者執行不到位的獎懲，以及對業務合理科學性的評價和監督。
（三）成本控制生成機制――動態優化
AHSH公司利用綜合成本核算和利潤分析體系的有效應用，清晰地掌握了公司各產品利潤貢獻（損失）情況，同時緊跟市場變化，結合對市場后期的科學預測，在全面預算的基準上不斷進行動態調整。主要過程如下：
在一個會計核算周期開始之前，總結上個周期的實際經營狀況和成本控制情況，結合后期的市場預測情況，制定下一個會計核算周期的經營目標利潤。這是授權單元在一個會計核算周期內的經營目標利潤，通常為一個年度并按照月份進行分解。
授權經營模式下的會計核算系統必須更加快捷，傳統意義上的月末成本核算系統已經不能滿足管理的需要。為了更快、更及時反映各授權經營單位的成本支出和利潤完成度，成本核算必須壓縮周期，提供簡單明了的收入、支出以及利潤的情況。在這種成本核算機制下，對原有的月度經營目標利潤實現動態調整，結合市場行情以及內部成本控制水平，可以提高或降低經營目標利潤。
成本核算系統的輸出信息必將影響經營目標利潤的調整，通過設立相應的激勵政策，員工控制成本的意愿和自主性更加強烈，最終導致成本控制水平的不斷提高，通過成本核算系統的輸出又可以進一步優化提升經營目標利潤。
經營目標利潤、激勵政策、成本核算系統這三者之間形成了非常緊密的耦合和相互促進關系（如圖2所示）。
四、結論
AHSH公司基于多產品綜合成本核算和利潤分析體系，在面對國內外市場產能飽和、市場需求萎縮等不利的情況下，對組織和經營模式的變革實踐，激活了所有的員工，員工成本控制的自主性完全釋放出來，這與傳統建立標準和設定目標之下通過外部施加（壓）的成本控制形成了鮮明的對比。各級授權單元都增強了市場意識、成本意識，通過授權經營模式的變革以及經營目標利潤的動態優化，各級授權單元都以主人翁的態度重新審視自己的工作團隊，所有人員都以完成目標利潤、挖潛降耗、降本增效不斷改進和提升工作。
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獨立核算的經營模式范文3
關鍵詞：阿米巴模式 財務管理
阿米巴經營模式是將企業劃分成一個個能夠獨立核算的作業部門，在銷售規模最大化和經營費用最小化的原則下，各阿米巴透明經營，獨立核算，激發各阿米巴伙伴成員的經營熱情，不遺余力地完成目標，以促進企業和個人的共同發展。其最明顯的優勢在于反應迅速，用最短的時間化解一線經營中遇到的各類問題，一個阿米巴就是企業的最小神經元，保持對市場變化的適應性，及時將外界需求轉變為企業機會，不僅增強了市場活力，更為企業培養了一批具有市場敏銳性和決斷力意識的領導者。
一、阿米巴經營引發的財務管理問題
企業的生產經營被劃分為若干個阿米巴組織后，財務要以此為標準設立虛擬利潤中心，建立最小的核算單元，為后期的考核激勵奠定基礎，這種柔性管理的特點給財務工作帶來了以下幾方面的挑戰。
（一）財務信息系統體系建設
信息系統的重大職能之一就是要滿足財務部門會計核算業務的需要，這部分信息網絡基本布局于財務體系內部，沒有考慮諸如生產、銷售等部門之間的資源共享。一個利潤中心的核算管理需求相對較小，運用會計電算化系統相對簡單，比較容易滿足傳統法人即利潤中心的運作方式。但在阿米巴模式中，利潤中心數量成倍增加，酒類企業更是如此，全國市場既分片區制，也分產品事業部制，若沒有統一的標準和系統硬件，由各巴分別建立自己的信息系統，制定核算制度和科目編碼，極易產生信息孤島現象。表面上是支持了各巴的決策管理，但企業的財務管理與業務管理嚴重脫節，不能及時有效傳遞各種數據資料到總部，降低了企業整體管理效率。在推進阿米巴模式過程中，信息系統的建設不僅要滿足各阿米巴的核算要求，同時要處理好信息資源共享問題，為后期的預算管理和績效考核奠定基礎。
（二）財務運行質量監控
