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總承包分包管理規定范文1
關鍵詞：項目，總承包，管理，模式，職責
1定義及模式
所謂項目總承包管理，即工程總承包企業受業主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包管理。項目總承包管理模式大致分為以下四種：
設計采購施工（EPC）/交鑰匙工程：工程總承包企業按照合同約定，承擔工程的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。
設計—施工總承包（D-B）：工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計和施工，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。
采購—施工總承包（P-C）：工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的采購和施工，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。。
施工總承包：工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的施工，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。
2 總承包管理職責
履行好項目總承包管理職責，就是要在項目實施過程中對項目的各要素進行有機整合，策劃、組織、協調、監測和控制，把項目管理知識、技能、工具和技術運用于項目活動中，以實現項目總承包管理目標。具體要把握以下幾點基本要求：
(1)要“一盤棋意識”，即全局觀。
在目前的總承包管理模式中，工程大部分專業分包均由業主指定，但業主在合同中或以另外的協議明確了我方的總包管理責任，使我們面臨較大的管理風險。如果我們不能清醒的認識這種風險，并在大局上運用正確的管理手段來保證我們的管理目標，就注定會在管理過程中埋下失敗的禍根。因此，我們應該明確：分包單位管理目標的實現，也是我們總包管理目標成功實現的重要組成部分，履行總包管理責無旁貸。如果沒有這種全局意識，很容易在枝節上陷入糾纏，使業主認為我們試圖推卸責任，或是故意為難指定分包，進而影響大局。
(2)要有全面的專業知識。。
全面的專業知識、良好的溝通技能、較強的管理協調能力是總包管理人員必備基本素質?？偘芾硎且豁棇I性非常強的綜合管理工作。熟悉各專業工種施工流程是做好總包管理工作的基礎。外行指揮內行，一則難以服眾，二則定會出亂子。就如外界笑我們是“土建項目經理”而不是“總包項目經理”。因此參與項目總包管理人員要熟悉各專業分包的施工流程，在策劃組織階段盡可能考慮管理過程中出現的問題。
(3)要主動協調、服務意識。
經常有人認為：“我們是總包方，又是業主的授權，那么在管理過程中只需要按合同條款對分包進行管理約束就行了，有矛盾分包自然會找我們總包或者業主解決，有事沒事等分包找過來再說吧。”其實這種想法不僅是錯誤的，更會使項目陷入被動。被動的處理一些問題尤其是尖銳問題，往往由于工作的緊迫性而沒有足夠的時間思考權衡，無法統籌全局，必然也達不到理想的解決效果。事前科學策劃、過程關注矛盾、主動實施協調、有效控制結果，這是掌握總包管理主動權的重要思路，而主動的實施管理可以避免很多問題的產生，工程的順利進行不僅使業主滿意，更贏得分包尊重、支持和理解，進一步保證總包管理的實施效果。因此我們要想保證總包管理實施效果，就要主動開展工作，關注各專業在施工中可能存在或實際存在的問題，及時發現并給予解決，為工程順利進行創造條件。
同時，做好總承包管理應重點處理三種關系：
一是處理好和業主的關系。獲得業主的全面支持是履行好總包管理職責的前提。
二是處理好和分包的關系。取得分包的理解和支持是實現總包管理目標關鍵，每一個分包都希望自己能按照業主的合同要求順利履約。單就本專業施工來說，他們是沒問題的。但工程建設本身的多專業性卻恰恰是他們不能回避的問題，如何在這個復雜的工程體系里消魂里開展工作可以說是他們最頭疼的事情，他們迫切希望有人能牽頭來協調處理這些問題。因此，客觀的說，不管從哪方面，他們內心是希望我們履行總包管理職責，幫助他們協調處理許多問題的。
三是處理好各專業在施工中的組織協調關系。處理好各專業在施工中的關系是實現總包管理目標的重要保證。為了更好地理解這個關系的重要性，我想做這樣一個比喻：作為管理者，我們多么希望各個分包在建設過程中如同等待檢閱的軍隊一樣，動作整齊劃一，在我們統一號令之下始終朝一個目標有序前進，但這只不過是一種無法實現的理想化狀態。那我們是否可以退而求其次，想象我們的分包管理協調工作就像趕羊群一樣：我們給有羊一個目標，拿著羊鞭趕著羊向前走，有離群的或者是落群的我們就給它一鞭子，讓它回到正確方向上來，雖然每只羊可能一會跑在羊群前面，一會又回到后面，但它始終跟著羊群前進，當然我們還要兼顧每只羊在羊群中的表現，絕不能讓某兩只或者幾只羊在羊群里鬧矛盾。大家設想一下，如果我們趕的這群羊里有兩只打起來了，那這群羊肯定炸鍋并四散而逃，要想把羊再找回來至少得費九牛二虎之力。其實道理一樣，我們做總包管理本質上和趕羊群沒有太大區別，事先控制（確定趕羊方向）-過程監督（別讓羊跑了）-關注矛盾（別讓羊打架）-及時解決（給它一鞭子）。因此，理順管理關系，抓好組織協調工作是現場總包日常工作的主要內容，也是一件關系成敗的重要工作。。
3 行使好總承包管理職責應做好的具體工作
行使好總承包管理職責應做好的具體工作如下：
(1)根據與業主合同約定，在分包進場前告知分包入場條件（如資質申報、進場注意事項等）。
