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財務公司內部審計范文1
（一）內部審計在財務內部控制中的職能 內部審計在遵循獨立性、權威性、系統性原則的基礎上，在財務內部控制中發揮著重要作用，具有不可替代的職能功效。（1）監督反饋的職能。監督反饋是內部審計工作的基礎，實施財務內部控制審計的首要職能是監督檢查內部財務管理狀況，并向管理層反饋相關信息。（2）再控制的職能。內部審計是對財務內部控制各組成環節的監督與評價，內部審計的過程也是對財務內部控制實施再控制的過程。（3）咨詢服務的職能。內部審計已由傳統的合規審計轉變為提供咨詢服務的管理型審計，內部審計的意義更多的體現在根據發現的財務內部控制缺陷提出改進建議和措施，為管理層的決策、計劃、控制提供真實可靠依據。（4）風險警示的職能。內部審計承擔著內部財務控制風險管理自我評估組織協調的責任，主要通過偏差和失誤，剖析成因，向管理層提示潛在風險。（5）評價鑒定的職能。通過內部審計對財務內控的健全性和有效性進行評價，找尋財務內部控制的薄弱環節，完善財務內部控制體系。
（二）內部審計在財務內部控制中的優勢 信托公司財務內部控制雖然有著一定的自我調劑和自我約束功能，但不可避免的存在著片面性和主觀性，而內部審計的職能決定其能夠在財務內部控制中發揮優勢，彌補不足。（1）能夠從客觀性、全局性的角度反映信托公司財務內部控制水平。內部審計機構獨立于財務部門，不從事信托公司的財務經營活動，因而能以客觀、不帶任何偏見的視角看待財務內部控制的執行情況。內部審計人員一般具備資深的從業經歷和扎實的專業知識背景，對信托公司的經營戰略、經營目標、市場環境、全業務流程有深刻的洞悉和理解，能夠從公司的全局出發，結合公司的實際情況和歷史背景，對財務狀況進行分析研判，把握潛在關鍵風險環節，并給出中肯的建議。（2）有助于提升信托公司財務風險防范意識和能力，維護公司的平穩運行。財務風險作為一種客觀存在的經濟風險，貫穿于信托公司財務內部控制的各個環節，不僅制約著信托公司財務內部控制的效用，也影響著信托公司的穩健發展，因而，建立風險防范機制以預防、應對與規避風險，成為加強信托公司財務內部控制的當務之急。而針對財務內部控制活動的內部審計，可以通過關注和發現潛在的財務風險點，加強流程管理與控制，減少和杜絕財務風險的發生，促進實現企業效益的最大化。（3）有助于完善信托公司財務內部控制，促進公司內部控制規范化。目前，我國信托公司財務內部控制在運行過程中，受到信托業務風險性和經營特殊性影響，存在著制度不健全、流程不規范、自我評價缺位等問題，亟待解決。而內部審計通過對財務內部控制活動全過程進行監督與評價，重點考查已經確立的控制標準是否合適、既定的目標是否能達到、相關的制度是否存在一定的漏洞等，可以通過一系列的檢測和監控使整個財務內部控制得到強有力的執行，并促進控制制度的進一步完善。（4）有助于推動信托公司財務戰略的實現，保障公司整體戰略全面實現。財務戰略的制定，需要綜合考慮財務因素與風險，內部審計通常能夠更好的充當企業長期風險和短期風險的權衡者和協調者，為高層管理人員的戰略決策提供建議；財務戰略的實施，依托于各個財務內控環節分解戰略目標的實現，內部審計能夠通過對這些戰略目標執行、完成情況的評價，查找影響戰略推進的關鍵節點；信托公司因市場變化和自身發展階段，會采取不同的財務戰略，內部審計通過對企業財務乃至全部業務的持續監督，可以為合理調整財務戰略和資源配置提供參考意見。
二、內部審計在信托公司財務內部控制中的運用范圍與內容
（一）內部審計在監管法規類控制中的運用 各項經營活動符合國家政策法律、監管部門法規要求是信托公司存續的先決條件，信托公司的財務內部控制必須以監管法規類控制為首要任務。監管法規類控制環節主要包括凈資本管理、風險資本管理、信托賠償準備金管理等。凈資本管理是信托公司依據監管部門規定、信托公司的業務范圍和固有資產結構的特點，在凈資產的基礎上對固有業務項下各資產項目、表外項目和有關業務進行風險調整后得出的綜合性風險指標的管理。信托公司對凈資本管理環節的財務內部控制，主要是由計劃財務部門將有限的風險資本分解到固有業務部門和各個信托業務部門，并對風險資本的整體執行情況進行調控。內部審計在凈資本管理環節的運用主要是通過檢查凈資本、風險資本的計量與分解是否合理、凈資本有無暫時性低于最低限額、風險資本有無偏離控制目標等缺陷，評價凈資本管理機制的合規性和有效性，規避政策風險和監管風險。
（二）內部審計在運營效率類控制中的運用 提升運營效率是財務內部控制的核心目標，運營效率類財務內部控制在整個財務內部控制體系中占有較大比重，主要有預算管理、績效考核、會計核算、費用管理等環節。（1）預算管理環節。預算管理是財務內控的骨架和精髓。信托公司對預算管理環節的財務內部控制，主要是采用系統的方法，將企業的經營目標轉化為各業務部門以至各崗位的具體行為目標，監控目標的實施進度，約束各責任單位控制開支，預測企業的現金流量與利潤。內部審計在預算管理環節的運用，主要是通過檢查年度全面預算編制因素是否全面均衡、預算審批程序是否完整合規、預算指標是否細化分解為階段性預算指標、預算執行結果有無納入綜合績效評價等缺陷，評價全面預算的科學性與可行性，規避預算失真引發的系統風險。（2）績效考核環節。信托公司對績效考核環節的財務內部控制，主要是運用科學方法，對各業務部門一定經營期間（考核期）內的業務經營狀況、資金運營效益、業績達標情況等進行定量與定性的考核、分析，做出盡可能客觀、公正的綜合評價。內部審計在績效考核環節的運用主要是通過檢查績效考核指標體系建立是否具備科學性和全面性、指標標準有無隨意調整變更現象、績效考核流程是否合規等缺陷，評價績效考核指標體系的效能，查找偏離目標的原因，有針對性地采取措施加以控制，防范因片面追求考核業績而引發的道德風險和舞弊行為。（3）會計核算環節。信托公司對會計核算環節的財務內部控制，主要是建立賬務處理體系，正確使用會計憑證、會計賬簿、會計復核等手段，有效控制會計記賬程序，確保正確記載經濟業務。會計核算的復雜性和重復性，極易動搖各核算節點的相互制約性，發生各類以簡化工作量或相互串通謀取不正當利益為動機的舞弊行為。內部審計在會計核算環節的運用主要是通過檢查是否存在隨意變更會計政策、不兼容崗位兼崗、核算方法不合規、核算內容不齊全、偽造編造原始憑證、會計資料缺失等現象，發現會計制度執行過程中出現的偏差，及時提出建議，促使會計工作達到內控的要求和目標，預防因會計人員誠信缺失引發的道德風險和因會計信息失真導致的信譽風險。（4）費用管理環節。信托公司對費用管理環節的財務內部控制，主要是本著厲行節約、合理使用的原則，對于因日常運行和組織經營而發生的各項支出行為的管理。由于費用額度的稀缺性和報銷內容的限定性，極易產生費用超限額超范圍、偽造報銷單據的行為。內部審計在費用管理環節的運用主要是通過檢查成本費用預算是否經管理層審批、費用列支審批是否在授權審批權限范圍內、報銷單據是否真實合規、費用執行是否與預算一致等活動，評價費用監控的執行情況，盡可能杜絕因不符合流程和限定所引發的操作風險、道德風險。
（三）內部審計在資產安全類控制中的運用 資產安全類控制是財務內部控制的保障部分，信托公司對資產安全類財務內部控制主要是固定資產管理、固有資金管理。固定資產管理主要是采取編制預算、規范購置程序定期盤點、財產記錄、賬實核對、財產保險等措施，確保公司各種財產的安全完整。內部審計通過查驗信托公司固定資產預算審批是否經授權、登錄是否正確齊全、計量是否真實有效、采購驗收是否合規以及盤點清查是否及時準確等缺陷，評價固定資產保全控制水平，防止資產流失所造成企業不必要的損失和增加企業經營成本。固有資金管理主要體現在對固有資金運轉的監控，內部審計通過核驗固有資金的用途與流向，防范因違規使用資金導致的損失和監管處罰風險。
