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分子公司財務管理辦法范文1
關鍵詞:企業集團財務管理內部治理
我們知道，企業財務管理歷來在企業經營管理中發揮著重要作用，要做大做強企業集團，實現其健康、持續發展，企業集團的管理者就應該充分重視企業集團財務管理工作，而集團化的財務管理能否充分發揮出其監督職能和管理作用，這也是集團管理者要認真思考的問題。借簽國內外企業集團發展的經驗，筆者結合自身工作實際，認為應從如下方面入手：
一、企業集團及所屬子公司要建立起規范化的公司治理結構
這是搞好企業集團內部管理的基本前提和保證，也是集團財務管理理順關系、實施新企業會計準則的關鍵。
(一)公司治理結構其目標是保證股東利益的最大化
防止經營者對所有者利益的背離，其主要特點是通過股東大會、董事會、監事會及管理層所構成的公司治理結構的內部治理?！豆痉ā返谒臈l明確規定：“出資者依法享有資產收益、參與重大決策和選擇管理者的權利。”首先，要確立企業集團對各子公司的出資人地位。集團總部作為控股股東，必須通過股東大會進入子公司的董事會，并在董事會中獲得控制權。這樣，企業集團總部可憑借在董事會中的控制權，對子公司的諸如重要人事任免、生產經營方針、重要規章制度等重大事項進行決策。這些方面的決策無疑為今后的內部控制提供了有力的保障。
(二)制定公司章程是公司內部治理的一個重要內容
在企業集團化過程中，集團企業管理者一定要給予高度重視。公司章程是公司最重要的法律文件，可以稱為公司的“憲法”。在章程中，明確股東大會、董事會及經理人員的職能和權限。例如，利潤分配，增資擴股、解散合并等決策權在股東會管理制度的制定、管理機構的設置、對外投資、經理和財務負責人的聘任權及報酬等等。
有了健全合理的公司治理結構，企業集團的財務管理者在日常工作中，就會放開手腳，嚴格依法辦事，不斷強化內部管理，促進集團企業內部管理的規范化。
二、重視加強企業集團財務管理
(一)企業集團應按照
會計法、公司法、《企業會計制度》、《新企業會計準則》及國家有關法律法規和企業集團相關制度的規定，結合企業集團的自身實際情況，制定統一的會計核算制度及財務規章制度及財務報告制度。
(1)會計制度方面，企業集團應統一使用會計核算軟件、統一會計政策，統一會計科目，統一核算方法，統一會計報告格式。比如在會計政策方面企業集團應實行統一的固定資產折舊方法、壞賬準備、資產減值計提方法、內部往來管理辦法等。
(2)財務規章制度方面，要建立起統一的貨幣資金支付審批制度、固定資產及存貨的管理方法及出入庫程序、差旅費招待費的報銷管理辦法等等。
(3)財務報告制度方面也要規定統一的報告格式、報告日期、報告內容及信息披露制度。同時也應建立分子公司財務負責人定期匯報制度。
(二)建立健全集團的財務內部控制制度，這是實現集團發展戰略目標、收益最大化的一種強有力的保證
企業規模越大，財務控制的重要性也越大。建立健全內部財務控制目標有利于保證企業經營活動合法合規、資產安全、不斷提高經營效率和效果、促進企業集團利益最大化目標的順利實現。企業集團的財務控制應根據各自的實際情況，選擇主要方面實施重點控制，并應隨著企業集團自身整體戰略目標和內外環境的變化不斷調整財務控制的主要內容。
(1)全面預算控制。在集團財務管理過程中，要重視加強對各分子公司全面預算的控制，以約束所屬分子公司的經營行為及發展方向，實現企業集團戰略目標及整個集團的利益最大化。集團財務要建立常設的預算管理機構，通過對下屬分子公司的投融資活動、經營活動控制的審查批準及對子公司預算修正的批準控制來實現對整個企業集團的控制。在全面預算的執行過程中，要重視加強預算的剛性及嚴肅性。
年度終了，預算管理機構要根據下屬分子公司的預算執行情況和財務目標的實現情況對各分子公司的管理者進行績效考核，以實現對各分子公司運營情況進行管控。
(2)加強所屬成員企業對外投資、融資、擔保抵押等重大事項監管和控制，所有重大事項均執行向企業集團報批的制度，以保障企業集團資產的安全、完整。避免所屬分子公司的經營管理者盲目投資、融資、擔保抵押，給企業帶來不可挽回的經濟損失。
(3)建立企業集團的內審機構。為進一步加強企業集團對所屬分子公司內部控制的執行、檢查評估，企業集團財務應建立起專門的內部審計機構，定期或不定期對所屬分子公司進行有明確目標的、針對性的審計。
(4)重視重要崗位及人員的控制。在實踐中企業集團在控股子公司中要非常重要這方面的控制。
除上述之外，在企業集團的財務管控中也要重視理順集團與所屬分子公司的經濟關系、明確責任，健全責任追究制。
總之，企業集團的財務管理涉及到企業集團經營方方面面的內容。企業集團的財務管理也會在實踐中不斷發展、規范、完善和健全。
參考文獻：
[1]古繼洪.基于新企業會計準則下加強企業集團財務管理的思考財務與會計 2009（04）
分子公司財務管理辦法范文2
（一）防范財務風險，提高財務管理的科學性
首先，企業集團實行資金集中管理是對集團財務資源實行的集中統一管理，也即對集團資金實行實時動態管理。由此可以對資金狀況進行實時分析，借助最新的科學指標體系，有效防范財務風險。其次，資金管理是集團財務管理控制的核心，企業集團實行資金集中管理不僅可以從整體上處理好內外部的關系，還可以借此對集團內部成員實施有效控制，提高資金的使用效率，從而提高集團財務管理的科學性。
（二）加強資金控制，保證資金有效運轉
企業集團傳統的資金管理模式缺乏對資金的集中管理，導致各分子公司資金管理松散，資金使用效率不佳; 同時還導致企業集團缺少對分子公司的監控，集團總部權利分散。企業集團資金集中管理不僅可以規范各分子公司的財務行為，還可以防范集團整體的財務風險和經營風險。更重要的是，企業集團資金集中管理能夠實現對分子公司的監控，集中集團總部的權利。
（三）降低財務管理成本，促進全面預算管理實施
首先，企業集團資金管理的過度分權，致使集團缺乏統一規范的財務管理體系，不利于集團從整體上統一規劃投資和籌資活動，增加了財務管理成本。企業集團實行資金集中管理不僅能加速資金周轉，還可以提高資金的使用效率; 同時還有利于資金的統一規范結算，減少財務管理成本。其次，資金預算是企業全面預算的重要內容，企業集團實行資金集中管理有助于制定和實施資金預算，從而有利于企業集團全面預算的實施。
二、企業集團資金集中管理中存在的問題
（一）資金集中管理意識薄弱，資金使用效率低下
目前，部分企業集團資金集中管理意識薄弱，缺乏資金集中管理機制，導致集團各分子公司分別設立銀行賬戶，獨自管理資金，最終致使集團總部資金使用效率低下，潛在財務風險加大，財務管理成本提高。同時，由于集團未實行資金集中管理模式，導致大量資金分散，造成資金的嚴重浪費和損失，大大降低了資金的使用效益。此外，由于資金在各分子公司中分布不均，容易導致資金短缺的分子公司的經營運轉受到限制，繼而導致分子公司的經濟效益低下，從而直接降低企業集團的整體效益。
（二）異地結算的時效性差
企業集團進行資金集中統一管理的重要職能部門是結算中心。但是，隨著經濟全球化的不斷發展，越來越多的企業集團的資金實現跨地區流動，繼而出現了跨國生產經營方式。企業集團分子公司的增多增加了結算工作的難度，于是，企業集團在分子公司比較密集的地區設立資金集中管理的分支機構，以管理分子公司的資金流向和使用問題。但是，這種結構在資金集中管理機構與分支機構的票據傳遞和信息傳遞過程中，不能及時解決分支機構資金管理過程中出現的問題，繼而導致異地結算的時效性較差。
（三）資金集中程度不高，資金調度不暢
我國企業集團的分子公司通常較多，地域分布較廣，增加了資金集中管理工作的難度，同時也提高了資金管理的成本。目前，在企業集團內部，各分子公司在自身利益的驅使下，各自為政，只追求自己的財務目標，通常只將少部分資金歸入集團公司集中管理，或者推遲執行或不執行集團的資金調度工作，造成企業集團的資金調度不順暢。此外，一些企業集團由于缺少統一的管理信息平臺，致使集團決策者無法及時、準確的掌握與資金管理相關的信息，從而無法對企業集團的資金實行有效管理和監控。
