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經營模式和商業模式的區別范文1
【關鍵詞】電子商務模式 區分 個人閑置物品交易 淘寶
一、引言
淘寶是中國最大的電子商務交易平臺，主要包括B2C的天貓和c2c的淘寶集市。近年來學界對于淘寶c2c的研究非常多，但是在研究之前，大部分研究者并沒有很好的界定研究對象，籠統的將整個淘寶當作c2c來研究。本文將以淘寶集市中的店鋪和二手閑置物品的交易兩模式為例，探討下這種劃分方法的模糊性，然后從商業模式的角度來區分上述兩個例子。
二、現有電子商務模式區分方法的局限性
以淘寶為例，c2c和b2c僅以是否在天貓為區分維度，并不能從本質上區分不同電子商務模式。例如，具有營業執照的商家在淘寶集市中開了店鋪，于是他的經營方式被定義為了c2c，而另外一個具有營業執照的商家在天貓中開店鋪，他的經營方式則被定義成了b2c，再者，還有個人在淘寶上經營著和上述賣家同樣的業務 。這三者本質上是一樣的，前兩者僅僅在因為在分別在天貓和淘寶上，就被定義為了b2c和c2c，而后者和前兩者在目前的法律上而言，是消費者個人和商家的區別，但是在淘寶上卻干著和商家類似的事情。個人在淘寶轉賣自己的閑置物品。這種行為和上述的后兩者都是屬于c2c，但是仔細思考，卻還是存在了極大的差異，相較之下，前三者更像是同一類的，而第四個例子，則是自成一個類。
有上述可知，一個能夠清楚鑒別淘寶集市中不同類別店家的分類規則還是有一定必要的。
三、從商業模式的角度對淘寶集市中的交易模式區分
Magretta（2002）曾指出商業模式本質上來說就是解釋企業如何運作的。商務模式可以很好的從商業運作的角度歸類淘寶集市中的商家。Morris（2003）將商業模式分為三類，：經濟類、運營類和戰略類。其中經濟類解釋了企業“賺錢”的根本原因，即利潤產生的邏輯，包括收益來源、定價方法、成本結構和利潤等；運營類定義關注企業內部流程及構造問題，包括產品或服務交付方式、管理流程等；戰略類定義涉及企業的市場定位、競爭優勢及其可持續性，包括創造價值的方式、差異化、愿景和價值網絡等。而吳晨，梅姝娥（2005）則是通過前人研究先建立一種更加詳細的描述商業模式的指標，通過這套指標將電子商務分類，其中包括用戶角色、交互關系、產品性質、價值活動和收益來源。在他們的基礎之上，本文將通過用戶、交易、產品、收益指標來描述商業模式，并對淘寶集市中的一般商品買賣和閑置物品買賣進行對比研究。
參與者動機角度，主要是從賣家從事買賣的動機。一般商品買賣和閑置物品買賣的參與者都包括賣家和買家，這里主要體現出動機的不同，一般商品買賣的賣家目的是為了獲利。而閑置物品買賣則是為了閑置物品的變現。變現則意味著賣家可能會犧牲一部分自己的利益。從買家角度而言，一般商品買賣中的買家對于商品的品質、商家的相關服務更加注重，對于產品品質的風險較為敏感，對于價格敏感相對較弱。而閑置物品的買賣中，買家更多的是對價格的敏感，對于產品品質存在風險的敏感較弱。
從產品的角度，主要包括批量、品質和價格。淘寶集市中一般商品買賣中會有較大批量的同類產品，且這些產品一般都是具有一定的質量保證（例如出廠前的質量方面的抽檢），價格相對比較穩定，集中，不同賣家對同類產品的標價差距不會太大。二手閑置物品買賣中，一般量非常小，一個賣家同類產品基本上只有個把。這些閑置物品絕大部分都是使用過，現有的質量不確定，無法得到保證。
從交易的角度，主要包括交易的流程、交互方式、信譽等。一般商品的買賣，相對閑置物品的買賣流程更加標準、更加復雜，而閑置物品買賣則靈活和相對簡單。例如買賣之前的推廣、買賣中的溝通、交易的金額、交易的方式、售后的方式，一般商品買賣是遵循淘寶上固定流程進行，且受第三方監督保護，而閑置物品則簡略很多。交互方式，交易過程中，一般商品買賣，商家和購買者一對多，而閑置物品交易，基本上是一對一。信用角度，一般商品的買賣，由于歷史交易的存在，賣家本身可以通過批量的歷史交易來較快積累自己的信譽（淘寶的賣家信用評價），其售賣的產品也可以累積信譽（體現在買家評論中），商家的信譽對于買家購買意愿影響大。對于閑置物品交易，賣家本身一般信用評價的累積速度較慢，同時其轉賣的某一商品很難有歷史評價。
從獲利的角度，一般商品的買賣中，賣家獲得買賣的差價的利益，買家獲得有保障的產品。閑置物品轉賣中，賣家可能損失一部分差價的利益，但減少物品閑置的機會成本。買家可以因所獲得產品品質方面的不確定性而得到賣家損失的利益。
四、研究結論
從上述的四個角度，可以看出淘寶集市中一般商品買賣與閑置物品交易的商業模式存在著巨大的差異。學者在研究國內所謂C2C和B2C的差異時，應先考慮這兩者區別。如果僅以傳統的劃分進行區別，很有可能會得出兩者相同的結論。
參考文獻：
[1]吳晨， 梅姝娥，電子商務模式的多維分類體系研究[J].華東經濟管理，？2005，？（？9）.
