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商業模式的常見定義范文1
那么，商業模式到底怎樣理解更全面？商業模式分成哪些類別和要素呢？這篇文章，對互聯網商業模式以及相關的一些概念做一下更簡單易懂的解讀。商業模式的定義
關于商業模式的定義，很多人給出了不同的理解。在這里我來做下整理，分析出一個更全面且更容易理解的解釋。
商業模式描述了企業如何創造價值、傳遞價值和獲取價值的基本原理。--《商業模式新時代》
為實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過最優實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值，同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案。--《商業模式》
在我看來，商業模式就是你如何賺錢，其核心就是三個問題：你賣什么？怎么收費？怎么賣？--《創業36條軍規》
一句話，商業模式就是你能提供什么樣的產品，給什么樣的用戶創造什么樣的價值；在創造用戶價值的過程中，用什么樣的方法獲得商業價值。--《周鴻祎自述：我的互聯網方法論》
從上面的摘選可以看到，人們定義商業模式時，基本上會從兩個層面來討論：公司層面和產品層面。本文分別從這兩個層面，對商業模式進行解讀。
從公司層面解讀商業模式
從公司層面，商業模式包含了公司運作的方方面面，《商業模式新生代》中將公司的商業模式總結為了9個版塊，每個版塊都代表公司運營中的核心事務。在這里將其簡化，可以理解為四個核心要素：
產品：公司能提供哪些產品、服務、解決方案。
資源：公司所擁有的有競爭力的資源有哪些，比如技術資源、合作資源、政府資源、內容資源、業務資源。
客戶：公司面向的目標客戶群體，建設了怎樣的銷售渠道體系，客戶關系怎樣。
錢：公司的成本結構、收入來源、資本增值等跟錢有關的事務。
由于不同公司所擁有的各要素的資源和能力不同，所以才出現了各公司多樣化的商業模式。那么，公司層面的商業模式，可以通過這四個要素進行歸類，比如資源驅動、客戶驅動、產品驅動的商業模式。下面舉幾個例子：
客戶驅動的商業模式：一些公司沒有核心產品、核心技術，要么提供一些沒有技術門檻的產品和服務，要么其它公司的產品和服務。這樣的公司更依賴于建設有力的營銷體系維持客戶關系構建商業模式。比如常見的提供網站建設的公司。比如一些提供項目外包開發、設計服務的軟件、設計公司。還有一些專門為客戶提供廣告推廣、運營的公司。這些公司的特點是：大多以接客戶項目單生存。
資源驅動的商業模式：一些公司占有著得天獨厚的資源，利用資源優勢研發產品、提供服務、甚至獲得項目訂單，以資源為基礎構建商業模式。一些有特定資質(牌照)的企業擁有業務資源優勢，比如電信運營商、出租車公司。一些基于高校的企業擁有技術資源，比如科大訊飛、清華紫光。一些有行業積累的企業擁有內容資源。一些有政府關系或大企業關系的公司能夠承接到大型項目。一些有業界口碑的企業(或高管)能夠獲得更多的合作資源。
產品驅動的商業模式：一些公司以研發解決行業(企業)、用戶問題的產品、服務、解決方案為核心目標，利用產品的低成本可復制性構建商業模式。產品主要分為實體產品和虛擬產品兩類。實體產品主要是需要生產制造的產品，比如玩具、書籍、消費品等。虛擬產品主要是以人的體力和智力轉換成的產品和功能，比如電子游戲、培訓課程、手機話費等。另外還有平臺類的產品，用于整合多方用戶需求為多方帶來價值，比如百貨商店、電影院、淘寶、滴滴出行等。
通過以上分析可以看到，不同的企業通過不同商業要素驅動構建的商業模式，都有著不同的特點。但是無論是資源驅動、客戶驅動還是產品驅動，其它的商業要素都是不可或缺的，尤其是“錢”這個核心要素。一個成熟的企業必須要考慮成本、收入、增長等跟錢有關的問題。
從產品層面解讀商業模式
從產品層面討論商業模式的前提條件是這個公司是以產品驅動的公司，其產品是自己研發并做為公司核心業務。由于目前實體產品業務也在逐步互聯網化，而互聯網產品已經有很多成熟的方法論來支撐互聯網產品的商業模式邏輯。所以這里主要討論互聯網產品的商業模式。
在我看來，一個產品的商業模式可以拆分成用戶價值、盈利模式和運營方式三個基本要素。比如，我們在討論搜房網這個產品，會說它是一個“房產交易資訊類平臺”。其中包含的信息是“房產交易資訊”--用戶價值、“平臺”--運營方式，而盈利模式可以進一步分析得出“廣告”、“基于流量的交易分成”等模式。
下面詳細說明一下這三個基本要素：
用戶價值
這個產品是什么樣的產品，滿足了用戶怎樣的需求，為用戶提供了哪些價值。對于用戶價值的分析，首先要分析用戶場景確定目標用戶群體，然后分析用戶需求找到痛點并分析需求的質量，然后設計產品的核心功能如何去滿足用戶的需求，最后要跟其它滿足需求的產品(方案)相比較，建立競爭優勢。
一個優秀的產品在用戶價值方面應該滿足三個條件：抓住用戶的痛點、用戶需求質量高(廣泛、高頻、剛需)、與其它產品(方案)相比更有競爭力。
拿滴滴最早推出的打車功能來舉例。分析用戶打車的場景：最早打車要么在路口攔車、要么打出租車公司電話叫車，這個場景帶來的問題有：
不知道附近有沒有車，不確定等待的時間。(或者附近恰好有車，前一個路口轉走了的杯具)
高峰時間很難打到車。
多個人在同一地點打車時，有人不遵守秩序搶車。
攔了車之后，很有可能是黑車，跟乘客討價還價。
招手攔車效率低，很有可能出租車看不到而錯過機會。
分析以上五個問題，不難發現，前兩個問題是用戶迫切想要解決的問題，是打車這個用戶場景的核心痛點。
接下來，分析這個需求的質量：
打車難的問題不是個例，是很普遍發生的現象--需求范圍廣。
很多人每天都要打車，甚至一天打多次車--需求頻度高。
不打車的話就要擠公交、擠地鐵，對于經濟條件可以的用戶來說是最好的代步選擇--剛需。
所以，打車這個場景是一個廣泛、高頻、剛需的需求場景，需求質量高。
然后我們看看產品功能的設計是否解決了用戶的問題：
用戶打開APP后就能看到附近有哪些出租車，距離多遠一目了然。
高峰時間可以提高價格叫車，以金錢換等待的時間。
以在線搶單的形式，出租車與乘客建立一對一的契約，解決了不遵守秩序搶車的問題。
出租車的信息在APP中都有認證和備案，排除了黑車的可能。
下單后出租車司機會主動電話聯絡乘客，確定位置，不會出現錯過的問題。
最后，分析一下滴滴打車產品的競爭力，相比傳統的招手攔車、電話預約的方式，利用手機APP打車更加便捷、效率更高，解決了很多傳統打車時遇到的麻煩，競爭力更強。
盈利模式
關于產品的盈利模式，這是一個非常復雜的話題，除了直接用于買賣的商品模式之外還有很多的花樣，直接的、間接的、不可告人的... ...。為了能夠更方便理解，在這里用最簡單的方式將其分成“免費”、“付費”兩種。
免費模式：
免費模式是互聯網產品最常見的盈利模式。需求強調的是：這里討論的是產品的“盈利模式”，不是“營銷手段”(不是免費送個小禮品什么的、或者免費做個小項目拉住客戶下個項目再賺回來什么的)。免費模式可以細分為：免費+廣告的盈利模式、免費+流量的導流模式、免費+增值功能(服務)的盈利模式。
免費+廣告：這是互聯網最早的一種盈利模式，搜索引擎、門戶網站、功能網站大多都利用這種盈利模式。無論是融入到產品中的閃屏廣告頁、還是損害體驗的突兀的廣告位，還有搜索推廣、軟文推廣等，都是廣告的一種呈現方式。
免費+流量：基于龐大的人口紅利，很多軟件的目標已經從單純的付費模式轉移到流量模式。流量模式的變現途徑有很多，為其它產品轉移用戶，為服務提供商導流意向客戶信息，為其它產品獲取曝光，為線下服務提供商引流訂單。
舉幾個例子：
滴滴出行的“發現”功能里，是在向各合作產品提供的服務導流。
裝修管家的“申請免費報價”功能，目的是為了采集意向用戶的信息，之后傳遞給合適的裝修服務商。
駕考寶典的“百寶箱”功能里面，放置了很多與駕考功能沒有任何關系的產品和服務，是為了基于其APP的高流量進行導流。
免費+增值功能：免費增值功能的利用方式也比較豐富。比如AppStore中：
提供免費的Lite版和付費購買的Pro版。
直接使用會員年費(或一次性VIP會員費)獲得增值功能。
讓用戶直接購買一些增值功能(或服務)。
以虛擬貨幣的形式讓用戶購買增值功能。
游戲也會采用免費+付費道具的方式盈利。
付費模式：
付費模式主要為銷售實體或虛擬的“商品”。以電商模式和App Store為代表的虛擬商城兩種模式。用戶付費購買的都是有價值的商品：實體商品、APP、書籍、音樂、游戲等虛擬內容。
運營方式
在確定了“產品為用戶提供什么價值”和“如何通過產品盈利”兩個要素后，策劃運營方式實際上就是解決“通過怎樣的方式能把產品送到用戶手中”和“通過什么方式能讓用戶使用付費功能”這兩個問題。根據產品的不同盈利模式，不同公司制定的運營方式也是不同的。
基于用戶：
互聯網產品最核心的資源就是用戶，服務好用戶是第一要務。用戶運營的核心指標是用戶量和用戶的活躍度。所以產品運營的重點要放在“如何吸引更多的用戶使用并留住他們”和“如果讓現有用戶更頻繁的去使用”這兩個問題上。
基于內容：
對于以內容為主的資訊類產品、閱讀播放類產品，其核心價值在于內容的質量，不僅要把握好優質內容的來源，有時還要自己生產內容。內容運營的工作主要是內容的生產、整理、分發。一些其它品類的互聯網產品，有時也會利用內容運營增加用戶粘性，提升推廣效果。
基于數據：
很多互聯網產品對于數據分析非常重視，通過數據分析可以總結出用戶的使用習慣、反饋產品的功能設計優劣，分析出用戶使用的頻度和粘性。通過數據分析的結果，可以指導產品的下一步功能研發目標，營銷活動的側重點，甚至調整產品的方向定位。
商業模式的常見定義范文2
關鍵詞：云計算 技術
Abstract: along with the wide application of network technology and deepening, the network information and services tend to be huge, huge data mining processing, distribution problems such as heterogeneous gradually revealed, and then the new concept of new technology also emerge in endlessly, people pay more attention to the current network computing method, the cloud computing, it in people in work and life more and more application, the impact of the more and more deep. This paper introduces the current mainstream to the cloud computing method from the definition, characteristics in detail, and the technology is a thorough analysis.