在以法人為主體的財務核算模式下，財務數據存放在固定的信息系統上，公司可以及時了解自身的運營狀況、資金情況和預算執行情況，在監控財務整體運行情況方面有很大優勢，而阿米巴將企業劃分為若干小團體的特點，給財務運行質量監控帶來了很大難度。一是不同阿米巴的財務數據若存放在各自的財務系統上，總部財務將無法及時匯總了解企業整體的資金狀況、費用支出情況，預算的控制作用不能得到有效保障，這種“黑匣子”現象，難以對財務管理進行有效支撐，無法保證各巴有效貫徹公司制定的相關政策，影響企業整體決策|量。二是各阿米巴組織內部交易和往來核對困難，不同阿米巴組織的入賬時間不一致，入賬科目未完全對應，月末極易出現賬務核對不一致的現象，需耗費大量的時間和資源查找原因，給公司整體合并報表的編制產生重大影響。三是各阿米巴組織的會計制度、科目設置不規范，同樣的科目在不同組織中核算內容不一致，在基礎數據管理上難以做到高效協同，財務信息的完整性、及時性和真實性都會受到挑戰，不利于企業總部準確掌握各巴的真實運營情況。四是財務管控指標需要進一步完善，過去我們更傾向于從公司法人或者企業集團的角度進行考慮，站在企業集團的層面設計監控指標，缺少運用財務會計服務業務一線的思考，在財務指標設計上未充分考慮一線業務的需求。
（三）財務人員管理
阿米巴將企業裂變為多個團體后，核算人員和財業務管理人員的需求大量增加，若根據每個巴就地聘用新的財務人員，將大量增加基礎核算人員，造成公司整體人才資源浪費。而深入業務一線的財業務人員在懂財務管理的同時，要加強對業務知識的學習，急需提高這部分人員的綜合素質。在工作職責安排和日常考核管理方面如何有效切分業務和財務后勤管理職責，對一線財務人員的工作質量和積極性都有重大影響。
（四）財務管理體制靈活性
阿米巴模式的順利實施需要靈活的財務管理體制做支撐，形成集權與分權式的財務管控模式，而企業中常見的情形是財務管理責權利關系不明確，財務管理成效不明顯。企業在進行阿米巴組織劃分后若不進行及時的財務整合和業務流程、組織架構再造，財務管理的集權與授權問題將難以得到改善，對企業整體的效率和效益產生影響。對此，總部財務可重點負責資金和財務監控，保留各巴最基本的知情權和監控權；同時將與生產經營密切相關的成本管理實行分級管理，提高阿米巴管理者的經營意識和成本管控主動性。
二、阿米巴模式下提升財務管理的建議
（一）引進財務共享服務機制
財務共享服務最早源于跨國企業，是一種標準化、流程化的財務處理方式，它的優勢在于運作成本低，可將財務管理人員從非核心業務中解放出來，提高財務整體管理水平和效率。這種優勢可以滿足阿米巴組織經營分散、核算獨立的需求，通過總部共享中心的統一標準和規范流程，將各阿米巴組織所有與財務會計相關的工作集中處理，可有效地克服一巴一財務的不足，彌補了財務職能和信息系統重復投入帶來的人員冗余和信息孤島問題。標準化的服務不僅可以確保各個阿米巴的會計記錄統一、規范，同時為后期的數據分析和業績考核提供有力支撐，隨著市場環境的不斷變化，阿米巴組織也會進一步裂變，共享服務中心可以在第一時間為新組織提供服務，促進企業戰略決策的順利實施。
（二）完善財務職責范圍和管理方式
圍繞公司戰略發展規劃和業務模塊的區域劃分，構建不同的財務管控職能中心，在阿米巴導入初期進行粗放式投入，對大片區或重點區域派駐財業務人員，完善財務管理職責和框架。這部分財務人員的職責范圍由總部財務指導，日?？己瞬扇I務與財務共管的形式，日常經營活動中的一般事項決策權下放到各巴組織，向總部報備決策結果和決策過程。隨著業務規模的發展，再根據各阿米巴組織的裂變情況派駐財業務人員，在各阿米巴組織中推動財務管理實施，確保企業總部財務決策和制度標準的統一執行和貫徹落實。
（三）建立仲裁機制解決爭議
企業在實施阿米巴過程中重點以業務需求為首要考慮因素，容易忽視財務規章制度和后勤保障的可實現性。在具體劃分阿米巴組織和管理標準時，一旦出現業務需求和財務管理相悖的情況，需要企業采取仲裁機制處理阿米巴面臨的選擇，確保業務與財務在阿米巴組織建設和運行過程中保持在同一角度思考問題，發揮出阿米巴與財務協同發展的優勢。
（四）充分發揮財務管理工具優勢
阿米巴作為精細化管理的代表，需要及時收集和反饋日常運營中的狀況，財業務人員要重點加強三方面的工作。一是強化財務月度模擬核算和決算工作，形成統一的預、決算報表模式，跟蹤各項費用來源及支出，將各項財務指標量化到對應的阿米巴組織，按月進行決算，及時完整地反映其經營情況和問題。二是加強月度財務分析和預警，月度定期對各巴經營指標完成情況進行分析，對產品銷售計劃達成情況和同比情況進行分析，對各巴費用可投入、已投入情況進行分析，在費用達到預警線跡總部財務要對相應阿米巴組織進行提示，約束各阿米巴的不合理開支，為各阿米巴組織提供第一手決策資料。三是加強財務內部審計管理，各阿米巴的獨立運營需要完善的財務內部審計作為保障，通過系統的審計方法對各阿米巴組織的潛在風險進行評估，充分發揮財務監督職能。對制度執行情況、財務管理情況進行檢查，對各阿米巴經營活動的效率和效益進行監督評估，對各阿米巴簽訂的重大經濟合同、工程項目等進行專項審計，及時將審計結果反饋至企業總部，為企業的經營決策做好參謀。這種審計模式讓整個企業內部的財務管理得以規范，企業總部與各阿米巴組織之間相互牽制、互相監督，有利于企業管理會計體系的不斷完善。