（四）內部審計在財務戰略類控制中的運用 財務戰略類控制是財務內部控制的終極目標，在其他三類財務內部控制基礎上，對于財務內部控制水平的提升起著質變作用，主要有戰略財務管理、制度體系建設、組織架構管理等環節。（1）戰略財務管理環節。信托公司對戰略財務管理環節的財務內部控制，主要是從戰略高度開展財務管理工作，通過導入戰略財務分析體系，定期和不定期進行戰略財務分析，及時向公司高級管理層報告分析結果，使財務分析成為財務戰略甚至是公司戰略管理重要內容和重要手段。內部審計在戰略財務管理環節的運用，主要是通過檢查財務戰略是否與企業戰略保持一致性、戰略財務分析是否全面客觀等缺陷，查找戰略財務管理有別于常規財務管理的優勢所在，評價信托公司的預測、決策能力，修正財務管理的短效性和局限性，為企業戰略決策提供有分量的判斷依據。（2）制度體系建設環節。信托公司對制度體系建設環節的財務內部控制，主要是通過財務內部控制制度制定、補充、完善的系統性過程管理。財務內部控制制度體系的建設應符合適用性、及時性、完整性的原則，滲透于財務內部控制的各個環節。內部審計在制度體系建設環節的運用，主要是站在全局的高度，梳理現有財務管理制度是否覆蓋財務內部控制的子系統和環節、是否存在明顯有悖于國家法令法規的現象、有無與公司其他信托業務制度相沖突等缺陷，評價控制制度的嚴密性與協調性，有效杜絕因制度缺失、過時所誘發的操作風險、監管風險以及法律風險。（3）組織架構管理環節。組織架構管理環節的財務內部控制主要對財務管理機構設置、職責定位的管理，內部審計主要通過檢查信托公司內部財務機構是否健全、固有資產業務和信托資產業務是否有效分離、財務人員配置是否齊全等缺陷，評價財務管理組織架構的合規性和有效型，避免產生治理機制混亂的現象。
三、內部審計在信托公司財務內部控制中運用的案例分析
（一）實施財務內部控制專項內部審計 內部審計在信托公司財務內部控制中運用主要采取日常持續監督和專項檢查兩種方式，本文以專項檢查方式為例。
2011年2月，某信托公司審計部對該公司2010年度財務內部控制情況進行了專項審計，審計過程中發現了一些問題和缺陷：（1）監管法規類控制。一是公司計劃財務部將測算的總風險資本于年初平均分配給各信托業務部門后，未根據各業務部門的業務余額變動情況進行綜合動態管理，部分業務部門的風險成本長期高于控制目標；二是凈資本存在暫時超過風險指標的現象，如2010年10月15日，公司的凈資本達到7.98億元，超過凈資產18.18億的40%，2010年11月5-9日也存在超指標的現象。（2）運營效率類控制。一是預算調整未經有權人審批，如2010年9月25日，計劃財務部申請追加年度預算89萬元，審批單上僅有部門經理審核字樣，未有經公司總經理簽批的記錄；二是公司指標考核體系設定不科學，2010年績效考核指標的設定和執行都只考慮業務余額、利息收入等主要財務指標，忽略風險控制狀況等非財務指標；三是不相容崗位兼崗現象，如2010年4月15日至22日，公司計劃財務部出納休假，直接將工作交接給會計處理；四是部分費用列支不真實，如2010年5月29日，列支4.5萬元物業管理費，報銷經費劃付人員為信托業務三部員工劉某，劉某非公司綜合管理部門員工。（3）資產安全類控制。一是固定資產賬實不符，如2011年2月19日，現場抽查財富中心固定資產，實物為99件，而財務系統記錄為104件；二是運用少量固有財產進行實業投資，如2010年3月28日，向一家生物制藥企業投資500萬元。（4）財務戰略類控制。一是財務戰略未有效細化分解，公司中長期財務戰略自2009年初確立后，僅在形式上將管理層和計劃財務部納入實施責任主體，并未把財務戰略細化到各個時期，也沒有將各項戰略目標落實到部門、落實到人；二是內部控制制度建立不完善，調閱公司制度匯編，未建立關于預算編制執行、授權管理方面的制度。
（二）根據審計發現提出管理建議 審計部結合訪談、現場查驗了解情況，對上述缺陷進行了成因分析與風險分析，形成審計報告反映審計發現，并提出管理建議：（1）建議強化財務部門在財務內部控制活動中的組織地位，賦予財務人員掌握公司經營方針、市場環境、行業排名、業務發展情況的職權，暢通財務部門與業務部門之間的溝通渠道，為科學制定財務戰略、動態管理凈資本、合理編制全面預算、實行公證考核積累第一手基礎資料。（2）建議加強財務內部控制全過程管理，充分發揮各環節之間互相影響、互相制約的作用，將人員管理、授權管理和績效考核貫穿于費用、資金、會計核算、固定資產管理等內部控制活動始終，發揮財務內部控制環節協同效應，提升整體財務內部控制水平。（3）建議加強案件防范和風險排查工作，計劃財務部應將監管檢查、內外部審計檢查以及自查發現問題進行歸集入庫，積極整改，同時，組織人員定期或者不定期的進行舉一反三排查工作，防止差錯重犯。財務風險防范還應擴展至公司各個業務部門，充分考慮財務內部控制運行的外部風險因素，建立全方位財務風險防范體系。
（三）采納審計建議改善財務內部控制 計劃財務部在審計報告后，對審計提出的問題逐一制定整改計劃與方案，并根據內審管理建議，在2011年度的公司財務內部控制中開展了如下改進措施：（1）全方位凸顯部門的重要性，對內修煉能力、對外提升形象，改變傳統記賬員的定位，積極參與公司各項經營活動，主動發揮對公司發展的綜合分析、決策參謀作用。（2）完善內部控制制度體系，使財務內部控制各個環節的管理都做到有章可循，切實規范財務內部控制行為。（3）加強財務人員管理和能力提升。合理配置財務人員職位與職數，避免兼崗、混崗現象；通過內外部培訓，提高財務人員的專業素養和勝任能力。（4）重視對業務的案防和風險排查，每季度至少開展一次針對財務內部控制某一環節或整體的自查；全面梳理近兩年各類審計檢查指出問題，在自查過程中注重核對整改結果，防止同質同類問題再次發生。 （5）加強與各管理部門、業務部門之間的溝通。一方面，通過與業務部門的業務研討與交流，擴展財務視野，縮短財務信息搜集、傳遞流程；另一方面，將與業務相關的財務風險表現形式和危險性傳導到業務部門，協助業務部門提高財務風險的識別能力和防范水平。
四、結論
綜上所述，信托公司財務內部控制的健全與內部審計的運用聯系緊密，內部審計通過對財務內部控制各環節的監督與評價，發揮風險預警與防范效用。因此，對于完善信托公司的財務內部控制提出如下建議：一是要高度重視內部審計對信托公司財務內部控制的影響作用，充分發揮內部審計的職能和優勢，通過持續監督評價，完善財務內部控制體系，建立健全財務風險預警系統；二是要合理運用內部審計的技能與方法，將審計與財務內部控制有機契合，不斷提升內部審計人員的職業判斷與分析能力，以服務財務內控體系為最終目的，針對監督發現的薄弱環節提出切實可行的管理建議；三是要認真采納內部審計機構的管理建議，及時糾正財務內部控制缺陷，改進財務內部控制薄弱環節，制定切實可行的財務風險防范措施，有效預防、化解公司財務風險，從而增強財務競爭力、實現公司價值最大化目標。
財務公司內部審計范文2
關鍵詞：內部控制；財務公司；改進建議
JEL分類號：G23 中圖分類號：F832,39 文獻標識碼：A 文章編號：1006-1428(2011)11-0104-04
集團財務公司是產融結合的產物。截至2010年末。我國財務公司資產總額為15407億元，凈資產總額為1858億元。財務公司已經成為我國金融體系的重要組成部分。本文在討論企業集團財務公司內部控制理論的基礎上，深入分析了我國財務公司內部控制的現狀與存在的問題，并提出了一系列針對性的建議。
一、財務公司內部控制理論與文獻綜述
內部控制理論的前身是20世紀40年代的內部牽制理論，并在20世紀70年代取得了較大發展，形成了基于企業層面的內部控制結構理論。但直到20世紀90年代內部控制整體框架理論的提出，它才真正被金融機構所熟悉和應用。20世紀90年代國際金融機構面臨著前所未有的挑戰，如1997年東南亞金融危機等，使全球金融界意識到內部控制的重要性。
一般來說，良好的內部控制要遵循如下原則：(1)合法性原則，內部控制設計必須符合我國相關法律法規和公司章程的規定，如《公司法》、《證券法》、《會計法》等等。(2)相互牽制原則，公司必須在每項業務流程上配給足夠的參與人員，一般不少于兩個，從而形成人員之間的相互制約，避免因“一人操作”可能出現的事故和差錯或因無人監督造成的、現象，相互牽制原則可以及時發現或制止出現的問題和隱患，提升公司防范和化解風險的能力。(3)程式定位原則，是指公司在建立內部控制制度時，應該根據公司章程和相關法律法規，對具體職務的性質和人員配備作出明確定位，并賦予相應的職責權限，職位和人員設置必須嚴格按照操作規章辦理，以使職、責、權、利相一致。(4)系統全面原則，強調內部控制的系統性和整體性特點，要求內部控制的具體內容應涉及單位的各個部門、公司業務流程的各個節點，保障對公司經營業務和日常運作的管理和控制的全面性、合理性及協調性。(5)成本效益原則，是基于經濟學中機會成本的概念，要求公司做好調配工作，協調內部資源，用最小成本取得最大的控制效果。(6)重要性原則，要求公司內部控制設計應有輕重緩急之分，對業務的重要性進行分析，并采用不同的控制程序和方法。
