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商業模式的客戶關系范文1
【關鍵詞】MOOCs網站 商業模式 畫布模型
MOOCs網站――Massive Open Online Courses（大規模開放在線課程）是大數據時代在線教育高等教育領域出現的一種數字化的新型課程形式。MOOCs網站以大模（課程學習者數量多）、開放式（課程資源及信息的開放）以及在線化（基于網絡授課，無時間和地點限制）等特征在全球范圍內吸引了數以百萬計的學習者和關注者。MOOCs網站旨在為更多的人提供免費學習的機會，但其運營和維護成本是不能忽略的，MOOCs網站的可持續發展離不開盈利途徑和商業模式的不斷創新。對于MOOCs網站供需雙方而言，商業模式描述了其所能提供的價值以及創造、實現這些價值并產生利潤的途徑。對MOOCs網站商業模式的研究有助于促進MOOCs網站商業化運營的優化與完善，使其根據不斷變化的環境和需求及時做出調整和創新，以實現MOOCs網站的可持續性長期發展。本文以商業模式畫布為工具對MOOCs網站商業模式構成要素進行探討，詮釋MOOCs網站商業模式的深層內容和共性特征，以期對MOOCs網站商業模式的進一步挖掘提供參考與借鑒。
一、商業模式畫布
商業模式畫布是由Osterwalder和Pigneur提出的一種用來描述商業模式、可視化商業模式、評估商業模式以及改變商業模式的通用工具?？蛻艏毞?、價值主張1、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要伙伴以及成本結構等9個要素是該商業畫布的組成要素[1]。其中：客戶細分是企業想要服務的人群或組織；價值主張即企業的核心賣點，描述了企業面向特定目標客戶創造價值的產品或服務載體；渠道通路描述企業如何溝通、接觸、影響細分的目標客戶，并向其提品和服務；客戶關系描繪企業與特定細分客戶群體建立的關系2類型；收入來源指企業從細分客戶群體獲得經濟收益的途徑；核心資源描述了讓商業模式有效運轉所必需的最重要因素；關鍵業務指為了確保其商業模式可行，企業必須做的最重要的事情；重要伙伴指讓商業模式有效運作所需的供應商與合作伙伴的網絡；成本結構描繪運營一個商業模式所引發的所有成本。通過在“畫布”上對這九個要素逐層深入描述，特定企業的商業模式圖就能夠清晰呈現出來。
二、MOOCs網站商業模式畫布的構成要素
前文所述的商業模式畫布模型能清晰描述出企業捕捉和創造價值的基本原理，下面將從商業模式畫布的角度對MOOCs網站的商業模式構成要素進行分析。
（一）MOOCs網站的客戶細分
MOOCs網站的目標客戶到底是誰MOOCs網站是一種具有破壞性創新的產
品（或服務）[2]，它的出現由于迎合了學習者希望付出很小成本獲取優質知識的目的，從而牢牢的抓住學習者的心。但如果MOOCs網站的目標客戶僅定義為此類學習者，那么MOOCs網站平臺的運營和維護成本就計劃只是依靠政府補貼和投資機構投資，收支之間的巨額差異終將使MOOCs網站面臨存活困境。若想跳出這一困境，則MOOCs網站需要盡快發現能為其帶來潛在收益的更多元化的目標客戶?；诖耍疚恼J為MOOCs網站的目標客戶可以分為以下幾類：“學習者”，希望通過較低成本獲得高質量知識，以及獲得拓展的人；“企業或雇主”，希望招募特定員工或獲得特定培訓的組織或個人；“高?；蚺嘤枡C構”，希望通過外部課程的引入或定制實現特定目標的組織。
（二）MOOCs網站的價值主張
在價值主張方面，MOOCs網站首先強調要為學習者提供免費的學習機會，無論是否營利。這是MOOCs網站商業模式的核心，也是其有別于其他在線教育模式的最顯著特征，MOOCs網站其他業務均圍繞這一價值主張展開。MOOCs網站的規模效應使得這一價值主張得以實現，王力（2016）認為，當MOOCs網站成本達到盈虧平衡點時，其注冊用戶的人均成本均低于2.5美元，還有大部分人均成本低于1美元[3]。全世界范圍內的學習者不僅可以隨時隨地享受到邊際成本幾乎為零的各類優質課程，還能通過MOOCs網站提供的一些擴展業務獲得更大的提升和更多的機會。
（三）MOOCs網站的渠道通路
就目前來看，在MOOCs網站商業模式中，渠道通路主要包括兩種類型――直接渠道和間接渠道。直接渠道是通過MOOCs網站平臺將其生產的內容價值直接向用戶傳遞，如平臺的課程、課程學習過程中的線上線下輔導等模塊，讓用戶充分體驗互聯網在線學習，體會人人參與學習，隨時隨地參與學習，以及免費學習的價值主張。間接渠道則是通過對學習者學習特征大數據的有效分析，進一步挖掘價值鏈上的潛在盈利業務模塊，讓更多用戶收益，也為網站帶來更多收益。如針對學習者的學習特征專門定制學習計劃，以及根據企業招聘要求篩選員工等業務模塊，向用戶傳遞更多的體現MOOCs價值的拓展業務。
（四）MOOCs網站的客戶關系
在客戶關系方面，由于MOOCs網站的用戶包括學習者、企業或雇主以及高?；蚺嘤枡C構，因此MOOCs網站商業模式中的客戶關系包括如下幾種類型：MOOCs網站與互聯網在線學習者的關系相當于學校與學生的關系，學習者需要在規定時間內完成任務，學習者有選擇退出與否的權力，學習者的學習行為特征信息被及時記錄；與企業、雇主的關系相當于一般意義上的商業合作關系，企業或雇主提出培訓或招聘需求，MOOCs網站對接需求；通過為高?；蚺嘤枡C構提供特定課程或培訓，保持不同期限的合作關系，實現特定課程的中長期收益。