三、結束語
獨立核算的經營模式范文4
1. 經紀業務在證券市場中的地位及作用
在證券市場高速發展的 13 年間,滬深兩個證券交易所的交易量從1991 年的80.9 億元到 2002 年的 62285.4 億元,增長了 770 倍,平均年增長率達到 172% .證券經紀業務由此實現突飛猛進的增長,證券經紀業務在整個證券行業的地位和作用舉足輕重。截止到2002 年 10 月 25 日,我國證券公司總數已經達到 124 家,其中由中國證監會正式批準的綜合類證券公司 18 家,其余的都是以經營證券經紀業務為主營業務的經紀類(其中包括 54 家由經紀類向綜合類券商過渡的證券公司)證券公司?？梢哉f,證券經紀業務是證券公司乃至整個證券行業生存和發展的基礎。
1.1 經紀業務收入構成證券行業最重要和最穩定的收入來源
從我國證券行業的收入構成來看,經紀業務實現的收入遠遠超過其他各項業務實現的收入。下表列出了 1998 - 2001 年證券業務收入的構成情況:
可見經紀業務收入占據了證券經營機構總收入的半壁江山,構成證券行業最為重要的收入來源。
另外,從各項業務收入的比例變化情況來看,另外兩項重要收入來源——證券發行收入和自營證券差價收入受政策影響,變動幅度較大。而經紀業務作為證券行業的基礎業務,也是證券經營機構收入中最穩定的收入來源。
1.2 經紀業務實現的現金流入是國內證券公司開展正常經營活動的重要保證
健康的現金流是證券經營機構正常運營的決定性因素,而經紀業務為券商提供了巨大的現金流入,我們以手續費收入較低的 1999 年部分券商的現金流數據為例加以說明。
上表數據顯示,與經紀業務相關的業務、手續費收入以及利息收入帶來的現金流入占證券公司總現金流入量的 35.6% ,同時,這些業務支付的現金流出只占證券公司總的先進流出量的 14.42% ,經紀業務的凈現金流入占 82 家證券公司總的凈現金流入的 94.94% .對于證券公司而言,經紀業務是維持其正常運轉的重要保證。
1.3 經紀業務為證券行業其他業務發展提供了巨大的支撐
一直以來,經紀業務對于證券行業的重要作用,除了提供最重要、最穩定的收入和現金來源以外,它直接或間接地為承銷、自營、投資咨詢以及資產管理等各項提供了巨大的支持。
1.3.1 證券經紀業務因其大量的網點設置、廣泛的客戶接觸成為證券公司經營品牌形象,創建無形資產的最直接、最重要的方式;
1.3.2 在經紀業務以證券營業部為最主要的經營主體的經營模式下,證券營業部在為廣大客戶提供交易服務的同時,也為證券公司各項業務構筑了營銷平臺;
1.3.3 在證券行業所有的業務中,經紀業務擁有最廣泛的客戶基礎。在目前證券行業普遍強調集約經營、整合資源,以客戶為中心的形勢下,經紀業務擁有的客戶群無疑是證券公司的巨大財富。在客戶資源共享的經營戰略下,經紀業務在為其他業務開發客戶需求和為客戶提供綜合服務方面將發揮更重要的作用。
1.4 經紀業務在為證券行業創造經濟效益的同時,也實現了顯著的社會效益
證券經紀業務實現的社會效益體現增加稅收和促進就業兩個主要方面:
1.4.1 稅收
證券業務涉及的主要稅種包括證券交易印花稅、營業稅及附加、所得稅、房產稅等,其中印花稅是按照經紀業務實現的交易量的固定比例向投資者收取。據測算,截止到 2002 年底,證券交易印花稅總額約為 1650 億元人民幣,營業稅及附加是證券公司按照營業收入的固定比例上繳的稅項,由于經紀業務的收入遠遠高于其他業務的收入,其所貢獻的稅收也是證券行業所有業務中最高的。
1.4.2 就業
證券經紀業務在促進就業方面的貢獻表現在:一方面,在證券從業人員中絕大部分員工在從事經紀業務。據統計,綜合性券商約 80% 的員工都是直接從事經紀業務,還有大量人員為經紀業務進行支持和服務,加上經紀類券商,估計在證券行業中從事經紀業務的人員所占比例達到 90% 以上。
另一方面,對我國證券投資者的構成分析可知,有 27% 的個人投資者是下崗人員或離退休人員,他們對證券市場的參與間接地緩解了社會的就業壓力,為社會穩定作出了貢獻。