由于財務公司具有金融性、產業性、企業性三重屬性，因此對財務公司的理論研究遠遠滯后于實踐的發展。財務公司的內部控制在我國一直沒有引起足夠的重視。一些學者對財務公司的研究主要停留在財務公司的功能定位、風險管理等方面。馮云飛(2004)對我國財務公司的功能定位進行了總結.認為我國財務公司的功能應定位于結算中心、內部銀行和投資銀行上，財務公司應當具有內部結算功能、籌資功能、投資功能、咨詢顧問功能，致力于向全能型金融機構發展。卜志坤(2008)提出了一種新的灰色關聯度算法模型，對我國企業集團財務公司的特征進行實證分析，提出了推動我國企業集團財務公司發展的建議。王興昌(2010)將財務公司面臨的風險分為管理體制風險、信用風險、市場風險、流動性風險和操作風險五類，并提出了可以從政策、風險管理系統和服務理念三方面著手，為財務公司的業務開展創造良好條件。張曦(2011)指出，通過調研發現，目前我國財務公司的主要問題集中表現在風險識別管理問題、風險控制管理問題、風險計量管理問題和風險監測管理問題四個方面。
二、當前我國財務公司內部控制存在的主要問題
(一)法人治理存在先天缺陷
財務公司雖然是獨立的企業法人，但在行政上隸屬于企業集團。相對單一的股權結構難免產生一些不利后果：(1)財務公司董事會、監事會、經營層的組成人員均為集團內部人員，三會之間難以形成規范、有效的權利制衡；(2)集團公司進行產業經營的時間較長，對財務公司法人治理問題和金融企業特性認識不足.對財務公司的金融風險控制偏弱。雖然三會俱全。有的甚至還聘請了獨立董事，但相應的公司治理機制卻沒有真正建立，公司治理制度虛化，法人治理結構中應有的“分權與制衡”的目的沒有實現，難以有效控制財務公司的運營風險。
(二)委托授權不清晰
公司法人治理的法律基礎是民法中的委托原則，但是大多數財務公司在實際運行中授權不清晰，具體而言有以下兩種情況：一是授權不明確，委托人與人對風險邊界的認識不統一，造成風險失控。二是沒有授權，決策效率低下。有的財務公司委托人在授權問題上采取了十分謹慎的態度，將大部分的經營決策權集中在董事層面甚至是股東層面，由于董事會和股東會并非常設機構，通常需要經過繁瑣的會議召集和決策程序才能作出決議，這種低效率的運作難以適應瞬息萬變的金融市場發展需要。
(三)激勵約束機制偏弱
公司治理結構的核心問題是建立人力資本的激勵和約束機制。由于大多數財務公司的控股集團對人力資本缺乏市場化管理手段，因而存在以下問題：一是對激勵約束的對象認識缺位，將公司治理中的激勵約束機制單純地認為是對公司經營管理人員的激勵約束，忽略了對董事和監事及其他人的激勵約束，從而造成了股東會、董事會、監事會職能虛化：二是人才選拔機制市場化程度不高。財務公司的經營管理人員大多由集團公司行政任命產生，這樣不利于財務公司經營管理水平的提高；三是激勵、約束機制弱化。目前對財務公司經營管理人員的考核指標大多沿用傳統企業的考核指標，忽略了財務公司的金融特性，缺乏針對性。在這種用人模式下，一方面激勵不足，人的人力資本價值未能得到真正重視.另一方面約束不力，破壞了公司法人治理結構之間層層產生、層層制衡的委托關系。
(四)內部審計缺乏獨立性
我國企業集團財務公司的內部審計機構與被審計部門都受同一企業負責人領導，公司部門之間的利益關系或者審計部門與其他部門員工之間的利益關系，都會導致審計部門缺乏獨立性，為風險的產生埋下隱患。內部審核走形式，監督不到位，嚴重影響了內控制度的錯誤糾正和風險防范能力的發揮。同時。對授權授信沒有進行統一管理，權力得不到有效制約，同時部門設置交叉重疊，缺乏嚴格的崗位操作規范。使公司權責不明，造成工作上的低效率，經營上的高風險。
(五)內控管理信息化程度較低
獲得全面、有效、及時的信息是保證內部控制制度有效運作的手段之一，建立先進的管理信息系統可以為內部控制提供科學的評估方法。由于有些財務公司內部控制的控制點不能有效地滲透到各個系統的關鍵環節，甚至公司信息系統本身不完整，給內部控
制的開展造成了一定的阻礙，致使操作風險頻繁發生。但建立先進的信息系統需要金融機構投入大量的資金。這對財務公司等中小金融機構來說成本過高。因此，財務公司數據信息普遍比較分散，缺乏統一的計算機數據信息系統和集中的數據信息庫，信息的共享程度較差。使得內部控制管理信息的獲取、歸集和分析比較分散和落后，內部控制水平較低。
(六)內控與合規文化建設薄弱
(1)內控部門人員力量薄弱。由于財務公司自身規模較小，組織機構簡單，配置的部門和崗位較少，兼職現象較為普遍，部門職責、崗位職責模糊，權責不清。財務公司的風控或監督部門員工數量較少，如果僅靠這些員工進行經常性的檢查管理防止差錯，顯得不足。而且員工素質普遍不高，集團財務公司的員工之前多數從事會計工作，沒有系統地學習過金融風險管理和內部控制的知識，沒有將內部控制和自己的切身利益聯系在一起。(2)合規觀念需要加強。大多數集團財務公司雖然已經建立了自己的合規監控部門，但合規制度不健全。不少高層管理者過分注重經濟效益而忽視內控管理，認為財務公司的合規部門增加成本而并沒有實際效用，導致經營者在指標的壓力下，形成了普遍有令不行的現象。公司員工合規觀念淡薄，在具體業務操作中沒有按規章制度辦事。
三、進一步加強財務公司內部控制的設想
(一)合理設定財務公司內部控制的目標
在企業集團財務公司中.內部控制主體包括董事會、經理人、管理者和廣大職工，以董事會為主體的內部控制處于最高層次。同時。由于董事會是企業的法人代表機構，董事會的內部控制目標代表著公司的內部控制目標.但每個控制分部的控制目標因主體的不同而略有差異。(1)以董事會為主體的內部控制目標。董事會的控制目標是公司的內控目標的表現，它包括兩個方面：對內目標和對外目標。其中，對外目標是實現股東權益的最大化；對內目標是保障公司經營的合法性、完整性和有效性，保障公司財產安全和會計信息的真實可靠。(2)以經理人為主體的內部控制目標。其內部控制的主要目標就是完成董事會下達的各項任務，主要是董事會的對內目標方面。(3)以管理者為主體的內部控制目標。管理者是公司內部各個崗位的負責人，是公司內部控制的中流砥柱，他們受經營者的委托，對內控具體的實施進行管理和控制，其內控目標主要是完成各項責任目標。(4)以職工為主體的內部控制目標。職工是公司內控目標的最后一層，是公司內控設計的基礎，這部分目標的完成是公司得以順利進行日常經營活動的保障。其內部控制的主要目標就是完成其崗位責任。
(二)完善財務公司內控體系的組織架構，強化法人治理
良好的內控組織架構具有分工合理、職責明確、報告關系清晰的特點。財務公司公司治理所要實現的目標既要實現控股集團提高資金效率的目標，也要在股東利益、相關者利益及社會公共利益上尋找一個平衡點。雖然財務公司在控股企業集團中處于從屬地位。要為產業集團服務，但從事金融活動還是應該堅持基本的風險管理原則。為解決董事主要甚至全部來自于控股企業集團不利于優化治理的情況，可以考慮多聘請一些專業的獨立董事?？毓杉瘓F在推選董事時.應著重考慮推選懂金融的專業人才擔任。為彌補董事多來源于實業、專業不足的情況，盡量從現有金融從業人員中聘請高級管理人員。優化內部控制環境.有條件的財務公司可逐步構造扁平化的管理結構。促進其從機械式向有機式并最終向虛擬組織轉變。針對目前財務公司制度虛位的情況，監管機構應該結合財務公司的實際情況制定中長期及近期的監管目標，分階段推出相應的治理制度指引，如財務公司章程指引、三會議事規則指引、風險監控制度指引等。將公司法的治理理念、監管部門的監管目標和要求以及股東需求融合在制度指引中，并結合考核評級、問責制度等措施，引導財務公司規范公司治理，做實公司治理制度。
(三)完善財務公司內控體系的制度架構
按照國際上流行的管理模式，典型的財務公司規章制度體系可以按照公司治理、業務管理、其他管理三種類型進行劃分，其中業務管理類制度又可劃分為橫向的流程管理與縱向的業務管理兩方面。其中的關鍵是，要完善內控手冊這一特殊的制度文件。內控手冊是以業務條線而不是部門為著眼點，對業務流程進行規范。內控手冊由若干業務流程規范文件組成.每一業務流程規范文件都包括三個方面的內容：一是對業務條線的詳細描述；二是控制矩陣，即在對業務條線進行詳細描述的基礎上.提煉出該業務條線的關鍵控制點，以表格的形式展示，為內控公司自我評估及風險導向的內部審計打下基礎；三是在上述基礎上，提煉出本業務條線所涉及的各個部門及其崗位，對相應的崗位職責進行規范。針對財務公司規模小、部門少、人員少的實際，內控制度要求既要達到相互牽制的目的，也要簡化流程，同時，也要允許適當的兼崗。要按照內部控制的基本原則，結合實際重塑財務公司的業務流程和管理流程。
(四)健全公司管理制度，落實崗位職責