(2)根據與業主合同約定，在分包進場后及時以書面形式明確總分包方的權利、義務，確保分包一進場即被納入總包有效管理體系之中，貫徹“誰分包誰負責、分包對總包負責、總包對發包人負責”（有合同則根據合同執行合同條款，沒有則另行簽訂管理協議）。
(3)施工進度計劃管理。總進度計劃由總包依據發包人簽訂的施工承包合同，以整個工程項目為對象，綜合考慮各方面的情況，對施工進度作出總體性的部署，確定主要施工階段（結構、粗裝修、機電設備安裝、精裝修、系統調試等）的起始點及關鍵線路、工序，明確施工的主要控制點。分包單位編制分部、分項工程施工進度計劃時必須符合總包方總進度控制計劃的要求，并按總包方要求及時上報總包方；總包方根據整個工程情況對局部進度計劃調整時，只要該調整不違反合同原則，專業分包單位必須作相應調整以符合總進度要求。
(4)工程技術管理。各分包單位在進場7日內必須上報施工方案且保證該方案的可操作性、針對性，確保用于“實戰”，而非投標方案的“翻版”，若應分包方的方案遲報或方案編制質量差未獲總包方及監理批準而造成的后果由分包方承擔相關的責任。各分包單位的技術管理工作由各分包單位委派的項目總工程師或技術負責人分管，按照總包總工程師的統一安排和要求開展工作。
(5)質量管理。各專業分包單位必須牢固樹立質量第一的思想。堅持樣板引路，重點是突出“精”和“細”。一是點點處處按規范、標準要求，多方消除質量通??；二是“粗糧細做”，“細糧精做”，以高于國家標準為標準。既強調內部質量，更突出感觀效果，最終實現高檔次的質量等級。每個分項及重要工序部位施工前，分包方應通過承包人向監理報驗施工方案。施工方案中主要包括：施工流程、施工方法、成品保護、系統試驗等，要求與其他專業配合的交叉施工方法，勞動力、機具、材料安排、設備、成品供應計劃、施工進度計劃等。
(6)安全管理。安全生產是總包在整個施工過程中管理工作的關鍵環節，各專業分包單位必須建立以項目經理為首的安全生產領導小組，有組織、有領導的開展安全生產活動。安全生產檢查的主要內容：①查領導，是否認真貫徹“安全第一，預防為主”的方針，正確處理安全和進度的關系，把安全生產擺在重要的議事日程；②查教育，對于勞務工人的教育，有時間上和內容上是否真正落實；③查防護，施工現場各種防護是否達到規定個指標；④查制度，安全生產各項管理制度是否真正落實；⑤查隱患，工地各方面是否存在事故隱患和違章作業。與此同時，總包方還應主動知道各分包單位認真開展自身安全生產管理工作。
(7)機具設備管理?？偘臋C具設備由總包人負責管理，分包的機具設備由分包人負責管理，所有進入施工現場的機械設備都必須服從總包的統一管理。進場前的機具設備及臨時用電設施必須在進場前申報，并在進場時進行檢查，不符合用電規定的堅決禁止進場，有效杜絕安全隱患。
(8)文件資料管理。各分包單位的施工技術資料應隨施工進度及時整理，按專業系統歸類，認真填寫，做到字跡清楚、項目齊全、記錄準確真實。
(9)工程協調配合。分包或其所屬人，必須無條件遵守總承包方有關施工進度、質量、安全、文明施工及現場管理的各項規定，同時必須無條件服從總包方為整個工程的進行響應發包人或有關部門的要求等做出的安排調整，該安排或調整包括要求分包方增加措施、調整方案、調整場地、移動物品等，分包方必須積極配合，按時按要求做好，如有違反總包管理規定，總包方將按其規定對指定分包人進行處罰。
4 結語
隨著社會的進步，工程管理也逐步走向專業化，總承包單位為了實現項目的節省投資、縮短工期、提高質量，應擺脫原來聽命于業主建立的指揮部進行管理的傳統模式，而是適應市場發展需要，做好溝通與協調工作，才能最終實現價值最大化的目標。
參考文獻
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總承包分包管理規定范文2
關鍵詞：施工；總承包；項目管理
一、概述
（一）工程總承包
在經濟全球化飛速發展的當今世界，工程項目日益大型化、復雜化。在全球建筑及基礎設施行業，高科技手段的運用，新材料、新技術、新工藝、新設備的運用更是層出不窮。在這種形勢下，建設方尋求的并不只是單純的工程低成本，還有實際風險（資金風險、技術風險、工期風險等）、耗費的精力（建設方班子的規模和投入等）等方面的因素。在成本加效益的綜合考慮下，建設方希望工程項目能夠由一方總負責，不愿同太多的工程公司打交道，直接聯系并委托總協調人來總體負責，因此就產生了所謂的“總承包商”。
當這個總承包商僅負責全部施工內容的承包和總協調時，稱作施工總承包商。當這個總承包商不僅負責全部施工內容，同時負責設計―采購―施工一條龍服務時，即被稱作工程總承包商。根據一條龍服務的程度和方式的不同，國際上主要有EPC、DB、PM、GCCM、BOT等不同的工程總承包方式。
總承包模式是當前國際工程承包中一種被普遍采用的承包模式，也是當前國內市場中被我國政府和我國現行《建筑法》積極倡導、推廣的一種承包模式。這種承包模式已經開始在房地產開發、大型市政基礎設施建設等市場中廣泛采用。
總承包與傳統施工承包模式的區別在于：承包內容、承包程度、承包商承擔的風險和責任、技術含量等方面均不同。最大的區別在于：傳統的施工承包只是嚴格的“照圖施工”，并只進行部分采購。
（二）總承包項目管理的主要內容
總承包項目管理的主要內容包括：建立健全項目管理機構，進行項目質量策劃，對分包商的管理，目標控制（進度控制、質量控制、成本控制、風險管理、現場管理等），對項目的生產要素進行優化配置和動態管理，這些生產要素包括，人員、設備、材料、施工機械及機具、資金、技術等；另外還包括項目的分包商管理及合同管理等。最突出的特點是，每部分都需要考慮深化設計和優化采購?？偝邪椖抗芾淼闹饕康氖窃诠澥≠Y金以及建設方產品要求固定的前提下，在規定的時間內，憑借總承包單位的技術及管理優勢完成既經濟又具有其他特性的合格項目。