綜上所述,經紀業務對于券商乃至整個證券業,是生存的生命線、發展的奠基石、更是創造社會和經濟效益的源泉。
2. 我國證券經紀業務盈利模式面臨的挑戰
2.1 現階段我國證券經紀業務盈利模式剖析
長期以來,我國證券經紀業務在制度壁壘的層層保護下享受著壟斷經營帶來的超額利潤。經紀業務的盈利模式表現為:以證券營業部為獨立核算的經營管理單位,以向客戶提供實現交易所需的交易通道和硬件設備為主要服務手段,由此獲得固定的交易手續費收入。
在這種盈利模式下,證券經紀業務表現出收入來源單一、經營成本高企、管理效率低下的特征,導致全行業的市場化程度低,競爭能力弱。當證券市場高速發展的態勢趨緩時,證券經紀業務首當其沖受到巨大的沖擊,整體陷入困境并面臨盈利模式轉型的巨大壓力。
2.1.1 經紀業務收入分析
( 1 )經紀業務收入來源單一
我們對 2001 年和 2002 年業內交易量居前的幾家綜合類證券公司的經紀業務收入的構成進行了調查分析(見表 3 )。我國證券經紀業務收入主要來源于交易傭金收入和利差收入兩大部分。
美國的經紀業務收入則包括傭金收入、交易收入(做市商)、基金銷售收入、利息收入和其他收入,其他收入包括 投資咨詢和建議費、服務費、監督費、定期投資利息及雜項收入等(見表 4 )。
需要說明的是,表 4 的交易收入指在美國證券市場的做市商制度下,券商以增強市場的穩定性和流通性為目的進行買賣證券而賺取的交易差價,屬于經紀業務范疇,與我國證券行業的自營業務不同。以單純獲取差價為目的的證券自營業務在美國 2001 年證券行業總收入中,所占比例僅僅 0.26% .
( 2 )經紀業務收入的結構缺陷導致高系統風險
我們根據 1998 年至 2002 年我國證券經紀業務交易量,采用當期最高的傭金費率,模擬測算出各交易品種實現的傭金收入如下:
測算證明我國證券經紀業務收入存在著結構性缺陷,在占經紀業務總收入 85% 的交易傭金收入中,股票交易貢獻的收入占 80% 以上。這種結構上的缺陷導致經紀業務收入對股票交易傭金的依賴程度很高,表現為股票市場的波動成為影響經紀業務總收入的關鍵因素。股票交易傭金收入主要取決于客戶資產量、客戶資產周轉率和傭金費率三個變量,當股票市場下滑時,客戶資產量和客戶資產周轉率必然降低,加上浮動傭金制度實施后傭金的大幅下調,整個經紀業務毫無避險手段,系統風險凸現。
2.1.2 經紀業務成本分析
( 1 )以營業部為獨立核算的經營管理中心使經紀業務經營成本居高不下
在傭金費率固定,對營業部的設立實施嚴格準入的政策環境下,證券經紀業務的競爭集中于交易通道的供給,表現在極力增加營業部網點并 追求營業部的豪華硬件配置。這種經營模式致使經紀業務的經營成本居高不下。
首先,盲目追求營業部網點數量和豪華的硬件配置使經紀業務固定資產投資過大。 1997 年底,全國共有證券營業部 1129 個,到 2002 年底,已經增至 2895 個。而根據 2000 年 5 月份對 1600 多家證券營業部進行的一次問卷調查結果顯示,單個營業部的平均營業面積達 2117.84 平方米,客戶終端設備 321.57 臺,行情顯示機 103.03 臺,電話中繼線 76.36 對。而在臺灣,一家營業部的面積通常只有 400 至 500 平方米。
其次,以營業部作為獨立核算的經營管理中心的模式使管理成本重復支出嚴重。截至 2002 年底,全國共 124 家證券公司, 2895 個證券營業部計算,平均每個證券公司擁有 23 家營業部,每個營業部有獨立的交易管理、財務核算、研究開發、市場營銷和綜合管理等各項職能。對于營業部數量眾多、地域分布廣的綜合類證券公司,還要設置區域管理中心加強營業部的經營管理和風險控制,造成經紀業務經營中資源整合、信息傳輸、市場反應效率低下的同時管理成本侵蝕了大量的利潤。同時在這種經營管理模式所帶來的風險控制問題成為證券公司,尤其是大型綜合類證券公司管理中的重點和難點。
最后,在快速發展的市場環境下,固定傭金制造就了證券公司高投入、高收入的盈利模式。在粗放經營模式下,證券公司對于費用控制的意識不強,鋪張浪費情況在業內非常普遍。據統計, 2001 年,證券公司營業費用占營業收入比率約 52% ,接近中國證監會規定的營業費用警戒線 60% ,有 48 家證券公司的營業費用率超過 60% .而根據對部分營業部實地考查, 2002 年,營業部營業費用占營業收入比率更高達 67% .