根據權利適度分離的原則劃分內控管理組織層次，將公司業務事前、事中、事后的責任明確.管理到位，落實崗位職責，實現內部控制的科學化和程序化。(1)明確事前權責機制。改變目前股東對董事和監事的授權、董事會對高管人員的授權、公司章程對監事會的授權不明晰的問題，使所有參與公司治理的人員都能明確自己的權限，使每一級人的操作風險都在可控的授權范圍內，使越權的行為都受到權限的限制而無法操作。通過設計董事、監事、高管人員非正常離任、決策失誤追究、談話提醒等制度，實行自上而下、多層次、多角度的問責制度，提高董事、監事等人的責任意識，嚴格問責，把股東會、董事會、監事會的職責和功能真正落到實處。(2)優化事中內控流程。重點是優化內控的信息流和資金流。加強內控信息系統的建設。使公司日常業務、投資管理、審計稽核以及管理層與普通員工交流得以有序進行。轉變內部資金調撥供應鏈各個節點上的具體職能，使之適應多層次資金流程管理，提高對資金管理系統的集成和對具體業務流程的監控作用。(3)加強事后審計監督。充分發揮內部審計的監督作用，保證控制措施的有效性和完整性。建立一個不依附于任何職能部門、在總經理直接領導下、獨立地行使審計監督權的內審部門.用其來統一管理企業的內部審計工作和協調外部注冊會計師的審計工作。內審部門除了定期對公司內部控制進行監測.還應制定應急和連續營業方案。
(五)完善信息系統建設，強化內部控制評價
定期開展內控體系自我評估，建立長效機制，包括健全的內部控制制度體系、內部控制自我評估機制、風險導向的內部審計等。一是實現內控管理信息化。信息系統建設要考慮整體性，確保不同系統之間的合理銜接。財務公司作為產融結合的產物，信息系統既要具有一般金融機構信息系統的功能，還要具有緊密聯系、跟蹤企業集團的功能。建立異地災備系統，強化外包項目管理，防范外包風險，切實保障信息安全。二是要建立高效的溝通和監控渠道。應加強內控信息系統的建立，為內部員工、管理者以及業務合作者提供了一個公開、高效的網絡。同時，與程序化監控模式相結合，強化專人監督，加強對內部控制流程的管理，及時檢查內控系統的運行狀況和實施情況。應用內控評估模型，引入定量分析，采用定性定量結合的方式，根據公司的風險偏好制定統一的評價標準，綜合反映財務公司運營安全程度和經營效益情況?？梢蕴剿鬟\用IS09000標準構建財務公司內控體系。
(六)提高員工內控能力和意識，營造公司合規文化
一是強化員工業務培訓。多邀請國內外一些著名金融機構對員工進行內控培訓，樹立員工的內控意識和風險防范意識。二是著力提高員工素質。落實績效考核，建立人力資源激勵機制，增強員工對工作和薪酬的滿意度。校園招聘和社會招聘相結合，多引進一些金融領域的專業人才。三是營造企業合規文化。公司的合規文化能使企業形成一種利益共同體.公司員工在公司經營活動中很自然地用共同行為準則約束自我的行為，在這個過程中，管理層應以身作則，為員工樹立榜樣，在內部控制建設工作中。加大員工特別是業務骨干的參與力度，將內部控制的理念、方法深入員工的內心。采用“以考促學”的辦法。舉辦內控知識考試，遴選出重要的內控制度對員工進行學習引導，將風險責任與考核、績效聯系起來，提高員工的積極性等。
財務公司內部審計范文3
（1）內部審計沒有發揮應有的作用。內部審計是企業實行有效內部控制的一個重要方面。公司內部設立了審計與風險管理部，制訂了《內部審計管理辦法》和《內部審計工作手冊》，主要對公司生產經營活動和財務收支情況進行內部審計監督。但目前公司的內部控制并未完全發揮出其應有的作用，一方面內部審計的仍停留合規性審計和發現型審計的層面上；另一方面就是內部審計嚴重的受企業經營者的控制，獨立性不足。
（2）資金管理較為分散。資金難以實現及時集中或歸檔，這給其資金集中管控帶來了很大難題。在這種狀況下，企業下屬子公司多頭開戶，使企業資金處于分散、沉淀、閑置的狀態，降低了資金的使用率及周轉速度，極易導致企業一方面因缺乏自有資金而被迫實施對外融資，一方面各子公司資金存在大量沉淀卻無法利用，這兩種狀況的同時發生充分顯現了企業資金管理的無奈。此外，各子公司對于資金較高的使用自有度也放大企業整體的資金風險，難以控制。
（3）企業面臨著銷售難、收款難的問題。雖然適當比例的應收賬款可以擴大銷售、降低存貨成本，但企業并未建立起完善的應收賬款內部控制體系。首先，管理層對應收賬款管理的重視程度不高。此外，企業沒有獨立的信用風險管理機構，造成應收賬款管理無人過問。其次，企業缺乏必要的授權審批程序和法律意識。另外，在買賣關系確定時沒有與客戶簽訂完善的法律合同，使得逾期的應收賬款得不到法律保護。最后，企業內部控制機構未能發揮應有的監督作用。應收賬款內部控制制度不健全，監督機構形同虛設。企業不能嚴格按照財務準則執行，清算應收賬款不及時，催收應收賬款的力度也不夠，使得應收賬款長期掛賬。
（4）物資采購管理存在缺陷。缺乏明確的應急采購和獨家采購控制程序，對長期合同未實現有效跟蹤，采購談判和合同會議記錄不完整，沒有年度采購計劃和采購策略的執行，請購表格填寫不完整。這些缺陷可能導致非招標采購，合同濫用，增加采購成本，降低采購效率。
（5）存貨管理混亂。公司存貨主要包括原材料、包裝物、委托加工材料和產成品等。實際操作中存貨入庫時，因一名保管員同時分管多個倉庫，存在實物已入庫而單據未能及時傳送到保管員手中或交到保管員手中未及時交給開票室錄入進銷存系統；存貨出庫時，各生產車間領料時直接開具手工單據交倉庫保管員提貨，如品種數量錯誤發料現場修改，保管員匯總領料單據傳遞給開票室在進銷存系統中開票維護。由于出入庫單據不能及時錄入進銷存系統，甚至幾天才錄入一次，導致丟票、入錯倉庫、入錯品種的現象時有發生。最終造成進銷存賬套生成的存貨數量與實物不符，從而影響到財務核算，影響對當期損益的確定，產成品的出入庫也存在上述情況。
（6）工藝安全關鍵維修任務管理缺乏程序和關鍵指標。沒有對工藝安全關鍵維修任務建立責任制并對責任進行及時確認，沒有一套專門的程序和關鍵指標管理有關維修任務等。這些缺陷可能削弱已確定的工藝安全管理系統。
二、針對上海斯米克建筑陶瓷股份有限公司內控存在的問題提出的建議
（1）健全內部審計部門。內部審計既是企業內部控制的一個部分，也是監督內部控制其他環節的主要力量。為了發揮內部審計的作用，在組織結構圖的設計中，內審機構的位置應放在審計委員會的下屬，使其獨立性有所保證。公司內部審計應由董事會直接領導，內部審計的負責人應由董事會負責招聘，總經理沒有權利解聘，內部審計日常工作向總經理匯報，遇到重大問題，可以直接向董事會匯報工作。公司應在加強期末集中審計和專項審計的基礎上，加強常規審計、定期和不定期審計，將某些違規違法行為消除在萌芽狀態，最大限度降低控制成本和提高控制效率。
（2）推行資金集中管理模式。從實際來看，當前可實現企業資金集中管理的方式主要有兩種：財務公司模式和資金結算中心模式。前者內外部功能均比較強大，兼有外部融資平臺和內部結算中心的雙重職能，適用于規模較大、層級較多的國有大中型企業，但其設立門檻一般較高，審批手續嚴格且所需時間較長，企業為此所需付出的機會成本較高。相對于財務公司模式，資金結算中心模式也可實現企業資金的集中管控，通過每日資金的歸集、調度、撥付等流程，可充分避免其資金分散、沉淀現象的發生，提高資金的使用效率，使企業資金在其內部自由流動、合理配置。
（3）建立有效的應收賬款風險防范機制。降低企業回款風險，增加企業銷售收入。企業應當建立應收賬款指標體系，并設定各預警指標的最高值；完善企業銷售合同管理，企業應重視銷售合同的簽訂，完善銷售合同的管理。除現金交易的業務外，企業必須與客戶簽訂銷售合同。銷售合同要具備齊全的合同要素，明確付款期限、付款形式、延期付款的違約責任等，對于金額重大的賒銷合同，須由專業的法律人員審核把關。合同簽訂后，須將合同復印件送交資信部門、財務部門等，便于日后合同的跟蹤、監督和執行；建立健全應收賬款催收管理體系，一要明確應收賬款催收的執行主體。二要規范應收賬款的催收程序。將逾期的應收賬款按風險程度進行分類，對于有能力償還卻故意拖欠不還的，應當借助法律手段強制催收。對于因決策失誤等原因出現臨時性財務困難的，可以采取適度延期等方式。對于經營虧損且扭虧無望的，則采取以物抵債等方式來減少壞賬損失。
（4）完善采購程序。提出獨家采購策略及相關采購標準控制措施；建立應急采購計劃并單獨請購，同時及時跟蹤考核；嚴格執行采購程序，進一步規范采購行為。強化采購計劃管理的及時性和準確性，促進采購管理降本增效；請購單簽字手續必須完整，確保授權有效。管理層明確落實風險整改責任人為總經理，具體責任人為采購部經理，主要整改反饋意見：提出獨家采購策略及相關控制措施；建立應急采購計劃并及時跟蹤考核；嚴格執行采購程序，強化采購計劃管理；落實請購單簽字手續，確保授權有效。