經營模式和商業模式的區別范文2
誠然，創新是一個企業的活力之源，但創新并不一定就是企業的萬能良藥，尤其是模式。一種模式是否為企業帶來革命性的成功和勝利，關鍵是要看能否適用于市場，能否經得起市場的考驗，而不僅僅只是對原有經營模式的一種顛覆和改變。而事實上，很多所謂的全新的經營模式，只是對市場原有經營模式的一種變通和改變，只是有形式上的區別，而并無本質上的提高，有的甚至只是出自于主創人員自我的一些想法。而更為可怕的是，這種模式動不動就被當作“圣靈之方”予以全面實施和推廣，其結果可想而知。
改革開放三十年，事實證明，改革開放是正確和成功的，但在初期，也僅僅只是劃出了十四個經濟特區，也只是選擇了深圳作為試驗田進行開發；葉利欽“改換門庭”全盤西化，導致老大哥頃刻間土崩瓦解，結果蘇聯也不復存在。國家如此，企業經營亦如此。
是以，模式創新并不是不好，關鍵在于要正確面對，科學實施，以防止掉進模式光環下美麗的“黑洞”。
模式“黑洞”主要來自于認知。一種全新模式的誕生不僅需要特殊的環境，而且需要經過實踐的檢驗，然后不斷完善，最終才能形成成熟的新商業模式。切忌不要只是在提出一些革命性的想法，還只是在紙上，只是形式的時候就過高的寄予其期望，把賭注全部壓在新模式成功后所帶來的結果和預期上。一個新的模式，能為企業帶來巨大的成功，但必然也會讓企業背負巨大的風險。
其次，模式“黑洞”還來源于落實。落實主要有兩點，一是理論要求和執行結果是否能夠一致。新的模式必然需要新的操作思路，也沒有經驗可以參考，一切都需要摸索著前進，對比著論證，改善著提高。二是實施方法是否正確，包括實施的步驟和人選。新的模式一切都還是未知數，其中也有很多變數和不可預測因素，正如中國改革改放一樣，所以需要先進行小范圍內的試驗和經驗積累，然后完善，最后才能形成詳盡、成熟的創新模式，然后方可正式推廣，而不能一開始就全面推廣實施。新的模式開始時還需要有合適的人選去執行，有膽識，善總結，應變強等都是這些人選的基本要求，然后總結經驗、并培養人才，以為正式推廣新模式提供可靠的人才保障！
經營模式和商業模式的區別范文3
【關鍵詞】“互聯網+”時代；中小企業；發展思路
引言
隨著社會的不斷發展，我國企業的數量急速增加，而中小企業是我國最龐大，也是活躍度最高的企業群體。中小企業的發展推動我國經濟的發展，擴大了商品出口，推動了科技創新。而創新是民族發展的靈魂，對于企業市場競爭來說，如何在激烈的競爭壓力下脫穎而出，科技創新是企業發展的關鍵。而“互聯網+”時代的來臨，使得互聯網技術運用在了我國的各行各業中，不僅減輕了工作時間，也進一步提升了工作效率?！盎ヂ摼W+”的核心是依靠互聯網技術對傳統的企業進行創新，改變繁瑣的工作模式，使用創新的技術讓企業進行成功的轉型。這是一項創新的商業模式，通過多元化的手段實行企業戰略轉型的成功。但“互聯網+”技術在我國的企業發展中還屬于起步階段，是一個機遇與挑戰并存的時代。如何利用“互聯網+”時代給企業帶來全新的發展，本文對此進行分析。
一、“互聯網+”時代中小企業面臨的挑戰
我國的中小企業可以分為幾類企業，創業企業、創新企業以及勞動密集企業。當“互聯網+”時代的來臨時，不同的企業都想利用“互聯網+”技術給自身企業帶來新的科技創新，但常常由于技術人員的水平較低或是創新意識與思維不足，還有一些企業在進行轉型資金緊缺，都使得企業轉型心有余而力不足。對此，筆者特意走訪了不同類型的中小企業，實地探訪了一些企業的員工，技術人員以及公司的管理層，對于“互聯網+”時代的來臨，中小企業面臨的挑戰主要有以下幾點。
1.缺乏技術人才和設備保障
21世紀最稀缺的就是人才，而21世紀是一個互聯網時代，互聯網這一類人才的稀缺導致企業在實施創新時沒有合適的人才。中小企業的員工大多是年輕群體，社會經驗不足，專業水平不高，尤其是網絡這一類型的專業型人才更為稀缺，一方面，企業聘請專業的人才要花費大量的財力，一些中小企業負擔不起，另一方面，對于企業的科技創新，在O備的要求上也不僅僅是一些老舊的設備，而需要進行升級與更換，這對企業來說也是一筆不小的資金，中小型企業在面對激烈的市場競爭時，沒有足夠的資金聘請到優秀的人才，更換老舊的設備。通過一些簡陋的IT設備，很難達到科技創新的標準。
2.缺少技術創新意識和思維