（五）MOOCs網站的收入來源
按照“誰受益，誰支付”的原則，部分非免費課程的學習者為課程的內容、學習資料以及合格證書付費；針對大多數MOOCs網站提供的是免費課程的情況，則可以從一些互補以及個性化的診斷服務中收取費用；針對有招聘和培訓需要的企業和雇主用戶為其提供特定服務并收取費用；在MOOCs網絡平臺的規模效應影響下，還可通過在平臺植入網絡廣告獲得收入；以及通過與高校合作，為其提供特定內容的課程并收取費用。
（六）MOOCs網站的核心資源
在MOOCs商業模式中，核心資源描述了用戶企業讓其商業模式有效運作所必須的最重要的資產要素，這些要素可以企業創造和提供價值，與客戶群體保持關系并獲得利潤。對MOOCs網站而言，其核心資源要素主要包括教學平臺、高校提供的課程資源、文本內容、拓展閱讀、練習測試、Wiki、協作論壇、可選的教學插件學習小組等。若各要素各自為政，互無聯系，MOOCs平臺的整合優勢則很難得到體現，因此這些課程資源、教師資源、課程學習平臺以及學習者的社會練習需要通過MOOCs網站將其結合并重組，不斷產生適應特定用戶需要的業務模塊。
（七）MOOCs網站的關鍵業務
每種商業模式都有一定數量的關鍵業務，這是任何一種形態的企業成功運營所必須達成的重要事項[4]，與核心資源一樣，這些關鍵業務是獲取價值的基礎。MOOCs網站的關鍵業務包括：建立和維護網站；收集教育資源；安排學習活動，課堂練習和課后作業，記錄學習者在課程中的學習進度和練習結果，組織同伴互評，定期與合作機構座談，組織線下活動，發放課程認證，wiki協作，審核并保證課程質量等。這些業務都與教育相關，也涉及部分宣傳與營銷領域的業務和活動。
（八）MOOCs網站的重要伙伴
重要伙伴描繪了MOOCs網站商業模式有效運作所必須的其他相關主體。就目前來看，MOOCs網站商業模式的重要伙伴主要包括知名大學及教授，一些IT科技公司以及基金會等公益機構和組織。也就是說，其主要合作伙伴包括兩類，一類是提供教學和課程資源的組織，另一類是提供資金和技術支持的組織。
（九）MOOCs網站的成本結構
MOOCs網站創造價值和產生收入的過程中必將形成成本支出。這些成本主要包括各類人員費用、營銷成本、宣傳成本、會議花銷、夏令營等線下活動花銷、網站建立與維護成本、獎勵資金等。這些成本項目決定了MOOCs網站的運營成效，決定了MOOCs網站的可持續性發展。
三、基于商業模式畫布的MOOCs網站商業模式特征淺析
MOOCs網站憑借其自身的特色和優勢，有不可限量的發展潛力。但基于商業模式畫布對其商業模式進行分析，也發現了一些亟待思考和解決的問題。
（一）從長遠來看，MOOCs網站必須盡快找到更多的營利方式
MOOCs雖然是面向全球范圍的免費且開放的課程，但其本身的成本是始終存在不容忽視的。從長遠來看，營利性是MOOCs網站長久可持續發展的重要目標，因此應更加明確該類教育網站的營利性，并對其潛在盈利方式進行深度挖掘。當然，無論是哪種類型的拓展業務，各類高質量的課程的持續提供是吸引更多的學習者參與的基礎和保證，學習者的持續參與是能為推動MOOCs不斷向前發展提供動力，因此高質量的課程和相關服務始終是MOOCs的核心業務。伴隨這些高質量課程而到來的將是社會的更充分認可和接受，以及學習者學習欲望和對相關領域產品或服務持續增長的需求，這又將反過來促進MOOCs拓展業務的發展，提升其收入水平。
（二）MOOCs的產權和定價難題應盡快得到解決
由于絕大部分MOOCs的課程內容是在網絡中無償共享，因此課程內容遲早
會遇到產權問題。這類問題與電影業和唱片業相似，如何找到保護課程產品的方法是未來將會遇到的難題。與此同時，目前在MOOCs網絡的成本結構分析中，存在未被考慮的機會成本。MOOCs的課程之所以受歡迎，是因為課程背后有優秀的授課教師及課程制作團隊，為了持續提供高水平高質量的課程，這類教師及團隊會要求獲得應有的，區別于一般教師報酬的課程收益，這種收益會極大程度的影響MOOCs的成本構成進而影響其定價。
（三）針對能力提升和崗位匹配進行MOOCs網站核心業務的擴展
目前MOOCs的主要用戶中，有數量龐大的一部分用戶分布于在校生和在職人員中。這兩類人對職業教育相應模塊的需求為MOOCs網站的核心業務拓展提供了充足的空間。對在校生而言，有針對性的職業生涯規劃課程和崗位培訓有利于在校生對就業前景、行業現狀和未來發展有一定把握；而對在職人員而言，與崗位相匹配的技能提升培訓也是可以提供有償服務的模塊。
參考文獻
[1]Osterwaldera，Pigneur Y Business Model Generation：A Handbook for Visionaries，Game Changers，and Challengers[M].New Jersey：John Wiley & Sons，Inc.，O10.
[2]Ehrenberg，R.G.Econometric studies of higher education[J].Journal of econometrics，2004，121（1）：19-37.
[3]王力，MOOCs網站盈虧平衡點的人均成本預測分析――基于edX和Coursera平臺[J].教育與教學研究，2016（1）：71-76.
[4]李青，侯忠霞，王濤.大規模開放在線課程網站的商業模式分析[J].開放教育研究，2013，19（5）：71-78.