財務公司內部審計范文4
【關鍵詞】 企業集團; 資金集中管理; 內部審計
隨著我國市場經濟體制的確立和經濟體制改革的不斷深化,許多大型企業集團不斷涌現,并日益成為社會經濟活動的重要主體,其內部資金管理問題也逐漸成為學術界和實踐研究的焦點,加強資金集中管理也已成為多數企業集團的共識。企業集團內部資金管理中存在的問題也愈加突出,財務風險日益顯露。集中表現在企業組織形式的集中和資金管理的分散,各子(分)公司重指標、輕監管、弱化財務管理,片面追求利潤指標,造成資金閑置浪費、周轉不暢,效率低下。企業集團出現了高存款、高貸款的“雙高”現象。所有這些問題的產生,都說明企業集團缺乏一套嚴謹、高效的資金集中管理機制。企業集團加強資金統一管理的意義不僅在于大幅度提高資金的使用效率,降低成本,而且,可以通過財務手段,使集團內部的生產、營銷、采購、投資等各方面都得到有效的規范、控制。
資金集中管理,是國際上普遍采用的一種大型企業集團的資金管理模式,就是通過正確處理集權與分權的關系,統一籌措、協調、規劃、調控資金,充分發揮企業集團整體的資金優勢,提高資金使用效率,降低資金成本,保障企業集團日常經營和快速發展的資金需要。
一、企業集團實施資金集中管理面臨的問題
我國企業集團是特定時期和特定環境下的產物,大多在比較松散的生產協作基礎上建立,或由行政管理機構轉變形成。集團內部母子公司之間業務聯系不夠緊密,母公司對子公司的控制力有限?，F階段資金管理主要面臨以下問題:
(一)缺乏有效的資金集中管理模式,信息失真,難以為科學決策提供依據
企業管理中的集權和分權是對立統一的,從國外跨國公司的實踐來看,事權可以分散,但財權必須集中。由于歷史原因,我國的企業集團普遍是先有子公司后有母公司,存在資源控制權和資源使用權不分離、所有者缺位、人為控制等問題,且各子公司的發展狀況參差不齊。大多數企業集團內部沒能形成高度集中的資金管理指揮系統,缺乏統一、規范的財務資金調控制度,沒有統一的信息平臺,信息傳遞渠道不暢,財務數據、資金結算、投融資管理不集中,致使企業決策者難以及時、準確、全面地掌握生產經營全過程的相關信息,無法實施有效的管理、監督和控制。
(二)資金使用效率低下
企業集團資金集中管理的需要和內部多級法人資金分散占用的矛盾已成為現階段企業資金管理中最突出的問題。1.子公司多頭開戶的現象比較普遍,一些集團旗下各子公司設立的賬戶少則數百,多則逾千,資金管理失控嚴重。2.投資決策隨意性大,有些企業不顧自身的能力和發展目標,盲目投資,投資失誤多,損失嚴重,使本來就十分緊張的資金狀況雪上加霜。3.資金沉淀嚴重,占用不盡合理,貨款拖欠居高不下,周轉緩慢,企業信用和盈利能力下降。
(三)管理手段落后,財務信息化運用欠缺
1.市場經濟條件下的生產經營活動日益復雜,市場遍布各地,需求多樣化,經營跨國化,由此形成的規?；笊a和高度集中的管理模式,需要大量準確的基礎數據和相關信息作支撐。要把這樣復雜的信息流、物流和資金流及時、準確地集成起來,傳統的管理手段是無法做到的。單純依靠傳統的手工方式來統計、核算、傳遞有關生產經營過程中的各種信息,不僅速度慢、效率低,而且難以跨越管理幅度、地域分布、交通通信方面的限制,監督管理必然滯后。2.大多數企業對以財務管理軟件為核心的計算機信息管理系統的應用缺乏了解,對推行計算機財務信息化管理需要什么條件、本企業到底應采用什么樣的財務資金管理模式、財務管理軟件能否切實改善財務資金管理水平等問題心中無數。認真總結和大力推廣企業應用計算機信息技術的成功經驗,全面比較、選擇和強制推行統一和適用的財務管理軟件,已成為當前強化細化企業管理的當務之急。
(四)集團內部缺乏嚴格監督
目前的國有企業集團所有者對企業、母公司對子公司、公司管理層對各資金運動環節普遍存在監控不力甚至內部人為控制的現象,擅自挪用、轉移資金甚至侵吞國有資產等問題突出。盡管設置了一些監督職能,也制定了多種監督制度,但因監督者沒有掌握企業財務資金全面情況的必要信息和手段,故而難以及時、有效地發揮作用。相當多的企業在重大投資等問題上還沒有形成有效的決策約束機制,資金的流向與控制脫節。
集團企業資金管理是一項復雜的系統工程,橫向而言需要多方協作,齊抓共管;縱向來說,需要層層把關,狠抓落實。下面就如何加強集團企業資金管理提幾點建議。
二、加強企業集資金管理的主要方法
(一)統一資金集中管理模式
統一的資金集中管理是以財務管理為載體的集中式資金管理模式,是集團母公司資金集中管理與下屬公司自主管理的結合、資金有效平衡與資本結構優化的結合、資金占用目標與過程管理的結合、外資高效利用與風險管理的結合、資金信息化管理與業務流程的結合。這種資金管理模式可以“四個統一”來描述,即:
1.統一銀行開戶管理,確保貨幣資金安全。貨幣資金是流動性最強的資產,是內部控制最關鍵的環節。為強化貨幣資金的事前控制,可在健全貨幣資金基本內部牽制制度的基礎上,撤銷集團內部各單位在社會金融機構的多余賬戶,保留使用唯一基本付款賬戶及多個上劃資金專戶,實現資金的收支兩條線。可根據本集團的實際情況,由母公司定期劃撥子公司所需的運營資金,所有的收入資金則按規定的途徑定期上劃至母公司的賬戶內,從而保證集團公司對資金收付的統一、集中管理。另外,還可在集團設立財務公司,子公司可在財務公司內開設收付賬戶,為與集團公司內部單位間的產品勞務結算提供支持,并發揮財務公司的金融功能,以內部往來結算代替貨幣資金結算,實現集團內無貨幣資金的流轉。
2.統一資金調度,強化資金運作監管。為滿足生產經營與建設的需要,統一重大資金調度權,尤其是統籌規劃、控制投資規模,將資金投資引向高回報低風險的地區。同時,給予子公司日常的資金管理權限,實現集團對下屬單位資金運營的有效監控,防范資金結算風險。集團公司根據子公司的年度資金預算確定子公司的資金使用規模,要求子公司按照年度資金預算編制月度資金預算,甚至將資金使用額度分解至每天,集團公司據此劃撥資金。子公司的所有資金流入則通過收款專戶統一上劃至集團公司的賬戶內,由集團公司統一調配使用,從而保證集團公司對所有資金的有效控制,降低資金的外流及沉淀風險。據此,集團公司還可規劃使用資金,將富余資金采取有效的運作模式,取得較好的使用收益。
3.統一資金信貸管理,確保籌資效益和資金安全。統一內部信貸管理,通過集團財務公司集中對成員單位實行內部貸款制度,合理調節集團內部資金流向,優化資金信貸結構,為集團內部提供高質量的貸款支持。統一對外籌資職能,根據集團資金結構優化以及各單位發展的需要,統一向商業銀行辦理貸款,籌措資金。同時,作為信貸管理的延伸,強調由集團統一對外擔保,未經集團批準,各成員單位不得自行對外擔保,以降低籌資成本和減少或有負債的發生,防范擔保風險,確保籌資效益和安全。
4.統一資金過程控制。在資金目標控制上,每年編制年度資金占用預算指標,與經濟責任制考核指標掛鉤。通過預算的跟蹤考核,對資金從物資采購、存貨的盤點和處置、產成品銷售等全過程實行過程控制和管理。加強外資利用的過程管理,在引進外資時加強對有關貸款政策和利率水平的研究,把握好利用外資項目的決策關,合理確定貸款有效使用方案。注重外資風險防范和管理,利用貨幣調期、利率調期、提前還款、遠期外匯買賣等多種形式化解外債風險。
(二)實施全面預算管理,提高資金使用效益
預算是一種控制機制和制度化的程序,是實施資金集中管理的有效保證,是企業生產經營活動有序進行的重要保證,是企業進行監督、控制、審計、考核的基本依據。實施全面預算管理,1.要從資金集中管理入手,建立、完善并推廣企業結算中心制度,強化資金的集中、統一管理,充分發揮財務公司、內部銀行或資金結算中心的資金管理功能,提高資金使用效益。2. 要推行全面預算管理制度,保障企業資金有序流動,建立健全全面預算管理機制,對生產經營各個環節實施預算的編制、分析、考核制度,將預算作為企業內部組織生產經營活動的法定依據,把資金的收支納入嚴格的預算管理程序。3.要明確現金流量在企業管理工作中的核心地位,要把現金流量監控作為重點,分門別類,把好關鍵點,加強對現金流量的分析預測,強化對公司現金流量的監控,嚴格限制預算的資金支出,實施大額資金的跟蹤監控,嚴格控制現金流入和流出,保證支付能力和償債能力。企業要將現金流量管理貫穿于企業管理的各個環節,高度重視企業的支付風險和資產流動性風險。
(三)健全集團企業內部管理、強化企業內部審計制度