（四）資金風險控制能力不強
企業集團資金集中管理的同時也將各分子公司的資金風險全部集中到了集團總部，由此加大了企業集團總部的資金風險管理的壓力。首先，由于雙方信息不對稱，集團總部借入資金的時限、數量以及還款計劃和各分子公司的用款時限、數量以及還款計劃不完全相同，繼而加大集團總部的籌資風險和財務成本。其次，集團規模過于龐大，容易產生投資風險。具體來說，某些企業集團只是單純的將各分子公司的資金集中到總部賬戶，對資金的使用和投放未作全面合理的規劃和控制，由此加大集團總部的資金風險，使集團總部資金運作困難。
三、完善企業集團資金集中管理的對策
（一）增強資金集中管理意識，提高資金使用效率
首先，企業集團應從思想上重視資金的集中管理，認真貫徹資金集中管理意識。在保持原有資金審批權、所有權和使用權不變的前提下，以實現集團利益最大化為目標，采用一定的資金集中管理策略。同時應明確控制資金管理的集中程度，促使集團資金按既定計劃運行。只有企業集團管理層重視資金集中管理，才能保證集團資金集中管理工作的順利開展。其次，企業集團應完善資金集中管理機制，提高資金使用效率。企業集團應成立專門的資金集中管理機構，對企業集團和各分子公司的資金進行全方位管理，并對各分子公司的資金收支情況進行監控，從而保證集團內部資金的流動性，提高資金的使用效益和投資收益。同時企業集團還應建立和完善資金集中管理辦法，保證集團資金集中管理工作順利、有效的實施。此外，企業集團應優化資金集中管理流程，科學設計資金集中管理的工作內容，建立完善的資金集中管理和控制體系，提高資金的使用效率。
（二）完善資金結算中心的職能，建立資金管理信息系統
首先，企業集團應保證資金結算中心獨立運行，并完善資金結算中心的職能。具體來說，完善的資金結算中心應具有以下職能: 實行資金專戶管理，各分子公司應嚴格遵守集團總部的規定，各分子公司不得擅自挪用資金等; 同時應提高資金結算中心的時效性，應及時、準確的處理資金集中管理機構與分支機構在票據傳遞和信息溝通中出現的問題?？傊?，資金結算中心調節各分子公司之間的資金往來結算，以減少資金閑置，提高資金使用效率。其次，企業集團應完善資金管理信息系統，逐漸推廣集中式財務管理軟件，以切實掌握資金流向和使用問題，為提高企業集團的異地結算效率和資金的集中管理程度提供有力保障。最后，企業集團的信息化營運和管理水平直接影響資金管理水平。因此，我國企業集團應通過 ERP 系統和銀行清算系統準確預測資金頭寸和資金流向，并據此做出投融資等決策，促使企業集團把握市場先機，提高市場競爭能力。
（三）優化業務流程，提高資金集中程度
企業集團若想更好的實行資金集中管理策略，則必須統一資金結算制度，優化業務流程，提高資金集中程度。首先，為了加強資金集中管理工作，企業集團資金集中須實行統一管理、統一計劃、統一平衡和統一調度制度。同時要求各分子公司使用統一的會計科目、會計憑證和會計核算方法，此舉不但可以提高各分子公司財務報表數據的可比性，還可以保證各分子公司的財務數據能快速傳遞到集團總部的會計系統中。其次，企業集團應優化業務流程，提高資金的集中程度。具體來說，企業集團應將資金流程和業務流程相結合，并進行適當的重塑和改造，以實現企業集團資源優化配置，提高資金使用效率。
（四）完善資金風險防范機制，提高資金風險控制能力
企業集團在資金集中管理中會出現各種資金風險，具體包括資金籌措中的風險，資金投放中的風險，資金配置中的風險和資金運作中的風險等等。這些資金風險在很大程度上會限制企業集團的長遠、健康發展。因此，企業集團應采取各種措施完善資金風險防范機制，提高資金風險控制能力。首先，企業集團應重視資金集中監控系統的建設。資金集中監控系統能為企業集團資金集中管理提供風險管理、風險監控情況。此外，企業集團還應完善風險管理的程序和方法，提高應對資金風險的能力。其次，企業集團應構建資金風險預警機制，密切關注集團資金運作中存在的潛在風險，并對風險可能造成的損失及損害的程度和范圍作出估計，繼而采取行之有效的應對措施。最后，企業集團應針對不同類型的資金風險，提出不同的風險管理目標，并制定詳細的資金風險應對方案。
總之，在激烈的市場競爭中，企業集團資金集中管理成為必然趨勢。企業集團實行資金集中管理模式，有助于企業集團提高資金使用效益，實現規模效益，促使企業集團獲得更大的經濟效益。
參考文獻:
［1］何召濱.企業集團資金集中實現形式及管理模式探討.中國總會計師.2010(2).
分子公司財務管理辦法范文3
而如果把這作為一種發展方式，在快公司、領跑者當道的時代似乎并不討喜。在經濟向好的情況下，慢跑者多少顯得有些“笨拙”。但在金融危機過后元氣尚未平復的經濟波動期，這些追求李嘉誠所謂的“不疾而速”的慢跑者反而表現的波瀾不驚、如魚得水。
偏安于江蘇一隅的邗建集團就是一家位于建筑工程行列二線的慢跑者。當房地產、基礎建設、工程裝備等行業紛紛“過冬”之時，邗建集團卻逆生長的喊出“我們沒有制定專門的過冬策略”。
“穩健是我們公司壓倒一切的關鍵詞，我們不求每年有多高的增長率。”身為CFO的楊德穩表示，相比很多公司的“激進”，邗建一直以穩建著稱?！坝捎谠诮洕h境向好時，公司并未一味的突飛猛進，因此在環境向下時，依靠原本扎實的發展、較好的品質和不錯的口碑，公司的發展并未受到影響?！?與業界大佬相比，邗建集團作為二線企業在市場上的聲音偏小，但卻是不折不扣的地方“龍頭”。其成立于1997年，年施工能力為400萬平方米，2011年集團年產值達80.1億元。
“慢節奏”前行
邗建集團的業務包括施工總承包、專業分包、勞務分包與配套服務三大業務層次，經營范圍覆蓋土建、安裝、鋼構、裝潢、房地產、道路、市政、園林、旅游、外經、建材生產與銷售等眾多領域。對于公司的發展擴張，在楊德穩看來，財務穩健無疑是第一位的。“這些年我們并沒有太多開拓房地產市場，很多時候是因為我們施工做的挺好，政府或者當地的開發商很滿意，就會有其他的項目主動找到我們做?！?/p>
為了保證發展的穩定，邗建集團一般選擇與全國知名的房地產商合作。楊德穩表示，“我們的業務構成中，土建要占到70%左右，我們的合作方大部分是全國知名的一些開發商，我們寧可利潤薄一些，也會盡量少的墊資，這樣就有效地減少了工程風險?！?/p>
楊德穩坦誠的表示，“建筑業的全國平均利潤率只有2%，江蘇省建筑業平均利潤率可能還不到2%，但是我們依然不會因為利潤率低就激進和冒險?！?/p>
當然，在一些有保障的項目上邗建集團還是會進行一些調整?！安糠謽I務的客戶是行政事業單位，比如公園、游泳館、劇院、學校等，這種項目我們墊資就會比較多，但利潤也會高一些?！睋浣榻B，目前集團效益來源主要是項目利潤，包括BT（建設—移交Build-Transfer）項目和對外投資。
BT模式在邗建集團主要應用在江蘇省內的項目。宿遷學院工程是邗建集團2002~2007年第一次成功做成的BT模式，總投資5億元，在交付對方使用的同時，邗建的BT模式也在宿遷市場引起了強烈反響，大型政府商務中心、文化藝術中心工程隨之花落邗建集團，使公司在宿遷基地的相關產業子公司也得到共同發展。
1995年邗建以勞務分包的形式進入以色列建筑市場，當時僅僅有幾十名勞務工人。盡管如此，但這是邗建集團向“外”擴張的一個轉折點。隨后的1998年，邗建集團接連進入南非、新加坡市場，并向國家相關部門申請獲得了對外承包工程權、勞務派遣權、援外工程權，全面打開了海外市場，如今已達到總包、分包、勞務全面實施的新局面，卡塔爾海濱的渡假中心、沙特國防大學、塞拉利昴的港口、阿爾及利亞的安居房等等都有邗建的身影。
楊德穩強調，無論是BT項目還是海外市場，都是在穩健戰略下統一步伐。