商業模式的客戶關系范文2
關鍵詞：平臺企業；商業模式；創新路徑
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）09-0-01
一、引言
平臺企業是具有雙邊市場特征的企業組織形式，現實中多表現為終端層互聯網巨頭企業，比如Google、百度等。近年來，新技術的發展和應用對原商業規則的顛覆；顧客消費習慣和需求不斷變化；平臺服務的 “同質化”；資本市場的傾斜性流動；特別是宏觀經濟環境變化，使企業趨于穩定的商業模式不斷受到沖擊，尤其是新興的互聯企業的商業模式更是面臨時刻 “創造性破壞”。為了獲取競爭優勢，維持企業生存，創新企業商業模式是最根本的方式，而企業商業模式創新成敗的關鍵是其創新路徑的選擇，本文基于這個原因重點研究了平臺企業的商業模式創新路徑。
二、平臺企業商業模式
目前，從價值創造的角度研究商業模式是主流，大部分學者都認同Osterwalder 和 Pigbeur對商業模式的定義：商業模式描述了企業如何創造價值、傳遞價值和獲取價值的基本原則，他們提出了價值主張、消費者目標群體、分銷渠道、客戶關系、價值配置、核心能力、合作伙伴網絡、成本結構和收入模型九個商業模式構成要素[1]。本文認同Osterwalder等對商業模式的研究成果。
Rochet和Tirole（2003）等學者對“雙邊市場”理論的開創性研究成為了平臺理論研究的基礎，他們認為一些平臺企業并不為買賣雙方生產交易的任何商品和服務，而是利用“平臺”對買賣雙方產生的相互吸引作用，通過制定合理的收費將買賣雙方聚集在平臺中進行交易，而提供“平臺”服務的平臺稱作雙邊平臺企業[2]。綜合現有研究成果和實際案例，總結出了現有平臺企業的類型有：電子商務平臺、內容媒體平臺、社交媒體平臺、電子支付平臺、移動互聯網平臺。
綜上，可以定義平臺企業商業模式為：企業利用互聯網絡平臺確立以客戶價值為中心的價值主張，為客戶創造價值并通過某種方式將價值傳遞給客戶，滿足客戶的需求，最終使客戶、企業本身、合作伙伴、員工、股東及其他利益相關者實現價值的商業過程。
三、平臺企業商業模式創新的基本路徑
原磊（2007）提出商業模式的“3―4―8”的構成體系，其中“3”代表聯系界面， 包括顧客價值、伙伴價值、企業價值；“4”代表構成單元， 包括價值主張、價值網絡、價值維護、價值實現；“8”代表組成因素， 包括目標顧客、價值內容、網絡形態、業務定位、伙伴關系、隔絕機制、收入模式、成本管理[3]。在原磊（2007）和Osterwalder 等（2010）的研究成果基礎上，本文提出了平臺企業商業模式的“4-8”結構。其中，“4”表示價值主張、價值創造、價值傳遞和價值實現四個界面；“8”表示市場定位、客戶價值、資源與能力、關鍵業務、價值網絡、客戶關系、盈利模式和財務管理等八個子維度。依據“4-8”結構提出了平臺企業商業模式的四點創新路徑：
1.價值主張創新路徑。平臺企業的價值主張創新主要是重新定位市場和客戶價值創新，平臺企業應根據充分的市場調研及客戶交流的基礎上，對市場進行細分，確定平臺未來的目標用戶；然后分析用戶需求，及時調整公司服務產品戰略，開發新的服務功能和產品，確保滿足用戶的需求。
2.價值創造創新路徑。平臺企業價值創造創新主要指平臺企業的技術創新和產品和服務創新。因此，平臺企業價值創造創新首先是平臺技術的升級和創新，保證對服務功能和產品的支撐；再者就是平臺對服務功能和產品的創新，實施多服務產品組合策略，達到服務功能多樣化，滿足用戶體驗化、個性化的需求。
3.價值傳遞創新的路徑。平臺價值傳遞創新主要是重構平臺價值網絡和營銷模式創新。構造平臺價值網絡包括選擇合作伙伴和管理合作伙伴關系，合作關系建立之后需要不斷地經營和管理，以保障這種關系的穩定和長久。平臺企業營銷模式的創新表現在推廣方式的變革，目前比較實用的推廣方式有網頁鏈接、內容植入等。
4.價值實現創新路徑。平臺企業價值實現創新主要包括收入模式創新和資本運作。平臺企業的收入來源主要有：廣告收入、授權費用及虛擬產品等。平臺可以根據用戶的需求開發更多的服務或產品附加價值，增加收入來源。同時，巧妙的資本運作是很多平臺巨頭快速成長主要動力，多數平臺企業成長過程中都要融資2-3次，還有通過收購和投資活動來獲取外部的技術和客戶資源也是實現平臺企業快速發展的有力手段。
四、結論
平臺企業商業模式創新可以從其“4-8”結構進行。結合四個界面分別對應的八個要素采取對應的策略將會提升其創新效果。平臺企業要始終以用戶為中心，來調整和配置各種資源，以合作共贏的觀念構建平臺企業的價值網絡，采用適合的商業模式創新路徑，才能解決其商業模式中存在的問題。
參考文獻：
[1]Osterwalder，Pigneur.商業模式新生代[M].北京：機械工業出版社，2011.