1.要通過制定示范性內部財務管理辦法建立健全財務制度,使財務人員有章可循。2.要把好制度訂立時的審查備案關,嚴格手續,落到實處,使企業的資金運用更加科學、合理。3.要加強企業對內部管理制度執行情況的檢查、監督,促使企業不斷完善并認真執行。
企業的內部審計是嚴格監督、考核企業財務資金管理的重要環節,是強化監督約束機制、使預算取得實效的保障。與國外大集團相比,我國國有企業一個很大的差距就在于內部審計的力度不夠。因此,大型企業集團都應建立高層的內部審計監督機構,配備專門人員,確立其地位,明確其職能,并健全內部審計監督考核制度,保證企業財務信息的真實可靠。要加強對企業內部規章制度和重大經營決策執行情況的過程性審計和監督,變過去的事后監督為事前、事中監督和實時監督。圍繞企業的發展目標和年度預算,對其全資或控股子公司的投融資、資金流向、財務狀況變動等情況實施全過程的跟蹤和監控,定期檢查,及時反饋預算執行中的突出問題,并給予糾正和處理,確保預算的嚴肅性和企業發展目標的切實實現。
加強和改善企業集團財務資金管理是實現管理創新、推動企業管理工作上水平、上臺階的重要環節,也是落實現代企業制度管理基本規范的迫切需要。因此,要想使企業集團健康、快速地發展,就必須加強對資金的管理;否則,即使有雄厚的資金也只能是無用武之地。只有加強資金管理,使之運轉自如,才能充分發揮其在企業集團中的血液作用,更好地促進企業的健康發展。
【主要參考文獻】
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財務公司內部審計范文5
摘 要 集中式資金管理是實現集團管理最重要的突破口特別是在一些大型的企業集團及跨國公司，充分利用企業集團資金規模大的優勢，強化和集中資金管理，實行統一管理、統一調配的模式，極好地發揮了資金在企業管理中的重要作用。
關鍵詞 企業集團 集中式資金管理 結算中心 財務公司
一、傳統資金管理面臨的主要難題
現金流是企業的血液，“現金至尊”是現代企業財務管理的基本理念。從現代經濟的發展來看，大型企業集團的財務與資金管理日益趨向高度集中是歷史的必然。但是，許多企業由于缺乏必要的技術手段，資金控制能力不足，從而付出了沉重的代價。大型企業集團由于成員企業眾多，地域分布廣泛，在資金集中管理上的問題尤其突出。資金管理失控，監控缺乏手段，資金使用率低，已經成為我國大型集團公司管理中迫切需要解決的問題。其突出表現是：企業集團缺少統一集中的資金管理系統，各個子公司、各種業務對資金流動的影響沒有形成相關聯的完整信息，難于有效監督，風險較大；部分子公司資金出現缺口，只能向銀行貸款，另一些子公司資金出現富余，但由于管理分散而無法利用，導致整個企業集團的資金成本上升，資源浪費極大；與多家銀行的無序合作，使得內部交易體外循環，匯總費用過高。資金管理是是企業財務管理的主要內容，也是企業管理的核心之一。如何使資金管理資金循環周轉順暢、高效迅速，是財務管理者所普遍關注的問題。
二、集中式資金管理的概念
有人認為：資金集中管理，也稱司庫制度，是國際上普遍采用的一種大型企業集團的資金管理模式，其含義是將整個集團的資金完全集中到總部，由總部統一調度、統一管理和統一運用。實踐中主要有報賬中心、結算中心、內部銀行和財務公司四種模式，這些模式從其功能上來說，都在不同程度上發揮了內部資本市場的作用，是內部資本市場發揮作用的組織載體。也有人認為集中資金管理體現的是集權管理思想，是要保證在集團內迅速而有效地控制資金，并使這些資金的保存與運用最優化。
然而集中資金是為了有效管理，而不僅僅是為了收權。在母子公司體制建立的過程中，企業集團資金管理方面出現過這樣一些難題：如何解決好母公司資金集中管理與子公司獨立運作的矛盾？如何處理好集團內部各成員問的利益關系？如何發揮集團整體資源優勢？如何將資金平衡與最優資本結構和資金成本問題有機結合起來？此外，如何發揮集團財務公司的功能，使其更好地為集團企業服務也是管理的一個難點問題。而提高管理效率和企業經營效率是資金管理的一項重要任務。
三、集中式資金管理是實現集團管理最重要的突破口
集中式資金管理把資金集中管理與資金利用效率、風險控制、優化資本結構、降低資金成本，加強日常管理有機結合起來，創建集中式資金管理模式。其主要做法是：
（一）在資金管理方面：集中管理、適度放權
在資金由母公司集中管理的情況下，子公司也必須有一定的資金自主管理權限，而且母公司對子公司的資金管理只能是通過制度和授權直接行使或通過董事會間接行使。在集團母子公司架構下，只有將集團母公司資金集中管理與子公司資金自主管理結合，才能發揮資金的最佳效用。
1．明確母公司資金管理權限，有效運用多種方式實施控制。在集分權有機結合的原則下，集團母公司實行集中式資金管理的內容包活：
（l）重大資金投向集中管理。對于子公司的新建或技術改造項目，子公司應按規定程序向母公司申報立項，母公司按規定的投資審批程序辦理。對于子公司超出集團外的對外投資或資本權益變動，按國有資本金財務管理規定，統一由集團母公司集中管理并上報國家政府管理部門。
（2）信貸集中管理。集團公司實行信貸集中管理的方法是：凡涉及對外籌資事項，統一由集團母公司行使對外籌資職能。集團內部各成員單位的資金需求統一由財務公司提供貸款支持。
（3）銀行賬戶集中管理。為保證集團母公司集中式資金管理權限的實施，集團公司實施控制的主要方式包括：
①通過董事會控制。母公司作為最大的出資者，子公司董事會中絕大部分董事包括董事長可由母公司直接委派或任命，母公司資金集中管理權限可以通過董事會間接實施。
②委派財務負責人。企業集團母公司目前實行三種形式的財務委派：一是對二級單位或分公司，實行財務人員全員委派制；二是對全資子公司實行財務負責人委派制；三是對部分控股公司實行財務總監委派制。
③預算控制。首先是以最佳現金流量為核心建立一套資金管理指標體系；其次是將資金管理指標和目標作為管理責任分解并下達給各二級單位和子（分）公司，并制定相應的激勵約束制度。通過對預算的跟蹤、管理、控制，確保集團資金管理目標的實現。
④審計控制。集團公司對子（分）公司的審計控制主要體現在三個方面一是內部審計監督。集團母公司設立獨立的內部審計機構，獨立于財務系統之外直接對總經理負責，對全集團財務會計資料和經營活動實行再監督。二是聘請會計師事務所審計。三是接受國務院派出監事會的檢查。
2．賦予子公司適度資金自主管理權限。子公司作為獨立法人，擁有生產經營自，在資金日常管理方面，其自主管理權限包括：
（1）限額內的投資權。除重大投資項目、對外投資或需集團母公司協調的項目外，生產經營中的維檢修項目，子公司可自行平衡資金計劃，進行資金投放，母公司實行備案管理。
（2）部分采購自。在同等條件下，集團母公司可以要求子公司優先采購集團公司內部市場的物資，對于大宗采購物品，集團公司可以要求集中采購，以規模采購降低采購成本。
（3）日常資金收付調度管理權。子公司擁有日常的資金收付結算，現金流量控制，生產經營活動中的資金計劃使用權限。
（二）在籌集資金方面：有效平衡、結構優化
在資金籌集中，將資金的平衡工作納入的全面公司預算管理和中長期發展規劃，對籌資規模做出科學系統的安排，確保資金相對平衡。資金缺口一旦確定，公司即利用多種渠道、采取最有利的籌集方式，實施全方位的資金籌集。在資本結構優化方面，公司重點是沿著一條主線，分兩個層次、通過多個渠道實施的。一條主線是指在確定籌資方式上，堅持以企業凈資產收益率的最大化為基本原則。一般根據金融市場資金供求狀況決定的市場利率來調整企業資本結構。兩個層次包括：第一個層次是總體資本結構的調整，即在企業總資本中權益資本與借入資本比例的調整；第二個層次是指權益資本和借入資本的內部結構調整。在權益資本結構的調整中，主要尋求籌資可能性與籌資成本的均衡。在借入資本結構調整中，一是通過籌資渠道和方式的正確選擇降低籌資成本，二是控制債務融資的節奏，避免債務的集中到期以降低債務償還壓力。多個渠道是指在籌資過程中，注重建立穩定的籌資渠道，注重籌資種類結構的合理安排。
（三）在使用資金方面：目標控制、過程管理
集團公司對資金占用的控制，重點放在應收賬款和存貨資金的控制上，采取目標控制與過程管理相結合的方式，即集團公司對各二級單位和子（分）公司的資金占用制定下達預算目標，并通過對預算執行過程的跟蹤、分析、考核以及各二級單位和子（分）公司的自主控制和管理，保證資金占用預算目標的實現。
1．加強應收賬款余額控制，加速貨款回籠。為控制應收賬款帶來的財務風險，公司可采取的防范措施包括：
（1）集團公司成立專門的清欠機構，負責組織、協調公司各部門、各有欠款的子公司和二級公司的日常清欠工作。