互聯網時代的來臨，一些傳統的企業競爭手段以及經營戰略都需要改變。中小企業往往不愿意在自身的經營戰略上創新，認為傳統的模式能夠適應時代的發展，而在生產和營銷手段上也不能夠看到時代的發展，找到創新的營銷模式。互聯網時代的來臨，許多線下的營銷模式已經不能夠吸引用戶群體，許多用戶在選擇產品時會依賴網絡的幫助。而中小企業在選擇線上營銷時，沒有創新的策略，只會讓企業在線上的營銷手段流于形式，消費者對企業的青睞度無法提升。
在中小企業的設計生產方面，許多企業使用的是統一規?；纳a模式，這樣能夠節約不同設計的成本，但這種模式忽略了不同用戶群體的個性化需求，使得用戶在選擇時只有單一的設計能夠選擇，無法提升消費者的新鮮度。
3.資金緊缺，融資渠道方式難以創新
資金是提升中小企業創新的資本，沒有足夠的資金，中小企業在進行創新時就會步步艱難，但對于中小企業來說，許多創業型企業沒有足夠的后續資金支撐，使得企業在競爭中只能夠保持穩步，而中小企業名氣不高，融資渠道缺乏。在進行銀行貸款時，中小企業的高風險性會讓眾多融資渠道很難對企業進行放款。而中小企業規模小、管理不規范、缺乏合理的擔保，也讓中小企業在貸款時受到許多條框的阻礙。
其次，在融資渠道的選擇上難以進行創新。大多中小企業都屬于低成本，低技術的規模經濟，在“互聯網+”時代缺乏一定的科技創新，使得中小企業在融資上難以吸引到優秀的投資人，在融資渠道上，也按照傳統的廣告、跑業務等方式進行融資，沒有使用更加便捷的技術增加企業的曝光度，擴展企業融資的道路。
二、“互聯網+”時代下中小企業發展思路
“互聯網+”時代的來臨給了我國中小企業一個科技創新的渠道，讓企業通過創新的技術，將互聯網當做企業的核心技術，改變傳統的經營模式與營銷手段，實現在“互聯網+”時代下企業的成功轉型。對于中小企業來說，可以從以下幾方面進行創新發展。
1.轉變營銷理念
“互聯網+”時代的來臨讓許多企業能夠通過網絡的手段增強企業的曝光度，在線上將企業產品進行擴大銷售。但互聯網營銷與網絡銷售有著較大區別，網絡時代的到來，許多企業會利用網絡平臺來增加產品的銷量，網絡世界的錯綜復雜讓企業在網絡營銷的競爭中十分激烈。傳統的網絡營銷會將企業的核心產品，利用創新的廣告語或是視頻宣傳，提升用戶的熟知度，但這種模式并不能夠增強用戶的購買欲，所以在“互聯網+”時代的互聯網營銷，我們應該轉變網絡營銷的手法，利用互聯網的科技，對企業進行全新的包裝。我們可以看到一些成功的互聯網營銷企業，例如小米手機在互聯網營銷策略上就選擇了十分成功的營銷方式，在互聯網剛剛崛起時，小米手機利用自己性價比超高的手機進行網絡銷售，但小米的銷售模式又不讓每一位網民都搶到小米手機，它采用了“饑餓營銷”的手段，將手機進行限量發售，每星期進行一次搶購，在當時給網民造成了極大的轟動，一方面為小米超高的性價比所吸引，另一方面又因為搶不到而不斷關注。這也使得小米手機在短短幾年內由一個中小企業做到了國內知名企業。
“互聯網+”時代給創新的營銷手段一個很好的平臺，但機遇與挑戰并存，對于中小企業來說，互聯網營銷并不是依靠著一句創新的廣告語就能夠增加產品的購買量，而是要有長久的互聯網營銷策略，是根據時展，不斷調整的營銷方案，企業要將自身的產品與互聯網相融合，始終從消費者的上網習慣與選擇方式上進行創新的互聯網營銷，以客戶需求為中心展開經營管理。例如在線上推廣新品時，可以利用網民的“夜貓子”性格，在凌晨的時間進行，還可以通過零點轉發抽獎，激發消費者的熱情。積極的進行轉發，幫助企業擴大知名度，利用低成本的互聯網營銷模式，也讓中小企業的資金能夠適應互聯網營銷手段。
2.創新商業模式
對于中小企業來說，互聯網營銷是一種低成本的營銷模式，互聯網模式有著重要的特點就是免費，對于企業來說，實行低成本、高效率的營銷手段才能夠最大化的擴展企業利益，讓企業長久發展?！盎ヂ摼W+”時代提供了一個全新的平臺，也將所有的資源進行整合，改變了傳統的單打獨斗的方式，不僅用于產品銷售上，更對于企業的融資渠道有了新的創新，例如在網絡中進行眾籌就是現在很流行的融資方式，這與傳統意義上的融資有很大的區別，一方面，融資的對象成為了所有網民，只要網民感興趣，就可以對自己青睞的企業進行投資，另一方面，融資有股份制融資與商品交易融資，股份融資是根據投資金額的大小分擔著企業的股份，在每年年終的時候能夠進行一定的分紅，這種方式一般用于企業在進行擴張或是初創業時期。商品交易融資是另一種形式的購買商品，用戶對眾籌感興趣，進行資金的支持，幫助產品擴大銷量。這兩種商業模式是“互聯網+”創新的商業模式，中小企業可以根據自身企業特點，在互聯網的平臺中創建自己全新的營銷模式，吸引投資者的青睞，也能夠將自身的產品優點讓更多消費者知曉。使用眾籌融資，走新的道路，將企業進行成功的轉型是現下流行的方式。