而邗建集團之所以能夠在當前波蕩的經濟形勢之下泰然自若，與良好的內控管理也密不可分?！霸趦瓤胤矫媸紫任覀儗芾韺拥目己吮容^嚴格，設備、物料的管理有著嚴格的流程制度：比如如果某一個材料需要支出，那么這個材料需要有協議，有發票，要有入庫單，需要電子和紙質文檔共同配合，才能從財務這邊完成一個材料款項的劃撥。每個項目都會分為人工和原材料兩部分進行預算風險控制。此外有些業務我們也會分包出去，這種分包出去的業務只需要加強合同履約管理就可以了。有了這幾個方面，對于我們這樣一個建筑施工企業來說，業務端的風險就比較容易控制了。”楊德穩說，相比業務風險公司反而更關注安全防范。
對于“上市”這個熱門話題，邗建集團也十分謹慎。楊德穩說，“建筑施工企業上市的本來就比較少，因為有大量市政工程的墊資，我們的資金用途等不太符合上市規則。不過就我們的資本結構來看，我們也相當于上市公司，公司出資人達到179個自然人，由于我們的穩健增長，所以我們在分紅等方面可以保證出資人的權益。我們也會對企業的中高層進行股權激勵制度，在建筑類企業，這算是比較先進的?！?/p>
點、面平衡的大財務
邗建集團之前是一家國企。在改制過程中，楊德穩組織人員歷時半年多時間對集團的30多家分子公司進行全面的清產核資工作，起草制定了集團和多個子公司的深化改革股權流轉方案。到2004年基本鏟除了老體制下的很多財務管理障礙，公司產權逐漸明晰，資本結構也比較合理。
楊德穩坦言做CFO并不輕松，尤其是邗建集團還是由原來的國企改制過來的，其難度更是可想而知?！敖ㄖ髽I的財務管理相對其他行業是比較落后的，現在全國的建筑企業也沒有一個統一規范的財務管理模式，都只能靠自己摸索。”
后來伴隨相關多元化的戰略，集團開始對整個集團產業結構進行戰略設計。按照社會協作和專業化分工的要求，對安裝裝潢等業務雷同而資源分散的狀況進行了整合。通過一系列的整合和裂變，公司突破了房屋建造單一模式，逐力打通了建筑產業鏈，從投資、開發、設計、施工、銷售一直延伸到物業管理，經營范圍現覆蓋土建、安裝、裝飾、房地產等幾十個領域?，F在集團多元產業的利潤已占集團總利潤的40%。
多元結構無疑加大了管理上的難度。為了實施更加有效的管理，楊德穩提出了大集團、大財務的理念，強調財務管理制度的制定必須從本企業實際情況出發，主張在集團內部實行“集中管理、統一核算”的財務管理體制，大的財務活動在集團的統一安排、全程監督下進行，充分利用集團可控的資源，創造最大的利益；財務管理的具體操作原則，全集團范圍內統一；會計核算具體業務由集團財務部統一領導，由母子公司獨立完成。
楊德穩介紹，“集團下面30多個分子公司，我們主要通過集團的審計部進行‘目標考核’來對下屬單位進行管理?？己说闹笜税ㄙ|量安全、盈利能力、綠色工程等等各種指標，比較嚴格，對于沒有完成指標的分公司，我們對分公司的領導進行年薪控制。如果連續兩年虧本，我們就會撤換分公司負責人。集團考核管理的原則是，保證在各個‘點’和‘面’上基本平衡，員工收入每年穩中有增?！?/p>
就在楊德穩推動集團實施將企業經濟效益和個人收入緊密掛鉤的第一年，便收到了良好的效果，2005年集團利潤總額比上年上漲800多萬元?！蔼剝灹P劣，充分調動了經營管理者的積極性，將個人的點融入了大財務管理的思維之中。
楊德穩提倡的這種大財務的理念在多年的實踐過程中總結出了很多經驗，并且重新梳理了企業的幾乎所有財務管理條例，這些條例也逐漸的成為江蘇省其他建筑類企業學習的典范，其中包括《江蘇邗建集團財務管理辦法》、《江蘇邗建集團有限公司會計委派制實施辦法》等等。
智能化的資金管理
建筑企業具有高負債、高成本的特點，在經營過程中現金流量非常大，且對資金調度和收支平衡有很高的要求。在一定程度上，現金管理成為決定勝負的重要因素，這也成為楊德穩工作中的重中之重。
集團改制后在楊德穩的主持下很快解決了實際工作中復雜的會計問題，通過他的摸索和主導，邗建集團創造出一套適合自身發展的資金管理體系和會計核算體系等?！爸灰瘓F公司所屬各企業合計沉淀有大量資金，有提高整個集團資金使用效率的愿望，資金集中管理便是一個效益巨大的選擇。”楊德穩不無自豪的表示，在江蘇省的建筑業里面，做資金集中管理，江蘇邗建集團算是第一家。“我們的模式是：分子公司通過網上來向總公司申請資金，總公司再通過網上對分子公司進行資金劃撥，分子公司的財務主管都是由集團委派管理。這樣的管理很大程度地提高了效率，我們針對我們自己的資金管理特點，引進并完善了自己的財務管理軟件，建立了資金結算中心，簡單來說就相當于我們把‘銀行搬回家’節省了很多人力，效率也提高很多?！?/p>
在實現資金智能管理之前，成員企業間的資金結算需要通過外部銀行進行，不僅資金到賬需要一定的時間，同時還要支付一定的手續費。資金在企業集團外流轉，產生大量在途資金，資金劃轉效率低?！胺稚⒃诟鱾€企業的存款余額，從單個賬戶看一般都不會很大，但從集團層面看，其總量有可能是一筆可觀的資金。而且單個成員企業的償債能力不會大于整個企業集團的償債能力，償債能力強的成員企業其面臨的發展機遇可能不是處于最佳時期，而一些新起步的成員企業面臨著極好的發展機遇，但資產負債比例可能會很高，償債能力比較弱。采用每個成員企業單打獨斗的方式籌資難以達到較好的籌資效果。”
從2000年到2004年，楊德穩開始逐步推廣集團使用財務軟件及辦公自動化軟件，同時積極利用網上銀行實行集團的資金集中管理。2005年在比較了幾家資金管理軟件和通過與同行的交流之后，邗建集團認為拜特科技的資金管理系統設計得更適合建筑行業，并于2006年10月正式上線拜特資金管理系統。
“我們對這套系統的要求在于，能夠同時體現集團操控模式和本部操控模式；適合我們一切業務都是基于項目管理的特點；資金調度是核心，確保資金平衡。”楊德穩介紹，經過幾年的運行現在已經大大提高了核算效率和資金周轉速度，使得集團經營活動現金流量年年增長，不僅優化和規范了業務流程，同時還實現了成本業務、資金結算、財務核算系統等多個系統的業務集成，還進一步提高了資金集中程度，實現了財務中長期預測，短期資金預測。最關鍵的是，最終實現了同一界面智能資金調度管理的目標。
楊德穩解釋，“所謂智能資金調度舉個簡單的例子，比如集團公司內部每天對各個分公司的資金量有一個量的限制，如果用不到這么多資金，那么余額就會自動劃回總部。再比如發工資的時候，我們的系統也可以做到通過銀行自動的批量發工資，這樣節省了很多時間?！?/p>
全能財務
雖然穩健但并不保守，自2003年開始邗建集團開始借助資本經營的杠桿，積極改進經濟增長的方式，在發展壯大公司的同時，也逐漸完善建筑產業鏈。近幾年集團公司共并購七家企業，在低成本擴張和資本的增值上進行了有益的探索。通過并購，集團業務已延伸到鋼結構制作、汽車配件、新型建材、項目代建、招標等領域。
通過收購股權，邗建集團在宿遷、西安、安康、西寧等地獲取開發土地405畝，完成房地產開發56萬平方米，并與江蘇省工程勘測設計院、江蘇華揚太陽能集團等眾多知名企業、科研院所達成了戰略合作，拓展了業務領域。資本經營也使得集團的年新增規模進一步突破，新增回報近千萬元。
作為CFO，楊德穩也參與到企業對外投資等事項的決策之中。他從專業的角度提交了《收購江蘇省邗江威承交通機械公司股權可行性報告》、《關于投資、建設宿遷學院二期工程可行性研究的報告》，并參與簽訂了《江蘇邗建集團有限公司與威承交機廠合作協議》、《宿遷學院引資協議書》、《宿遷學院工程建設協議書》，為企業的投資安全提供了重要的參考意見。楊德穩還積極改變被合并企業的面貌，控股投資的邗江威承交通機械公司在并購一年之內就實現了扭虧為盈；投資近3億元人民幣總承包施工的宿遷學院二期工程經濟效益也不容小覷。
為了全面支持對外投資，楊德穩全力拓展融資渠道，采取“股、聯、合、并、轉、換”等多種形式，努力突破資金的瓶頸。
楊德穩自嘲自己完全是從基層成長起來的CFO。即使是現在已經是CFO了，但楊德穩還一直堅持參加高等院校組織的財務主管崗位培訓班、外商投資企業財會培訓班、稅務籌劃學習班等。在他看來，財務行業的艱苦之處就是必須不停地在學習，包括CFO在內?！坝绕涫菄鴥冉ㄖI財務管理整體水平不高，也不夠規范，國內并沒有太多現成的經驗可以借鑒，只能靠自己的刻苦學習來提高?！?/p>