（2）實施“先款后貨”的銷售結算政策，在對外銷售中堅決實行不付款不簽合同，沒有合同不組織生產；不還欠款不簽合同的政策，極大地加快了貨款回籠。目前除以產頂進銷售的產品外，不允許新的欠款產生，公司對各單位執行銷售結算政策情況進行定期檢查。
（3）加大老欠款的清收力度。針對欠款企業的不同情況，對老欠款采取簽訂還款協議、以物抵欠、法律清欠等靈活多樣的方式進行清收；特別是較多采用法律清欠的形式。
（4）對于債務人為虧損企業，無力還款的情況，采取債務重組或兼并方式，直接接管企業，達到重振企業，減少損失的目的。
2．全過程、全方位加強存貨資金的控制和管理。公司對存貨資金的控制和管理除了日常的預算管理，還要堅持對存貨資金進行全過程、全方位的控制和管理。在物資采購階段，通過推行招標議標的方式，降低物資采購成本；通過與分供方建立良好的合作關系，利用分供方庫存，以及運用現代化的管理手段，對某些物品實行零庫存管理；通過科學的預測分析，并結合集團公司生產經營特點，確定最佳存貨采購次數和采購量。
在生產管理階段，與銷售系統緊密配合，以銷定產，產銷結合，堅持按合同組織生產。集團公司統一對各生產工序特別是主體大規模流程化作業的組織協調，及各種資源的最優配置和有序調度，提高作業效率。對銷售部門實行產成品庫存量和應收賬款的雙重目標控制，銷售部門利用遍布全國的營銷網絡優勢以及精良的營銷隊伍，加強銷售力度，最有效地將產品轉化為現金回籠。
3．強化子公司資金運作過程管理。子公司成立之初，在資金管理方面存在不少問題：一是資金存量大，母子公司之間、子公司之間資金欠付的情況嚴重；二是資金使用效率不高，母子公司及子公司之間的資金都是無償占用，與資金運作的市場化要求相悖。所以理順母子公司、子公司之間的債權債務關系，使子公司成為產權明晰、權責明確、自主經營的獨立法人實體就成了當務之急，公司可采取：核定鋪底流動資金、統一內部貸款、建立綜合評價系統等制度。
（四）在資金核算方面：以財務公司為載體進行資金結算
隨著集團母子公司體制的構建和完善，集團內各成員單位的交易都體現為法人之間的交易。即推行以財務公司為載體的資金結算中心制度。
1．公司資金結算中心制度的一個顯著特點，就是將結算中心設在集團財務公司內。這種以財務公司為載體的資金結算中心是資金結算中心制度與財務公司金融功能的有機結合。它可以回避目前多數企業難以解決的資金結算中心性質定位和稅務處理問題。以財務公司為載體的資金結算中心模式，其優勢主要體現在：
2．財務公司辦理資金結算業務更有利于協調銀行與銀行、企業與銀行之間的關系。由于受所屬行業的限制及自身利益的影響，企業在對外結算過程中發生問題時，銀行有時難以進行協調。而財務公司的雙重角色使它在與各銀行的交往中更具超脫性和靈活性，更有利于維護集團公司的整體利益。
3．財務公司辦理資金結算是外部商業銀行無法取代的。外部商業銀行辦理資金結算還停留在傳統的收付業務上，主要體現支付職能。財務公司資金結算除了體現支付職能外，還具有協調和監督的職能。
這樣的資金結算中心成立后，集團各成員單位之間的結算以貨幣資金方式進行，對結算票據的審核更規范、結算規則更完備、結算紀律更嚴格。
四、總結
企業在發展壯大過程中，需要拓展業務、防范風險、降低成本、改善管理、樹立品牌、資源整合等若干類工作要做，但資金管理會像血液一樣滲透到企業的各個環節，因而企業的發展壯大需要資金管理的完善與發展，推出與其業務相匹配的、高效的集中化資金管理。通過建設智能式信息化資金結算中心集中管理資金，可以充分發揮資金集中優勢，有利于提升企業財務管理水平，增強企業競爭力，提高企業集團對成員企業的資金管理能力，增強企業集團的融資能力，增強企業集團的信用擴張能力，盤活企業集團的內部資金等。
參考文獻：
財務公司內部審計范文6
關鍵詞：內部控制管理；航天公司；財務內部控制體系；建議
當今經濟發展十分的迅速，一方面我們發現公司發展面臨著更多的機遇與挑戰。另一方面，企業的財務管理的風險也在不斷的加大。由于企業的財務管理不當而引起的財務舞弊、會計造假的案件層出不窮，比如世界名企的安然、世通公司等等的財務案件得到了社會的廣泛關注?？梢哉f，公司內部控制存在的弊端是企業經營失敗的原因之一。而航空公司的發展，本身所在的運輸行業環境就十分的復雜，企業的風險性高。從中國的航空公司來說，在推進企業進一步發展的過程中，就必須建立一套完善的財務內部控制體系，在滿足法律的要求下，制定各項管理措施，全面的發揮控制財務風險的功能，從而促進企業發展規劃的實現，構建和諧、健康的企業。
一、航空公司內部控制管理的現狀
（一）管理層對內部控制的不重視
在企業管理中，內部控制是企業管理層控制企業的重要手段，因此對航空公司來說自發對公司各個環節、各個過程實施內部控制，是必然要求。但當前在航空公司管理層中卻對內部控制存在誤解，往往認為內部控制只是國家用于防止會計信息失真的一種手段，因此對內部控制制度的建立與完善并不重視，流于形式，不切實際。事實上，一套完善的內部控制反而能促進管理者對企業的管理，對企業經營效率的提高，財務風險的防范都有很大的促進作用。北京漢宇航空有限公司自2012年成立以來，為了更好地為客戶提供尊享、優質的私人服務，適應國際競爭，不斷在企業管理的路上探索和前進。對于航空公司來說，無論是私營，還是國有，都需要建立與組織結構相配套的控制方式。目前，在一些成立不久的私營航空公司戰略規劃中，并未將內部控制的更新提上日程，仍然沿用過去落后的內部控制或直接照搬國內、國外先進的內控制度，不根據自身的情況制定、改進或完善，使得內部控制無法發揮出實質性的作用。
（二）管理中沒有內部審計做監控
總的來說，內部審計是企業內部控制體系中重要的環節之一，它能夠對內部控制系統的各方面做出評價，包括當前內部控制系統是否適合企業，財務數據是否真實有效，有沒有利于企業的戰略目標的實現等等方面?？梢哉f，內部審計是監測公司內部財務會計發展的重要手段。對一般的航空公司而言，每年各分公司都會按期向總部報送預算，由總部統一進行審核。但由于多數航空公司都以往年的歷史數據作為基礎指標來進行審核，且缺乏專門的內控部門來對預算審核進行監控，加之缺乏科學的評價機制，導致預算不準。內部審計部門的建立不夠完善，這就沒有辦法發揮內部審計的真正作用，極易增加航空公司的財務會計的工作難度，降低工作效率，而且起不到內部審計的監控作用。
二、航空公司財務內部控制體系存在的問題
（一）內部控制流程存在的問題
1.流程不夠規范
航天公司財務內部控制體系的發展需要有一套完整規范的內部控制流程。但是，就目前來說，我們可以發現許多的問題。有的航空公司現有的財務內部控制主要是在當前的財務管理中遇到的實際問題為依據，缺乏整體的觀念和對企業未來的前瞻性，沒有制定一整套規范的財務內部控制的流程秩序，甚至于在對一些財務進行規范的時候，有些部門僅僅是以通告的形式告知大家，不夠正式也沒有體現出重視感。因此，航空公司要在既滿足公司目前財務管理工作的進行，又立足于公司的整體發展上完善好財務內部的流程，發揮財務內部制度的作用。
2.人員的素質
在財務內部控制中，人員的專業素養和綜合的素質對完善財務內部流程來說是十分重要的因素之一。通過對航空公司的研究分析，我們發現航空公司所提供的崗位都要先進行培訓才能夠上崗。一般來說，目前采取的崗前培訓主要是以傳統的師傅式為主，由師傅帶領學生熟悉公司的業務活動，新員工要在經過一段時間的業務學習后才能夠真正獨立的工作。然而，正是因為目前這種培訓方式的缺陷，由于老員工和新員工之間的知識體系和對財務工作的理解能力可能存在偏差，在新崗位就任的時候缺乏真正的系統的指導。甚至，對公司的財務內部控制體系來說缺乏整體的認知，這不利于財務內部流程和財務工作的落實。
（二）預算管理和成本管理控制存在的問題
1.預算管理存在的不足
對一個企業來說，財務管理工作的實施離不開對公司進行全面的預算管理。公司的預算管理應該基于公司目前經營的現狀，以公司的收入、利潤的預算為重點，落實好預算計劃的制定與監管。但是，對部分的航空公司來說，在預算管理方面不夠完善，沒有辦法從實際上真正的落實公司的預算編制計劃，更好的支持財務管理工作的開展。通過分析，我們可以發現，雖然目前公司在組織架構上對預算管理工作設置了相應的部門，但是從整體上來說，部門之間的界限模糊，在實際的工作中，對預算工作中沒有完成預算指標的工作，部門沒有自我反思，尋找錯誤，卻常常出現預算管理與財務部門之間相互扯皮，互相推卸工作的責任。對預算管理的各環節沒有明確的職責界限，會增加部門與部門之間的協調難度，導致工作的效率低下。
2.成本管理控制的問題