3.培養企業的微創新
相比于一些力雄厚的大型企業，中小企業在資金、人手與技術上都與大型企業有很大的差距，所以在激烈的市場競爭當中，部分中小企業堅持不下去，找不到企業發展的方式，最終走向倒閉。而“互聯網+”時代給了中小企業一個全新的創新平臺，想要利用“互聯網+”作為企業新的突破就必須要實現企業的微創新。微創新的概念在于從消費者的角度出發，將企業最具有優勢的點不斷擴大化，以最低的成本滿足到消費者的需求，讓企業在“互聯網+”時代成為最具有競爭力的企業。
對于中小企業來說，大范圍的創新對企業是百害無一利的，資金、技術的不足會讓企業在良好的開頭下無法后續支撐，只有依附于時代的發展，利用微創新找到企業新的經營模式，才能提高自己在行業中的競爭力。例如我們熟悉的“美團外賣”平臺，就是在短短兩年內迅速崛起，利用用戶消費時不愿意出門購買商品，更愿意在家中等待商品的到來，開展了相應的外賣平臺，這一舉動自提出就獲得了消費者的喜愛，足不出戶，就能夠吃到各種美食。外賣平臺就是從互聯網平臺中創新的一個營銷策略，根據網購群體的增多以及網絡購物的便捷，創新到了讓消費者進行外賣消費的經營模式。類似的創新模式還有很多，中小企業要對市場進行深度調查，從消費者的角度出發，制定出讓消費者喜愛的經營模式，才能夠實現低成本、高效率。
4.強化技術人才與設備投入
經營模式和商業模式的區別范文4
他一直在大膽做高端美容專業，做得非常成功。其團隊所打造的貴族美容會所，商業模式、價格體系、利潤值都讓國內外友人贊譽有加，被業內專業人士公認為行業高端美業的標桿。
外行投資成功，教練模式得力
很多來自酒店、銀行、醫院、房地產等行業的外行投資者，在跟聯邦純美灣合作之前根本就沒有接觸過美容行業，但是驚奇的是他們跟聯邦純美灣合作之后都做的很成功，會所經營得非常出色，并持續保持高額業績，讓很多扎根美容行業十幾年甚至幾十年才慢慢做強做大的美容會所經營者自嘆不如。
據譚邦軍介紹，聯邦純美灣加盟店的成功源自于兩點，一是商業模式的成功，二是執行到位。他們所在的團隊在全國做大型美容會所的策劃已有數十年經驗，從一開始經營模式就有別于業內其他策劃公司以顧問模式服務加盟店，而是用教練模式服務加盟店，是一家教練式的高端大型美容會所策劃公司。
模式應用簡約化
聯邦純美灣的教練模式能夠做到不管你來自哪個行業，之前是否做過美容行業，只要應用其獨特的商業模式，嚴格執行到位，秉承“開一家，成一家”，所有的流程和細節他們的專業教練會手把手地教會老板、店長、顧問、美容師及所有員工怎么去做，并且嚴格監督每個崗位執行到位，會所能自主運營之后人員才會撤離?！笆畮啄陙砦覀円恢弊⒅芈摪罴兠罏成虡I模式的模塊化、流程、精細化和簡單化，并不斷摸索將每個環節的理論和實踐最佳融合，目前我們的模式每一個流程和細節，都能做到標準化、傻瓜化，一經我們專業培訓，所有員工都能感受到我們的模式易學、易懂、易執行。這就是為什么這么多年聯邦純美灣加盟店的成功率如此之高，并且不管投資者來自哪個行業都能把上千平方米的大店成功傳承的秘訣！”譚邦軍如是說。
獨一無二成就第一名店
聯邦純美灣的加盟店大都占據著當地的首席名店地位，如盤錦的蘭典名尊、泉州的彩麗妍、虎門的康麗等幾百家都是當地的首席名店，并且擁有30～60%當地高端美容市場份額。譚邦軍表示，“首席名店”并非隨便冠許的一個稱號，依靠的是聯邦純美灣團隊和加盟店團隊所有員工的緊密協作，投入200～600萬元的規模資金、人力物力以及其他資源做出來的，真實的付出才會有真實的回報。他們的團隊會根據每一家加盟店當地經濟情況、加盟店的資源水平度身打造7～9個本土獨一無二的特色。
1.獨一無二的名店環境。采用皇家頂級、貴族、現代的設計風格的五星級環境，配套設施齊全，讓顧客不出房間就能夠完成所有的護理程序，有一定的私密性。
2.獨一無二的名店服務。聯邦純美灣五星級酒店的國際標準化的禮儀服務，讓顧客感受到無限的尊貴。
3.獨一無二的名店技術。13國異域風情皇家貴族的特色SPA，讓顧客不出國門，尊享全球時尚奢豪經典SPA。