現在人才建設是楊德穩日常工作中的一個重要部分?！摆踅瘓F對人力資源的理念是事業留人，我希望為年輕人打造一個發展的平臺，將他們的個人發展與企業的發展結合起來。我們一貫重視人才培養，鼓勵他們積極創造，例如一個員工自己開發出一套建筑行業軟件，我們將其推廣到行業內，還生成了不小的收入，因此我們讓他負責整個軟件部門，并成立自己的公司?！?/p>
分子公司財務管理辦法范文4
關鍵詞:企業集團 集中管理 資金 現金池
目前國內的集團企業在管理上面臨4個主要的問題:一是集團監管力度和實效性不足;二是資金管理松散;三是預算管理很困難;四是集團企業中存在大量的信息孤島。由于上述問題的存在,使得戰略協同困難重重。而解決上述問題的惟一出路,就是加強對集團公司的管理控制,特別會計信息質量和現金流的控制。
■一、財務資金集中管理的基本原理
1.1 財務資金集中管理的概念
財務資金的集中管理,是指在多級法人企業的集團范圍內,由集團總部強化對整體現金流量的統一配置與調劑功能,實現現金運轉的協調與高效率性,提高對財務風險的監控與抗御能力,進一步提升集團整體的獲利水平和市場競爭力。財務資金的集中管理,一般由集團總部設立專門的財務機構,如財務中心、財務公司等,對集團及所屬企業的現金流量實行集中統一管理與控制。其內容主要包括:銀行統一開戶,資金往來結算,資金借貸與調劑等。
1.2 財務資金集中管理的作用
財務資金集中管理的作用主要有以下幾個方面:
(1)強化集團資本經營意識,調劑資金余缺
企業集團通過實施財務集中管理后以吸收存款的方式把集團內各公司暫時閑置和分散的資金集中起來,再以發放貸款的形式分配給集團內需要資金的公司,從而實現集團內資金相互調劑余缺。通過資金的回籠和資金的調度,使集團從更高層次參與下屬公司的管理,強化了資本經營。同時,有利于各級領導提高對資金時間價值和成本的認識,促進各單位注意經濟核算,合理有效地運用資金。
(2)實行有效的內部監控
企業集團實行財務集中管理可以使集團內各子公司的資金達到合法、安全和有效,便于核對相應的計劃、合同等資料,確保資金合理有效地使用,從而使集團內各子公司的資金運作完全置于集團的監控之下。
(3)降低財務費用
企業集團的財務集中管理使得集團內部可以融通資金、盤活資金、提高資金使用率。在同等投資和生產規模情況下,對銀行的資金需求量相應減少,特別是可以減少長期信貸,從而降低因對外借款而支付的利息。集團以短期的信貸滿足下屬公司的長期使用,降低了公司高負債經營的風險。
(4)為企業集團的發展目標和方向的制定提供信息
實施財務集中管理可以把各子公司的財務信息集中到集團總部,使其及時了解各子公司組織的生產、經營情況以及執行集團總部政策實施效果及計劃的完成程度,或者根據子公司發展的實際情況對企業集團的計劃做出戰略性的調整,進而使母公司對子公司的資金、成本進行更有效的控制,確保子公司的生產、經營順利進行,確保子公司的一切活動為整個企業集團的利益服務,以實現集團公司價值的最大化。
■二、實現資金集中管理的方法與具體運用
2.1 實現資金集中管理的方法
現金流是企業的血液,資金鏈的銜接關系著整個企業的發展前途。從現代經濟的發展看,大型集團公司的財務與資金管理日益趨向高度集中是歷史的必然。大型集團公司由于下屬機構眾多,分布廣泛,資金管理失控、監控手段缺乏、資金利用率低下等,都是集團公司管理中迫切需要解決的問題。在以“集權為主、分權為輔”的財務監控模式下,如何有效地在財務管理上對整個企業集團實施控制,歸根結底是實行資金集中管理,提高資金效用,其主要目的是資金在可控范圍內的快速流動(使用效率)以及資金運動產生預期效益(經濟效益)。目前在資金集中管理上采用的方法主要有以下幾方面:
(1)統收統支模式
集團的一切現金收付活動均集中在總部財務部門,分支機構和子公司不單獨設立賬號,一切現金收入直接進總部賬戶,一切現金支出也經集團財務部門付出,現金收支批準權集中在總部經營者或其授權代表手中。統收統支模式有助于提高資金流轉效率、減少資金沉淀、實現集團全面收支平衡,但該模式不利于調動各層次開源節流的積極性和經營的靈活性,也有礙集團經營與財務活動效率的提高。
(2)結算中心模式
結算中心(內部銀行)是集團公司實現資金集中管理的主要方式。結算中心通常設在集團公司財務部,負責辦理成員企業的現金收付與往來結算業務,是獨立運行的職能機構。其職能為:①建立集團內部結算網絡,利用中心銀行支付系統實現集團網上查詢、支付、劃撥等功能。②集中管理成員企業現金收入與支出。③辦理成員企業間往來結算,計算成員企業在結算中心的現金流入凈額與相關利息。④核定成員單位日常留用現金余額。
(3)財務公司模式
財務公司模式就是通過財務公司實現資金的集中。財務公司是由大型企業集團或跨國公司投資并經人民銀行批準設立的獨立法人實體,經營部分銀行業務的非銀行金融機構。它的職責:①負責集團或跨國公司的外部資金籌集;②負責集團或跨國公司的金融資產投資與證券買賣;③行使集團或跨國公司的內部銀行職能,辦理成員企業間的資金結算和余缺調劑;④在特殊情況下,負責集團或跨國公司資本經營戰略的制定與實施。
(4)現金池管理模式
所謂現金池管理是以一種賬戶余額集中的形式來實現資金的集中管理,這種形式主要用于利息要對沖,但賬戶余額仍然必須分開的情況。即集團總部設立一個母公司賬戶,這就是所謂的現金池,每個子公司在母公司賬戶下設立子賬戶,并虛擬了各子公司有一個統一的透支額,在每天的下午4點鐘,銀行系統自動對子公司賬戶進行掃描,并將子公司賬戶清零,即當子公司有透支時,從集團現金池里劃撥歸還,記作向集團的借款,并支付利息;如果有結余,則全部劃到集團賬戶上,記作向集團的貸款,向集團收取利息。
無庸置疑,集團資金管理模式的建立是逐步完善的過程,解決當前財務問題的同時還應考慮可持續發展的需要,注重集團未來融資能力培養的同時還須重視核心競爭力的提高。顯然,條件適宜時在企業集團內設立“現金池管理”業務實行資金集中管理無疑是理想的辦法。
2.2 實行資金集中管理的具體運用
現就某國有企業集團公司為例,該企業集團在實行資金集中管理之前,主要存在如下問題:
①資金運作不透明,違規操作多。企業集團由于缺少專門的、統一的、集中的資金管理系統,各個子公司、各個銀行、各種業務對資金流動的影響沒有形成關聯在一起的完整信息,缺乏有效監督,造成極大風險。
②資金分散,貸款倒掛,財務費用高。部分子公司資金出現缺口,只能向銀行貸款,另一些子公司資金出現富裕,但由于分散管理,又無法利用,導致整個集團公司的資金成本上升,資源極大浪費。
如何使財務管理為“大經營”戰略的實施提供資金保障,實現對整個集團的資金控制,解決資金管理中存在的問題,在具體的管理方法上作了以下的嘗試:
(1)對內實行財務核算的集中管理
①統一會計政策,規范基礎設置
該企業集團公司在財務軟件上選擇使用了統一的財務軟件系統,集團本部及各單位財務信息集中存貯于一個中央服務器,為信息的共享提供了基本保證。各單位統一運用一套基于網絡的財務系統,實行統一的會計政策,保證集團公司各財務核算主體數據格式一致,為集團范圍內各核算主體及各核算部門財務數據的簡潔、快速合并提供了可能,這樣,可為整個集團及企業的財務分析、經營決策提供及時、準確的財務數據。
②統一的全面預算管理
預算管理蘊含著“權力共享的分權”這一哲學思想,通過預算管理才能達到“分散權責、集中控制”的理想境界。
③費用支出審批控制
集團公司對其下屬公司擁有絕對的控股權,為保證資金的安全和有效利用,對集團內各項費用的開支根據業務類型及金額大小設置相應的審批結構和審批權限,實現企業對日常各項費用等支出的審批與控制。通過報賬中心子系統,加強對費用的控制并優化審批執行過程:另外,結合報賬中心審批流的設置實現網上跨級提交審批事件,將費用支出控制在支出申請環節,加強資金的支出控制。如圖所示。
(2)對外尋求可靠的資金管理平臺
通過現金池管理模式,集團實現了資金的集中管理,全集團現金每日集合到現金池,自動化和直通式處理能力大大提高,同時通過外匯市場和金融市場實現了剩余資金的保值增值,從而最大限度地發揮了資金效用,提升了集團的資金管理能力。以該集團本部及屬下控股子公司 2008年度的合并報表和本部報表中的主要財務指標為例:
從上述報表的數據中,暫且不分析貨幣資金項目占總資產或者占流動資產的比例是否過大。合并報表中貨幣資金所占比重大大超過了集團本部報表中的比重是十分明顯的,由此反映出來的是,目前該集團公司在資金管理方面的體制是分權體制式的(至少表面上如此),在資金的運用上還沒有真正發揮集團總部的實質控制作用。從上表可以清楚地看到, 2008年末合并的貨幣資金有 33 , 0 53 . 83 萬元,同時還存在短期借款 35 , 800.00萬元的情況,而且是貨幣資金主要在控股子公司的賬戶上。這樣一方面大量的閑置資金沉淀在銀行,另一方面存在大量的短期借款,這表明集團公司總部對子公司資金控制上不能充分調劑,實踐表明:公司在現金控制上的分權體制的結果是降低公司的盈利能力,放大公司的財務風險,而以把控制現金流為重點的財務集中管理是惟一理性的制度安排,當然,打造資金集中管理的強勢集團總部是現金池業務取得長期、實質效果的制度安排。
分子公司財務管理辦法范文5
關鍵詞：集約 籌劃納稅 科學經營 效益提升
國家電網公司全面推行財務集約化管理，確立了集中、統一、精益、高效的現代化財務管理體系，有力地支撐了“三集五大”體系建設。當前，國家監督和監管日益強化，公司集中運作更加規范，我公司合理利用國家稅收政策，夯實稅務管理基礎，努力開展集約納稅籌劃，有效防范稅收風險，降低成本支出，提高企業效益，為企業經營管理提供服務與決策支撐。在財務集約化深化應用過程中，拓寬納稅籌劃管理工作思路，充分利用增值稅抵扣范圍擴大、個人所得稅起征點提高等稅收政策變化的有利條件，建立健全稅收管理制度，再造完善稅費管理流程，在經營納稅、職工收入納稅及集體企業納稅模式等方面，制定納稅籌劃方案并加以應用，實現了依法納稅、科學納稅，有效減低稅負、節約資金支出，達到了規范經營、合理節稅的管理目標。
一、確定納稅管理范圍，奠定科學籌劃納稅基礎
納稅籌劃是指在合法條件下，對國家制定的稅法進行比較分析研究后，進行納稅優化選擇。納稅籌劃的內容包括避稅、節稅、轉嫁籌劃和實現零風險等。針對電力行業納稅管理特殊性，作為地市級供電公司，稅務管理流程與其他行業存在差異，對重點納稅影響要素預先梳理和科學籌劃安排，以提升規模效益為原則，拓展納稅管理范疇，將集體企業納稅管理納入籌劃范圍，共同實現合理節稅目標。筆者所在公司的納稅籌劃管理涵蓋了公司經營納稅、員工收入納稅及綜合產業管理納稅模式。通過科學的納稅籌劃，選擇最優納稅方案，提高公司依法經營水平。
二、完善納稅管理流程，為集約籌劃納稅提供保障
（一）增值稅管理流程
筆者所在公司增值稅管理分為銷項稅與進項稅兩部分，客戶服務中心在電費發行后在營財對接系統形成各項收入及計提銷項稅稅金憑證。財務部稅務管理專責根據《電力銷售細化表》做出《價稅分離表》，月末將電力產品銷項稅結轉省公司。將取得的增值稅專用發票認證記賬，月末將進項稅結轉省公司。每月初上報《增值稅傳遞單》，由省公司根據各公司售電收入、銷項稅及進項稅情況，下發《增值稅分配表》，地市公司根據分配表中的數額在當地繳納稅款。筆者所在公司屬于河南省電力公司的分公司，雖然進項稅不在當地抵扣，但應準確把握稅法規定，明確進項稅應抵扣范圍，確保抵扣金額傳遞及時、結轉正確，合法實現節稅目標。
（二）個人所得稅管理流程
筆者所在公司作為個人所得稅代扣扣繳義務人，事前制定個稅統籌方案，每月由人力資源部門下發工資及獎金表后，由各部門事務員統一填報《部門月度個人所得稅申報表》、《工資薪金收入表》及《年金明細情況表》后，財務部匯總數據在個人所得稅申報系統進行網上申報，并將扣稅金額送達工資銀行，進行統一扣稅后，完成報稅流程。
（三）集體企業稅務管理流程
在日常稅務管理方面，每月對上繳稅種及稅款情況進行統計、匯總，填報《月度稅款繳納明細匯總表》及《稅收繳納指標表》，針對稅款變化較大的單位，查找原因，落實整改，杜絕因人為因素造成多交或少交稅款的風險，制定稅負流線圖，通過對稅款的監管，確保稅負合理化。按季度出具納稅評估報告，重點關注稅款變動，對各單位的稅負增減情況，進行深入分析，剖析問題，找出增長和下降的原因，通過對稅負的監管，完善企業財務管理方面制度和流程，確保稅收繳納正常準確，盡可能的杜絕稅款提前或滯后繳納產生的風險。
三、集約籌劃納稅，促進效益提升
（一）增值稅納稅籌劃，推進“三全”降本增效
為深入推進“三全”降本增效專項行動，筆者所在公司充分利用國家稅收政策，降低公司建設、運營成本和增值稅納稅負擔，提高增值稅納稅集約化、精益化管理水平，在增值稅進項稅抵扣額管理方面，對購電費、辦公費、車輛使用費及其他費用涉及進項稅的事項進行事前控制，創新管理模式，提高進項稅抵扣比率。筆者所在公司通過對生產成本中影響進項稅抵扣額的項目及關鍵點進行分析及管控，創新納稅管理模式，在確保購電費進項稅抵扣正確的同時，加強辦公費及車輛使用費進項稅抵扣的數額抵扣，并注重納稅風險點控制。在省公司財務集約化及增值稅考核時，符合風險在線稽核規則，相關成本費用進項稅考核指標持續保持穩定性。精細的管理創造顯著的經濟效率，2014年1-8月筆者所在公司成本費用進項稅比率均為16.14%以上，比去年同期增長1.54%。
1.向員工提供便攜信息卡，樹立全員節稅意識
筆者所在公司自制《增值稅信息》便捷攜帶卡，將公司增值稅開票信息印制成卡片，發放部門事務員及相關人員，以便在取得增值稅發票時正確提供開票信息。在報銷管理方面嚴控關鍵點，對取得的原始發票進行審核，杜絕普通發票代替增值稅專用發票進行費用報銷。并充分發揮溝通協調作用，向職工宣傳增值稅稅收政策，樹立全員合理節稅意識。
2.購電費進項稅額正確抵扣，實現納稅管理零風險
筆者所在公司購電成本金額約占生產成本發生額的45%，在地方電廠結算及增值稅發票管理方面，每月由發展策劃部專責發送小火電上網電量預結算單，導入管控系統，生成電費結算通知單，財務資產部購電費專責在收到各電廠增值稅專用發票后，核對結算單與專用發票的電量、價款及稅額。發票結算單和電費結算關聯一致后，管控系統傳入ERP系統生成SAP憑證，確保小火電電費抵扣進項稅金額的及時性和正確性，實現購電費納稅管理零風險。
3.集中辦公費進項稅額抵扣，增加費用使用空間
在全省實行辦公用品超市化采購前，為提高辦公費進項稅抵扣比率，筆者所在公司會選擇品種多、質量優的辦公用品供貨單位，實行統一定點采購，統一結算，月末由供貨單位提供增值稅專用發票及部門領取明細表。財務部根據部門領取表明細，分別將價稅金額計入生產成本―辦公費科目、應交稅費―增值稅―進項稅科目，次月初由財務部計算出月度費用使用情況及進度，使各部門能夠及時了解本部門的費用情況，辦公費統一結算、統一開具增值稅專用發票，規避了用普通發票進行報銷行為，在節稅的同時，也增加了費用使用的空間。
4.正確核算車輛使用費進項稅額抵扣，規避納稅風險
車輛使用費中涉及增值稅進項稅的費用項目主要包含：車輛維修費及車輛燃油費。筆者所在公司車輛燃油費由運維部車輛專責統一管理，建立了車輛一車一卡制度及部門燃油費使用上報制度，每月末由各部門根據下月工作安排上報燃油使用情況，月初由運維部車輛專責匯總并審核后統一購買，購買后分別將審核金額打入油卡中。為準確計入費用及規避納稅風險，運維部車輛專責根據打卡情況向財務部提供各部門燃油使用情況表及車輛分類燃油使用情況表。在2013年8月1日前，因稅法尚不允許在購買繳納消費稅車輛、在發生費用時抵扣增值稅，筆者所在公司要求石油公司分別提供增值稅專用發票及普通發票，對工程車輛等稅法允許抵扣的車輛燃油費開具增值稅專用發票，其他車輛一律開具普通發票。在車輛維修費管理中，杜絕將不能夠抵扣進項稅的維修費進行抵扣，對于已經抵扣的，及時做進項稅額轉出。在提高進項稅比率的同時，注重規避納稅風險，為公司降低運營成本。
（二）注重測算，做好個人所得稅納稅籌劃
我國現行的個人所得稅法于2011年6月30日公布，自2011年9月1日起施行。應納稅所得共有11類，包括工資薪金所得、個體工商戶生產經營所得以及其他各類規定的收入和報酬。工資、薪金所得適用超額累進稅率，每月收入額減除費用三千五百元，稅率為百分之三至百分之四十五。由于職工工資薪金所得均達到了應納個人所得稅的標準，因而，對其籌劃也就具有了一定的現實意義，也為個人所得稅的科學繳納提供了更大的籌劃空間。