Keywords: cloud computing technology
中圖分類號：TN711文獻標識碼：A 文章編號：
1．云計算定義
云計算是一個大規模的分布式計算系統，其提供抽象的、虛擬的、動態調整以及可管理的計算能力、存儲、平臺以及服務提供給因特網上的外部用戶。
從定義可以看出，云計算是一個巨大規模的分布式計算環境，與傳統的計算模式不同的地方是：
1) 具有巨大的規模；
2) 可以封裝成一個單一的入口，提供不同層次的服務；
3) 服務可以動態配置和按需提交。
推動云計算發展的動力主要來自以下四個方面：
1) 快速降低的硬件成本，以及更強大的計算能力和存儲能力；
2) 多核技術的廣泛采用和現代高性能計算機能夠提供的幾十萬個核的計算能力；
3) 科學計算面臨的成指數增長的數據以及互聯網上的巨大數據處理要求；
4) 廣為接受的面向服務計算和Web 2.0應用。
2． 云計算分布式系統
從云計算的定義中可以看出，云計算與網格計算、公共計算、服務計算、分布式計算等技術存在相互交叉的內容。云計算是從網格計算演化出來的，其框架體系在一定程度依賴網格計算的框架體系。公用計算僅僅是一個計算和存儲的商業模式，其通常采用網格架構提供記帳和監控服務實現。圖1 說明了云計算和其他分布式計算之間的關系。
Web2.0 幾乎涵蓋了面向服務應用，云計算在Web2.0 中占據重要地位。超級計算和集群計算更多的側重于傳統的應用計算。
2.1 商業模式
傳統的商業模式是軟件（通常在一臺計算機上運行）一次支付終身使用。在以云計算為基礎的商業模式中，用戶采用租用模式，由于規模效益，云計算提供的產品價格將大大降低。例如，亞馬遜在線主要提供一個計算云和數據云，計算云的收費方式是根據每個應用實例消耗的計算小時數，數據云是根據每GB/月來收費的，數據傳輸是按照TB/月來計算的。
2.2 體系結構
云計算用于解決因特網規模的計算問題，這與網格所解決的問題是完全不同的。云計算采用標準的協議和接口實現一個巨大的計算和存儲資源的共享。云計算構建在一系列已存在的協議之上，例如Web Service 協議（WSDL，SOAP），一些Web2.0技術例如REST、RSS、AJAX 等等。
云計算的體系結構同樣有很多種，這里給出最常見的四層架構定義?；A層、架構層、平臺層和應用層?；A層包含了原始的硬件資源，例如計算資源、存儲資源和網絡資源。架構層通常采用虛擬化技術將基礎層的資源進行抽象和封裝，對上層提供一個集成的資源環境，例如，虛擬的計算機和集群，一個邏輯上的文件系統，邏輯上的數據庫系統等等。平臺層在統一資源層的基礎上添加一些特殊的工具、中間件和服務來作為開發平臺環境。應用層則在平臺層的基礎上提供面向服務的應用。
在云計算的商業實現種，云通常在三個層次上提供服務，IaaS(Infrastructure as a Service)架構即服務、PaaS(Platform as a Service) 平臺即服務、SaaS(Software as a Service)軟件即服務。
IaaS 提供硬件、軟件以及應用程序運行環境。云的架構可以根據應用程序使用資源需求動態伸縮。典型的例子是Amazon的EC2（彈性云計算）服務和S3（簡單存儲服務），其提供開放的計算和存儲服務。Eucalyptus是其開放源碼實現，提供類似Amazon 的EC2 接口，允許用戶建立一個云架構的試驗環境。
PaaS 提供一個更高層次的集成環境，以便用戶建立、測試和部署定制的應用程序。為了獲得程序的可擴展性，開發者需要遵守軟件開發上的一些限制，否則程序無法提交到云上運行。典型的平臺即服務是Google 的App Engine，它提供終端用戶在可伸縮環境下開發Web 應用程序的能力。
SaaS 采用計費模式提供一些特定的軟件允許用戶遠程使用。Sale force 是在線客戶關系管理的業界領先廠商。微軟提供的Live Mesh 服務允許多臺設備的文件和目錄同步共享。
雖然云提供了三層模型架構，但是三層模型之間沒有標準接口協議。因此，云間互操作幾乎不太可能。目前云提供商重點是提供更好的云服務，一旦云計算技術成熟后，各種云之間的互聯、互通和互操作有可能發展起來形成一個新的商業環境。
2.3 資源管理
虛擬化：虛擬化技術已經成為云計算中最不可或缺的要素之一。對于使用的用戶而言，虛擬化給用戶造成云中所有的資源均被用戶獨占的假象。虛擬化同時對于基礎層（計算、存儲、網絡資源）提供統一的資源描述。虛擬化同時提供每個程序封閉的運行環境，提供例如配置、部署、啟動、遷移、暫停、恢復和停止的統一機制以實現更好的安全、管理和隔離。
云計算采用虛擬化技術還有以下原因：
1.服務器上應用程序聚合，將多個應用程序運行在同一臺服務器上可以使資源得到最佳利用；
2.由于每個程序對資源需求不同，例如有的需要大規模計算，有的需要更多的存儲。采用虛擬化技術可以針對
不同的應用程序需求提供不同的資源；
商業模式的常見定義范文3
【關鍵詞】商業模式 核心資源 運營模塊 盈利模式 戰略定位
一、商業模式理論基礎
（一）商業模式的概念
早在1939年，奧地利政治經濟學家、創新經濟學之父約瑟夫？熊彼特就已經提出：“產品和價格的競爭很重要，但更重要的是來自供應源、企業和技術之間所具有的商業模式的競爭。這也是商業模式一詞最早的來源。
關于商業模式的簡單定義，現在主要有以下三種觀點：第一種觀點認為所謂商業模式，其本質就是企業創造價值、實現價值增值的方式；第二種觀點認為商業模式的根本在于盈利，因此它是企業獲得利潤的盈利模式；第三種觀點認為商業模式是企業自身的一套完備系統，是企業諸多因素有機地結合。
關于商業模式的具體定義，《中國商業評論》曾給出過這樣的說法：企業所處的經營環境、企業要達到的財務目標，以及在給定的經營環境中實現既定的財務目標所需要的所有內部活動和能力。而當前學術界公認的商業模式具體定義是：企業為了實現價值增值的最大化，整合企業內部外部所有要素，形成具有企業自身核心競爭力的一套高效的商業系統，并通過該系統輸出產品或提供服務，最終實現持續盈利目標的一整套組織設計的解決方案。通過這一定義我們可以看出，商業模式中，實現價值增值的最大化是商業活動的根本目標，系統、高效、整合是必備元素，核心競爭力是基礎，持續盈利是商業模式的最終目標，將這些因素有機的結合起來，就構成了檢驗商業模式的唯一標準。
商業模式涉及企業的全部業務流程、企業的產品、企業提供的服務及實現方式、企業的收入模型、銷售模型、客戶模型以及物流管理模型等一系列關鍵環節，其中至關重要的有一下兩點：
（1）商業模式與企業的發展戰略是不同的。簡單地說，商業模式是有機組合能夠創造最高效益的各種要素；而企業發展戰略則是服務于企業的發展方向與愿景的，它是在市場競爭中企業對自身發展方向的選擇。商業模式偏重于企業的實際運營，包含更多的企業運營要素，而企業戰略卻包含了更多的遠景規劃，是在企業競爭層面中的優勢選擇。
（2）商業模式與盈利模式是不同的。盈利模式是指企業的利潤獲得方式，它是企業在運營過程中，涉及企業利益相關方的各種成本、收入、利潤結構、甚至包括相應的利潤指標在內的一種反映。盈利模式是企業維持生存的根本，而商業模式是企業生存的平臺。
（二）商業模式的構成要素
基于各位學者對于商業模式的構成要素理解不同，筆者在現有文獻的基礎上對于國內外學者的的觀點進行了整理，基本有以下幾種：①戰略資源、消費者界面、價值網絡、核心戰略（Hamel，2000年）；②價值創造、目標顧客、參與主體、價值端口、價值目標、價值交換、價值界面（Gordijn等，2001年）；③市場定位、產品和服務組合、成本收入定價、核心競爭力、投資模式、市場范圍（Morris，2005年）；④目標顧客、網絡形態、成本管理、價值內容、伙伴關系、隔絕機制、業務定位、收入模式（原磊，2007年）；⑤企業價值、定位、關鍵資源能力、業務系統、自由現金流結構、盈利模式（魏煒、朱武祥，2009年）。
通過進一步研究我們可以發現，盡管各位學者對于商業模式要素的細分各有不同，但大多包含了如下幾項：產品、服務、定位、業務模式、盈利模式、客戶關系等。本文將以這些主要構成要素為基準，結合數字出版理論，最終對數字出版產業商業模式做出相應分析。
二、數字出版商業模式
（一）數字出版商業模式的概念及構成要素
數字出版商業模式是以將用戶價值實現最大化，整合內外部各運營主體后，形成一個擁有核心競爭力的高效商業系統，并通過產品和服務，最終實現持續獲利的一整套運營解決方案。
筆者結合商業模式構成要素，也將數字出版商業模式分為核心資源、運營模塊、盈利模式、戰略定位等四個主要構成元素。
（1）核心資源。核心資源具體指代數字出版企業所具有的各種資源，可通過這種資源進行某些重要的商業活動，這種資源可包括產品或服務。
（2）運營模塊。運營模塊是指企業為獲取盈利所進行的生產及商業活動，其中包括產品的生產流程、重要的客戶關系以及核心業務等內容。
（3）盈利模式。盈利模式是指在確定運營模塊中各個價值鏈所有權及分配權的前提下，通過企業各相關方利益分配格局的整合與分析，使企業最終獲得盈利的方式，其中包括收入方式、成本結構、利潤分配等。
（4）戰略定位。戰略定位需確定數字出版企業在市場上的主要業務、提供的服務及產品、所針對的客戶群，以及企業的品牌及形象等。
（二）數字出版商業模式的分類
在《2007-2008中國數字出版產業年度報告》中國出版科學研究所課題組將數字出版商業模式分為教育出版、大眾出版、專業出版等三個。