4.獨一無二的名店營養餐系統。徹底告別美容院里清茶淡水的局面，每天有專業的營養師個性化搭配營養體系，為顧客提供各種粥、各種果茶、奶茶、花茶和湯料等，從飲食上做到心與靈的和諧美容。
5.獨一無二的名店會員積分體系。高爾夫球會、俱樂部的積分體系， 鑄就貴族會所的本地專業經典。
6.獨一無二的會員制體系。游艇、登山等俱樂部的管理體系，按點分來結算，預存就立馬升值，個性、獨特的卡項設計,讓顧客一次性享受全方位的優惠。
7.獨一無二的名店廣告系統。全方位的廣告包裝，海陸空的廣告投放，讓會所做到家喻戶曉。
8.獨一無二的名店衛生體系。全程倡導專人專護專用?？垂?，一人一物一用一消毒
9.獨一無二的名店包裝系統。不同的房間，不同的風格，不同的故事，進入一個房間仿佛進入一個國度。
與眾不同的標準化高端美容會所
聯邦純美灣軍團在大型美容會所的整店策劃和輸出方面積累了相當豐富的經驗，據譚邦軍教授介紹，聯邦純美灣美容會所與傳統的美容院有實質的區分。主要區別是：單次的價格不一樣、顧客年消費的年度價格不一樣、環境布置不一樣、資金投資不一樣、文化的品味級別不一樣、人力資源標準不一樣。
例如：1）單次的價格不一樣：傳統的美容院以月卡、年卡、療程卡、套盒銷售為主，美容院的單次護理收費價格從低價區的10元，延伸到高價區的600元/次；而美容會所的單次護理收費低于1000元/次的屬于低檔價區，1000～2000元/次的屬于中價區，2000～3000元/次屬于高價區。2）顧客年消費的年度價格不一樣：20年來，傳統美容院的年卡價格，在100～20000元區間，運作了相當長時間，到今天還在延續這種年卡價格。傳統的美容院年卡消耗周期為1年，美容會所的護理卡分為3個檔次，1萬元以下為低價卡，1～10萬元為中價區卡，10～50萬元為高價區卡類收費。
3）環境布置不一樣：傳統美容院在功能上，每個美容院的房間功能和級別都差不多，最多1～3個不同檔次和級別的房間區分，而美容會所可多達19個不同級別的房間，如有豪華總統套房、貴賓VIP房、VIP房、豪華單間、豪華雙間、商務套間等，既能滿足美容、美體又能滿足干蒸、濕蒸、按摩沖浪、商務辦公、家庭影院等多達29個功能，是貴族女士美容美體、休閑、娛樂的綜合性高檔消費王國。當然除此之外，還有店外體系、標準新客流體系、標準成交體系、消費、培訓、營養系統等不一樣。
解讀標準化
經營模式和商業模式的區別范文5
首先，信用風險加速暴露對商業銀行產生沖擊。經濟擴張期，企業經營狀況良好，貸款違約率通常較低，銀行傾向降低信貸準入門檻，許多企業高負債經營。但是，在新常態下，受經濟增長速度下滑的影響，經濟擴張期的信貸風險立刻暴露。銀監會年報顯示，2011年三季度開始，我國商業銀行開始打破2005年以來不良貸款余額和不良貸款率“雙降”的局面，并持續上升。今后一段時間，“兩高一?！毙袠I、房地產行業以及影子銀行等領域的潛在風險可能會繼續發酵，商業銀行信貸資產質量將承受較大壓力，守住風險底線、有效控制商業銀行信貸風險成為商業銀行面臨的一大挑戰。
其次，金融市場化改革對商業銀行傳統經營模式產生沖擊。一方面，利率市場化改革的推進對商業銀行以存貸利差為主要盈利途徑的經營模式提出挑戰。根據傳統盈利模式，我國商業銀行主要依靠存貸利差獲取營業收入，但是，隨著利率市場化的加劇，商業銀行間存貸競爭日趨激烈，同時將面臨利差空間縮小、儲蓄分流、融資成本上升等風險。歷史經驗表明，無論是發達國家（比如美、日等），還是發展中國家（巴西、智利等），在利率市場化過程中商業銀行都經受了較大沖擊，有的甚至遭受到倒閉風險。另一方面，金融市場化過程往往對商業銀行形成“脫媒”壓力。企業融資渠道的多元化對商業銀行信貸依賴度降低，商業銀行盈利空間受到制約，促使其不得不加快步伐尋求新型盈利模式。近年來，我國金融市場蓬勃發展，金融工具不斷創新，涌現出的新型金融工具使銀行存款不再是客戶唯一的選擇，各類銀行理財產品、信托投資公司信托計劃等亦備受歡迎，對銀行儲蓄存款一定程度上構成威脅。例如，2013年余額寶的問世就對我國商業銀行存款形成了強大沖擊。
再次，互聯網金融對商業銀行傳統經營模式形成顛覆性挑戰。從支付結算方式上看，商業銀行支付結算方式傳統上為社會結算，互聯網金融出現后，第三方支付變得越來越重要，使客戶交易信息和消費信息被隔離開來；從負債業務方面看，互聯網金融吸收大規模資金，?σ?行儲蓄存款形成沖擊；從資產業務方面看，互聯網金融的借貸平臺主要從事個人消費貸款業務、小微貸款，貸款客戶主要是傳統商業銀行不能覆蓋的客戶。但這僅是業務層面，對傳統商業銀行而言，更大的挑戰在于傳統金融思維和商業模式的轉換。