個人所得稅稅收籌劃以均衡各期收入、降低名義收入、保持實得收入不變，進而降低適用稅率檔次為目標。在我國現行稅制中，由于稅率分級和優惠等都存在臨界點，因此，每當臨界點被突破，所適用的稅率相應提高或稅收優惠的相應減少，都會使應繳納的稅款增加。因此，分拆應稅所得，使其盡量靠近稅前扣除額或稅率分級臨界點可以起到節稅的目的。
1.事前測算，均衡收入，提供工資薪金發放合理方案
在年度工資總額下達后，依據上年度工資及獎金發放情況，分析工資與獎金增減變動對納稅額的影響，尋找工資獎金增減變化平衡點，協同人力資源部專責測算各項基金扣除金額，把握月度工資薪金發放金額，制定工資發放方案，均衡收入，避免突破納稅臨界點。
2.分拆所得，降低適用稅率、提高優惠等級
2011年9月1日執行新的個人所得稅法后，國家稅務總局《關于調整個人取得全年一次性獎金等計算征收個人所得稅方法問題的通知》關于年終獎的適用稅率和級次也相應發生了改變。國稅發[2005]9號明確規定：納稅人取得的全年一次性獎金，單獨作為一個月工資薪金所得計算納稅。這是國家對納稅人的一項優惠措施，在稅法許可的前提下，我公司充分利用稅收的優惠政策，在正確使用稅收政策的同時，并合理確定年終獎發放數額的范圍，在不增加單位支出的同時增加員工收入。依據年終獎在一個年度內只能使用一次的規定，將年終獎合理分解，在測算低稅率臨界點最大限度的單獨發放年終獎，取得了節稅效果。
（三）綜合產業納稅特色籌劃
筆者所在公司產業部全面履行集體企業的管理職能，充分發揮富達集團產業經營平臺的作用，注重經營過程中稅收的籌劃和管理，達到既科學合理納稅、又充分利用政策防范經營風險。
1.強化管理、突出規范，防范風險、保持續經營
由于集團內部分子公司個數和涉及行業較多，經營內容比較寬泛，牽涉稅種多而繁雜，為了更好地做好稅務管理工作，公司制定了《集團企業稅務管理辦法》、《企業稅務風險管理制度》和《稅務稽查預案標準》，通過對經營業務涉稅的流程監管，盡可能的減少納稅過程中環節管理失控造成的風險，利用集團整體財務決策來平衡集團稅負，降低整體稅負水平。
2.統籌整合分公司納稅級次，合理平衡稅負
公司產業集團作為眾多獨立企業的集合體，下屬分子公司較多，業務范圍和盈利能力差別較大，因此，納稅籌劃主要突出兩個核心：一是減少應納稅所得額以降低稅負；二是充分理解并運用稅收優惠政策以降低稅負。為實現該核心目標，集團公司分情況實施了籌劃方案，首先對盈利水平不一的企業進行梳理，2008年國家開始實施新的《企業所得稅法》，集團公司對已經注冊為集團下屬分公司的單位，按照政策要求，上報市級稅務機關，在集團內實行合并納稅，集團母公司下屬6個分公司，在2013年度合并納稅使企業整體稅負得到有效控制。
3.合理運作，管理出效益
充分享受稅收政策，用足稅收優惠政策，集團公司根據業務性質及工作需要，設置殘疾人工作崗位，按比例安置殘疾人就業，既解決了殘疾人就業難，又積極響應國家號召，積極履行了社會責任。依據財稅[2009]70號文件規定安置殘疾人產生的工資支出允許加計扣除，通過加倍扣除達到減少應納稅所得額的目的。
4.合理統籌子公司納稅方案，有效降低企業整體稅負
限于稅法對合并納稅的嚴格規定，產業部多個子公司不具備與母公司合并納稅的條件，只能分別核算，分別申報、繳納企業所得稅稅款。對于這些不能合并納稅的母、子公司來說，其之間的收支如果“模糊”，或者欠規劃，就有可能產生“稅負失衡”現象，即母、子公司的稅負都偏離正常值――子公司稅負偏高，母公司稅負偏低――企業總體稅負加重。2010年國家明確規定母子公司之間不得無償提供資金、資產等各類扶持，為避免這種情況，產業部規范了內部經營行為、明確管理流程，以加大財務管控加強過程監管的方式，對母子公司資產、資金實行有償使用，確保企業經營合法合規，納稅管理合法合理。
5.準確應用政策，把握彌虧節點
充分利用稅收政策，在規定時間內彌補虧損。產業部緊跟國家步伐，遵照國家財稅法規，促成集團內部各方面管控日趨完善，2012年度公司整體經營較好，扭虧為贏，集團公司適時享受了稅法允許連續五年虧損彌補的規定，彌補了2009年度虧損，從長遠發展來看，減輕了未來經營包袱，為以后發展奠定了良好的基礎。
四、遵循制度建立考核體系，運用籌劃工具提升管理水平
為保證稅務管理流程的正常運行，在專業管理中遵循相關法律法規，并依據省公司各項考核指標，建立配套的績效考核標準。
1.完成工作流程的制度體系包括：《中華人民共和國增值稅暫行條例》、《企業所得稅法》、《個人所得稅法》是筆者所在公司相關考核辦法和績效考核的重要依據?！敦攧占s化管理完善提升核心量化指標考評表》、《河南省電力公司增值稅納稅管理辦法》、《三門峽供電公司稅費管理標準》、《三門峽供電公司內部會計核算制度》、《三門峽供電公司會計基礎規范化管理標準》、《河南富達電力集團有限公司納稅評估指標體系》是筆者所在公司日常控制、考核的具體依據。
2.增值稅遠程認證系統、個人所得稅申報系統、SAP系統以及管控系統中稅務子系統、電費管理子系統在筆者所在公司的全面應用，管控系統內各種表單以及數據集成平臺成熟運用加快了信息化管理歷程，構筑了高效信息平臺。
3.筆者所在公司在納稅籌劃管理方面，遵循事先籌劃及綜合效益原則，運用納稅籌劃工具，制定了合法合理避稅、節稅、轉嫁籌劃和實現零風險等納稅籌劃方案，注重納稅風險點控制，提升了納稅管理水平。
五、其他需要加強的工作
納稅籌劃管理是一個長期的系統性工作，還需要我們多措并舉，認真繼續做好各方面的工作。
（一）加強稅法學習，提高納稅籌劃管理水平
對國家新出臺的法規政策進行整理、出具匯編手冊，按照公司培訓計劃，組織培訓和政策解讀，結合公司實際情況，掌握學習，充分運用國家稅收政策，保證公司及員工的合法權益。
（二）準確運用納稅籌劃工具，規避稽核風險點
由于納稅籌劃要求籌劃者要熟知國家稅收法律、法規，熟悉財務會計制度，更要時刻清楚如何在既定的納稅環境下，組合成能夠達到實現公司財務管理目標、節約稅收成本的目的，所以應準確運用納稅籌劃工具，減少人為干預和操作失誤。
（三）建立納稅籌劃管理信息庫，提高公司稅務管理水平
分子公司財務管理辦法范文6
（中經評論·北京）隨著經濟的迅速發展與企業集團的日益壯大，匯總與合并納稅（以下簡稱合并納稅）已成為一項重要的稅收管理制度。近年來，隨著稅收科學化、精細化管理的提出以及內外資企業所得稅改革的穩步推進合并納稅制度的走向和管理趨勢已成為一個亟待明確與深入研究的重大問題。北京市國家稅務局目前共管理91家合并納稅企業，占全國180戶合并納稅企業的50.6%，2005年匯繳企業所得稅760億元占同期入庫企業所得稅的90%左右；匯繳營業稅69.9億元，占同期營業稅總額的55.49%。由此可見合并納稅管理的重要性，同時對于研究全國的合并納稅管理也具有典型意義。為此，我們組織了臺并納稅專題調研經過深入調研分析，提出如下意見：
一、合并納稅對稅收管理既是挑戰也是促進
盡管合并納稅在理論上應該堅持，但在實踐中卻受到不少非議，其主要原因是合并納稅加大了管理難度。因為合并納稅勢必形成生產、經營地與核算、申報地不一致，從而與傳統的以屬地為基礎的稅收管理模式不相適應。例如，企業集團一般是跨地區（甚至跨國）經營，涉足的行業比較廣，導致集團內各成員企業之間的情況千差萬別，適用的財務會計制度與稅收處理規定各不相同并可能造成對同一政策的理解不同。這就需要各地稅務機關之間的協調管理從而對整個稅務管理資源整合、異地稅務機關的合作提出了挑戰。集團內部產權關系變動頻繁下級成員企業經常處在變動之中。其稅源變化對稅收收入的影響巨大增加了管理難度。同時，集團公司的經營管理方式與手段往往緊跟時代潮流技術含量越來越高。這些都對傳統的稅務管理構成了很大的沖擊。同時，合并納稅并不是簡單的報表數字疊加，合并所得的確定尤其是內部交易的消除以及納稅調整都比較復雜，在一定程度上增加了合并納稅的工作量和難度。