二、總承包模式下的項目管理
（一）合理組建管理機構，建立完整的質量和安全保證體系
總承包管理部門除依法依規合理設置職責崗位外，同時需參考主管部門的規章制度及項目特點確定管理崗位，并結合項目技術復雜程度和規模優選經驗豐富、團隊協作優秀、技術全面的人員組成項目管理團隊；同時，項目必須是一支學習型團隊。在學習中實踐，鼓勵團隊成員參加各種培訓和交流活動，讓每位成員在參與項目的過程中得到鍛煉并提高自身的能力，使團隊成員心往一處想、勁往一處使?？偝邪芾聿块T還應建立完整的現場質量控制和安全保C體系，做到分工明確、職責嚴格、責任到人。各分包方也要根據總包方的管理模式確定其崗位及人員，且接受總承包方的統一管理。
（二）完善項目管理體系，加強過程控制
總承包單位應結合項目特點、設計深度及專業分包內容等，實施項目動態管理，根據進度進行人員調配。各分包方嚴格執行總承包方各項項目管理制度。同時，總承包方應將分包方的以下內容統一管理：編制專業施工方案、技術交底、工程索賠、分項工程報檢、竣工驗收等。
（三）發揮管理優勢，做好質量控制
總承包單位建立完整的質管體系并制定詳細的質量管理制度及監控制度，對項目質量創優進行實施性的指導；各分包單位必須據此制定相應的質保體系、控制措施和管理制度，并做好事先、事中和事后質量控制，加強工序質量監控，質量關鍵點控制?？偝邪芾聿块T應結合工程特點，優化質量創優方案，督促各分包方編制質量創優計劃，并對現場進行不定期的督查，確保實現目標。
（四）明確目標，做好進度控制
總承包管理部門應明確施工進度目標，制定施工總體進度計劃，督促并審核各分包方的進度計劃，使其不違背總體目標。總體進度計劃必須細化，根據項目特點可以細化到月、周等，然后完善各階段的計劃；同時要求各分包方優化勞動力配置，使工程按計劃實施?？偝邪芾聿块T負責不定期的檢查計劃與實際進度的偏差，及工程量完成情況，分析產生偏差因素，與參建各方商討對策，制定解決方案?？偝邪芾聿块T應盡可能采用新工法、新材料、新設備組織施工，組織項目內部人員學習落實并制定詳細的方案，督促各分包方完善實施，以確保工程保質保量、安全高效實施。
（五）收放自如，做好造價管理
總承包管理部門應要求各分包方詳細編制各節點資金使用計劃，并在此基礎上，編制各節點經濟活動分析，組織管理人員召開經濟活動分析會議，項目管理人員應全面熟悉圖紙、招投標文件，并充分了解工程款到位、資金流向情況，找出工程費用最易突破的部分并明確控制項目資金和成本的重點，抓住重點，結合總承包合同，編制資金控制方案，同時項目管理人員應嚴格執行工程款付款審核簽認制度，做到?？顚Ｓ茫晟祈椖康馁Y金使用計劃并及時報送建設方。總承包管理部門應加強統計報表的編制審核工作，同時應認真仔細地審核各分包單位編制的統計報表的準確性，杜絕各分包方多報、假報及重報工作量現象的發生。
（六）注重風險，加強合同管理
總承包管理部門應選擇合格的分包方及供應商，加強對分包方的資質審查工作，依法公開所選擇的分包方及供應商并簽訂合法有效的分包合同及采購合同，簽訂合同后及時組織項目管理人員進行合同交底工作并指定專人負責合同管理。總承包管理部門應善于收集施工過程中發生與索賠事件有關的依據和資料，樹立全員索賠意識，提高項目施工的管理水平，在簽訂分包合同時，積極預測可能發生的風險，建立風險預警機制，提醒管理人員加強風險意識，重視如何避免及盡可能的減少風險，把損失控制到最小。
（七）重視安全，加強文明施工
貫徹落實“安全第一，預防為主，綜合治理”方針，結合項目特點及安全管理目標，建立完整的總承包安全管理體系，督促落實各分包方的安保體系和控制措施?？偝邪踩恳y一負責項目的安全工作，并成立安全生產領導小組，以總承包方為主，各分包方聯合參加；并積極推行“安全到人，責任到人”的制度；組織項目全體員工學習安全生產、文明施工法律法規，明確安全生產責任，協調并管理施工現場的安全生產工作，使安全管理橫向到邊，縱向到底，全方位地落實安全生產、文明施工的管理工作。
（八）有始有終，加強資料歸檔
根據竣工資料編制管理相關規定，總承包管理部門應對每個分包方進行切實有效的培訓，同時督促各分包商建立與總承包資料管理規定相適應的資料管理制度?？偝邪芾聿块T應設立專職資料員進行資料的管理工作，以利于項目資料的規范與統一。
三、結語
通過以上的論述，我們簡要且詳細的分析和探討了總承包的概念、項目管理的主要內容、項目管理模式下的項目管理工作。總承包模式下的項目管理是一項復雜的系統工程。總承包方應通過嚴密組織、精密策劃和科學管理來做好項目的管理工作。只有這樣，才能使工程保質保量且優質、高效得完成；也能最大限度地提高工程項目經濟效益和社會效益，促進我國總承包項目的飛速發展。
參考文獻：
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總承包分包管理規定范文3
關鍵詞：永新國際廣場, 開發管理 ,總分包
Abstract: this article with the Qingdao yunghsin international square program, for example, combined with the actual situation, has analyzed the the project development and management, contract management structure and function, the project management, construction management combining theory with practice.