最后，政策和資本監管環境對商業銀行傳統經營模式產生制約。新常態下，國家采用“宏觀政策要穩、微觀政策要活、社會政策要托底”的思想，更加強調政策的針對性、實用性和及時性。資本監管方面，2010年《巴塞爾協議Ⅲ》出臺后，我國監管部門開始將杠桿率、流動性覆蓋率、動態資本等新資本監管工具納入監管體系，這意味著商業銀行規模擴張的資本成本更高。隨著存款保險制度的落地，商業銀行面臨的監管環境將越來越嚴峻。改變傳統經營模式，走資本集約式發展模式成為商業銀行轉型的重點。
二、經濟新常態下商業銀行面臨的主要機遇
（一）經濟新常態帶來新的增長極。經濟新常態給商業銀行傳統經營模式帶來新挑戰的同時，也給商業銀行轉型發展帶來了新機遇。為適應經濟新常態，尋找新的經濟增長點，國家在發展傳統四大板塊的同時又提出“一帶一路”、京津冀協同發展、長江經濟帶三大戰略。三大戰略的實施將促進我國東、中、西部區域之間廣闊的合縱連橫，以點帶線、由線到面，形成新的經濟增長極、增長帶和城市群，也將使商業銀行形成新的增長極和增長帶。同時，經濟新常態也將伴隨新興產業的興起，特別是現代服務業。加大對新興產業的扶持力度，可進一步拓展商業銀行盈利空間。
（二）個人財富快速增長及互聯網金融崛起帶來新機遇。隨著個人財富的快速增長、消費觀念和價值理念轉變、社會階層結構變化、人口老齡化加速等，居民金融需求顯著變化，對財富保值增值、理財規劃等高層次、專業化的需求增加?；ヂ摼W金融的崛起改變了社會生產、生活、溝通方式，無線網絡和設備的普及將“信息化生活”變為現實，客戶對便捷性、自助型服務的要求不斷提高。商業銀行如果能夠開發一條新型產品營銷渠道、建設一支專業營銷團隊、提高服務能力和效率，通過滿足客戶對銀行服務需求由單一到復合，由標準向定制化的重大改變，充分抓住資產管理和零售業務中的機遇，就可以降低利率市場化的沖擊。此外，隨著年金制度的逐步完善，機關事業單位養老保險制度改革加速，也將帶來養老金融業務發展的新需求。
（三）監管政策不斷完善帶來新機遇。一是《國務院辦公廳關于加強影子銀行監管有關問題的通知》強化影子銀行監管，有利于提高銀行系統穩定性。二是取消貸款余額與存款余額比例不得超過75%的規定，將存貸比由法定監管指標轉為流動性監測指標，緩解了利率市場化進程中商業銀行面臨的負債成本上升壓力，消除了中小企業融資難的真正病根，有利于商業銀行更好地服務于實體經濟，為商業銀行業務創新釋放新空間。三是互聯網+金融監管政策的出臺，有利于為商業銀行提供更公平規范的競爭環境。
三、經濟新常態下推動商業銀行經營轉型的思考
（一）緊抓經濟結構調整新機遇。新常態下，經濟結構調整力度不斷加大，新的增長動力不斷增強。在國家“一帶一路”、京津冀協同發展等戰略的實施過程中，交通運輸、能源礦產資源、網絡建設等重大工程將陸續推出，必將蘊藏有巨大的金融需求。為對接“一帶一路”方案的提出，陜西省將打造以寶雞、咸陽、渭南、商洛四市為中心的關中―天水經濟區，為商業銀行提供了強大的經濟基礎、市場動力和新機遇。商業銀行可以此為契機，充分捕捉公司金融發展機遇，加大支持實體經濟力度，將更多的信貸資源投放到市場前景廣、經濟效益好、技術含量高的新興產業中去。
（二）大力發展零售業務和中間業務。為應對金融市場化改革和資本監管趨嚴的沖擊，商業銀行在開發新型融資渠道的同時，需要轉變過去高度依賴批發性信貸業務的經營觀念，走低資本占用型經營模式，加快零售銀行建設，大力發展零售業務和中間業務。目前，零售業務在我國具有較好的發展空間，是一項“長青樹”業務。據統計，當前。我國四大商業銀行零售業務收入占比約為20%-30%，而國外商業銀行零售業務收入占比達40%以上，部分大型國際性商業銀行零售業務收入占比高達70%。另外，零售業務具有逆周期性，可削弱經濟周期對商業銀行的沖擊，“利潤穩定器”特征明顯，是保障商業銀行經營利潤和持續發展的一把利器。中間業務則具有產品差異性大、價格敏感度低、風險敞口小、增長潛力大等特點，可有效緩解商業銀行因規模擴張和資本短缺帶來的瓶頸約束。