但應該看到合并納稅對稅收管理也有促進的一面。相對于眾多分散的成員企業獨立納稅，如果總分支機構所在地稅務機關能夠有效合作由總機構合并納稅將有助于降低整體征管費用，使稅收征管簡化降低稅收管理的整體成本。同時集中管理可以統一政策的把握與執行減少管理中的摩擦與糾紛從而減輕稅收征管的難度。合并納稅還有利于總機構加強對成員企業的納稅監管降低整個集團的納稅風險。此外合并納稅使企業集團稅收籌劃的程度有所降低，有助于減輕稅務機關反避稅的工作量。
退而言之，對合并納稅的管理難度還可通過設置限制條件加以緩解。一是限制合并納稅的范圍，將其限制在少數特大型、需要扶持的企業集團內：二是限制成員企業范圍，將其限制在100%控股的范圍內，以避免對少數股東復雜的財務與稅務處理：三是實行簡易合并納稅即只對盈虧匯總，不剔除內部交易。這些正是我國目前的處理方式，盡管有違公平合并不徹底.但符合稅收征管實際情況，有利于提高合并納稅管理效率，在未來的一段時期內應予以堅持。此外，還可設置一定的準入制度，只有那些具有良好內控機制能有效掌控成員企業核算與納稅情況，并能積極配合稅務部門做好相關工作的企業集團才能實行合并納稅制度。
二、合并納稅管理模式要與集團企業的管理方式與水平相適應
在明確了合并納稅總體方向后，科學地選擇其管理模式至關重要。從現實情況看合并納稅的管理模式在很大程度上要受到集團企業核算方式與水平的影一響。因此，研究合并納稅管理必須緊扣集團企業財務管理的現狀與發展趨勢。
（一）合并納稅管理的現實選擇是集中管理與分散管理相結合
從國際情況看，大型集團公司實行較高層次的集中管理成為總體趨勢以高度集中的內部管理信息系統為依托，呈現出管理環節上移的趨勢在全球范圍內集中調配資源。在財務管理上設立財務處理中心，借助現代計算機與網絡技術集中管理集團內所有企業和部門的賬目信息。在我國設有總、分支機構的較大型外資企業集團，集中管理的態勢也在逐步加強。其具體表現是，諾基亞、西門子等很多外資集團企業都在使用德國SAP公司設計的ERP（企業資源規劃）網絡信息系統，該系統的基礎是集成化數據庫，從集成的角度對內實現資源整合，實現企業內部各職能部門之間、總分支機構之間的數據共享。該系統引起業務流程再造的特點之一，是把決策權下放給具體負責對客戶需求做出響應的決策人員這給企業的組織結構帶來了扁平化的精簡效果－因為企業不再需要那么多的中層管理機構與人員了。另一個特點是使用共享數據庫、網絡等信息技術支持經過再造的新業務流程引入“共享服務”（share service）的概念。例如，將采購部、收貨部和應付賬款結算部之間的“公用數據”都集成到同一個數據庫里這使應付賬款結算部的管理人員大大精簡；在財務管理上由集團總部的會計部門統一負責總部、所有分公司和部分子公司的一些財務處理程序并實行財務基礎數據共享以減少成本，降低差錯率，提高效率。這兩個特點使集團公司的管理趨向于數據集中式管理，將原來按產品、地域或職能劃分的各個部門逐步融合為一個整體。
企業集團的信息集中處理與控制，不僅使合并納稅成為可能，也使合并納稅成為公司節約資源、降低稅收成本的必然要求。而從稅收管理角度看集團公司的集中管理以及現代經濟環境，特別是尖端信息技術的應用為稅務管理向更高效的專業化、行業化集中管理的轉變提供了條件。在這種情況下，對集團稅收的集中管理即主要通過總機構實施對集團企業的集中統一管理有利于降低稅收征納成本，提高稅收管理效率。事實上，目前我國對外資集團公司的總分支機構就是實行這種集中管理模式。
但就處在轉型期的國有大型企業集團而言，目前的管理模式是集中與分散核算方式并存。在傳統計劃經濟下由于產權不清晰、信息傳遞不暢國有企業集團對分支機構的管理主要依賴落實經營責任制實行獨立核算，其核算管理分散在各分支機構。據調查目前相當一部分國有集團企業尤其是中小型集團企業囿于傳統管理體制和昂貴的開發使用費用，還沒有應用SAP等高端ERP管理系統。一部分企業開始嘗試SAP等管理系統，但并沒有重構業務流程效果并不理想。這些集團企業實質上仍然實行分散管理方式。而一部分已經改制為現代企業的集團公司，尤其是上市（特別是在海外上市）的集團公司，在使用SAP的同時，內部管理也基本與國際規則對接在財務核算上走向集中管理模式。有鑒于此稅收管理應依據企業的不同核算方式采取有針對性的管理辦法：對于統一核算、信息集中處理程度較高、內控機制較健全的合并納稅企業應著力提升對總部系統的解讀能力，以點帶面：而對于大量處于報表匯總、分散核算管理的集團企業，實行傳統的分散管理充分依靠成員企業所在地稅務機關進行管理.更加有效。
（二）合并納稅管理的方向是集中管理
隨著集成化數據信息系統的應用，越來越多的國內集團企業，包括一部分中小集團企業，已經開始順應這種趨勢。例如，2002年以來，以中國工商銀行為代表的國內銀行為實現加強上級機構監控、完善內控和統一業務操作的“三階段”目標，先后實施數據“大集中”的改革，分別引進Oracle、SAP與PeopleSoft等系統。目前，各大專業銀行、中國人民保險公司和國家郵政局都在實行減少核算級次的改革財務核算集中到省、市一級機構。鐵道部在2005年對其鐵路運輸管理體制進行改革，整合路局、取消分局，將傳統的鐵道部下的鐵路局－－鐵路分局－－站段三級管理變為鐵路局－－站段兩級管理，目前已建立18個跨省區的鐵路局和3個專業運輸公司，并實行兩級管理、一級核算的體制鐵路局為一級法人單位站段為非法人單位，不進行獨立核算。中遠集團公司自2002年采用SAP財務模塊，并計劃對部分分、子公司實行財務集中，只設出納，其他財務事項都集中到總部進行。由此可見，我國集團企業正在由分散管理為主走向集中管理為主的發展方向。
（三）目前合并納稅管理與集團企業管理核算方式的不適應性
我國目前對內資合并納稅企業的管理，實行集中與分散相結合的管理方式但實際上的管理權主要體現在分支機構所在地稅務機關，并有越來越多地向分支機構所在地稅務機關轉移的傾向。這種單一模式是單純從稅務部門內部管理的現實需要出發.沒有考慮集團企業的管理核算方式與水平，存在著與集團企業管理模式明顯不相符合的情況。
首先.這種管理方式存在違背集團企業管理核算發展趨勢的現象給企業造成很大不便。例如中國工商銀行計財部負責人認為，現在企業都在加強統一的集團化管理，內部往來非常多。如工行北京分行存款多貸款少山東分行則貸款多存款少，需要總行調配北京的資金支援山東，一些分行的收入要通過內部計價確定，要準確核算出真正意義上的應稅收入很難由各地分別征稅會對企業管理造成不利影響。中國人民保險公司和國家郵政局的負責人都認為在目前推行財務核算集中到省、市一級的情況下各基層機構的營業稅還在當地繳納造成財務核算與納稅的脫節給企業帶來了困難。
其次這種模式沒有充分考慮和利用集團公司的自控機制。目前的做法僅僅從保持中央收入及扶持若干中央國有集團公司出發，沒有將企業良好的內控機制作為準入條件。在這種情況下合并納稅的管理工作主要依賴稅務機關的單兵作戰，沒有很好地調動集團公司總機構主動地配合稅務機關做好合并納稅工作作用的積極性。例如部分集團公司對其納入合并納稅范圍的成員企業數量及級次關系都說不清楚以致一些不該進入范圍的企業也進行了合并納稅而一些應該合并納稅的企業卻沒有進入。一些集團公司財務管理相當嚴密很多費用開支標準由其上級主管部門核定而對申報納稅則不重視，存在以公司內部規定替代稅收法規的情況。個別國有大型集團公司甚至依然延續計劃體制中的行業會計制度.內部規定繁多，自成體系與稅收法規存在沖突。