( 2 ) 經紀業務成本構成中,固定成本的比例過高,經紀業務經營成本剛性表現十分突出
獨立核算的經營模式范文5
【關鍵詞】旅行社；承包掛靠；事業部制
隨著中國旅游業的發展進程，一種具有中國特色的經營模式在旅行社行業不斷“發展壯大”，這就是承包掛靠經營。這種經營方式的出現不僅損害了旅游消費者的利益，也擾亂了旅游市場管理秩序。本文擬從我國旅行社承包掛靠經營的現實狀態入手，通過對旅行社允許承包掛靠經營的原因分析，嘗試從旅行社的角度提出相應的改變承包掛靠經營現狀的措施。
1 旅行社承包掛靠經營的現狀
從1992年全國旅游市場逐步開放以后，旅行社如雨后春筍般成立，承包掛靠經營也在相應出現。2009年，我國新修訂了《旅行社管理條例》，明確規定了旅行社服務網點的設置、轉讓、出租、出借業務經營許可證等行為。但是，很多旅行社仍然置若罔聞。一批批的承包掛靠形式的“服務網點”和“門市部”還在不斷成立。
2 承包掛靠給旅行社帶來的風險和弊端
2.1 旅行社必須對承包方經營行為和法律責任承擔連帶責任
那些沒有經營資質，只能以承包或掛靠的形式經營旅行社業務的人員，其經營能力和素質一般情況下都比較低下，法制觀念淡薄，往往是“打一槍，換一地”，出現問題則馬上作鳥獸散。一旦發生經濟糾紛，第三方必然首先向作為合同主體的被掛靠旅行社追償，這無形中增加了旅行社的經營風險。
2.2 惡性競爭削弱內資旅行社的競爭能力
中國加入世貿組織，國內的旅游市場體系與國際旅游市場體系將會全面對接。與外資社相比，我國的旅行社是“小、散、弱、差”。旅行社“門市部”數量的增加則進一步加劇了旅游行業中的混亂局面。從業人員素質的參差不齊加之競相壓價，如何能形成一個城市旅游接待業的品牌呢？又何談與國際接軌呢？因此這種內耗的必然是削弱內資旅行社的競爭能力。
3 旅行社允許承包掛靠的原因
3.1 經濟利益的驅使
在國內旅游市場上，任何一家旅行社幾乎都面臨嚴峻的競爭壓力。特別是中小型旅行社的資金壓力更大。而向掛靠者出借經營資質，通過收取可觀的管理費，不但可以緩解資金方面的壓力，而且能坐收漁利。例如廣州天馬國際旅行社通過承包掛靠方式設立了100多個門市部，以收取質量保證金、維護費、保險費等多種名目的費用來賺取經濟利益。
3.2 規模化發展的需要
旅行社的承包現象大量存在，雖然滋生了一些問題，但另一方面也促進了旅行社經營網絡鋪設和旅行社的規?；l展。對于利潤率較低，相對比較脆弱的旅行社行業而言，承包經營不失為一種可以促進旅行社規?；l展，以及方便旅行社經營管理的一種模式。
4 借鑒事業部制模式改變承包掛靠經營現狀
上面連鎖經營和特許經營模式確實是治理非法承包掛靠的一種有效途徑，但是這兩種經營模式都適合大型旅游企業集團。那么對于那些非集團的大型和中小型旅行社來說，如何保證現有的經濟利益和門市部帶來的規模效益，又使承包掛靠經營合法化呢？筆者認為中小型旅行社可以借鑒事業部制模式改變現有的承包掛靠經營。
4.1 事業部制概念
事業部制又稱M型組織結構，就是按照企業所經營的事業，包括按產品、按地區、按顧客（市場）等來劃分部門，設立若干事業部。事業部是在企業宏觀領導下，擁有完全的經營自，實行獨立經營、獨立核算的部門。
4.2 事業部制與承包掛靠經營的相似之處