Keywords: yunghsin international square, development and management, total subcontract
中圖分類號：U412.38文獻標識碼：A 文章編號：
一、工程概況
永新國際廣場總占地面積約3萬平米，建筑面積26.5萬平米，地上建筑面積16.7萬平米，地下9.8萬平米。地上部分由4層群樓與三棟超高層組成，其中群樓部分建筑面積5萬7千平米，定位為時尚商業中心，將由國際知名的商業機構統一運營；超高層由北至南交錯分布，最大程度的保證了每戶的通風、采光及視野。本項目是一大型城市綜合體，匯聚了時尚商業中心、精品酒店式公寓、甲級寫字樓、豪華公寓四大業態，采用框架核心桶結構，具有較強的抗震性能，內部空間規整，高度更高，實現辦公、居住更高品質?，F就本工程開發管理及總分包情況進行分析。
二、開發管理情況分析
開發管理是指建筑項目開發企業為順利完成工程項目的開發而對公司內部的人事、財務、工程、銷售及后勤部門進行的組織和管理，也是企業為成功實現規劃管理、施工管理及物業管理所采取的經營模式。開發管理其目標及原則就是要整合企業的人力、物力和財力，建立一系列科學、規范的運作流程，以現代化的信息管理為依托，不斷開發出適銷對路的深受顧客喜愛的住宅或商用房。開發管理的重點在企業內部的經營，核心在于工程項目的開發過程，作好項目的總分包工作。
永新國際廣場開發項目全過程管理以項目總承包與分包為龍頭，將開發項目作為一個整體看待，在整個開發過程中，始終貫徹項目的總分包思想，在每一個階段都按照項目管理理論嚴格管理，達到了工作程序連貫，工作目標明確，工作效率顯著的特點。下面就永新國際廣場開發項目總承包與分包作出分析。
三、項目總承包與分包的研究
（一）總承包管理組織機構及職能分析
1、管理組織機構
本工程作為青島市重點工程，由公司組建項目經理部承擔對該工程的總承包管理，工程實行項目經理責任制，以項目合同和成本控制為主要內容，以科學系統的管理和先進的技術為手段，行使計劃、組織、指揮、協調、控制、監督六項基本職能，全面履行與建設單位、監理的合同，形成以全面質量管理為中心環節，以專業技術管理與計算機輔助管理相結合的科學化管理體制。
項目經理部直接接受建設單位、監理指令并對建設單位負責，對專業分包商進行管理和協調。本工程項目經理部機構如圖1：
圖1項目經理部機構
2、各機構職能
（1）工程部 負責工程的施工管理，編制工程進度總計劃、月計劃、周計劃；負責施工、生產調度，協調分包施工管理；負責重大技術方案和措施的編制、審核和交底；負責材料設備進場質量控制，材料試驗，試驗和檢驗資料檔案等技術管理工作；負責與監理、設計院等相關單位的聯系協調。
（2）質量安全部 負責項目質量安全計劃的編制實施；負責制定項目質量、安全管理制度及文明施工管理制度；負責日常質量工作的跟蹤檢查等。
（3）物資設備部 負責組織編制材料、設備、機械的采購、供應計劃與管理；制定降低材料成本的措施等。
（4）合約造價部 負責工程投標報價、合同管理、工程預結算、工程量統計和對總分包合同的管理、工程成本管理、項目財務管理，做好成本控制與管理等。
（5）項目部主要管理人員職責
項目經理（執行經理）：代表企業實施施工項目管理，對進入現場的生產要素進行優化配置和動態管理；建立質量管理體系和安全管理體系并組織實施；進行現場文明施工管理，發現和處理突發事件；參與工程竣工驗收，準備結算資料和分析總結，接受審計,處理項目經理部的善后工作。
項目總工：組織項目人員進行圖紙會審，負責項目技術洽商，處理設計變更有關事宜；編制施工方案,確定施工關鍵過程和特殊過程，編制質量控制點；參與質量事故和不合格品的處理，編制技術處理方案；組織對工程質量進行檢查評定；負責項目竣工技術資料的收集、整理和歸檔。
（二）工程分包管理分析
本工程由總辦單位作為總承包管理者，基礎、主體、粗裝修工程將由主辦單位直接負責施工，其他項目由建設單位選擇分包單位施工。
分包單位由總辦單位項目經理部納入總承包管理體系，在施工全過程中，按照統一管理、統一調度、統一協調、統一計劃的原則對分包單位進行有力地協調、監督、管理。
1、強化總承包管理
項目經理部全面執行和理解建設單位和設計單位意圖，認真履行施工總承包合同，同時運用經濟、行政等手段進行總包協調管理，以保證合同規定的工程質量、工期等目標的實現，主要包括：(1)統一編制施工組織設計和施工方案，協助建設單位（監理）對各專業分包工程的施工方案進行審核；(2)統一現場平面管理；(3)統一施工現場的多工種、多專業交叉作業的平衡調度；(4)每周四下午16：00 由總承包單位主持召開工程生產協調、質量安全例會。
2、進度計劃管理