商業模式的客戶關系范文3
工業4.0不僅代表著生產方式的第四次革命，更將對相關的商業模式產生顛覆性的影響。羅蘭貝格合伙人邁克爾·佐倫庫普(Michael Zollenkop)博士近期在瑞士圣加侖市的演講中，對工業4.0及相應的商業模式創新進行了深度剖析，進一步探尋工業技術4.0對商業模式與商業模式創新的重要意義。
工業4.0時代正在到來
從以蒸汽機發明為標志的第一次工業革命開始，到1923年引進分工勞作的流水線開啟第二次工業革命時代，直至利用電子和IT系統升級自動化生產的第三次工業革命，歷次工業革命都催生了代表性的新產品與新型生產方式，從根本上重新盤活經濟和社會的各個環節，甚至能夠改變國家間力量對比，由此推動國內與國際競爭態勢發生根本性的轉變。
2014年，德國工業4.0平臺對工業4.0概念的價值進行了較為全面的闡釋：“所有參與價值創造的相關實體形成網絡，獲得隨時從數據中創造最大價值流的能力，從而實現所有相關信息的實時共享。以此為基礎，通過人、物和系統的連接，實現企業價值網絡的動態建立、實時優化和自組織，根據不同的標準對成本、效率和能耗進行優化?！?/p>
在工業4.0時代中，信息物理系統(CPS)是一切價值創造相關活動的基礎。CPS將傳統生產技術與新型IT技術二者有機結合，利用計算機硬件、軟件、生產設備以及交互界面的集成網絡溝通現實世界與信息世界。具體而言，配備信息物理系統的智能工廠中每個生產環節都具有獨立自主的能力，可以自動化完成生產線操作，具有卓越的機器學習能力;同時利用生產環境的即時監控，提前排除潛在問題，進行預測性維護。整個生產流程更加靈活、富有彈性，甚至可以根據客戶的定制化需求進行即時調整。
信息物理系統將打破所有生產環節的數據壁壘，通過人、機器和整個系統的互聯，創造前所未有的價值增值，并一舉帶動經濟與社會各個方面的劃時展。我們認為，工業4.0可能將是一場可與前三次工業革命比肩的顛覆性技術革新，將以數字化引領全球范圍內經濟變革的浪潮。
商業模式創新
工業4.0時代的數字化變革也必然要求商業模式的相應創新。企業的工業4.0戰略規劃需要依托具體商業模式才能落到實處。工業4.0時代中，用戶集成、數據分析與綜合三大趨勢顛覆了傳統商業領域價值創造與盈利模式的條件：產品與服務規劃設計，生產、銷售與盈利方式，如何在業務領域中發揮核心競爭力?企業核心競爭力的主導因素是技術、服務還是資本?……這些都是創新商業模式過程中亟待回答的問題。
此外我們也必須意識到，工業4.0中商業模式轉型的動力不僅來自于企業內部，在瞬息萬變的商業環境中，即便是成功的商業模式也需要不斷地轉型升級，與外部影響因素的變化保持同步并從中獲益。
值得注意的是，商業模式的模仿不僅存在于同行業內，不同行業間商業模式的成功原則也可以互通。
以吉列公司的商業模式為例，19世紀末，可替換剃須刀市場已經相對穩定，很多廠商持有專利，占據優勢地位。吉列公司以低于成本價的剃須刀架迅速打開市場，鎖定客戶。吉列模式成功的關鍵在于同時將配套剃須刀片這種價格相對低廉的消耗品小幅提價，利用剃須刀片用戶高頻度購買行為帶來的利潤抵消刀架的收入損失，并進一步獲得盈利。
惠普的“打印機+配套油墨”、雀巢的“咖啡機+咖啡膠囊”都從吉列這種組合定價的經典商業模式取經，在各自的領域內獲得了成功。
工業4.0時代商業模式創新的內容
工業4.0對商業模式的影響主要集中在以下七大方面：
靈活性/大規模定制
大規模，要求的是標準化，傳統工業已經解決了這個問題;定制，要求的是個性化，這是工業4.0時代提出的新需求。大規?；投ㄖ苹?，本身是矛盾的。工業4.0將二者有機結合，不僅能夠在產品的計劃、模擬，甚至是實際生產過程中提高靈活性，實時滿足客戶需求，進行動態產品規劃;同時也將利用現今的生產技術和集成系統大幅提高生產力，并在全程智能監控之下，有效實現各個生產環節的無縫對接，縮短生產任務的轉化時間。
直接客戶關系
客戶可以同企業就生產和產品信息進行直接交流，客戶的反饋數據錄入智能工廠的信息物理系統，直接規避中間環節，使企業與客戶之間的聯系更緊密。
去人力化
工業4.0與歷次工業革命一脈相承，都是利用更加先進的工具逐步解放人力、提高生產效率、降低生產成本的過程。值得注意的是，工業4.0并不是單純以機器人取代人力，而是在智能工廠中利用集成現代智能機器人、傳感器、數據存儲和計算能力的技術突破推動人機協同，實現智能生產，進一步降低制造業對勞動力的依賴與人力成本的比例。
資產周轉率提高
信息物理系統的預測性維護的功能使設備正常運行的時間大大延長，進而降低了因為設備檢修和故障造成停機的損失。更重要的是，工業4.0產品的定制化程度高，庫存量將得到嚴格控制，貨物周轉效率大幅提升。
分布式/地區化
工業4.0不依靠規模效應獲得效益，而是通過分散智能工廠處理能力進一步提高效率和靈活性，配合直接客戶關系快速重新規劃更加符合客戶需求的生產流程。
快速迭代推出新產品
3D打印、新材料、機器人和自動汽車等新型技術與設備的廣泛使用將大幅提高智能工廠的生產力。與此同時，信息物理系統一方面收集客戶與產品本身的大數據并加以分析，一方面對產品和生產過程進行優化，實現產品的快速迭代式創新。各種虛擬工具在指導人們使用新產品、提高新產品的用戶接受度與滿意度的同時，更推動新一輪的大數據處理和產品優化的過程。
能力的變化
人機交互更加簡單友好，直接提高了工人學習新技術的速度和質量。自動機器人的應用也使日常運營需要的勞動力減少。
工業4.0的發展前途光明、任重道遠：客戶群、基礎設施、勞動力素質等關鍵因素的完善還要克服諸多困難。