首先，從法律地位上看，都不具備企業法人資格。承包經營的門市部和事業部都是總公司下屬的一個部門。第二，從經營管理方式上看，都擁有完全的內部管理權和對外經營自。產品開發、采購、生產、銷售等環節都由部門獨立完成。第三，從財務核算方式上看，二者都是屬于獨立核算。無論是承包經營還是事業部都是內部核算，自負盈虧。第四，從風險和債務承擔上看，都由總公司承擔。事業部由于沒有自己獨立的財產，與隸屬公司在經濟上統一核算，即由隸屬公司以其全部資產為限對分公司在經營中的債務承擔責任。承包掛靠的門市部以旅行社名義對外經營，發生糾紛與債務時，第三方必然向合同主體旅行社追償。
4.3 事業部制與承包掛靠經營的不同之處
事業部制與承包掛靠經營的最根本的不同之處是監督控制。事業部雖然擁有很強的自主經營權，但是它是在總公司監督控制下經營的。大多數采用事業部制組織結構的公司都是通過預算、利潤、價格等指標對事業部進行控制。例如利潤管理方面總公司定期向各事業部下達利潤考核指標，各事業部據此制定出一定利潤率的經營計劃，報總公司批準后即要全部負責。
第二，在經營目的上不同。承包掛靠者經營門市部的唯一目的就是追求經濟利益，甚至為了利益不擇手段，不惜犧牲旅行社的利益、信譽等等。而事業部作為企業的一個利潤中心，雖然擁有自己廣泛的經營自，但只有在公司統一發展規劃、發展戰略的框架下，謀求自我發展，才是實行事業部制的目的所在。
4.4 借鑒事業部制的優點改變承包掛靠經營模式
首先，要確保承包掛靠的性質不是“外部承包”。旅行社企業規模小，門市部大小和業務不等，所需人員不定。我們可以效仿事業部制總公司控制事業部經理人選的方式，與要承包門市部的負責人簽訂勞動關系合同，約定雙方權利義務。對該負責人進行相關業務知識、企業文化、公司制度等方面的培訓，使其按照公司的經營理念開展門市部的經營管理業務。而門市部的其他工作人員可以由門市部負責人自己招聘、確定人選，然后由總社統一培訓后再回到各自所屬門市部。這樣可以改善門市部工作人員素質參差不齊，影響服務質量的問題。
第二，借鑒事業部劃分標準來劃分門市部。事業部制按產品、地區或顧客來劃分。旅行社的門市部也可以按產品、地區或顧客來劃分。例如可以設立專門做一日游產品的門市部，專門做散客產品的門市部。按客源地區或目的地地區來劃分，如專門以華東地區為客源（目的地）的門市部，以東北地區為客源（目的地）的門市部。也可以按顧客既目標市場來劃分，例如專門做老年旅游的部門，專門做學生修學游的部門等等。這樣各個門市部有其專門負責的產品或領域，改變原來承包掛靠的門市部經營產品混亂、重復產品多、產品質量良莠不齊等問題。同時能夠專攻一個市場，可以使門市部的各方面資源得到最大限度的發揮。
第三，加強對門市部的監督控制。這一點是旅行社避免目前承包掛靠經營弊端最重要的手段。旅行社不能再像以前那樣除了收取一定管理費以外，對門市部經營管理狀況不聞不問。旅行社可以把門市部作為像事業部那樣的一個利潤中心。通過設定服務質量標準、產品價格浮動指標等對門市部實現監督控制。這樣既能避免門市部為追求利益降低服務質量帶來的旅游者投訴現象和其他經營風險，同時減少隨意降價帶來的惡性競爭的不良后果。旅行社應按發展計劃對門市部設定利潤考核指標，門市部按總社的利潤指標制定經營計劃，在總社的統籌規劃下實現門市部和總社效益雙贏。
【參考文獻】
[1]孟凡哲.旅行社承包掛靠問題的誘因分析與法律規制[J].旅游學刊，2012，4.