總承包方制定嚴密、可行的總體施工進度計劃。各分部分項工程勞動力安排、圖紙等資料的提供，材料、設備訂貨進場時間、勞動力部署等項目施工中的每一環節都納入總體施工計劃。
本工程施工項目的各項工作都必須按倒計時排計劃，只能提前不能拖后。各分包單位進場10天內報出根據總體進度計劃編制的分部分項進度計劃，每月25 日報出下月計劃，每周一報出本周計劃并匯報上周計劃完成情況。
3、質量管理
確定創優質量目標，建立文件化的質量管理體系，根據本工程的工程特點，編制詳細的質量計劃，各分包單位必須保證質量計劃的100%完成。制定《1-2區辦公樓工程質量管理規定與獎罰條例》，同分包單位簽訂責任狀，總承包單位有質量獎罰權。
4設備材料的采購管理工作：在日常工作中建立的材料市場信息庫，建立設備供應商的長期合作關系，根據技術部門提供的設備技術參數，工程部門提供的工程進度要求，對各種設備貨比三家，比較設備的性價比，擇優選用。
5、工程款的支付：控制工程款及各種材料設備款的支付，源頭在招投標及各種商務合同的簽訂工作上，對合同中的價款支付比例，以工程進度為依據簽訂。預算部門在做預算時，對相關工程量，分別分類計量。支付時，工程部對照完成的工程量、財務部對照合同，嚴格按合同審批、支付。
6、預決算管理工作：把預決算作為工程成本控制工作的主線，招標工作、工程量計量、工程造價的計算依據和預決算工作都有直接而密切的關系。準確的預算為控制工程成本提出目標依據。
7、安全管理
隨著工程的進展，各專業施工隊伍陸續進場，由單一工種向多工種立體化發展，人員成份復雜，施工項目互相交叉，責任難以分明；中小型機具增加，安全用電管理難度大。針對這些特點，制定《工程安全管理規定及獎罰條例》，同各施工隊簽訂《安全施工協議書》?？偝邪鼏挝挥袡鄾]收分包單位違章的小型機械、電箱等。各施工隊伍重點抓好現場材料堆放、工完場清、安全用電工作。
8、勞動力的管理
(1)編制勞動力需用量計劃。施工前根據施工進度、施工段劃分、專業需要、勞動定額編制切實可行的勞動力需用量計劃，避免勞動力資源的浪費；(2)在施工隊進場前，組織全體施工人員進行技能培訓和制度教育，并加強質量意識教育；(3)對勞動力進行必要的調節，實行動態管理，使之合理流動；(4)制定合理的激勵機制，充分調動施工人員的積極性、創造性。
9、技術管理
組織分包對圖紙進行審查，代表分包與監理單位聯系設計變更，編制施工組織總設計，審核分包單位的施工組織設計、施工方案，協同分包解決有關工程的技術、試驗和質量等問題，負責施工技術檔案的審核。
10、考核制度
每周四下午的生產例會上考核各分包單位的施工進度、質量、安全文明等工作，對一般違章的以教育為主；嚴重違章的將予以經濟懲罰。
永新國際廣場項目為綜合購物廣場、酒店式公寓，為框架核心筒結構，本工程擬投資4億。本工程施工規模巨大，施工過程前、中、后期必須加強組織管理和做好相關規劃。
四、結束語
隨著建筑業管理體制改革的深化，工程項目施工管理越來越受到人們的重視，其管理水平的高低成為制約企業生存與發展的第一要素，而質量、進度、成本控制是其中最為重要的管理要點。混凝土及砌筑工程是建筑管理的重要組成部分，本文以青島嶗山區秦嶺路永新國際廣場項目為例，淺談自身的一些見解。
參考文獻：
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總承包分包管理規定范文4
關鍵詞：合同結構；工程造價；總包；平行承包
0 引言
建設項目的合同結構形式取決于工程項目的組織管理模式，常用的工程項目組織管理模式歸根結底屬于兩種模式，一是“總包模式”，一是“平行承包模式”。其它模式如“聯合體承包”、“合作體承包”或是“交鑰匙承包”等其實質與“總包模式”相似。針對這兩種主要的管理模式相應的合同形式也分為業主與總承包單位簽署的總承包合同，總承包方與分包方簽署的分包合同，另外一種就是由業主直接與各承包商簽署的承包合同。
在實際操作過程中除“總包模式合同結構”或是“平行承包模式合同結構”以外，經常會出現另一種情況，屬于上述兩種合同結構的綜合或演變，這里我們且稱之為“總包/專業承包合同結構”。就是業主選擇了一個總承包商，負責主要的工程，如主體結構工程等，同時一些專業工程由分包承擔，如裝修工程、機電工程等，但還有部分專業工程由業主直接招標采購并簽署合同，如電梯設備供應工程、空調供應工程等。這種合同結構形式越來越多的被廣泛應用。
業主在選擇采用哪種合同結構形式時應充分考慮對工程造價的影響。一般來說選擇總包模式的合同結構相對來說合同結構簡單，有利于合同管理，工程造價較早確定，業主承擔的風險較少。但由于合同內容復雜，招標工作難度加大，同時可供選擇的承包商范圍較小。選擇平行承包模式的合同結構，單個合同的內容簡單，造價低，風險小，可選擇承包商范圍加大，業主自主性增強。但合同數量較多，招標工作量大，業主需協調管理的工作量增加，同時總造價不易較早確定，增加風險。選擇總包/專業承包模式的合同結構，業主的自主性更加靈活，同時可以發揮總包模式和平行承包模式各自的優點。但需把握分寸，過度自主就變成平行承包模式了。