傅芐的數字出版商業模式將其分為數字圖書館、在線網絡出版、電子書、移動教育、數據庫、在線教育、在線工具書、電子雜志訂閱、手機書、按需出版、多媒體在線電子書、圖書搜索等12種。
在探索數字出版商業模式時，國內外學者分析了很多商業模式，如網上銷售電子書的模式、數字圖書館模式、專業平臺互動銷售模式、原創模式、手機閱讀模式、硬件捆綁銷售模式等等。但這些商業模式之間界限模糊，尚不清晰。
按照企業利潤來源，尚瑩瑩將數字出版盈利模式分為基于服務與產品兩種?；诋a品交易的盈利模式是目前中國數字出版企業最常使用的商業模式，是指間接或者直接銷售數字產品獲利的方式?；诜盏挠Ｊ绞侵钙髽I通過提供按照客戶某些需求定制的服務以實現盈利的模式。
數字出版企業商業模式的選擇決定于企業自身的戰略定位、內外部環境及核心資源所歸屬的領域，并非任何模式都能帶來真正的盈利，在我國的數字出版產業中燒錢的不在少數，但終歸只有成熟的商業模式才能給企業帶著真正長久穩定與發展。
數字出版的盈利，不能只把著眼點落點眼前的利益上，而更應注重在流程中減少成本及在運營過程中各個環節中增加盈利點的可能。數字出版企業實現真正的盈利必須要發散思維、大膽設想，才能在市場競爭中形成具有較好發展前景的商業模式。
我們可以看出企業核心產品的價值鏈必須在整頓流程、完善機制、健全組織、促進競爭、發現資源的基礎上才能轉換為穩定的價值流，最終得以實現企業的盈利。忽視了流程中任何一點，數字企業盈利都能成為空中樓閣。在下面的章節中，我們會從數字出版發展較早的歐美數字出版企業商業模式談起，總結他們的經驗，提出他們的不足，并最終探討出我國數字出版企業的商業模式。
三、美國數字出版發展現狀
1971年，美國伊利諾伊大學學生哈特把部分版權過期的圖書錄入為電子文檔，這在歷史上被稱為“古登堡計劃”，為美國數字出版產業的開端。但由于受到技術條件制約，數字出版產業一直以來發展得相對遲緩。2000年3月，史蒂芬?金發表在亞馬遜網站上的一本定價只有2.5美元的電子圖書《騎彈飛行》，最終獲得了超過100萬美元的銷售收入。至此，傳統出版企業便對電子書引起了極大的興趣，蘭登書屋成為這方面步伐最快的人，先后成立了電子重印出版社、現代叢書重印出版社，并收購了兩大數字出版公司，希伯里斯和“聲頻”公司的股份，涉足到電子圖書市場的商業模式；時代華納公司推出了自己的網站，小說以及少量電子圖書為其主營業范圍；巴諾書店則采用了可以方便讀者采用多終端下載的清晰版式軟件圖書。
美國傳統出版單位隨著這股浪潮也都開始數字化轉型的嘗試。一方面，對數字化設施的建設以及數字技術的應用提高了重視，提升資源的利用效率；一方面展開新的數字出版業務，一些大規模出版企業開展數字出版項目、成立數字出版部門，數字化傳統出版物并宣傳推廣延伸至互聯網，以探求新的利潤空間。
2006年底，據相關資料報道，湯姆森出版集團69.2%、培生教育集團50.4%、愛思唯爾集團70.3%的收入都來源自數字出版，并且美國出版企業80%以上都進行了電子書方面的業務。以約翰?威立為代表的數據庫模式及以培生為代表的教育服務模式的商業模式逐漸成熟。
隨著科技與內容的日漸融合，技術提供商也開始了內容資源的創造，并且為讀者提供個性化、多樣化的服務。這方面的表現以亞馬遜kindle電子閱讀器最為突出，筆者將在下一部分詳細論述這一方面的發展。
本章主要介紹了美國數字出版產業的發展現狀以及最為典型的三種電子圖書商業模式。
從運營模式上看，亞馬遜和Apple采用的是“終端+內容資源平臺”的模式，而Google采取的是一種為用戶提供圖書搜索以及付費下載服務的數字圖書館模式，從內容平臺的開放性來看，亞馬遜Kindle是一個相對封閉的系統，只通過Kindle或安裝Kindle應用的終端下載Kindle格式的數字文檔，iBookstore也僅供支持ePub或PDF格式的電子書，蘋果用戶可以通過iBooks購買電子書，也可以通過出版企業開發的App進行閱讀，還可以從互聯網瀏覽器獲得文字信息，Google 則未推出自己的閱讀器軟件，但差不多每種提供互聯網瀏覽的數字設備都可以支持登錄谷歌圖書；從內容上看，Google電子書的內容資源最多，不過主要是版權過期的公版書，所以在電子書店里是免費的，擁有版權書數量最多的是亞馬遜Kindle電子書店，而蘋果在線書店的內容資源種類是最多的，包含游戲、電影、軟件、音樂、圖片等等。從盈利模式上看，亞馬遜的銷售收入主要來自內容產品和kindle終端，蘋果的收入來自于iPad、內容產品以及其他服務產品收入，而Google的收入則主要來自于收費的廣告服務，其次是內容產品和平臺管理費用收入。如果把電子書店看作是一個實體的商店，Google更像是一個購物中心，收納獨立書商和出版商在其中開店經營，宣傳和推廣他們的品牌產品，蘋果和亞馬遜亦可以進入其中成為它的商戶。
美國的數字出版經過十幾年的發展已形成了成熟的產業鏈，并顯現出“術業有專攻，聯合推動發展”的特點。就電子書產業結構而言，其包括：內容提供商（麥格勞?希爾、培生、湯姆森等出版商）、電子圖書銷售平臺（亞馬遜Kindle電子書店、英格拉姆電子圖書批發商、巴諾Nook電子書店等）、硬件生產商（Nook、Kindle為代表的E-ink閱讀器和以iPad為代表的平板電腦設備）、圖書數字化技術提供商（以Adobe等為代表的數字版權保護技術提供商）、移動運營商。產業鏈的各個主體根據在產業鏈上的不同定位進行有效分工協作，在商業模式上也各有其不同側重，呈現多元客戶價值而非單一模式，例如谷歌、亞馬遜、蘋果等企業都具有其獨特的商業模式創新，培生、英格拉姆、麥格勞?希爾、愛思唯爾等企業的商業構建都源自的各自的優勢而非一種模式。我國電子圖書相對國外而言，產業鏈結構較不清晰，數字出版產業還持續著“上游冷、下游熱”的局面。由于尚未開創出可以顛覆傳統業務的商業模式，目前國內只有少數大型出版集團對電子商務平臺和硬件終端商的合作做了大膽的嘗試。
四、美國主要的數字出版商業模式分析――以電子書為例
亞馬遜Kindle模式、蘋果iPad模式、Google數字圖書館模式在美國的數字出版商業模式中具有非常典型的意義，這三種模式我們將在下文中逐漸展開。
（一）亞馬遜Kindle模式――資源整合平臺+Kindle終端
亞馬遜作為一個美國最大的資源整合平臺，憑借著kindle閱讀終端，在走過了漫長的業務拓展與并購重組之后，現已擁有龐大的消費人群及數十萬數字圖書內容。數字圖書出版業務在亞馬遜公司的推動下走向了一個快速發展的通道。憑借著優良的配送及結算系統，亞馬遜公司已成為世界上最大的數字圖書銷售平臺。在亞馬遜公司20年的快速發展史中，它被世人公認為是一家勇于擴展、具有戰略發展眼光、擁有執行魄力及清晰思路的公司。
貫穿亞馬遜整個運營版塊的每一個經營環節都貫穿了滿足消費者的需求、實現客戶價值的最大化這一理念。首先，技術創新以提供更好的購買及閱讀體驗為出發點。在Kindle的發展過程中我們可以看出，亞馬遜關注消費者的閱讀體驗，在消費者的使用舒適度方面不斷改進，采用電子墨水技術，閱讀體驗更近于紙質書；內存達到16G，提供支持3G聯網和Wifi聯網兩個版本。
其次，內容多樣。目前亞馬遜已經與多家出版社、報社、雜志社以及獨立作者簽訂了合作協議，積累了大量的內容資源。同時，亞馬遜提供很多增值功能服務，如方便讀者多種文本格式相互轉換的服務、方便閱讀未加密格式電子書的服務以及個人上傳制作電子書等服務。再次，個性化服務。只要是在亞馬遜網站注冊并消費的讀者都可以終身享有購買的該本圖書，就算是更換了閱讀設備，只要登錄賬號就可以繼續免費下載閱讀該圖書。另外亞馬遜還提供了一系列服務，如消費者商品評價、推薦書目、章節部分預覽、圖書搜索等。
最后，考慮到消費者對于定價的接受程度。盡管Kindle比起Sonyreader功能更加先進，但是其定價也僅僅比Sonyreader高出59美元，從而以物美價不高的商品特質搶占市場。在圖書定價上，均低于紙質出版物的價格，使消費者在選用時不會為高定價而糾結。
亞馬遜更為重視與代工廠、運營商、提供商之間的關系。它為內容提供商特意設置了一套數字出版流程，使得傳統出版企業能夠迅速跨進數字出版產業。它還與Sprint公司（網絡技術）和E-ink公司（顯示屏技術）建立了長期合作伙伴關系。亞馬遜還對零部件更新情況非常關注，只是為了提供給讀者良好的閱讀體驗，及更好更全面地控制硬件的成本。
亞馬遜Kindle作為其數字圖書唯一的下載通道，使得亞馬遜公司對于自己提供的內容具有很好的把控能力。一方面，亞馬遜掌控了kindle store的關鍵流程，使這一商務平臺的數字書刊上下架、營銷推廣、及客戶管理等一切盡在掌握。另一方面，kindle store中電子書刊的定價權也由亞馬遜公司定奪。為了爭取到更多的消費者，保持讀者購買閱讀服務的活躍度及對商務平臺的忠誠度，亞馬遜的定價從來都只是維持低端的水平。
（二）蘋果iPad模式――內容+iPad終端
2010年4月3日，美國蘋果公司生產的iPad產品在美國市場上正式發售，僅僅在發售當日便對外銷售了30萬臺，購買用戶在當天就下載了25萬余本電子圖書，根據相關情況，IPAD模式的優點在于：