獨立核算的經營模式范文6
隨著《國務院關于促進煤炭工業健康發展的若干意見》的出臺，全國各大煤炭企業集團積極響應，抓住這一良好擴張機遇，通過兼并重組，實現行業擴張、資源優化配置，為企業實現跨越式發展打下良好基礎。但是從現實狀況來看，并購方和被并購方在并購過程中都存在著自身的一些問題，使兼并重組面臨重重險阻。從并購方來看，由于煤炭資源的稀缺性，采礦權的高價款，使許多國有大型煤炭企業在重組整合區域性小型煤礦企業的過程中，面臨著巨大的資金需求壓力；從被并購方——小型煤礦企業來看，生產設備落后、技術水平低下，并購方在對其重組收購后需要投入大量的資金、人力進行技術、管理改造，無形中增大了并購方的財務風險，為此財務管理的質量在煤炭企業兼并重組中面臨著巨大挑戰。
財務管理是企業管理的核心，財務整合是企業兼并重組中需要整合的重要組成部分。優化財務管理是煤炭企業順利兼并重組的重要保障。目前，兼并重組后財務核算模式主要有三種模式：一是直接采用統一核算；二是由子公司財務獨立核算，并定期上繳集團公司管理費，但不納入集團財務核算體系；三是采用各核算單位獨立核算，最后納入集團公司合并核算，編制集團合并會計報表的核算模式。我國煤炭企業總體受計劃經濟和落后的管理體制的影響，財務管理水平不高，煤炭企業集團設立打算的定價方式、并購融資及后期管理過程中都會出現一些問題，進而誘發嚴重財務危機。煤炭企業集團兼并重組，公司的財務管理模式應采用“具體問題具體分析”的原則，根據公司的實際情況，選取合適的財務核算模式。因此，在加快煤炭企業建設過程中，也亟需加快煤炭企業集團財務管理前進步伐，同時，如何規避這些財務風險成了財務管理的“必修課”。
二、煤炭企業兼并重組的財務風險
財務風險貫穿于整個兼并重組過程，如前期對被并購企業的選擇、評估、可行性分析，并購過程中的資金籌措、出價方式的確定以及并購后的財務、人力、資源整合等，上述各環節都可能產生風險。就風險承載體而言，本文大致分為目標企業價值風險和自身資金風險。
（一）目標企業價值評估風險 對被并購企業合理的價值估算，是兼并重組成功與否的關鍵，在我國，大多數需整合或被整合的地方煤礦的財務基礎非常薄弱，大多數都存在以下情況：多數資產未能取得正規票據；賬實不符；大額工程未有預決算資料；有些煤礦長期停產無法下井等。
如此，審計評估機構很難核實煤礦的真實家底。當對被并購企業的價值評估或預測不夠準確時，評估風險就會隨之而來，而且并購企業所取得信息的質量決定了評估風險的大小，而信息的質量又取決于下列因素：被并購企業是否是上市公司；并購企業的并購動機；并購前期的準備時間；被并購企業的較長期的審計報告。也就是說，目標企業價值的評估風險根本上取決于信息不對稱程度的大小。
（二）并購企業資金風險 煤炭企業重組方自身的資金風險產生于融資、投資及資金流動過程中。
（1）并購企業的融資風險主要在于企業如何在有效的時間內通過內部和外部的資金渠道足額的籌集到資金，保證并購活動順利進行。
（2）在進行投資風險決策時，如何在利潤、盲目、冒險三者中獲取平衡，既要敢于投資又要克服盲目和冒險，以獲取超額利潤，盡可能避免或降低投資風險。
（3）對被并購企業并購后，出現流動資金短缺，支付困難，導致項目出現暫?；蛑袛?，這不僅給并購企業帶來資金上的巨大壓力，也給被并購企業帶來生產經營上的阻礙。流動性風險在采用現金支付方式的并購企業中表現得尤為突出。
三、煤炭企業兼并重組中財務管理的重點
在激烈競爭的市場經濟環境下，市場瞬息萬變，甚至難以預測。煤炭企業集團在兼并重組過程中，不僅單單只考慮擴大企業發展，也要對在兼并重組中危及企業生存發展的因素做出正確判斷，制定相應的發展策略，真正使企業做大做強。
（一）注重事前分析，強化風險意識 資產評估是雙方談判的基礎和依據，在對目標企業進行評估時應考慮其實際情況，選擇切實可行的評估方法對目標企業的資產進行客觀評估。
（1）對并購進行考察。通過逐一列舉并購動機，力戒“規?；?、“多元化”、“低成本”等動機中的認識誤區，對不合理或風險過高的動機應及時予以排除，避免因動機失當而造成決策失誤。
（2）聘請信譽高的中介機構進行評估。要明確評估范圍和適用性，選取恰當的評估基準日評估，評估基準日應當有利于評估結論，有效地服務于評估目的，有利于評估資料準備工作和評估業務的執行。
（3）重點關注納入評估范圍的資產是否經整合方確認。資產的數量、質量、技術狀況，原值、凈值等指標等是否與現場盤點核實一致，清查盤點表要經審計、評估、整合方、被整合方四方簽字認可。
（4）分析煤炭企業外部環境。分析煤炭行業的產業發展政策，分析金融財政政策對煤炭產業的影響，分析國家對特殊行業政策的限制等。