我們預計，2025年之前并不會出現可供企業廣泛采用的標準化解決方案，現階段的努力方向仍是獨立的試點方案。隨著工業4.0的發展與成熟，企業將逐漸開發出以技術為推動力的插件式解決方案，在此基礎上，各種互聯渠道合力推動多種解決方案產生;而隨著大多數生產設備、基礎設施和人員過渡到真正的工業4.0時代，集成式、標準化的解決方案將在2025年左右應運而生，屆時，商業模式創新變革也將發展到新的階段并產生新的要求。
商業模式的客戶關系范文4
面對這一如此龐大的市場機會，作為全球最大的電子商務套件供應商Oracle公司又是采取何種動作呢?讓我們聽一聽Oracle中國公司董事總經理胡伯林先生的回答。 Oracle:提供完整的客戶關系管理（CRM）解決方案
以產品為核心的商業模式向以客戶為核心的商業模式的轉變，使全世界范圍內的各個企業都在經歷了一場痛苦的同時也是深刻的變革。在這場變革中，企業對業務流程再造(Business Procrss Reengineering)的興趣可以說是在爆炸性的增長。許多企業期盼通過業務流程再造(BPR)，以保持在市場上的競爭能力，這些企業也意識到，要達到這些目的，所需要開發的技術耗資巨大、復雜且耗時冗長。因此，許多公司轉而求助于企業資源規劃（ERP）應用系統。這些應用系統幫助企業實現了內部業務流程，如財務、制造、庫存管理和人力資源的自動化和優化，從而將企業從日常業務運作事務中解放出來，以適應客戶為中心的市場需要。
此后，企業關注的焦點逐漸由過去單純的關注產品轉移到更多的關注客戶上來。由于需要將更多的注意力集中到客戶身上，關系營銷、服務營銷等理念層出不群。與此同時信息科技的長足發展從技術上為企業實現以客戶為中心的轉移提供了強有力的支持?？蛻絷P系管理理論借助于先進的計算機技術，將原有的管理理念中能夠量化的部分轉換為通用的軟件?？蛻絷P系管理（CRM）軟件的出現，無疑為以客戶為中心的企業轉型提供了加速器。和企業資源規劃（ERP）應用系統一樣，客戶關系管理(CRM)解決方案著重于業務活動的自動化和改進流程，尤其是在銷售、市場營銷、客戶服務和支持等與客戶直接打交道的前臺領域。
客戶關系管理(CRM)可以幫助企業最大限度地利用其以客戶為中心的資源（包括人員和資產）并將這些資源集中應用于現有客戶和潛在客戶身上。其目標是通過縮減銷售周期和銷售成本，通過尋求擴展業務所需的新市場和新渠道，并且通過改進客戶價值、滿意度、贏利能力以及客戶的忠實度來改善企業的有效性。
作為全球電子商務套件供應商的Oracle公司，在應用軟件方面同樣有著驚人的業績。除了企業資源規劃（ERP）和供應鏈管理(SCM)軟件外，Oracle同時也是客戶關系管理(CRM)軟件的提供廠商。在全球客戶關系管理(CRM)軟件市場上占有著相當大的份額。 Oracle 客戶關系管理(CRM)軟件的功能
銷售自動化
可使銷售人員，包括現場人員和內部人員的基本活動實現自動化。普遍的功能包括工作日歷和日程表安排、聯系人和客戶管理；傭金、銷售機會和潛在客戶管理；銷售預測、建議書制作和管理；定價、地域分配和管理以及報銷報告等。
市場營銷自動化
這包括基于Web 的和傳統的市場營銷行動策劃、執行和分析；客戶需求的生成和管理；預算和預測；宣傳品生成和市場營銷材料管理；“市場營銷百科全書”（通常是產品、定價和競爭對手信息的匯總）；對有需求客戶的跟蹤、分配和管理。
它的目標是通過提供設計、執行和評估市場營銷行動和其他與市場營銷有關活動的全面框架，賦予市場營銷專業人員以更強大的能力。
客戶服務和支持應用軟件
這部分軟件通常通過電話中心或Web 布署并且實現自助服務。它們使企業能夠以更快的速度和更高的效率來滿足其客戶的獨特需求。
應用軟件包括客戶關懷；糾紛、次貨和訂單跟蹤；現場服務管理；記錄發生過的問題及其解決方案的數據庫；維修行為日程安排及調度；服務協議及合同；以及服務請求管理等功能。 Oracle 客戶關系管理(CRM)的優勢
Oracle 的客戶關系管理(CRM)軟件之所以有獨到之處，就在于它特殊的產品功能（集成的銷售、市場營銷、服務和電子商務，以及交互中心應用軟件）和它的三個關鍵戰略。
客戶智能戰略
客戶智能指的是橫跨多個應用軟件模塊以及橫跨獨立運作的業務部門而進行的客戶信息的分析。聯結各種市場營銷活動的能力，如按預定的財務結果執行一個市場營銷行動的能力，使企業能夠改進其市場營銷行動的有效性。在最新版的應用軟件中，Oracle可提供報告、分析和商業智能組件，使企業的決策者能夠針對其所有的面向客戶的活動和應用軟件對信息進行訪問和分析，并能與Oracle在分析性應用軟件領域的拳頭產品-商業智能系統（BIS）集成。
融匯貫通的渠道戰略
這是指在多種與客戶進行交流的渠道中實現Oracle客戶關系管理（ CRM）應用同步化的能力。特別是，Oracle 客戶關系管理（CRM）的功能應用模塊可橫跨多個渠道并和諧地工作。例如，一個Web上的客戶需要通過Oracle的知識庫（knowledge base）訪問技術支持信息，那么如果該客戶在Web上的請求無法得到滿足，那么他可以通過電話與電話中心的服務代表進行聯系。又或者，通過Oracle 提供的呼叫中心（CTI）技術，客戶可通過電話查詢其訂貨狀況、研究懸而未決的服務問題或請求額外的產品信息?？蛻敉ㄟ^電話請求得到的信息將與他通過 Web 查到的信息或從運行SFA應用軟件的銷售代表處得來的信息完全相同。
基于Internet技術的應用體系結構戰略
盡管基于Web或Internet技術的企業應用軟件被媒體炒得沸沸揚揚，但真正能夠提供基于 Web的CRM 解決方案的只有Oracle等少數幾家。Oracle深刻地理解企業實施和維護一個客戶機/服務器環境所需付出的高昂費用和難處，因此，Oracle對其應用軟件的體系結構進行了重新設計并使其符合Internet 的計算模型。該模型是將應用都建立于一個集中管理的服務器上，因此應用系統的維護和升級也就變得更加容易，同時還能使用戶通過標準的Web瀏覽器訪問應用系統。