具體分析來，有以下幾個方面對工程造價有影響，業主可以在決策合同結構時予以考慮。
1 業主建設項目管理團隊的費用
做為項目開發的業主，首先應考慮建設項目的建設周期及是否有后續建設項目，來決定是否需要配備完整的建設項目管理團隊。如選用總包管理模式，業主的項目管理團隊可以稍弱些，主要管理總承包商一方即可。如選用平行承包模式，則業主需要有強大的項目管理團隊來組織和協調各承包商。
雖然現在各種咨詢公司或是公司服務比較完善，但業主與咨詢公司的管理角度及出發點不同，咨詢服務所取得的服務結果是不能代替業主的決策權的。所以業主首先需核算建設自身完整的項目管理團隊所需要的人力成本、管理成本，以及項目完成后的人員安置問題等費用。一般情況下如果業主己經具有完整的項目管理團隊，或將來還會繼續進行項目建設，業主通常會采用平行承包模式合同結構或是總包/專業承包模式合同結構，很多業主不愿意將工程項目完全依賴于總承包商，如果雙方發生爭議時導致業主受制于總承包商。如果業主的工程項目規模較小，不值得建設自己的項目管理團隊，則要考慮選擇總承包模式的合同結構，有利于降低管理費用。
2 總承包管理費
業主其次需考慮能邀請到的投標單位是否有能力、有經驗承擔總承包職責，如潛在總承包商具備總承包管理的能力，則需核算所需要的總承包管理費用，這部分費用與業主要求總承包商所承擔的職責有關，與業主的自身項目管理費用在一定情況下是此消彼長的。
3 合理減少稅費
根據國家財政部有關營業稅的管理條例規定，建設方提供的設備可不計取營業稅，各地方稅務部門一般都公布有免征營業稅設備名單，所以業主在合同規劃時可參考這些設備名單籌劃自行采購一些設備，如電梯、鍋爐、消防泵等，并與供應商自行簽定供應合同，可以合理節省營業稅降低工程費用。
4 項目開辦費的計取
做為總包模式（或是總承包管理）對于項目前期發生的開辦費工作，一般由總承包商承擔并一次性計取費用，而如采用平行承包模式的合同結構，其中部分費用會出現多家承包商各自建設，分別計取。如辦理施工手續費用、臨時辦公室搭建費用、腳手架費用、垂直運輸費用，臨時水電設施的鋪設費用，安全設施搭建費用、垃圾清運費用、成品保護等費用，多家承包商分別計取，則業主所承擔的費用及風險加大。這需要在合同中詳細約定各自的職責和范圍，但仍不可避免的會有重復和交叉的費用產生。
5 支付資金的時間成本
一般工程支付預付款按整體的合同金額計算，總承包工程的合同金額大，業主需要先支付較大金額的預付款，而平行承包工程合同金額較小，分不同時期簽署并支付預付款，所以對業主的現金流及利息收益是有影響的。
總承包分包管理規定范文5
關鍵詞：建筑業；勞務企業；勞務分包；勞務工人
a study on proposals to promote construction labor service enterprises development
Wanghu
(China Zhongtie Major Bridge Reconnaissance & Design Institute Co.,LTD430056 )
Abstract: Construction labor service enterprises are the result of “Administrative Regulation of Construction Enterprises Qualification”, and have great significance to improve the labor service subcontract system in China. In this paper, factors which restrict the development of labor service enterprises, from the viewpoints of policies and regulations, upstream enterprises, labor service enterprises, as well as labor service, are analyzed. Based on the analysis above, suggestions to promote construction labor service enterprises development are proposed.