（1）強大的終端功能。該模式的核心就是平板電腦，該產品的目標群體是讓用戶體會到不同的閱讀體驗，是閱讀變得更加娛樂化，基于此目的，蘋果公司機一部強化了該產品的閱讀效果，提升了相關的應用功能。IPAD注重多媒體的綜合使用，將圖片、食品和文字通過多種方式提供給閱讀群體。用戶可以通過IBOOKS程序將目前市場上最為暢銷的圖書置于IPAD的暑假之上，隨時隨地可以進行月度，最為貼心的是，IBOOK還允許作者對相關內容加注標示和添加書簽，另外，IBOOKS還能兼容PDF格式的電子書。此外，諸如一鍵開機、重力感應等設計也為IPAD取得市場競爭優勢提供了技術支持，這些不同于其他同類型產品的特殊體驗使得客戶更加具有偏好，及時IPAD售價將近500美元，客戶的購買數量也超過了亞馬遜推出的Kindle閱讀器，盡管亞馬遜的閱讀器要比蘋果IPAD低100美元。
（2）成熟的商業模式。Ipad+ibookstore是以音樂軟件的基礎上發展起來的，蘋果公司為iPad+iBookstore模式積累了寶貴的經驗，也提供了較為成熟的商業模式。品牌也產生了良好的影響力，商業模式也漸漸成熟起來，通過iTunes，蘋果公司已經取得了較為豐厚的利潤，1.25億客戶成為了潛在的市場，IPAD的發展基礎是得天獨厚的。iBookstore、iTunes同屬半封閉性質的平臺，蘋果公司給予了出版商在定價方面的主動權，這對于出版商來說是充滿有活力的。而在蘋果公司之前，亞馬遜公司對于電子書定價則采取了獨斷獨行的態度，招致了大量出版商的季度不滿。而蘋果公司則與出版商定下了三七比例的分賬模式。
iPad既不支持USB連接，也不支持數據線上網，因此很難通過直接復制來進行數據傳輸，數據的傳輸必須通過APP Store中的相關軟件才能建立平板與電腦的聯系，如果要享受ipad強大的功能，就要求客戶前往蘋果商店購買軟件，這些軟件必然是正版的，在很多情況下需要支付費用。這種設計一方面提高了蘋果軟件商店的訪問量，培養了尊重知識產權的習慣，另一方面也保護了正版產品生產方的利益，因此蘋果公司同出版商之間形成了良好的合作關系。
（3）多元的盈利模式。蘋果用戶購買相關網絡產品只能通過APP STORE進行，價格參差不齊，當然蘋果也會提供一些免費軟件和免費游戲，但是這部分免費軟件僅僅是一個拋磚引玉的作用，吸引客戶通過付費享受相關服務。
蘋果公司為了快速搶占付費電子書市場，對于出版商的利益十分關注，也出讓了部分利益給出版商，保證了出版商的相關利益。根據蘋果公司與相關方關于定價的合同，定為12.99至14.99美元之間，相對于亞馬遜公司將電子書定價為9.99美元，雖然價格上具有優勢，但是其他的性能使得亞馬遜電子書在競爭正處于明顯的劣勢。蘋果公司同出版商之間按照三七比例進行分賬。近期蘋果公司增加了報紙訂閱的新服務，服務針對的人群就是電子出版商，蘋果公司的收益來自廣告收入，大約抽取三成到四成的利潤。
未來，蘋果IPAD還能實現3G上網的功能，網絡費用將會以年化收費的形式存在，這將是蘋果未來最重要的收入之一。
（三）谷歌電子書模式――數字圖書館模式
2010年12月6日為標志，電子圖書市場中出現了谷歌公司的身影，Google eBookstore是技術基礎就是云技術，已經向市場推出了超過4000家的網絡出版商，超過300萬種電子圖書與讀者見面，如此之多的圖書都可以為相關用戶進行下載和購買，其中公共版權圖書超過280萬種，與蘋果、亞馬遜、巴諾書店分庭抗禮。谷歌公司對于電子書店十分重視，認為該系統能夠成為一個溫室，或者一個生態系統，該系統的長遠目標是培養電子書的閱讀人群，以形成潛在市場，這種模式與美國目前最大的網絡閱讀平臺蘋果與AMZON在本質上就存在著很大的區別。
（1）基于云儲存技術的服務。谷歌書店的基礎是云技術，電子書不在是通過有形設備進行存儲，而是存在無形的網絡之中，注冊用戶自帶一個線上圖書館，通過注冊GOOGLE賬號便能夠使用配套的檢索裝置，快速找到到他們想找的圖書，在付費后就可以將相關書籍存儲在“在線圖書館”中。閱讀的方式也比較靈活，既可以在線觀看，也可以下載后進行閱讀。而閱讀可以實現跨平臺閱讀，即跨平臺的閱讀進度存儲。這種方式無疑增加了閱讀的方便性，這是蘋果以及亞馬遜無法比擬的，后兩種閱讀方式必須先行下載，之后才可以閱讀。云計算技術為讀者和創造者提供了廣闊的空間，不再受時間和地點的限制。
（2）海量內容開放。Google電子書店在內容上面的優勢更加明顯，受限是上線的超過300萬眾電子書籍，而在過去的流年時間里，Google公司借助圖書館計劃成功完成了1500萬冊圖書的掃描。但由于版權的限制，這部分圖書還不能完全進行線上閱讀，但是每年Google都將花費超過1個億的美元來進行知識產權的和解，而相關協議只要通過法院認證，那么Google eBookstore就將出現上百種已經絕版的珍貴書刊。
（3）具有較高的開放性的閱讀終端。谷歌并未生產屬于自己的閱讀終端，因此谷歌書店占有的大量資源可以在多大十余種電子閱讀終端上進行閱讀。亞馬遜的出版商無需考慮客戶的需求，只需按照協議來設定專門的格式，不僅如此其還設定了多項旨在觸及出版商控制權利的規定，反襯出GOOGLE的強大優勢。
（4）銷售渠道開放。GOOGLE BOOKSTORE，在市場開發的同時還在個性化定制方面做足了功課，出版商可以采用提成的方式賺取利潤。通過該項服務，谷歌利用搜索引擎的優勢有效地彌補了其在圖書銷售方面的經驗欠缺。而且另一方面，谷歌還節約了大量的平臺維護費用，有效地平衡了產品銷售以及產品成本之間的關系。截至目前，GOOGLE已經開展同Powell’s Store、Alibris和美國出版商協會之間的全面合作。消費者能夠從谷歌商店直接下載電子書，或者通過谷歌搜索進行圖書檢索功能，從合作商或者出版網站上直接購買相關圖書，這是與亞馬遜和蘋果明顯不同的地方。除此之外，谷歌還通過在blog或者門戶網站上添置電子圖書的快捷按鈕簡化購買的步驟，這些起到宣傳作用的blog和網站能夠獲得谷歌的利潤分成。
此外，谷歌不吝惜出讓主導權和利潤分配權，出版商在定價方面具有較高的自，而且經營方面也能夠自己做主，谷歌按照一定比例同銷售商和出版商進行利潤分成。這些措施無疑會增加谷歌電子書店在市場上的競爭力。
五、我國數字出版商業現狀及存在問題
（一）我國數字出版商業現狀
隨著社會經濟的發展、互聯網技術和移動終端硬件技術的提高和普及，我國的數字出版產業產值屢創新高，實現了跨越式發展，數字出版產業的商業模式不斷創新，具體表現在以下幾個方面。
（1）產值屢創新高。數字出版作為新聞出版產業的新興力量，如今正彰顯出強大的生命力，2013年已突破2500億元。在從2006年至2013年的這八年中，我國的數字出版經歷了一個長足的進步，基本上呈現出直線上升的態勢。在我國政府的大力支持下，傳統型出版企業轉型升級更進一步加快，首批轉型示范單位的示范效應明顯且成效顯著，見圖3-2?；ヂ摼W企業在這場科技與內容融合的出版革命中發揮了全產業布局的魅力，成為數字出版的主要陣地。
據統計，2013年我國數字出版產業的總產值達2540.35億元，產業增長率繼續保持高增長速度，達到31.25%。其中電子書（含網絡原創出版物）達38億元，互聯網期刊收入達12.15億元，數字報紙達11.6億元?；ヂ摼W廣告、手機出版、網絡游戲成為數字出版產業名副其實的三巨頭，而電子書和在線音樂在版權保護未有開創性進展之前也仍保持著小規模的進步。
互聯網期刊、電子書、數字報紙這三個與傳統出版關系最密切的三個方向中，共實現產值達61.75億元，占數字出版全部收入的2.43%。從這里我們可以看出，我國傳統出版轉型工作取得了一定的進展，但卻仍需深入，需從內容上深挖掘，強化品牌效應，適當地在品牌方面進行設計與開發，方能在市場競爭中站穩腳跟。
進入21世紀以來，數字出版產業發展開始進入快速通路。據統計，2012年達1935.49億元，2013年為2540.35億元，遠遠超出其他行業增長率，為我國經濟發展做出了不可磨滅的貢獻，實現了數字出版飛躍發展。
（2）互聯網技術快速發展，閱讀終端設備不斷創新?？萍紤门c創新是數字出版業不斷發展的源動力。近兩年來，以移動智能終端、搜索引擎、電子閱讀器等為主的創新技術日新月異，跨屏技術、4G、大數據等理論與技術不斷升級換代，使網民的應用體驗得以快速提升。移動智能終端不斷提高的閱讀體驗促進了以手機為代表的移動互聯網從pc端的逐漸轉移，同時也為智能手機在數字出版方向悄然孕育了一個具有極大消費潛力的市場。
伴隨著移動應用市場的高速發展，基于各種需求的移動互聯終端不斷出現，現已涵蓋了包括閱讀、娛樂、購物、導航、社交等等，改變著人們的工作、學習、生活的各個方面。這些對于傳統出版行業而言，移動互聯網的發展為其轉型提供了更為清晰的方向，互聯網提供的新技術以及開辟的新媒介，為商家與客戶之間的廣泛交流建立了更便利的條件，從而擴充內容與體驗，提供適合客戶們所需要的服務與產品。
（3）跨領域出版不斷實現，合作全面開花。產業協作是企業得到真正進步的重要標志，也是推動社會經濟有序發展的重要因素。當今，數字出版企業之間的合作力度不斷加強，協作的意識更為深入民心。一方面，其他企業隨著媒介的廣泛聯合，積極地投入到出版領域，數字出版涉及領域得到極大的擴大；另一方面，傳統出版企業之間合作共贏趨勢不斷深入，共建資源平臺，共享優質產品，集中力量抓大放小、挑優剔劣，以實現資源的充分利用。總之，數字出版產業的整體規劃布局得到前所未有的重視。因此，跨行業、跨技術、跨平臺、跨領域的合作進一步加強，實現了資源共享、優勢互補，在這樣的環境下，產業融合加劇、強強聯手局面不斷出現。許多傳統出版單位與技術公司不斷溝通，甚至于直接入股技術公司，達到出版社提供內容，技術公司提供軟件支持的最優效果，這種合作模式之下出現了不少經典之作。