商業模式的客戶關系范文5
一流的理論做預測，二流的理論下禁令，三流的理論作事后解釋。所以，當《2010商業模式》迫不及待地說出2010年的企業與今天的企業最大的不同在于智能化商業模式的運用時，該書作者的雄心、抱負便可見一斑。
然而，野心的另一面是風險。在距離2010年還有2年多的今天作出預言是否合適呢？圍繞2010年商業模式的話題，人們不禁會質疑，為什么是2010年？為什么是智能化？以及為什么是這些商業模式（除此之外，是否還有別的模式）？這些發問都將直接對作者的寫作緣由和立論基礎發起挑戰，這也就預示著，倘若作者無法自圓其說，那么“到2010年，各種商業創新理念和方向，都和信息化的應用息息相關”的結論純粹是無稽之談。
或許是為了消除上述類似的疑慮，作者在本書的“緒論”部分特別提到這樣一個背景：在2005年“經濟學人智庫”發起的調查中，54％的CEO認為，到2010年，商業模式創新將是比產品和服務創新更重要的創新。據此，作者把2010年作為一個考察的基點，并從商業模式的角度提出企業未來的管理挑戰?！拔覀冋J為：在當今時代，從客戶的價值來源與客戶流程來看，客戶需要的已經不再是單個的、物美價廉的商品和服務，而是一套完整的服務與解決方案，這一點無論是針對公司客戶還是個人客戶都不例外?！?/p>
書中，作者舉了1個簡單的例子來說明這個觀點。一個全家到滑雪營地休閑的客戶，他們真正需要的是什么？商家應該在滿足他們的需求方面有哪些值得創新之處？客戶需要的并不是把滑雪板扛回家，恐怕也不單是一些紀念品和照片，客戶想要的可能是一種真正的放松和休閑時光、一種新體驗和美好的記憶，或者是一次鍛煉身體的機會。那么，滑雪板的出租顯然更符合客戶的需要，在客戶滑雪之余，舒適溫馨的客房和美味的餐廳一定不會掃客戶的興，為客戶提供專職的滑雪教練服務或許也是不少客戶十分需要的。在客戶即將結束休假時，及時地提供回程咨詢、票務訂購和行李托運，相信更是錦上添花，因為這都是客戶生活流程的一部分，一套完整的服務方案而非單個的商品和服務，才是客戶真正需要的。
看過這個例子，作者指出，對客戶價值的認知有一個歷史發展的過程。從最初物美價廉的產品和服務再到客戶流程中的解決方案，是一個逐漸逼近客戶最真實需求的漸進過程。因此，當今企業商務模式的創新比以往任何時代都更需要實現偉大的轉變――其實質是要從以往單純針對產品的創新轉到針對消費者的創新上，從以往以企業為中心的運營模式轉到以客戶為中心的運營模式上來，從產品驅動型的商業模式轉到服務與解決方案驅動型的商業模式。伴隨而至的, 是從以往區域性的綜合企業轉變為全球網絡中的專業化企業，通過柔性信息架構和協作業務網絡來加快轉型速度，贏得競爭優勢。
一句話, 以客戶而不是以企業為出發點，以一整套的服務與解決方案而不是以單純的產品來滿足消費者的最終需求，它提升了客戶價值，并進一步革新了企業的商業模式。
商業模式的客戶關系范文6
商業模式作為獨立概念成為中國商界顯學，風險投資（VC）與新經濟創業潮的推動是關鍵。在《贏在中國》賽場上，當馬云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬問創業者“你的商業模式是什么”的時候，大部分人沒有意識到，這些人在創立自己企業的時候，并沒有規劃清晰的商業模式，甚至都還沒有把商業模式作為口頭禪。
喬布斯在創造iPod時，沒有考慮這么復雜，他要為“音樂迷”（他本人就是）創造一款時尚的、大容量（容納5000首樂曲――多么瘋狂的想法）的音樂播放器。即使在創造iTunes時，他也只是想要提供一個合法的、低成本的正版音樂下載渠道――因為當時市場上沒有這樣的平臺。再比如，馬云做淘寶網時發明了誠信通、支付寶（支付寶創造了第三方支付新產業），都是被逼出來的創新，而不是創立阿里巴巴時就有的商業模式。
提示這個被人忽略的現象，是想說明以下與商業模式有關的錯誤觀念：1.商業模式描述不清晰，說明項目不靠譜，不會成功；2.商業模式是企業競爭決勝的關鍵要素；3.好的商業計劃書是獲得風投青睞的法寶。
當年在歷屆《贏在中國》上侃侃而談的優勝者，如今并沒誕生一個新的阿里巴巴、腦白金、新東方的跡象。最早復制Groupon模式的第一季《贏在中國》十二強選手任春雷創辦的團寶網，近兩年凈虧損近4億元后正處于生死邊緣。
這并不是說商業模式沒有價值，而是借這個事實厘清中國商界對商業模式認知的基本概念：商業模式反映企業的經營邏輯，但并不一定要先“估量”清楚商業模式，然后才能做出好企業。從任何一個成功企業里能夠分析總結出一個商業模式，但并不能依靠一個商業模式造就一個成功企業，這兩者完全不是對等的邏輯關系。
不是有個好的商業模式，還有好的團隊（即VC所謂的關鍵是投人），公司就一定會成功，關鍵成功要素（KSF）從來沒有所有企業都通用的單一及組合要素，如商業模式、定位等概念，商業模式只是企業關鍵成功要素里的因素之一。
累計虧損近5億美金的Groupon能實現IPO，成為市值比肩Google的互聯網公司。而為何虧損4億人民幣的團寶網要倒下呢？顯然不是因為兩者商業模式有什么不同或中國團購市場太小，也不能說團寶先燒錢后贏利的經營模式犯了天條，甚至不是管理水平的差異，更不是投資人有眼無珠，只能說中國團購“時運不濟”：2011年中國概念股遭到大規模阻擊，加上Groupon上市后股價疲軟，對于A2C（美國至中國）式的商業模式復制型企業，美國的資本市場已經失去興趣，一個業績陰晴不定的Groupon就夠投資者煩心的了。