Keywords: construction industry; labor service enterprises; labor service subcontract; labor service
中圖分類號：K828.1文獻標識碼： A 文章編號：
1 我國建筑勞務企業的發展現狀
從2001年《建筑業企業資質管理規定》的頒布實施以來，我國建筑勞務企業從無到有，經歷了近十年的發展。而建筑勞務真正引起行業和社會的關注，是從2003年全國范圍的清理拖欠工程款和農民工工資期間開始的。
1.1 勞務企業和勞務工人數量不斷增長
根據《中國統計年鑒》提供的數據，截至2008年底，全國已注冊建筑勞務企業6837家，比2005年增長了一倍多。從業人數也由2005年的868165人增長至1895875人，營業收入及利潤總額也呈現不斷攀升趨勢（見表1）。
表12005~2008年建筑勞務企業主要統計指標
數據來源：《中國統計年鑒》[《年鑒》中的統計數據與實際有一定的出入，但納入其中的勞務企業應屬統計制度健全、經營較為規范的企業，其主要指標能夠最大程度地代表近年來勞務企業發展的基本情況。
]
1.2 勞務企業發展速度快于其他建筑業企業
從建筑業企業構成比例來看，勞務企業發展速度要快于總承包企業及專業承包企業。勞務企業數量占整個建筑業企業的比例由2005年的5.0%增長到2008年的8.8%，而總承包企業及專業承包企業所占比例均有所下降（見圖1）。此外，勞務企業從業人數占整個建筑業企業從業人數的比例也呈現出同樣的趨勢。
圖12005與2008年建筑業企業構成比例對比（按資質等級分）
數據來源：《中國統計年鑒》
2 我國建筑勞務企業發展的主要制約因素
從以上統計數據來看，近年來勞務企業得到了長足的發展，但建筑勞務行業仍然存在諸如上位法缺失、勞務分包市場不規范、勞務企業實體化進程緩慢等問題。下文從政策法規、上游企業、勞務企業自身以及勞務工人四個層面入手，分析制約我國建筑勞務企業發展的主要原因。
2.1 政策法規層面
（1）上位法缺失。建設部提出勞務企業的概念是在2001年的《建筑業企業資質管理規定》中，晚于現行《建筑法》，條文中存在部分矛盾。目前，我國勞務分包制度的主要依據是建設部《建筑業企業資質管理規定》和《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》兩個規范性文件，其關注點都放在了勞務企業的資質管理。然而，在勞務工人與勞務企業、總承包企業之間的法律關系，勞務輸入地政府、勞務輸出地政府、培訓機構、技術鑒定單位等各方的行為準則以及權利義務關系，國家還缺乏比較完善的規范性法律文件和政策引導。
（2）準入門檻偏低。根據《建筑業企業資質等級標準》，設立勞務企業的注冊資本金最低為10萬元，這對于人員眾多的勞務企業而言，是不足以抵御市場風險的。雖然國家的低準入門檻政策是出于促進農村剩余勞動力就業的考慮，但相對寬松的準入標準一度催生了勞務企業的裂變和小型化趨勢，導致了建筑業勞務企業數量的激增和管理水平的下降。在這種情形下，一旦發生勞務糾紛，勞務企業難以承擔相應責任，勞務工人的正當權利也難以得到維護。
（3）缺乏相關扶持政策。勞動管理部門為了保障勞務工人的利益，要求勞務企業為工人購買工傷保險、醫療保險及養老保險。此外，無論是在工程所在地或勞務輸出地成立的建筑勞務企業，其稅費征收方法與總承包企業基本相同，包括營業稅、所得稅、管理費等。但在投標報價沒有明確這部分費用來源的情況下，這些成本對于勞務企業而言就像無源之水、無本之木，嚴重增加了勞務企業的運營負擔。
2.2 上游企業層面
勞務企業處于整個建筑產業鏈的最下游，加之我國目前建筑市場秩序不規范，行業信用體系不完善，由業主或總承包企業的不規范市場行為導致的一系列后果，最終都可能殃及勞務企業及勞務工人，也激化了勞務用工的諸多矛盾。
（1）業主及總包企業轉嫁經營風險。當前工程承包市場業主拖欠工程款、工程壓價等問題沒有得到有效解決。一些經營不規范的總承包企業為承攬工程，不惜低于成本價墊資施工，并采用壓低勞務分包價格、拖欠勞務費用等手段向勞務企業轉嫁經營風險，導致勞務企業資金周轉困難，難以按時足額支付勞務工人工資。
（2）總包企業的不規范用工行為。在部分行政監管不到位的地區，總承包企業與包工頭私下交易的現象依然存在。一些總承包企業雖然與勞務企業簽訂了勞務分包合同，但實質上是將勞務作業分包給了掛靠在勞務企業的作業隊，對勞務工人與勞務企業的勞動合同、工資發放、教育培訓和持證上崗情況不聞不問，這導致了勞務分包市場秩序混亂，制約了建筑勞務企業的科學健康發展。
總承包分包管理規定范文6
關鍵詞：工程總承包 三個避免
在中國實行EPC工程總承包已有近30年的歷史了，關于如何搞好工程總承包的論文不計其數，但大多數是從正面闡述，本文從個人經歷過的總承包項目及其他總承包單位總承包工程出發，從另一個角度探討總承包工程中應注意和避免發生的問題，從而對開展工程總承包工作能有一定借鑒作用。
1、 避免工程總承包過程中設計和施工脫節
我們通常所說的EPC工程總承包是以設計為龍頭的工程總承包，設計工作在總承包項目中有著尤為重要的地位，是工程總承包中一個極為重要的組成部分，設計必須先行，尤其有的工程要求急，總避免不了有邊設計邊施工的情況發生，所以設計占有非常重要的地位。