（4）營銷策略有所突破，新興媒介助推企業轉型。如今，人們獲取資訊的形式多種多樣，其快捷與便利是任何從前的時代所無法比擬的，多媒體新媒介的出現對于出版企業進入全媒體時代起到了推動機的作用，并且改變著產品的宣傳推廣渠道、營銷傳播策略。如天貓的出版社官方網站、微信的訂閱平臺、微店的銷售模式等紛紛登上傳統出版企業推廣發行必修課名單。傳統出版企業利用微信進行推廣宣傳、樹立品牌效應、形成粉絲群體，將這一免費的宣傳平臺利用得淋漓盡致，并以開設微店的形式直接嘗試實現銷售的新渠道；許多的自媒體更是憑借微信這一平臺推送自己的作品，充分地實現了自由自主地積累有共同需求的信息群，乃至打造專為自身需求的定制行知識信息群，從而最終實現自媒體的商業化運作；更有甚者，是如今眾籌出版模式的出現，這更是充分體現出了互聯網的魅力，《社交紅利》這本書尚未出版就已在眾籌網上銷售3000余本，并最終實現了紙質出版，而這僅僅只是靠網絡傳播、吸引大眾資金而實現的。
總而言之，現今的傳統出版企業、互聯網技術企業，乃至是個人自媒體都對數字出版的推廣、銷售與營利模式進行了創新和探索，并不斷地展現出新的亮點，這些都與新媒介的發展不無相關，甚至于可說是齊頭并進。
（5）數字出版保障體系逐步升級，支撐著數字出版產業穩步向前。2013年，我國數字出版產業方面的版權保護與標準建設取得了很大的進步，獲得了較好的成績，具體事項如《電子書內容標準體系》等四項電子書新標準正式，正式實施《計算機軟件保護條例》《著作權法實施條例》《信息網絡傳播權保護條例》等三部修訂條例，成立中國網絡版權維權聯盟；成立首都版權聯盟等。
（二）我國數字出版目前存在問題
隨著我國數字出版產業的日益發展，我國出版社在發展數字出版產業的道路上遇到越來越多的問題，其中主要涉及版權合同問題（即知識產權問題）、數字出版社運營管理流程問題、內部分配問題、自身供血能力不足問題等。
（1）版權合同問題。在出版社由紙質書籍轉向電子書籍等數字出版的過程中，大部分都涉及了一個版權所有者的問題，在過去的紙質出版物合同中并無對數字出版物版權的詳細說明，只是一語代過，這些合同嚴格來講是不能夠包含數字出版物版權的。正式的數字出版物，應在單本圖書交易額巨大的時候，與版權所有者再簽訂附屬合同，而這一方面的問題在目前僅僅是剛剛起步，由于涉及圖書量達，跨越年代久遠，所以這看似是可行，實則很難實行。這方面的工作涉及面廣而布局凌亂，因此電子版權正規化的方案舉步維艱。
（2）數字出版物運營管理流程問題。對于出版社而言，大都有比較系統的比較有質量的紙質圖書存檔管理，但對于紙質圖書的電子存檔來說，可就是相當混亂且損失嚴重的，出版物電子存檔梳理工作相當煩瑣。
（3）內部分配問題。出版社大多未對數字出版物利潤有比較系統詳細且成熟的分配方案，而對于曾經策劃出紙質圖書的編輯而言無外乎都是關心這兩個方面的問題的：①出版電子圖書是否會影響其紙質圖書銷售利潤；②在出版電子圖書之后是否能夠獲得屬于自己的利潤分成。內部分配方案總是難以得到合理解決的原因卻也關系到多個層面：①數字出版物運營合作平臺眾多，它們雖大部分如今都已對出版社開放后臺，但涉及的圖書數量極多，若是以每本書為單位進行銷售利潤核算，這對于電子圖書方面有限的人員配置來說其工作量不可小覷；②數字出版物合作運營平臺雖多，但目前都是剛剛起步，其盈利大部分微乎其微，若再詳細加以細分，其投入與產出比是否合理有待商榷。
（4）自身供血能力不足問題。數字出版由于大多涉及內容、技術與平臺等幾個方面，所以必然會涉及與方方面面的合作，這對于某個產業的有效建設與健康發展都是極為不利的，因此如亞馬遜等公司正在致力于這件事情，發展出數字出版的全產業鏈。在下一章中，筆者會就數字出版商業模式的特點，對于數字出版產業建設中出現的問題做出一個合理的對策以及商業模式的構建。
六、數字出版商業模式構建及對策
如前所述，商業模式涉及企業的業務流程、客戶流程、產品和服務、目標客戶、服務提供方式、分銷渠道、收入模型、物流管理模型等一系列關鍵環節，而在數字出版商業模式中四個重要的構成元素則包括核心資源、運營模塊、盈利模式、戰略定位。結合這些內容，針對前一章提出的數字出版存在問題，筆者在下文中就數字出版商業模式構建給出以下幾點主要建議。
（一）戰略定位――走差異化的競爭之路
戰略學專家邁爾?波特在20年前三大競爭致勝戰略法寶，包括成本領先、專注化、差異化。究其根本，這三點都可以歸結到差異化上來。戰略定位的差異化能夠讓企業迅速立足市場，將企業產品及服務與競爭者區別開來。
（1）內容的差異化。從數字出版的整體環境來看，決定數字出版發展未來的并不是終端或技術渠道，而是用戶的需求。用戶的需求牽引數字出版行業發展方向，多層次的受眾群體有著多元化的需求。數字出版不是簡單地轉化幾本電子書，建幾個數據庫，而應是滿足消費者閱讀需求而生的一個產業，包括所有已知的和潛在的需求。因此，數字出版企業應當將消費者分成不同的群體，并按照各群體的需求特點，提供更加符合其需求的內容產品。
以出版專業出版物為例，專業出版物往往具有如下幾個特點：①專業化程度高，出版門檻高，具有一定的剛性需求；②學術性強，讀者面窄，編輯校對質量要求較高，印刷成本高，印數少；③專業出版物不會因為時間的延續而失去它的價值；④獲利是圖書銷售的根本目標，因此圖書經銷商會努力追求圖書上架的動銷率、周轉率，而銷量不高的書籍將最早下架，這就造成了學術著作深受其害。專業出版自身所攜帶的特點，使得在傳統出版方式中專業出版有著很多不利的條件，但是在數字化轉型中，數字化出版發展為專業出版提供了很好的機遇，體現在具體以下三個方面。
第一，就國際上的出版局勢而言，專業出版銷售持續而穩定增長，占有全球前十大出版社銷售業務的43%，其次是貿易（31%）和教育（26%）。而與此同時，全球出版巨頭也已經逐漸探索出了數字出版的贏利模式，在專業出版業務遙遙領先的前提下，配套的數字出版也已經緊隨其后，快馬加鞭而來。而在我國，由于數字出版技術提供商具有技術優勢，先發占據了主體地位，因此專業出版企業就必須主動適應變化發展，盡早在市場上占據有利地形。專業出版企業所具有的專業性資源越是豐富，也就是在企業主營業務中，專業出版業務比重越大，通過數字化轉型后，形成的數字出版業務帶來的收入越大。正是基于對這種觀點的認可，國際上專業出版巨頭們已經給自己重新定位，淡化了“出版商”的身份，轉變成了信息服務提供商。
第二，數字化出版與專業出版的有機結合，即數字出版的專業技術與專業出版的專業性、學術性、不可替代性的出版內容相結合，將專業出版的資源通過數字出版的IT手段封裝再現，可以生成新型信息資源，例如專業信息數據庫、專業信息共享平臺和專業資源互動平臺等。在新型信息資源中，將專業化的信息進行分類、索引，所有信息可以實現同類的縱向鏈接，也可以實現異類的橫向貫穿，充分利用IT技術實現前所未有的資源調配，使得原來孤立的出版物可以按不同需求整合在一起，能夠挖掘出更深層次的應用價值，提升了專業出版創造價值的能力。專業領域的數字出版提供給用戶的不再僅僅是簡單的電子書，而是可以按照用戶的需求，提供某些問題的解決方案，特別是可以提供交叉領域內的綜合性的有價值的參考信息。數字化了的專業出版企業，其主營業務不僅提供電子書的銷售，更能夠提供專業性的查詢與咨詢服務，有著更廣泛的發展空間，能夠實現企業自身的價值增值。
第三，專業領域的數字出版是基于互聯網、IT手段來完成的出版活動。由于互聯網是虛擬空間，沒有物理空間的時空限制；又因將專業領域數字出版的產品“放在”互聯網中，產品的銷售成本和銷售效率可以忽略不計，這為“長尾理論”提供了充分必要條件。非主流產品即需求不多、銷量偏少的產品，在虛擬空間中獲得了幾乎無限制的存儲空間與流通渠道，可以進行無限制的銷售，這種銷售形式所占據的市場份額，可以持平甚至超過主流產品所占份額，其帶來的收入結果也類似。專業領域數字出版的產品多屬于非主流產品，但在遍布全球的網絡平臺上，所獲得的收益頗為可觀。
（2）閱讀終端的差異化。鑒于我國很多出版社是小型出版企業，因此大規模地研發閱讀終端對企業發展來說并不是一個理性的選擇。但針對某一具體內容或是具體課題的專項性研發還是有必要并且具有可行性的，提供閱讀終端是將數字產品盈利擴大化的最直接途徑。在具備合理研發條件的基礎上，我們要針對不同的客戶群進行閱讀終端的差異化建設。
（二）盈利模式――尋找多元化利潤空間
盈利模式是指企業的利潤獲得方式，它是企業在運營過程中，涉及企業利益相關方的各種成本、收入、利潤結構，甚至包括相應的利潤指標在內的一種反映。針對出版社的業務模式，筆者覺得還是有很多的利潤空間有待挖掘的，例舉幾種形式如下。
（1）成本的多元化。數字出版企業的成本可定義為：企業在生產數字出版產品和為用戶提供所需服務時，必然要消耗一定的資源，所費資源對應的價值即為成本。例如數字出版產品中的電子書，其成本主要由兩部分組成，內容成本和閱讀客戶端成本――硬件成本。
內容是數字出版的靈魂，內容成本包括支付給作者的酬勞及版權保護成本等。從支付給作者的酬勞上看，由于對電子書版權預期收益的不確定以及盜版的存在，國內很多版權擁有者對電子圖書版權的出售并不積極。
從支付運營平臺的費用來看，主要有一個是電子圖書的制作成本，由于目前我國電子書行業缺乏統一的標準，需要多種不同的圖書格式、流式、版式，因此就需要各個運營平臺根據自己的要求制作相應格式的電子書，這其中就要收取一定的成本，一般為收入的5%左右；支付運營平臺的費用中還有一部分是推廣運營以及銷售的成本，國內出版企業與運營平臺之間分成比例不確定，運營平臺大部分占收入的30%～60%之間。