（5）掌握并購時機。并購時機經常出現在市場遭遇重大變動時，此時一些企業會因為自身發展原因陷入發展困境，需要資金、技術等的支持，而還有一部分企業此時卻處于發展優勢，從而為優勢企業并購劣勢企業提供了重大機會。
（二）分析自身條件，遵循企業發展需求 目前，大多數企業都存在著這樣的認識，企業規模越大，經濟效益越好，于是，眾多企業在決定進行并購時，目的只有一個——擴大企業規模。其實，除了規模經濟外，企業發展的戰略需求、行業發展的政策支持也是企業擴大企業規模必須考慮的問題。對于煤炭企業而言，在進行并購前，不僅要從規模經濟效應出發，也要對自身的并購的能力和硬、軟件條件進行評估和分析。其中并購能力分析包括：
（1）資金能力。首先要具備資金的條件，能夠保證在并購中資金的及時到位。其次，還要有使用運作資金的能力。
（2）經營管理能力。在并購后，把本企業的企業文化、管理經營模式快速、有效的植入被并購企業，短時間內完成管理并購，是并購企業在并購前自身應具有的硬件條件。企業自身具備的科學、高效經營管理系統是非常有效的，能夠帶動新加入的企業走入合理的經營管理模式。同時要具有隨時調整、協調并購前后原有經營管理（知識、經驗、體制）體制的魄力和能力。
（三）建立對稱機制，防范財務風險 集團子公司經營信息上要取得對稱，如同股東對管理者的監控一樣，這是集團型企業對子公司管理的基礎。也只有在此基礎上，其他的管理措施方可生效。這些經營信息要盡可能地做到全面及時，對于重大的異常事項，有自動的觸發與上報機制。
（1）強化預算控制體系。完善、強大的預算控制體系是保證并購企業防范內部財務風險的有效途徑之一。擴張前，并購企業要詳細分析并購項目，對資金需求進行科學、有效的預算。其次，通過對項目的具體分析評估，根據企業自身的財務狀況和外部融資情況，對企業資金的時間、效率做出合理的安排，使企業資金發揮最大的功能。再次，對籌資資金的到位時間、投放時間要安排合理，及時調整，提高資金使用率，降低資金空閑，做到即保證經營活動的正常進行，也確保擴張活動的順利進行。
（2）防范籌資風險。首先，企業應根據自身生產經營情況，對長期、中長期、短期的各種資金需求做好規劃，合理計劃資金需求，做好融資計劃。其次，企業應根據預測的籌資情況來確定資金是否能夠滿足企業的需求，并以此安排生產經營活動，從而把企業的生產經營和資金籌集有機地聯系在一起，避免由于兩者脫節造成的企業周轉困難，最大限度地提高資金的收益率，避免由于資金不落實或無法償還到期債務而引發的籌資風險。
（3）防范現金流風險。首先，從企業內部出發，從源頭抓起，加強成本費用預算，降低成本費用管理，減少現金性流出，不斷提高經營活動所產生的現金流在整個現金流中所占比率，從而創造出更多的現金流量。其次，從企業外部出發，打破原始的現金—產品—現金流轉模式，采用新型的企業經營模式、物流模式，讓資金能夠更快地流動，并以更少的資金得到更多的回報。
（四）注重并購整合，控制后期風險 不但在并購過程中應采取有效的風險防范策略，而且也要在后期對被并購企業隱藏的經營、管理風險等進行及時整合，防范新風險的產生。企業合并后的價值只有大于兩個獨立企業價值之和時才會產生經濟利益。其基本原則是并購凈收益一般應當大于零，這樣并購才有利可圖，以實現股東財富最大化的目標。煤炭企業集團兼并重組是一個復雜的系統工程，其所涉及的影響因素比較多，不僅有政策、政府、行業、市場等大的環境因素，還有融資方式、運作模式、管理方式、并購目的等自身因素，因此，煤炭企業在進行并購前，不僅要有持續性的、規范性的操作程序來支撐，也要有科學、合理的經濟評價體系為其后期進行評價。
煤炭企業在完成兼并重組后，企業的生產經營能力要與企業規模相適應，企業要根據發展戰略適時調整經營戰略、經營目標，使生產、經營、管理逐步保持協調一致，才能取得規?；б妫ＷC價值鏈的連續性。并購完成后，并購方還需客觀的對并購后企業的各項管理制度進行評價，總結對外投資中的經驗和教訓，盡快建立起最新的資源管理系統，提高并購后企業的整體管理效率，同時也為以后的投資方向及規范運作提供借鑒。
四、結論
為合理有效地利用有限的礦產資源，煤炭企業必須通過一定的途徑來實現資源的優化整合，在國家政策的大力支持和行業發展的大背景下，兼并重組是當今煤炭企業發展壯大的一個有效途徑。為使這一過程圓滿完成，煤炭企業只有堅持運用財務管理的理論和方法，全面掌握財務管理要點，才能全面把握企業生產經營活動的全過程和總體情況，在市場競爭中尋找出最為有效的途徑，以達到提高企業經營效益的目的。