1.1 設計圖紙的提供時間必須確保工程施工的需要，必須要滿足工程控制點的需要。要按施工進度設計要求提前發到施工單位上，否則會造成停工、窩工，直接影響工期。例如，有個重點工程設計是當年土建工程全部封閉，結果就是因為圖紙沒到，當年土建施工任務沒有完成，把困難全都壓到第二年，造成第二年，土建、設備、電器、儀表、配管施工的嚴重交叉，給施工組織與管理帶來很大的困難。
1.2 設計圖紙提供的質量必須確保施工的需要，避免出現返工情況的發生。例如，有個項目樓梯間外門對著樓梯的一跑 ，一進門是個大斜坡無法通行，有條采暖供水管線設計在樓梯間處1.8 高的位置，好像安了一根單杠，再有就是流量計，閥門的安裝高度太高，無法觀測和操作。在施工中發現的質量問題，說明設計質量是非常重要的，不應該在幾個項目中出現同樣的質量問題。
1.3 設計變更應力求越早越好，否則也會影響工程進度。在項目設計過程中不可預見因素很多（尤其是引進技術的項目），這樣要盡可能的設計變更發在沒有施工前，否則施工完成后又要拆。有個項目就是把電纜槽扳在管廊上已鋪設完成，但是占了管線施工的位置，沒有辦法就得拆下來，既浪費了資金、時間，又影響了工期。
所以要想做好EPC總承包，必須確保設計的總體協調好、設計進度好、設計質量好，這樣才能發揮EPC總承包的設計優勢。
2、避免工程總承包過程中采購和施工脫節
隨著EPC總承包項目規模的越做越大，設備、材料采購的種類、規格數量是越來越多。而且項目交叉施工程度越來越深，極容易發生設備、材料采購失控的情況。由于設備材料采購的失控，工程進度也會造成失控，因此設備、材料采購對施工進度產生的作用，是EPC總承包工程中非常重要的環節。
2.1 必須確保設備、材料的供貨時間。設備、材料安裝在工程施工中尤為重要（尤其是工業項目）。設備、材料不按時到貨，就相當于無米下鍋，將會嚴重的影響工程網絡計劃控制點的完成，設備不安裝，配管無法安裝，電器無法配線，儀表更無從做起，對有的投產時間要求極為嚴格的項目確保供貨時間的嚴肅性是很重要的。例如，有個項目是引進國外的壓縮機，就是這臺壓縮機到貨的滯后，嚴重的影響了工程試車及投產，在訂貨工作中要考慮的因素很多，必須圍繞工程工期的要求，打足到貨的時間的系數，寧早勿晚，尤其是國外設備，材料即使到了口岸，要考慮到海關商檢的一些后續辦理的時間。
2.2 必須確保設備、材料的供貨質量。只有合格的材料及設備，才能建成一套好的合格的工業裝置。材料、設備，質量是工程質量的基礎。所以材料、設備、質量包含了采購質量、運輸質量，倉儲質量及安裝施工質量必須都處于受控狀態。材料進場嚴把驗收關，要堅持驗品種，驗規格，驗質量，驗數量，與材料、設備相符合的出廠合格證、標牌、質量檢驗的報告、廠家的生產批號，按規定應進行抽樣復檢的材料，嚴格按比例抽樣送檢測部門進行檢驗。設備進場開箱前，要檢查合格證書，產品說明書，隨機附件，使用說明書，要有開箱記錄，非標設備要安排好人員在制造廠家監造，不要把設備質量問題帶進現場處理。例如，有個項目的非標設備，要求拋光精度很高，但由于在制造廠忽視了檢驗工作，拉到現場一看不合格，又沒法拉回去了，只好在現場處理，耽誤了很多時間造成工期滯后，在總承包施工中這樣的問題并不少見。
所以工程要做好，對材料、設備要求絲毫都不能放松，否則后患無窮。
3、避免工程總包過程中施工管理和對分包商管理脫節
隨著社會的發展與進步，總承包工程規模不斷加大。施工工程量和施工難度相應增大，依靠單一施工隊伍去完成的項目實施，被多種專業施工隊伍所替代。這就是目前所說的工程項目分包。既然這種做法解決了一定的施工困難，但隨之產生了別的難題，就是如何處理好總包和分包商的關系問題，作為工程項目總承包，更要顯示出自己在工程管理上的有效性，先進性，務實性，這也是對總包單位現代化管理水平的能力的檢驗。
3.1 總包站在全局角度，全盤統籌管理施工分包商。項目開工前，總包單位要起草項目管理總體部署，起草相關項目管理規定。例如項目總體施工進度計劃，項目的質量要求，項目的安全管理等，要把這些部署和相關規定向施工分包商認真的貫徹。使得施工分包商對項目全局要求有清楚的掌握。做到服從大局，聽從指揮。但從工程管理過程中也發生過協調不一致，我行我素的情況。例如，施工分包方不按施工總體部署，搶占施工工作面，不按要求放置施工暫設，衛生擔當區清掃推諉，有的施工分包商不按總承包進度要求，只從分包利益考慮，不增加施工力量，有的施工分包商不按批復的施工方案施工。有的施工分包商質量控制手段落后，管理粗放，施工前不認真技術交底，施工中不加強過程控制，施工后不注重質量檢查。發生設備基礎錯位，梁柱出現蜂窩麻面，管線施工不打坡口，設備墊鐵不連焊的質量和進度問題，針對這些情況的發生，總包單位要通過施工調度例會和施工質量例會約談施工分包商經理，以及進度曝光、質量曝光等手段，及予以制止和糾正，對發生較嚴重進度滯后和質量問題，予以工程罰款等措施。
3.2 妥善處理施工分包商發生的各種問題，把工程管理引入正常軌道。在總包管理過程中，盡管三令五申不允許施工再分包，但在實際上仍有分包商再分包的現象發生。其一，有的施工分包商利用自己的施工資質把工程分包到手，卻沒有足夠的施工力量，就到社會上找零散施工人員，造成施工質量無法保證。其二，有的施工單位有施工隊伍，但沒有施工資質，就掛靠在有資質的施工單位，得到分包工程。造成施工責任無法追究。其三，一些技術工人小團體（木工、鋼筋工、焊工）主動到施工分包商去包活，談攏價格后就開始施工，造成施工管理混亂。這幾種現象都給工程總承包帶來極大隱患。
大的總包項目，施工分包商很多，增加了總包的協調難度，這就要求總包單位，必須堅定全局觀念，必須堅定質量觀念，必須堅定協調觀念，一個總包工程對其施工分包商的管理水平高低就是項目水平的標志之一。