（2）盈利渠道的多元化。從本篇文章之前的論述可以看出，目前數字出版幾種比較常見的盈利模式包括：①生產者直接銷售數字出版內容產品，包括電子書、電子文獻、電子期刊以及信息資源數據庫等；②銷售硬件設備，包括閱讀終端及相關配件；③提供數字出版服務，包括基本信息查詢、解決方案、專業化咨詢等；④廣告收益⑤其他服務收益，如平臺管理服務、信息服務、自動出版服務及自助服務等。
商業模式的常見定義范文4
和訊網、金融界、證券之星、東方財富網等都屬于垂直類財經網站，商業模式具有相通之處。這些財經網站的商業模式通常都是通過互聯網向投資者用戶股票、債券、基金、外匯、投資理財產品等免費財經資訊，然后提供各類廣告服務或財經產品獲取營業收入。財經網站免費的資訊信息雖未直接給公司帶來營業收入，但推動了財經網站用戶日均訪問量、有效瀏覽時間和比例等指標的大幅上升，形成了財經網站的廣告媒體價值和財經產品營銷渠道價值。財經網站一般在各專業頻道、互動社區等頁面上通過圖片、文字鏈、富媒體等網頁表現形式為各類廣告主提供廣告服務。由于這些年我國資本市場的繁榮和百姓投資理財意識不斷提高，所以財經網站網絡廣告投放數量和費用迅速增長，廣告主的數量明顯增加。除了網絡廣告以外，財經網站另一項主要商業盈利模式是通過銷售財經產品產生營業收入。財經網站上銷售的財經產品主要是收費客戶端軟件或收費信息服務。付費金融數據服務和產品的高增長主要得益于用戶對專業金融數據產品的需求不斷上升。以東方財富網為例，2014年該公司的廣告服務收入為8559萬元，金融數據服務收入達到14470萬元。②為什么財經媒體網站的免費內容更具盈利空間？由于財經網站新聞和信息具有專業性，主要受眾定位是投資者用戶，這也符合廣告主希望有目的、有效果地投放廣告的心理需求，也順從廣告主由粗放轉向精準、由單向轉向互動的廣告投放趨勢。財經媒體網站的用戶雖相對“小眾”，但往往具有高學歷、高職位和高收入的所謂“三高”特征。根據《2011東方財富網用戶投資者消費行為調查報告》，網站用戶主要集中在25-50歲這個年齡段；學歷一般都在本科以上；以企事業單位管理人員和專業人士為主，其中相當一部分是中高層管理人員。這群人通常都是社會的中流砥柱，處于事業上升期，大都積累了一定的經濟基礎，也是投資消費欲望最強的年齡段。這群用戶一般具有較強的經濟實力，只要財經網站提供的財經產品或服務能帶來價值，且收費在合理的范圍之內，他們一般都愿意付費。③
2網絡環境下投資者財經信息搜尋行為的經濟分析
假設Vt為投資者獲得的財經信息估計價值，P為發現目標財經信息的概率，Ct為財經信息的獲得成本，Cs為投資者查找財經信息的搜尋成本，則投資者通過搜尋財經信息，所取得的凈收益R，以公式形式表示為R=P•（Vt-Ct）-Cs。一般而言，信息搜尋成本包括時間成本和交通成本，并隨著投資者搜尋查找的次數增加而增加。隨著投資者搜尋查找的次數增多，搜尋的邊際收益越來越小，當搜尋次數趨向于無窮時，邊際收益趨向于零。由于傳統的信息搜尋效率很低，使得信息搜尋的時間成本非常高，所以通常傳統的信息搜尋成本較高。并且，傳統的信息搜尋經常需要投資者前往實地考察，必然產生一定的交通成本。因此，在傳統的信息搜尋方法下，投資者往往受成本制約，不得不通過降低預期投資效用，達到降低搜尋成本的目的。曼昆在《經濟學原理》中曾經對經濟學這樣定義：“經濟學，研究社會如何管理自己的稀缺資源?！雹芫W絡的出現和飛速發展，使得原先構建在稀缺資源基礎上的經濟學理論發生了質的變化。在網絡環境下，投資者的信息搜尋變得極其方便快捷，使得投資者搜尋的時間成本非常低，并且由于網絡的虛擬性，投資者又可免去交通成本，從而導致投資者搜尋成本幾乎為零。當然，網絡上搜尋財經信息需要一定的上網費用，但這對搜尋成本幾乎沒有很大的影響。正因為在網絡環境下財經信息搜尋成本增長緩慢，這使得其邊際成本也增長較慢，網絡上財經信息收集的低成本，使投資者能夠對財經信息進行更專業的判斷；同時，在網絡環境下，投資者的信息搜尋變得異常高效，極大減少了投資者付出的信息搜尋時間和精力，投資者隨時可以利用各種財經網站和搜索引擎，全面、準確且迅速地搜集到金融投資市場的各類財經信息，其效率確實是傳統的信息搜尋不可比擬的。
3財經網站“免費”商業策略選擇
第一種財經網站常見定價策略——三方市場模式，投資者通過財經網站免費獲取各類財經信息，廣告主則付錢給財經網站，要求投放各類廣告，從而逐漸形成了一個三方市場。第二種財經網站常見定價策略——免費加收費模式，財經信息或資訊內容可以劃分為免費到昂貴收費多種形式和等級，投資者若不愿付費，一樣可以得到海量的財經信息或資訊；若投資者想得到專業全面的財經信息或資訊，則可在付費之后，獲得更多更深入的各類財經信息或資訊服務。
4財經網站“免費”商業模式的未來發展趨勢展望
商業模式的常見定義范文5
與其說運營資金管理是一種財務行為，不如說是對企業價值鏈的管理行為。這種對運營資金的管理方法也許還會給企業提供一個流程再造、提高經營管理水平的契機。
春節前的成都，陰冷而潮濕。如果不是公務在身，沒人愿意趕在春運期間去外地出差。然而在這特殊的日子里出差的人竟不在少數，其中不乏趕在年底對賬催款的財務從業者?？磥碣Y金的壓力已經傳遞到了企業后臺的職能部門。
盡管企業并購之類的戰略項目已經成為CFO的首要任務，但這并非天天發生的事情。維持企業的正常運轉，還是離不開運營資金的日常管理。
提及運營資金的管理，人們很容易聯想到企業的材料采購和日常開支。這些都需要資金的支持，一旦資金回流出現問題，即使是暫時的困難，都將迫使企業設法融資彌補，最常見的形式不外乎向銀行借款了。即便是這種最常見的形式，對于很多中小企業來說，也是可望而不可及的事情。然而，取得了貸款，也并不等于資金管理得好。銀行的貸款也有可能成為企業發展的負擔。
A公司是一家通信設備供應商。由于自有產品游離于主體市場之外，令公司發展緩慢，因此A公司進行了戰略調整，采取了以OEM和系統集成為主的經營方式，把經營目標轉向主體市場，建立移動類、接入類、傳輸類三條支柱產品線，開始大規模投入。OEM方式下產品毛利不高，資金需求量大，而且對技術的消化吸收乃至創新都需要高額的資金投入。由于企業的快速擴張和大規模的產品預投，導致A公司流動資金周轉較慢，其自身經營活動已經無法產生足夠的現金流量來支持企業發展。為了滿足經營需求，A公司開始從銀行大量借款，資本結構發生了根本性的變化，1998年到2005年間，自有資本占總資產的比例從70%下降到17%，負債融資從9%上升到72%。由于銀行借款大幅增長，導致財務費用大幅攀升，從2001年到2004年，財務費用增長了118%（見表1）。
由于沒有充分認識到市場風險、樂觀估計了自身的實力以及沒有注重研發能力的培養，A公司連年虧損。而高額的利息費用令經營業績進一步惡化，即使在收入毛利情況較好的2001年和2002年，A公司的息稅前利潤（EBIT）也無法消化利息費用，2003年以后，利息費用令已經為負值的EBIT翻番，虧損進一步擴大。原本想用來擴大經營規模的銀行貸款，卻成為企業沉重的枷鎖和包袱，在推動銷售增長的同時，促成了巨額的虧損（見表2）。
表面上看來，利息費用是導致A公司虧損的直接原因，但是經過仔細分析后不難發現，虧損的真正原因是A公司過分依賴于貸款而忽視了自身經營能力的改善。多年來，A公司一直沒能走上一條健康發展的道路，營銷能力以及市場判斷能力薄弱，使企業沒有形成產生現金流的能力。由于經營不善，存貨和應收賬款的周轉率偏低，賬面余額高漲。正因為如此，企業才反復地求助于銀行，逐步擴大負債規模，而負債反過來又加劇了流動性指標的惡化。1998年貸款額占存貨和應收賬款總額的比例為12％，到了2001年，這一比率增長到了80％，此后一直維持在這一水平上。可見A公司的高速增長是靠銀行貸款支撐的，而高額的貸款卻轉化成了存貨和應收賬款（見表3）。
盡管巨額利息費用是導致企業虧損的直接因素，但是這并不等于說虧損是負債經營的緣故。A公司在經營理念上存在一些偏差。他們認為企業經營上出現資金缺口，就需要財務予以解決，這才是財務人員“長袖善舞”的時候。于是能否及時借到資金也就自然而然地成為考核財務部門的一項重要指標。
現實中不少企業都或多或少地存在著這種意識。倘若一味地遷就，CFO最終將無法再取得貸款，企業也終將如A公司一般受到拖累。
對運營資金管理的再認識
運營資金管理的確是企業財務部門的職責，但并不局限于爭取銀行貸款、企業資金調度或使用金融衍生工具之類的事情。企業對資金的需求一般來自于日常的經營活動，這里暫且不論企業的投資行為對資金的需求。企業可支配的資金畢竟是有限的，如何使有限的資金產生最大的效用，這應該是資金管理的核心問題。而銀行貸款等金融工具只是一種工具或手段，若將資金管理工作的重心放在這些工具或手段上，雖然可以解決企業一時的燃眉之急，但是卻掩飾了問題，無法幫助企業改善經營，最終還會面臨更大的資金困難。不少財務經理都曾經經歷過這種險境：臨近幾千萬元的銀行貸款到期之日，公司賬戶里的可用資金只有幾百萬元，資金的壓力令人夜不能寐。后來經過公司上下多方努力，在還款日終于收回了一筆大額貨款，總算是渡過了難關，有驚無險。這樣的境遇沒有人愿意經歷，因此如何管理好資金，是財務管理者不可回避的問題。
在探討如何進行運營資金管理之前，我們不妨先明確一下運營資本（working capital）的概念，以及企業消耗運營資金的主要方面。
財務上對運營資本的定義是流動資產與流動負債的差，即：
運營資本＝流動資產－流動負債