重要的現實是，創新性的企業實踐，創造了新的商業模式，而不是相反。真正創新的商業模式都帶有不可預估性，能夠描述清楚的商業模式，大多是平庸的“模仿式創新”，潛力有限。商業模式的創新才會帶動企業的進步，甚至是不可思議的進步。
除了市值5000億美元、現金貯備800多億美元、富可敵國的蘋果，谷歌、亞馬遜、Salesforce等創新的互聯網公司，都是依靠不斷創造出新的產品、新的商業模式，推動著企業的持續發展。
我們也不能因為市場波動，就將商業模式打入廢紙簍。商業模式的理論因新經濟（互聯網）而成為顯學，但商業模式在所有行業都在發揮“增長加速器”的作用，那些敢于打破行業領導者的壟斷及其商業模式的企業，正在成為塑造產業格局的新生力量。
Amazon的電子閱讀產業鏈對傳統出版產業鏈的改造，不僅讓出版社與Amazon實現電子出版的利益分成模式，個人作者也可以繞過傳統的出版社、書店在Amazon系統上實現個人出版，內容的創新帶動Kindle電子書與Kindle Fire平板電腦迅速實現硬件銷量的暴增。
宣稱與Amazon商業模式相同的盛大文學，由于內容僅限于網絡文學，受眾面過窄，其電子閱讀器Bambook（錦書）的銷量不溫不火。而偏重硬件的漢王電紙書，由于缺乏電子閱讀內容的支持，加上錯誤的產品價格定位，正陷入巨大的虧損之中。
商業模式存在“橘逾淮則為枳”的現實問題，說明即使相同的商業模式也需要商業環境、企業資源、經營戰略的支撐。Salesforce的“云計算”解決方案，沒有重新發明CRM（客戶關系管理），只是讓CRM從SAP、ORACLE等巨頭的壟斷中，變成任何企業都可以低成本獲得的管理工具，大幅降低管理軟件的使用門檻。雖Salesforce創導的SAAS（軟件即服務）模式已風行全球，但要在中國落地依然困難重重。
商業模式的魅力與魅惑同樣巨大而真實，這需要我們從更加科學、務實的角度解剖商業模式這個“魔方”究竟與企業是一個怎樣的關系，既不要神話化，也不要妖魔化，而是真實地厘清商業模式與企業發展、企業進步的關系。
商業模式的本質及驅動企業增長的關鍵要素
商業模式的定義流派甚多，有些商業模式的觀點或是玄而又玄，如利益相關者動態合約結構（魏、朱武祥的《發現商業模式》）；或是無所不包，如實現客戶價值的整體解決方案――企業經營要素整合系統（李振勇的《商道邏輯》），企業如何創造價值、傳遞價值、獲取價值的基本原理（《商業模式新時代》）等。
這些商業模式觀點都有自己的邏輯結構，成一家之言，但總體來說將商業模式凌駕于企業戰略、運營管理之上，甚至提出先有商業模式后有企業、商業模式是最高競爭力等偏激論點。這樣將商業模式無限拔高、泛化、神化，只會讓商業模式變成中國商界總喜歡抓的救命稻草，最后失去企業成功之本，在模式崇拜中走向企業的覆滅。
企業成敗絕不能簡單地歸結為商業模式、定位、創意、傳播等各種被神化的單一經營要素，商業模式也不是企業競爭的終極武器，企業成功及競爭優勢的關鍵是一種多要素的動態組合。每個成功企業的組合結構、要素優先性都不同，說某個單一或組合要素是所有企業成功、爭勝的武器，不符合千百萬成敗企業的經營現實。同樣的要素、同樣的組合，對A企業是制勝關鍵，對B企業可能是毒藥，正如Groupon與團寶案例所顯示的。
我們認為商業模式是企業戰略的一個部分，或者說，企業戰略是圍繞商業模式對經營價值鏈的整合。在這個概念框架內，商業模式要解決的是企業戰略最核心的問題：企業收入從何而來？這個命題包括以下細分課題：1.為什么收入可以由此而不是由彼產生（價值定位或利基定位）？2.收入來源的規模、結構及費效比。3.實現收入的關鍵活動、渠道、支持要素是什么？4.將收入結構與成本結構對勘后產生的贏利結構。5.由此組合而成的企業商業模式在市場、競爭環境下的可持續性。
企業的股權結構、治理結構、供應鏈、外部協作資源等都是企業成功的必要元素，但這些要素不應放入商業模式的理論框架之中，否則商業模式就會無所不包，反而失去了商業模式的“銳利鋒芒”（即核心價值）：企業收入的實現邏輯。
我們認為，企業實現收入的邏輯是驅動企業發展的核心要素，在從無到有、由小到大的企業發展各階段都是最核心的要素，對這個問題發生迷失或誤判，才是企業勝敗的轉折點，而企業管理、治理結構、營銷管理等在這個問題面前，都是優先級略后的運營要素。
蘇寧電器最近宣稱要向“全商品”企業轉型，引起市場熱議，即蘇寧這個品牌不再與電器這個品類掛接，而是成為一個無所不包的超級賣場，無論是線上（電商）還是線下（門店），我們稱之為蘇寧的沃爾瑪化。蘇寧新戰略的核心問題，就是蘇寧商業模式的再定義，即蘇寧實現收入的手段再次發生巨變，這與利益相關者關系不大，也談不上客戶價值的整體解決方案，只是企業收入模式的變化。
商業模式的本質是企業實現收入的邏輯，精確地說，是實現收入的戰略及手段。將這個問題界定清楚，就是商業模式清晰化；企業的發展就是在不同階段、不同環境下，通過及時調整企業的商業模式，推動企業與時俱進地達成收入目標。
2010年，面對京東、新蛋等電商的快速崛起，業內在討論家電連鎖企業蘇寧、國美要不要進軍電商。有論點認為在網購消費者“門店看貨、網上下單”的消費模式下，如果蘇寧、國美電商化，可能會導致門店消費者轉變為網上購物者，這樣實際上未必會增加總體銷售額，只是同一消費者購買渠道的改變。有人甚至總結為：不做電商是等死，做電商是找死。站在中國商業環境發生如此巨大變化的分岔口，傳統的門店運營商應該如何選擇，這就涉及到商業模式的改變或再造。
筆者在《強勢渠道商的電子商務戰略路徑》一文中明確指出：京東的快速崛起已經證明，制造商擋不住網購平臺低價銷貨的誘惑；渠道商自然明白，與其讓別人挖自己墻腳，不如讓挖走的墻腳仍然在自己的倉庫里。家電強勢渠道商拋開思想顧慮，全心全力進軍電子商務后，京東、新蛋等網購家電企業的競爭優勢正受到真正有威脅的挑戰。