（三）調整客戶結構。利率市場化的推進使大型企業對單一銀行信貸依賴性逐漸降低，而其撤資行為卻對銀行儲蓄存款產生較大動蕩，商業銀行在業務往來中議價能力逐漸下降。為此，商業銀行需要加快調整客戶結構步伐，轉變傳統的“大戶”戰略，緊抓中高端零售客戶，大力發展優質中小企業客戶。近年來，隨著個人財富的積累，居民金融需求日趨多元化，理財投資意識日益成熟，專業、優質、高效的金融服務成為商業銀行吸引優質客戶、零售客戶的重要手段。通過豐富存款、理財、私人銀行產品線，為客戶提供財富管理、融資顧問、資金托管等綜合服務，從而獲得更加穩定的存款來源，提高商業銀行風險抵御能力。另外，加快提升服務能力，做好渠道管理、專業人才管理，建立“客戶至上”的經營理念，通過綜合化服務、精細化服務、差別化服務和品牌化服務，贏取良好口碑，獲取競爭優勢。大力發展中小企業客戶，根據市場變化不斷調整、完善信貸管理體系，提高貸款定價能力，降低信用風險，擴大利潤來源。
經營模式和商業模式的區別范文6
在采訪鄧超的過程中，我們能深刻的感覺到他作為企業家的遠見卓識，也能體會到他對金百萬的深情和熱愛。在他看來，金百萬今天的成功顯然并非偶然，而是得益于超前的經營模式和精確的市場定位，得益于管理過程中現代管理理念的引入和現代管理技巧工具的靈活運用?！肮芾砟Ｊ角笊妫洜I模式求發展”，是在采訪開始鄧超就著意向我們強調的，通過管理的優化和創新，清晰的市場定位使得金百萬從一開始就有著與傳統餐飲企業明顯的差別，這也許也就是金百萬之所以能夠長期的煥發出生機與活力的原因。
從加盟到直營轉變品牌盈利模式
1992年鄧超正式踏入中餐行業，從百姓熟悉的家常菜做起，經營具有北京風味特色的烤鴨、水煮魚等面向大眾的菜品，“金百萬”品牌逐漸被廣大消費者所熟知，并通過加盟為主的模式迅速在全國范圍內鋪開，2006年前，金百萬旗下已經擁有了96家加盟連鎖店，形成了一定的規模優勢。然而，鄧超清醒的知道，加盟在現有的經濟條件下，只能作為初期的贏利和資本積累的模式，對于長期企業品牌的發展是容易有損害的，不利于金百萬良性的經營發展。于是就在2006年，鄧超決定停止金百萬的版圖擴張，并對進入資本市場保有濃厚的興趣，隨著這股熱潮的推動，鄧超開始在金百萬建立完整的管理體系，打造學習型的組織結構模式，接著金百萬改變了原來的單店管理模式，通過互聯網和電子商務平臺，配合上游產業鏈，實現了主營業務邊緣化，新增利潤商務化的過程。
同時，金百萬開始收縮自己的加盟權限，從原來的96家加盟店的規模，逐漸改為直營為主。至今，金百萬僅在北京擁有31家大型直營店，單店規模在2000-3000平米，針對主要社區進行餐飲服務，構建社區百姓的中央廚房。僅2012年，金百萬實現的營業額就超5.6億。而即使是2013年，在經濟低迷的情況下，金百萬還將保持30%～40%的增長率。
這一切的改變，源于鄧超對于金百萬新的定位，正如他所說，沒有準確的定位，金百萬是不可能在嚴峻的餐飲競爭中迅速的成長起來。較早提出社區餐飲業的概念的他們，是看到了對于大多數消費者來說，“吃飯”永遠是最為直接第一位的剛性需求，通過給大眾消費者提供便捷的餐飲服務，用最實實在在接地氣的產品打動他們，自然能夠事半功倍。不同于高端餐飲弱化“吃”的需求，而迎合其他訴求的定位，找準了大眾社區餐飲的金百萬，有了在危機當中堅持發展的基礎，更不會輕易的受到環境改變帶來的影響。
化繁為簡 管理為王
眾所周知，餐飲業作為競爭相對激烈的產業之一，其生命周期往往十分短暫，正如鄧超與我們笑談中提到的，“許多人說餐飲業的生命周期是2.8年，也有說2.9年的，總之很少說超過3年的”。這雖然是句笑談，但是也是餐飲市場中不斷更新淘汰的真實寫照。而金百萬能在21年的時間內，始終保持著良性循環的積極發展態勢，這與鄧超在金百萬構建的現代化的先進管理體系是密不可分的。
“如果你希望你的企業基業長青，你的管理模式必須是到位的，必須是完善的，必須是成體系的”在談到企業管理上，鄧超如是說。“為甚中餐連鎖企業發展經常遇到瓶頸，到達一定規模后難以為繼，其實根本上的還是管理變形！”
在連鎖的概念中有個基本的標準：“7個店”標準，即連鎖企業的分店數目應當達到或超過7個以上，否則就還是單店模式，單店模式下個人的管理效應會被放大到最大，而一旦超過這個數字，繼續通過個人能力管理的話，反而會限制連鎖企業發展，而許多中餐連鎖企業發展之所以難以突破，就是依然在門店擴大后，僵化的照搬個人管理模式，即將企業發展依賴于某一個管理者的能力。在鄧超看來，個人管理，導致了傳統中餐連鎖企業容易出現管理變形的根本原因，每個店和每個店很難統一：管理不一致，服務不一致，出品不一致等等。因而，金百萬從一開始就將區別傳統中餐管理模式，規避這種個人管理所造成的“能人”效應、“大廚”文化，從個人驅動到系統驅動。因此，在鄧超建立的金百萬管理體系當中，把管理控制的“核心”不放在門店，而放在后臺，“小門店大后臺”，從而弱化門店的管理能力，通過管理公司的一個特設的管理團隊對門店的管理進行支持，從而克服對于單一人員的依賴。