在進行財務分析時，人們經常用流動比率和速動比率來考察一個企業的資金運營狀況。通常認為理想的指標值分別應該是2：1和1：1，表示企業有足夠的流動資產去償還流動負債，企業的運營狀況比較理想。這些指標對于債權人和貸款人在評價一個企業的償債能力的時候很有幫助，高于行業平均水平的流動比率和速動比率的確有利于企業獲得銀行的信用，取得貸款，同時也使債權人和貸款人相信企業有能力償債。因此人們普遍認為這些比率越高越好。果真如此嗎？對于企業資金管理者而言，恐怕并非是明智之舉。
從定義可以看出，構成運營資本的主要因素是流動資產。除了貨幣資金之外，存貨和應收賬款是流動資產的主要內容，所以運營資本有相當的部分是存貨和應收賬款等流動資產。然而這些流動資產是對企業運營資金的占用，因此我們不難得出如下結論：形成運營資本的運營資金大部分是用來采購原材料和為用戶墊付的貨款，還有一部分沉淀在存貨當中。
“流動比率越高越好”的認識來自于債權人或貸款人對運營資本的理解，他們認為高的運營資本是償還債務的價值儲備。因此企業也會設法通過財務報表向報表閱讀者展示出一個良好的流動性比率。但是，這只是問題的一個方面。正如以上定義所揭示的，運營資本實際上是由企業投入的資金積累而成，高額的運營資本必然會占用企業的資金，而這些占用的資金除了產生資金成本之外，并不能給企業創造更多的價值，也不能給企業帶來更多的利潤。所以，保留一定的運營資本不見得是一件好事情。構成運營資本的流動資產，有可能會制約企業的經營。這些資產對企業資本回報率（ROE）的貢獻并不明顯，它們只是形成銷售利潤的中間過程，過程越長，資本使用效率越低，占用的資金成本和資金的機會成本越高。這些資產還可能掩蓋存貨因技術進步和市場需求的變化導致的過時而出現的積壓，以及呆滯的無法收回的應收賬款。它們滯留在資產負債表上等待著處置，不會直接給企業帶來回報。
從A公司的案例中我們可以看出，從1998年到2005年，A公司的應收賬款增長了將近5倍，而存貨則增長了19倍，兩項資產合計占到總資產的86％。不僅如此，資產的高速增長還造成了大量的不良資產。截止到2005年6月30日，A公司的不良資產超過了總資產的50%，其中主要是存貨和應收賬款。不良存貨占存貨總額的68%，占不良資產總額的72%。這些數據很好地揭示了A公司銀行貸款持續增加的原因：存貨銷售不出去，應收賬款難以回收，大量的資金被存貨和應收賬款所占用，膨脹的資產實際上對企業的利潤沒有貢獻。
流程再造，提高資金使用效率
因此，對運營資金的管理，應該從降低運營資本規模著手，減少流動資產對資金的占用，分散企業的資金壓力。這項工作不可避免地涉及到了企業的采購、銷售和生產等領域。所以，運營資金的管理并非財務部門一家之事，財務人員也必須介入到企業的業務鏈當中。在這方面，D公司給我們展示了一個典范（見表4）。
D公司是一家美資PC生產商，其財務經理們對運營資金進行管理，力圖在最短的時間內實現資金的周轉。D公司也是負債經營，而它的負債是從供應商處取得的信用。D公司與為數不多的供應商建立了長期合作關系，保證供貨的穩定性。公司盡量控制原材料的采購，僅在取得銷售訂單并準備開始生產的時候才要求供應商送貨，確認對原材料的所有權，目的在于保持庫存材料的最低持有水平。這樣不僅可以降低存貨的周轉天數，還節省了材料采購對資金的占用額度。此外，D公司還采用供貨商直接將顯示器送貨到用戶的做法，降低送貨成本，提高存貨周轉率。而產品的銷售和收款則幾乎同時進行，以最大程度地削減應收賬款規模。D公司的資金周轉率幾乎是行業平均水平的2倍。這種資金的管理方式大大地提高了資產的使用效率，資本回報率一直高于行業平均水平，例如2001年D公司的ROE為37.2％，而同期同行業的平均水平僅為30％。
以上數據顯示，D公司的存貨周轉非?？?，而收款周期也基本維持在一個月以內。因此改善業務流程是提高資金周轉率的根本所在。如果沒有對PC生產銷售的整個價值鏈進行深入分析，D公司很難取得這樣的成果。
傳統的價值鏈一般由零部件供應商、PC組裝商、分銷商和最終用戶組成，而這一鏈條的流程從零部件供應商生產配件開始，經過PC組裝商組機、經銷商市場推銷、用戶購買，最終截止于PC組裝商的售后服務。在這一過程中，影響到資金周轉的主要環節在于PC組裝、市場推銷以及用戶購買。組裝電腦階段涉及到材料采購，可能會出現零部件和原材料的庫存；經銷商市場推銷階段可能會形成產品庫存和積壓；最終用戶購買會出現賒銷而產生應收賬款。因此，要想通過管理運營資金以提高資金周轉效率，以及分解資金壓力，就應該從這幾個方面入手，分析制訂相應的經營策略。D公司正是認識到了這一點，才將資金的壓力分散到上游供應商和下游客戶那里，從而大大地提高了資金的周轉率以及資本回報率。
例如，為了減少產成品的庫存和積壓，D公司的銷售開始于生產行為之前。他們主動了解用戶的需要，根據用戶需求制訂配置方案，與用戶簽訂銷售訂單，然后根據訂單再組織生產。當生產開始時，方從供應商處取得零部件，在產品生產完畢后則直接發送給用戶。對于顯示器這樣的部件，D公司也是從外部購置，而且要求供應商直接發送給用戶。這樣的變革極大的提高了存貨和資金的周轉率，使公司的資金壓力得到了有效疏導，甚至無須為生產和銷售而墊付資金。
商業模式變化促進資金管理提升
上個世紀傳統商業模式對企業的影響根深蒂固。多數制造業企業采用的是一種垂直化的產業鏈條，這種鏈條使企業的經營活動幾乎涉及到整個經濟領域。像通用汽車這樣的大公司，其產業鏈包容了原材料的生產加工、整車加工組裝、控制分銷商以及銷售渠道等。公司投入大量的資金來維持這一龐大的經濟體系。由于市場競爭日益激烈，單筆交易的利潤率逐漸降低，企業的利潤來源于巨大的銷售量，正如A公司所處的經營環境那樣。如果企業還是采取依靠資金投入來維持經營的傳統的商業模式，則必然導致A公司那樣的經營困境。
針對這樣的外部環境，一種新的商業模式應運而生，這種商業模式不需要企業擁有太多的資產，對運營資金的需求也很少，但是企業必須有嚴格的成本控制措施，財務要融入到企業的運營當中，通過流程再造、業務外包和資本預算等方式減少資金需求，提高資產使用效率。支撐D公司運營資金管理的正是這樣一種新的商業模式。其中重要的一個因素就是發展企業與供應商和用戶的戰略聯盟關系。
供應商持有存貨直至生產需要之時，而且還要保證其質量以及可立即投入生產組裝的狀態，因此，供應商應該成為運營資金管理的一個參與者。若要與供應商建立起這樣的一種戰略聯盟關系，還需要企業加強自身的內部管理和生產計劃管理，因為這里蘊涵著“即時庫存”（Just-in-time, JIT）的概念。JIT要求原材料在最恰當的時候送達工廠或生產線，以最大程度地降低閑置原材料的庫存量，減少采購或倉儲費用。JIT的成功實施，離不開精確的生產計劃和強有力的實施計劃的執行力。同時嚴格的質量控制也必不可少，通過質量控制，企業能夠確定備用材料的最低需求量，或者是最低的安全庫存。為了保證供應商的及時供貨，企業也可以與供應商達成一種協議，將供應商的原材料先寄存在生產企業，一旦生產啟動則立即確認采購，這種方式能夠有效地降低生產企業的安全庫存。D公司通過這種方式使其存貨規模僅為同業競爭者的1/6。
在采購付款方面，企業應該建立一套嚴格的控制體系，不僅要求對原材料的采購簽訂采購合同，而且還要明確付款的條件和比例。在采購人員請求付款的時候，財務經理需要查看發票、訂單和入庫單，審查是否達到了付款的必備條件，所購置的商品是否符合訂單或合同的要求。不符合條件的拒絕付款，而符合條件的則應該按照合同的約定支付貨款，否則將有損企業的信譽，破壞企業與供應商的戰略合作關系。
客戶也是運營資金管理的參與者，因為他們將按照訂單所規定的日期為其購買的產品和接受的服務買單，而且是以一個能夠為企業帶來利潤的價格買單。因此，企業需要分析客戶的信用狀況，對于信譽狀況不好的客戶，盡量避免與之發生業務往來，或者盡量采取立即付款的方式銷售，避免因賒銷而造成壞賬。
為了盡快回收資金，企業可以通過銀行保理業務將應收賬款貼現，支付一定的貼現息將債權提前轉化為現金。一般來說銀行貼現都保有對企業的追索權，因此企業還需要關注客戶的信用狀況，避免因追索造成損失；另一方面，無論企業的銷售政策激進還是保守，都或多或少地有一些賬款難以收回。其中有不少賬款金額較小，客戶的所在地又比較遙遠，為了回收這些賬款，企業可能會支付比債權還要高的回款費用。對于這種情況，企業可以將這樣的債權打包出售給催收賬款的公司。這種方式不僅能夠節省回款費用，還有利于企業將精力集中到更能創造利潤的業務上去。
企業對運營資金的管理，與其說是一種財務行為，不如說是對企業價值鏈的管理行為。財務是為企業經營服務的，脫離了具體業務的財務則無法為企業創造價值。在一個企業組織里，沒有哪個部門能夠比財務部門更全面地掌控企業資金的周轉，因此，企業價值鏈的管理理應成為資金管理的范疇。在這個鏈條中，設法降低運營資本的規模，不失為分解資金壓力、提高資產使用效率的好方法。這種方法也許還會給企業提供一個流程再造、提高經營管理水平的契機。
（作者系中國銀行股份有限公司財務分析經理，ACCA）
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商業模式的常見定義范文6
【關鍵詞】簡述；Christensen；破壞性創新理論
一、維持性創新與破壞性創新
維持性創新，是指針對主流市場的高端客戶的需求，在不根本改變原有技術創新路徑和產品的市場競爭基礎以及現有商業模式的條件下，通過采取漸進式改進和完善產品的功能、質量、服務水平或提高其性價比等措施，來鞏固和提高現有的市場地位的一種創新。維持性創新的一個基本共同點是：它們的盈利點都在于遵循主流市場中高端客戶重視的已定型的技術路線的產品或服務方面就不斷發展與完善產品的性能進行持續的創新。