2011年蘇寧易購實現銷售收入59億元，比2010年的10億元增長近6倍；2011年實體門店蘇寧電器的銷售收入為938億元，比2010年增長24%。2012年，蘇寧再次提出沃爾瑪化轉型，仍然是沿著收入的邏輯在調整商業模式。對蘇寧的這次轉型，還是有不同觀點，但我們依然認為蘇寧的沃爾瑪化是符合蘇寧“資源條件”的方向正確的戰略轉型。
蘇寧這次從電器向全品類擴張的戰略與管理挑戰可謂巨大，風險也是客觀存在的。凡客誠品2011年出現業績大滑坡，其CEO陳年自己反思的結論之一，就是凡客誠品的全品類擴張失控，導致大量無效SKU及產品存貨過大。這說明全品類擴張作為一個商業模式，不同的企業仍然可能出現不同的結果。
我們認為蘇寧的資源條件支持其作這種轉型，蘇寧有什么獨特的資源條件？主要體現在兩個方面：一是蘇寧遍布全國的門店、有談判能力的采購關系、線下作業積累的顧客服務經驗。在商業地產成本節節上升的背景下，蘇寧的門店資源已經成為戰略性資源，門店經營的多元化可以增加客戶黏性。所謂定位專業的電器品牌會對蘇寧形成威脅更是一個偽命題，現在中國還有誰可以形成如蘇寧這種門店規模的專業化電器連鎖企業？二是蘇寧巨資打造的“系統的力量”：一個集ERP系統優化、數據挖掘分析、企業SOA平臺建設、財務組織優化、人力資源培訓、會員服務、倉儲配送等全面整合的企業管理體系和信息化系統。這個系統的力量在2007―2010年蘇寧趕超國美中已經顯現威力，在2011年蘇寧易購電商中也經受了考驗。
蘇寧的兩大資源條件經過多年積累，可以說獨一無二，支撐著蘇寧的戰略。本次蘇寧沃爾瑪化轉型，圍繞這個商業模式，需要蘇寧在門店結構、門店運營、電商運營、供應鏈管理、配送服務等層面實現企業經營要素的匹配，這確實是一個浩大的管理工程。蘇寧的戰略，考驗的依然是蘇寧的戰略設計能力與管理系統效能，而不是該不該轉型的問題。
商業模式驅動企業增長的主要途徑
當我們將商業模式的本質定義為收入實現邏輯，并將商業模式與企業戰略、經營管理的關系確定后，就能避免過于復雜龐大的商業模式定義與理論帶來的思維困擾，清晰銳利地找到通過商業模式創新、變革、優化來驅動企業增長、進步乃至進化的現實路徑：企業收入實現路徑的創新。
傳統的企業經營邏輯是設計并制造一項產品或服務，建立銷售組織與分銷渠道，配以線上及線下的宣傳與推廣，實現產品或服務的市場價值――典型4P的運作模式。新經濟催生的新型企業如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，顛覆了傳統企業的經營邏輯：一個企業的價值是可以“提前”被資本預支的，投資額/估值/市值與現有業務收入及贏利沒有比例關系，而是取決于對未來的預期。
這種新經濟帶來的商業模式超越了傳統企業經營邏輯，在傳統的成本加成模式之外，正在誕生越來越多的創新商業模式：
免費模式：流量轉化廣告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、殺毒軟件（360電腦管家）等。
價格殺手模式：減少渠道環節，壓縮渠道增值空間，如淘寶、凡客誠品、麥考林、當當網、京東商城、1號店等C2C、B2C服務網站等。
收入變形模式：不賣產品賣服務的收入模式，如租車、開心農場DIY種菜、綠化植物租賃等；關聯銷售，如動漫等；線下線上聯動，如網游等。
第三方收入模式：如維絡城電子優惠券、團購模式等。
服務外包模式：線下營銷外包商，如華誼嘉信，企業經營（管理價值鏈）外包商，如客戶關系管理云服務提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培訓外包（安博、聚成等）、個人管理外包（諾亞財富管理、健康管理服務）等。
以“收入實現邏輯”為商業模式之綱，能夠快速切入企業發展的核心，是企業首先必須在產業、市場、競爭的大格局中確立的存在價值，是當今商業環境及資源允許企業進行大膽解構、重組的商業模式創新試驗田，是商業模式驅動企業進步的現實路徑。
商業模式創新方法論
商業模式創新意味著企業必須跳出產品經營的傳統邏輯，從產業價值鏈的角度來設計經營模式、收入模式，并依據顧客特性設計贏利模式、渠道模式，從而整合為一個創新的商業模式。我們總結了一個商業模式創新邏輯架構（見下頁圖1），為中國企業的商業模式創新提供方法論工具。如圖1所示，商業模式的創新，就是對四個要素進行的萬花筒式組合：
1.開放性經營模式：免費IM、殺毒等是希望先建立客戶流量與黏性（客戶端依賴），然后通過廣告、關聯產品獲取收入及贏利。這是用開放性經營模式吸引用戶。
2.開放性收入模式：電子閱讀是一個輕硬件收入、重內容收入的開放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即將推出的平板電腦之所以受到歡迎，原因在于Amazon平臺上的100萬冊正版電子圖書。中國的出版機構不愿意放棄印刷產品的蛋糕，對電子出版冷淡觀望，造成了中國電子閱讀內容供應不足、以盜版圖書為主的混亂現實。盛大文學的網絡出版，以小說為主要產品，吸引的是青春期的年輕人，這種內容的閱讀與網游無異，絕不是電子閱讀作為人類知識產品數碼化的內容本質。
3.開放性贏利模式：動漫產業是典型的開放性贏利模式，動漫的形象授權、主題公園、動漫播映、政策獎勵甚至廣告植入等，成為動漫產品設計、制作的主要贏利來源。
4.省略）
不是先“估量”清楚商業模式才能做出好企業，我們能夠從一個成功企業分析總結出一個商業模式，但并不能僅憑一個商業模式造就一個成功企業。