管理好成本控制的問題，將大大的提高企業的效益。對航空公司來說，其中有如航油成本、維修費用等等大項目的成本項目是屬于剛性的成本，不容易實現控制和降低成本。但是，在目前的經濟環境下，進行精細化的管理，不斷的進行技術創新，還是一項控制成本的重要途徑。航空公司在一些大的項目成本上進行了相應的降本增效的控制，加強監控，對成本的控制還是取得不少的成效。但是，還是有其不足之處。對成本費用的考核時，在預算管理的工作中沒有真正的落實，沒有單獨的科目對成本考核項目進行核算，在實際工作中，員工的積極性不高，考核效果也不明顯。
（三）內部各項規章制度不完善
對企業來說，有一套完整的規章制度更有利于企業的發展。從航空公司來看，在內部控制制度方面，對財務管理、預算管理、內部審計等等工作的開展要形成一套完善的章程，董事長、總經理、各部門之間的組織架構要明確的劃分，確定各個層級的權力與義務，形成一套規范的業務流程，這樣才有利于公司的整體運行。而就目前來說，我們發現有不少的航空公司在對內部的制度上并沒有形成明確的章程，這會導致公司在業務流程的處理上較為麻煩，一旦有了問題發生，部門與部門之間的職責推卸，不但不利于尋找問題，解決問題，而且更進一步不利于企業塑造和諧的工作氛圍，不利于公司的整體發展。
（四）監督部門未發揮出應有作用
內部審計的作用主要發揮在對內部的控制監督上。企業的內部審計可以通過相關的應用系統，對風險的管理、控制和治理的過程等等進行監管，并相應的做出評價與建議，以此來完善企業的內部控制體系。一般來說，內部審計師的工作職責除了審核企業的會計賬目外，還涵蓋了稽查工作與評價內部制度的完善與否以及向企業的領導高層提出相應的意見，幫助企業實現戰略目標的規劃。但是，反思我國的航空公司，我們發現監督部門并沒有發揮強有力的監管作用。在我國的部分航空公司中，一些公司并沒有建立內部審計部門，有的即使建立了內部審計部門，并不能夠獨立于各個部門之外或者是由于各種因素的阻礙，導致部門的設置只是流于形式，不能夠發現內部控制的漏洞，發現其中的問題，真正的發揮它的作用。
（五）未形成健全的防范機制
航空公司屬于一個高風險的企業，在航空的運營中，我們發現它的風險包括財務風險、安全風險、市場風險和管理風險等等。面對多樣化的風險要建立一套完善的風險防范的機制，尤其在財務風險防范方面。通過建立科學的財務風險機制，制定風險評估的標準，搜集相關風險的基礎數據，來識別公司的各項業務的財務風險指標，對各項風險可能發生的幾率和產生的影響程度有相關定性與定量的報告，由此來制定解決的方案。在防范的機制中，科學的、系統的方法在對公司的業務流程、管理制度中進行的記錄、分析和梳理，能夠較好的評估公司財務內部控制的現狀，更有利于發現內部控制中的不足，從而制定出全面的解決方案。從目前來說，我國部分的航空公司尚未形成健全的風險防范的機制。在面對經濟發展更加激烈，國際環境更加的復雜多變，飛機的安全事件頻發的背景下，健全航空公司的防范機制對企業來說是必不可少的。但是，我們還是可以發現不少的問題，從企業的管理角度來說，由于管理層的觀念上對內部控制制度的重視程度不夠、沒有發揮好內部審計監管等等原因，以控制風險為關鍵的內部控制還沒有完善。所以，對航空公司來說，面對特殊的環境，就要建立起完善的風險防范機制，推動企業進一步的發展。
三、完善航空公司財務內部控制體系的措施
（一）進行財務風險的識別
航空公司的財務風險的識別可以從財務崗位、銷售收款、財務信息系統、采購、存貨管理和預算編制等等方面來實現，下面就簡要的介紹幾種風險的識別。從對財務人員崗位管理的風險來說，一方面，財務人員可能會出現隱瞞會計賬務、信息錯誤或者是會計記錄不正當等舞弊的做法。另一方面，財務崗位基本來說是長期的固定人員任職，一旦出現出差等暫時不在崗的情形時，對財務工作的交接不夠清晰，其他暫時代替人員對財務工作的不熟悉，容易引起工作的滯留情況，影響到財務核算的準確性，增大財務的風險管理。就目前的航空公司來說，他們大都是通過網絡、機場和BSP方式來實現機票的銷售，對于網絡平臺和BSP銷售機票的途徑來說，由于有相應的一套安全的措施，對銷售的貨款比較有保障性。相比來說，對相關的機場通過包機或者是包座的形式購買機票的方式更具有風險性，由于收款的結賬時間較晚，對航空公司的現金流將產生極大的影響。從維護信息安全的角度來說，目前航空公司的財務數據進行存儲上具有很大的風險性。就當前來說，航空公司大都采用專業的財務系統來進行財務數據的處理，像是以金蝶為主的一系列的財務管理系統。在這些系統下進行財務管理工作，對重要數據的維護和備份就顯得極其重要。一般來說，對數據的安全管理應該由專門的信息部門或者信息人員來維護，但是，在實際的公司中，現有的財務部門中并沒有設置專業的信息人員進行數據的維護，對信息部門來說也沒有維護財務管理數據這一部分的職責，這嚴重影響了工作的效率與安全。
（二）進行預算管理和成本控制
對預算管理來說，在預算的編制、核定、審批和執行上都要有完善的制度的規范。但是，在實際的工作中，發現我國航空公司的預算管理在執行的力度上較為薄弱，總的來說，各部門的人員對全面的預算管理還沒有足夠的重視。在實際的執行中與預算編制的目標差距越來越大，就使得預算工作不能夠發揮真正的作用，也會造成實際的成本大于預算編制的成本管理，沒有辦法真正的把握公司經營的成本，無法達到成本控制的目標，影響企業的現金流和整體目標規劃，加大企業的風險性管理，不利于航空公司進一步的發展轉型。
（三）進行內部審計
隨著經濟的發展，現代的企業制度下的內部審計的發展趨勢漸漸的和內部控制與審計融合為一體。從完善航空公司的財務內部控制體系來說，實現公司的內部審計是一種有效的手段。將審計部門獨立于其他的部門之外，規范審計工作的開展，采用先進的審計手段，及時的更新改進審計工作內容，發揮其權威性，實現強有力的監控，評估內部控制實行的有效性，及時的發現公司財務的漏洞，提供完善的內部控制和糾正錯誤的建議，提高效率，促進公司的發展。
（四）建立有效的內部監管機構
在現代內部控制理論下，對企業的內部控制制度的監管不僅僅是包括領導者所下達的執行情況和整個制度的績效，也包含了內部控制的整個過程。在對財務的內部控制中，要建立有效的內部監管的機構，對內部控制的整個過程實現持續的監督活動、個別評估等等的方法。持續的監督活動包括管埋階層、內外部的稽查人員，二者負責不同的部分，從下而上，結合內部和外部環境，監管生產經營的每一個環節，全方位的對企業控制制度實行監管，而且，在發現內部控制存在缺陷的時候，應該按正式的報告形式逐層級的上交給公司的管理層級與董事會，同時與溝通和反饋的機制結合在一起，這樣才能夠最大程度的避免失誤，發揮好內部監管的作用。
（五）建立健全防范機制
航空公司作為一個高風險的行業，在復雜多變的環境下生存，面對著潛在的安全運營的風險、財務管理的風險等等風險下，應該要建立健全的防范機制，完善內部控制制度。以防范財務的風險為例，通過完善資金、預算與審計等方面的內部控制的流程可以較好的規避風險。建立財務預警系統是規避財務風險的一項有效措施。所謂的財務預警系統就是在每一個細節的生產運營上設置一個風險指標，一旦出現問題，例如財務數據不合理等等情況時，能夠發出預警信號，可以及時的尋找到根源，確定適合的解決措施，減少漏洞。并且還能夠將財務風險進行等級的劃分，不同的管理層級負責處理不同層級的預警，這樣根據警報的不同級別將報告提交到不同層級的管理者進行處理，可以整合公司的資源，合理的優化資源，避免浪費過多的人力與精力。但是，財務的預警系統必須要與航空公司的實際相結合，在適當的時間下，綜合各方面的因素，確保預警工作的準確性。
（六）建立良好的溝通以及健全反饋渠道
企業的管理者需要無時無刻的掌握企業生產運營的情況，才能夠對企業的發展做出正確的決策。這就要求企業需要建立一個高效的信息系統，使得企業間形成良好的溝通以及有健全的反饋渠道。建立一個良好的信息系統，確保員工與員工之間，員工與管理人員，管理人員與管理人員之間有一個好的溝通平臺和及時進行反饋的渠道，不僅需要有硬件設施的支持，還需要觀念上的重視。每一個人員都要明白自己在內部控制中所扮演的角色以及自己所承擔的任務，及時的根據自己的工作情況進行反思，發現問題要及時的進行反饋，來提高內部控制的效率和成果。
四、結語
內部控制制度在現代企業制度中的重要性在不斷的加強。航空公司在復雜的經濟環境下更需要完善好內部控制制度，尤其是發揮好財務內部控制體系的作用，促進航空公司提高管理的效率，獲得經濟效益的提高。
作者:范彩虹 單位:北京漢宇航空有限公司
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