破壞性創新，是指立足于低端或非主流市場，不是遵循原有技術創新路徑和產品的市場競爭基礎以及現有商業模式，而是通過不斷完善低端或非主流市場所看重的產品特性和服務功能，對主流市場現有的競爭基礎、游戲規則、商業模式和在位企業的市場主導地位逐漸侵蝕，最終打破原有的市場格局并征服在位企業的一種創新。Christensen認為，破壞性創新并非簡單意義上的技術革新，它實質上還是一種商業模式上的創新、客戶價值實現方式上的創新。
二、破壞性創新的模式
從改變現有市場格局的角度，Christensen將破壞性創新分為以下三種實現模式：即低端市場的破壞（Low-end Disruptions）、新市場破壞（New-market Disruptions）以及混合市場破壞（Mix Disruptions）。
（一）低端市場破壞
低端市場破壞，是指基于原有的市場格局或主流的價值網絡，不同于滿足高端客戶的需求而進行的產品創新，創造出最基本的恰當的產品來控制那些在位企業未及的細分市場，起初滿足主流市場不被重視的低端或非主流客戶的基本需求，然后再利用不同層次的特性創新來滿足不同的市場特需來制定出正確的產品改進次序，隨著不斷改進與完善針對低端市場的恰當的產品性能，試圖吸引能給企業帶來豐厚回報的高端利基市場，最終使得在位企業失去對其主流市場的控制力，進而被新興企業完全取代的一種技術創新和市場創新相結合的創新模式。
值得注意的是，低端市場破壞不是簡單意義上的成本領先，而是在對消費者價值偏好進行了全面而深入的了解和分析下，通過把性價比較低的功能或效用剔除，保留其最基本的功能效用來有效地降低新產品的成本和消費者的使用成本，來提高消費者整體的價值水平。
（二）新市場破壞
Christensen在界定新市場破壞之前，定義了“非消費”（non-consumption）這一概念，即當消費者（或客戶）因現有的產品過于復雜或昂貴，而主動放棄產品自身能夠實現的某種需要或需求的一種現象。新市場破壞就是試圖將“非消費”轉化為一種現實消費行為，而主動構建一個嶄新的產品價值網絡和屬性維度，隨著不斷改進與完善針對“非消費”市場的產品性能，不斷瓦解原有的主流市場的產品價值網絡，使其摒棄掉原有的產品的屬性維度，最終使得在位企業失去對其主流市場的控制力，進而被新興企業完全取代的另一種技術創新和市場創新相結合的創新模式。
同樣值得注意的是，新市場破壞起初并不與主流產品進行正面沖突和競爭，而是開拓“未消費”市場，更便宜、更便利地滿足他們的消費需求，并構筑暫新的客戶價值網絡，最終達到使主流市場對既有的產品價值網絡和屬性維度主動摒棄的市場目標。
（三）混合市場破壞
事實上，在分析破壞性創新模式時，Christensen也不得不承認現實中大部分出現的破壞性創新是上述二者的結合體。低端破壞與新市場破壞的界限是很模糊的，嚴格將二者區分，或是將破壞性創新適用的消費者進行區分，內在原因是沒有充分認識到破壞性創新的成功恰恰是建立在在位企業的市場盲區或是因客戶價值偏低而不被在位企業重視的某些領域，為破壞性創新進一步成長，提供了一個相對穩定，競爭緩和的時間間隙和發展環境。
三、破壞性創新的特征
Christensen認為破壞性創新具備以下三個關鍵特征：破壞性創新產品往往低成本、高便利，并全面降低目標市場的綜合使用成本；破壞性創新起初的目標市場往往具有“非消費”的特征，即由于高價格、難操作等產品屬性使得他們自動放棄滿足原有產品能有效實現的需求；在位企業面對破壞性創新的市場瓦解時，往往無所適從，最終多半歸于失敗。破壞性創新上述三個基本特征主要表現在技術、產品、市場和競爭這四個維度上。
（一）技術維度
破壞性創新的技術創新本身不一定符合間斷性或突變性的特征，也可表現為一定的漸進性或連續性，技術不一定就是原創性的、開拓性的或復雜化的，也可以是簡單化的、易操作性的；與此同時，破壞性創新也不一定就是基于全新的技術屬性，也可能是基于既有技術屬性的重新組合或是產品結構的再設計，從而為目標市場提供了全新的消費體驗；再次，隨著目標市場所看中的價值結構的不斷完善，新的技術性能改善速度快于原有的技術性能改善速度，最終完全超過主流市場的預期，從而占領原有的主流市場。
（二）產品維度
從產品維度上，破壞性創新的特征表現在：起初的產品不被主流市場所接受；破壞性創新產品往往低成本、高便利，并全面降低目標市場的綜合使用成本；破壞性創新產品的發展是一個不斷滿足主流市場要求的顧客價值實現的過程；起初針對的是“非消費”市場，不簡單以盈利為目的；破壞性創新產品最終控制整個市場的主導權。
（三）市場維度
從市場維度上，破壞性創新起初著眼于因利潤微薄而不被在位企業所重視的邊緣市場或新興市場；這個邊緣的或新興市場規模很難量化，同時，在位企業的管理層對該市場發展的預測持輕視或懷疑態度；主流市場中的現有產品出現性價比下降的趨勢，或性能或屬性趨于過剩，主流市場愿意為單位性能的提升所支付的邊際價格呈下降趨勢，既有行業的競爭基礎強度開始弱化。
（四）競爭維度
從競爭維度上，破壞性創新因其市場的特殊性而具有一定程度的“非競爭性”?！胺歉偁幮浴北憩F在新興企業不與在位企業就主流市場的爭奪進行激烈競爭，而是通過不斷滿足“非消費”市場而實現自身的良性發展。正因為此，在位企業可能輕視或容忍新興企業的生存和進一步發展。當破壞性創新產品提高到足以吸引和瓦解主流市場時，在位企業這時會發現由于技術、客戶價值實現路徑、市場營銷模式和商業模式的迥異，而無法適應新的市場變化，只能任由其市場份額被新興企業蠶食，并最終失去市場的主導地位。
四、組織開展破壞性創新的條件與影響因素
在破壞性創新理論中，Christensen也就組織開展破壞性創新的條件與內外部影響因素進行了以下詳盡分析：
（一）開展破壞性創新的條件
Christensen提出，要是一項創新具備破壞性應該具備以下五個條件：技術路線清晰明了，初始功能簡易化；其商業模式起初也應是簡單的、低成本的，而且目標市場吸引不了在位企業的管理層的關注；目標市場本身對其生存發展阻礙很少；當破壞性創新逐漸發展與完善并可能更好地服務于原有的主流市場時，對主流市場的用戶既有的消費方式改變很?。粍撔率辜扔械墓ぷ鞣绞酱蟠蠛喕?，操作層次從專家向一般熟練人員轉變。
Christensen為了判定某種初始創新是否能最終發展成破壞性創新，總結了著名的石蕊實驗（Litmus test），即管理者只需回答以下三組問題，就能初步判斷該創新是否具有破壞性的潛質。
第一組問題是來判斷其是否能成為破壞性創新中的新市場破壞。（1）是否存在一類消費群體因資金、設備或技能的局限性，導致他們放棄某種自身需求的滿足，或是不得不請專業人士代勞？（2）原有產品所服務的顧客群中，是否存在相當一部分因使用該產品，給自己帶來不便或又不必要的高額支出現象？如果此項初始創新通過發展與完善自身技術，使更多上述消費群體的問題得到緩解或解決，那么，它就存在成為一個開辟新市場的破壞性創新的可能。
第二組問題是來判斷其是否能成為破壞性創新中的低端市場破壞。（1）是否存在一類足夠規模的客戶群愿意購買以更低的價格、性能稍遜于主流市場的既有產品但質量水平還不錯為特征的初始產品？（2）是否能形成一種暫新的商業模式，使新興企業以較低價格、性能稍遜于主流市場的既有產品但質量水平還不錯為特征的初始產品來吸引認為既有產品功能過剩的這一部分顧客群，而且所獲得的利潤仍然足以支付進一步的技術改進與完善？
如果初始創新通過以上任一組的測試后，即具備成為破壞性創新的潛質，則接下來進入第三個測試階段：這種創新發展與完善后是否能對在位企業的市場主導地位形成嚴重挑戰，并最終使其喪失對主流市場的支配？答案仍然是肯定的話，那么新的破壞性創新就此誕生了。
（二）內外部影響因素
Christensen提出，用戶需求及其目標市場的未來發展趨勢、創新資金來源、新產品的營銷渠道是影響組織開展破壞性創新時所面對的最關鍵的外部因素。Christensen認為，首先，在位企業越是對主流顧客群展開詳細的市場調研，然后針對他們進行原有技術的改進，就越容易喪失對潛在市場機遇的真實把握的機會，創新實質是技術與市場的有機組成的結果，而顧客就代表了市場環境，組織只有基于環境進行市場細分，才有可能發現破壞性創新。其次，破壞性創新的執行者在初期與接下來一段時期內組織規模仍不大，對增長有信心并具備低盈利忍耐度的創新資金才是首選。最后，創新的市場渠道除包括常見的，還應包括在產品營銷和交付鏈條上任何能增加產品附加值的環節。組織價值觀、企業家精神和組織內部資源配置方式則構成影響破壞性創新的內部因素。
參 考 文 獻
[1]克里斯坦森．創新者的窘境[M]．南京：江蘇人民出版社，2001
[2]克里斯坦森．創新與總經理[M]．北京：中國人民大學出版社，2005
[3]Clayton M．Christensen．The Innovator’s Dilemma when New
Technologies Cause Great Firms to Fail．Boston：havard Business School Press．1997
[4]Clayton M．Christensen．The Ongoing Process of Building a Theory of Disruption．The Journal of Product Innovation Management．Vol．23，2006：39～55