而為了更好的拓寬企業的發展空間，金百萬樹立了自身的管理核心思想：復雜的問題簡單化、簡單的問題數量化、數量化的問題模塊化。我們把餐飲門店的所有管理問題，進行分割成不同的業務模塊，比如環境管理，我們定位為視覺管理，我們會有專業的管理公司下設專門的視覺管理業務線，同樣也會有類似營銷、管理業務線等不同的業務線。這些業務線就負責該問題的全面解決，他們在集團里就是標準的制定者，也是標準的完善者，這樣對于他們無論是執行還是操作都相對簡單了，而對集團來說，管理也更加清晰明朗。最終將這些業務模塊組合在一起，就是鄧超所設計的金百萬完美的核心管理體系。事實上，金百萬對于門店的支持是通過業務線直接進行支持，每個門店背后就是集團整個的管理團隊，在每個業務線的標準晚完善的過程中，實現整個所有門店的標準化管理。
基于以上的管理思路，目前金百萬已經正式成立了9個中心，27個職能部門規模的矩陣式組織架構，每個職能部門都在本領域通過專業化的加強，達到能力的極致，從而使金百萬門店的整體管理水品達到了業內領先的水平。
以人為本 換位思考
說到餐飲業的管理，鄧超認為是十分復雜而多樣的，因為餐飲業的管理要在很短的時間內處理大量的人流、物流、信息流。加之餐飲業是典型的勞動密集型產業，所以管理中很大比重是用來管理人員，而管理服務人員更是十分復雜和困難。在他看來餐飲業不僅僅是簡單的服務業，更是一個制造服務業，通過前店后廠的模式進行產品制造，因而他的管理環節十分復雜，而且人力資源管理的困難也比一般制造業要高。
然而就是餐飲業普遍存在的人員管理問題，到了金百萬似乎也已經迎刃而解。據鄧超介紹，金百萬常年以來人員流失率不超過3%，這一數字遠遠低于行業的整體水平，這便是得益于金百萬良好的人力資源管理體系的建立。
鄧超告訴我們，現在的新一代的員工的基本訴求已經從靠自己雙手勤勞努力帶來財富，改變成為提升自己的知識水平來實現自身發展，因此鄧超在金百萬里引入了“助學就業工程”，與“溫暖工程”合作，由金百萬向偏遠農村、山區的符合條件但沒有能力上學的孩子，提供就業學習的平臺，并在金百萬通過與211工程的中國農業大學和北京師范大學獲得相應的學歷認證。在兩年半的時間里，為這些孩子提供上學和就業的機會。集團內部設立人才發展中心，專門負責所有員工的發展需求。在滿足員工基礎的需求的同時，還為員工提供學習和發展的條件，從而讓員工在企業中有歸屬感，在潛移默化當中將所謂的勞資矛盾轉變。
“企業學?；笔青嚦诓稍L中談到的一個概念，這種新型的勞資雙方關系，無疑將為企業的團隊凝聚力和穩定性提供牢靠的保證。
打造“社區中央廚房” 建立全新商業模式
不論怎樣系統、完善的管理體系，如果不脫離原有的商業模式，不脫離原有同質化的競爭，那么獲得的發展前景始終有限。從一開始，餐飲業受到時間、空間的制約十分大。因此，傳統餐飲業的商業模式所能創造的利潤空間始終有限，需要創新。這也是鄧超在一開始操作金百萬的轉型時就決心改變的。
最終金百萬成功開辟了一條革命性的餐飲模式，不再依賴地域門店的擴張實現盈利，而是通過全新的商業盈利模式實現企業的良性發展，而未來這種商業模式還將一個地區一個地區的進行復制。說起自身的商業模式，鄧超自信滿滿，如今金百萬的商業模式在北京地區已經初具規模，而未來在北京他還要開90余家2000-3000平米的門店，選址的標準則要求周邊社區常住人員達到10萬人，據測算如此規模建立后，將覆蓋全北京所有的主流社區。而這些門店除了給周邊居民提供就餐的服務之外，還將為提供一切與餐飲相關的服務內容。
同時，金百萬提出了“準成品”的概念，這種產品介乎于成品和半成品之間，依靠之前金百萬強大的成品電商平臺，無論是網站還是手機客戶端，顧客都能方便的選購。而金百萬的“準成品”將很好的解決成品的新鮮度不夠，半成品的操作難度等問題。讓普通消費者在自己廚房利用準成品，自己簡單加工即可方便快捷的完成?！皽食善贰钡耐瞥鲆蕾囉诮鸢偃f廚房管理的完善和到位，在金百萬，一道菜被細分成為13道程序，每個程序互不影響。