應該看到集團公司一般都具有相對較強的管理能力適應集約化管理的發展趨勢其內控機制一般都比較健全。比如中國電信股份有限公司將所得稅申報表和附表固化在財務報表軟件中依托軟件合并審核成員企業所得稅申報表不僅復核申報表主表及附表間的勾稽關系還能審核申報表及附表與財務報表及附注等的勾稽關系。越來越多的大型企業集團還單獨成立稅務部，加強對下屬企業的稅收指導和稅收管理有效化解稅收風險。部分已經應用ERP的企業集團，通過在一個管理平臺實現對投資、業務、財務、服務、人事的一體化管理統一標準.減少人為操作.使集團管理更加科學規范，有效地增強了集團總部對成員企業的控制能力。尤其是隨著現代企業制度的逐步成熟，企業為了自身的發展和對股東負責，必然要全面強化內部控制機制。美國2002年頒布了針對上市公司的“薩班斯法案”，其中的404條款－－“完善內部控制”規定：在美上市企業要建立健全內部控制體系并從控制環境、風險評估、控制活動、信息溝通以及監督5個方面做出了詳細的規定，要求審計師對上市公司的內控機制進行審計。這對企業的內部監控提出了更高的要求，甚至引起整個企業控管流程的改變。目前，我國在美上市的公司都在積極落實404條款的要求，重新梳理內部控制流程，找到控制點，做控制矩陣建立控制文檔。這必然使企業的內部控制更加規范、有效。
因此，在合并納稅管理中應充分利用企業集團的內控機制與管理能力，一方面將良好的內控機制作為合并納稅的準入條件另一方面對總機構在合并納稅中應起的作用做出規范，并明確其應承擔的法律貴任同時，加強納稅輔導充分發揮總機構的作用。
三、合并納稅管理中折射的深層次體制與機制問題
（一）收入分享體制分析
在現行體制下.既有總機構集中納稅又有成員企業就地按一定比例預繳而匯繳后的稽查收入則全額就地入庫。對其中的共享稅而言，就地入庫意味著地方政府可分享收入而地方政府的意志會在較大程度上影響當地稅務機關的行為。這就產生了一個問題：如果成員企業所在地稅務機關平時嚴格管理，成員企業就不能在當地納稅，影響了在當地入庫的稽查收入。這樣的規定成為了成員企業所在地稅務機關管理不到位的誘因。
應該看到合并納稅是造成我國稅收與稅源背離現象以及地方政府和當地稅務機關管理不到位的一個主要原因而且隨著合并納稅越來越多，這一問題會越來越嚴重。因此，應著力解決跨地區經營集團稅收收入的合理分享問題.改變按入庫地點來分享的簡單辦法。在這方面以美國為代表的發達國家有一些比較成熟的做法，可供我們參考借鑒。財政部、中國人民銀行、國家稅務總局2003年修訂的《跨地區經營集中繳庫的企業所得稅地區間分配辦法》（財預[2003]452號）規定，集中繳納的企業所得稅中地方分享部分按企業經營收入、職工人數和資產總額三個因素在相關地區間分配，權重分別為0.35、0.35和0.3，計算公式為：某省分配額= 集中繳納的企業所得稅x地方分享比例x該省分配系數。但這一辦法還存在較多問題，一是列入范圍的只是部分中央企業及地方金融企業（具體名單由財政部確定），效果有限：二是權數簡單比照美國的做法，不完全符合我國的實際情況；三是分配由中央財政進行，增加了這一問題的管理層次，不利于調動各地稅務機關的管理積極性。
完善我國跨地區經營稅收收入分配體制，應從以下幾方面著手：首先，逐步擴大參與稅收收入分配的范圍。對經批準實行合并納稅的母子公司，應全部納入分享范圍；對總分公司，鑒于在統一的所得稅中將以法人統一計算納稅，為簡化跨地區稅收收入分配可只將一定規模以上的企業納入收入分享范圍。其次在分配權數中增加應稅所得額或應納所得稅額因素，以調動各地稅務機關對成員企業管理的積極性。第三各地之間的稅收分配仍然放在稅收環節解決，在原則上堅持集團企業統一納稅的前提下，每年匯繳結束后由國家稅務總局召集相關的省級稅務機關統一進行清算，應返還成員企業所在地政府的稅收由總機構所在地稅務機關退還給成員企業所在地稅務機關，算作當地稅務機關當年組織的收入并由其入當地政府金庫。第四對各成員企業的查補收入也應按上述方法進行分配。這樣處理簡單明了分配合理符合我國實際并可從根本上解決稅收與稅源背離問題.促使地方政府行為的合理化。
針對匯總納稅體制目前有兩種不同的意見：一種是取消合并納稅，全部實行屬地征管。我們認為，這樣處理不符合合并納稅的整體方向，是一種矯枉過正的方法實不足取。另一種是成員企業全部按一定比例就地預繳。我們認為，這是一種將征管方式、入庫地點混同于收入分配的簡單做法.不盡合理理由如下：首先如果繳納的全部為中央收入，就地預繳除了能體現當地稅務機關所謂的“政績”外，實屬多余。第二如果以這種方式來分配各地政府應分享的收入，其準確性很低，將帶來較多的后遺癥。第三，就地預繳可能會使合并納稅管理更加復雜。例如對成員企業技術改造國產設備投資可抵免的所得稅額按規定應以成員企業就地預繳的所得稅抵免。但到底是按100%還是按60%在當地抵免？不夠抵免時怎么辦？另夕卜由于合并的級次多，預繳的政策和比例又各不相同致使稅收征納成本高管理難度大。各地稅務機關掌握政策和管理的力度不同反而造成企業間相互攀比。第四，全部就地預繳還需調整各地的稅收收入計劃，給今后的收入分析預測帶來很大的困難。因此全部就地預繳方式應當慎用即使推廣，也不應“一刀切”，而應在“三個區分”的基礎上考慮：一是區分稅收收入級次，只限于共享收入；二是區分企業性質，只對涉及地方資源較多的集團公司，如石油、煤炭等大型企業實行。三是區分企業的盈利狀況，對成員企業盈虧懸殊，就地預繳稅款與集中清算結果差額較大，尤其是整體虧損的集團公司不宜實施，以免出現已預繳的稅款當地不退、匯繳地不讓抵的問題。就北京地區而言，目前管理的91戶合并納稅企業中有32戶為虧損企業，如實行就地預繳，既對北京國稅收入造成重大影響，也給企業現金流帶來沉重負擔。
（二）稅務稽查體制分析
當前的稅務稽查體制是，成員企業的稽查權歸屬于成員企業所在地稅務機關且查補收入全部就地入庫。這促使成員企業所在地稅務機關出現“輕管理、重稽查”傾向，同時，導致檢查權限不清、檢查問題處理結果不一致問題。一方面總機構所在地稅務機關可通過對匯總納稅申報表的分析、調查等方式，發現成員企業申報中帶有普遍性的問題。由于檢查歸屬權不清，在總機構所在地稅務機關對其匯總調整的項目進行檢查后，成員企業所在地稅務機關再發現同樣問題則無法進行調整，導致常常出現“你查我也查，誰先查誰入庫”的混亂狀況，并因政策口徑、檢查時間不同出現扯皮等現象。另一方面，總機構所在地稅務機關與成員企業所得地稅務機關缺乏相互協調、溝通的機制，某一成員企業被查出來的問題，其他有同類問題的成員企業卻沒被處理，導致同一問題卻有不同的結果。
不僅如此，分散稽查的模式還增加了稅企雙方的工作量和成本。企業集團內部往來越來越頻繁，統一調配資源，分支機構賬上反映的大量是計劃成本，單獨檢查比較困難。同時，各集團公司財務處理普遍上收，基層單位不再設財務部門，無法提供相應的資料，當地稅務機關看不到賬簿與記賬憑證，檢查實際上流于形式。而且，把一個集團內眾多的企業人為割裂開來，分散檢查，往往事倍功半，大大增加了征納雙方的成本。
事實上，與企業集團傳統管理模式下依賴當地稅務機關的管理與稽查不同，企業集團的現代集中統一管理系統，使在總部監控所有成員企業成為可能。在這種情況下，應推廣以聯合稅務審計為核心的集團稅收審計。在這方面，涉外企業稅收管理已邁出了可喜的一步。2004年底.國家稅務總局牽頭組織對北京一戶在全國設有7個分支機構和15個辦事處的涉外企業實施了聯合稅務審計的試點，共調增應納稅所得額1795.7萬元，查補稅款及滯納金合計686萬元。事實證明，由國家稅務總局直接組織實施對跨省市經營企業集團的聯合稅務審計，授權總機構主管稅務機關委托各分支機構主管稅務機關實施檢查權，同期開展稅務審計，可保證審計口徑和政策執行上的一致，促進各地稅務機關加強協作，形成跨區域稅源監控網絡，保證稅款及時入庫。而且，聯合稅務審計的結論比較中性，規范化的稅務審計能夠對企業業務流程、財務核算和業務管理等內控制度進行復核、測試以及動態分析r可幫助企業發現管理中的問題并提出改進建議，也得到了企業的認可和配合。
由于聯合稅務審計費時、費力，應在科學綜合評估基礎上有選擇性地進行。對當年沒有列入聯合審計的總機構主管稅務機關應有權對集團企業（包括總機構與成員企業）申報納稅中發現的問題進行檢查，并委托分支機構主管稅務機關對成員企業實施檢查或抽查。在此基礎上，建立總機構所在地稅務機關與成員企業所在地稅務機關的溝通協調機制。各地稅務機關對成員企業的查補收入可就地先行入庫，但要與集中匯繳的收入統一計算和分配，其檢查結論應按時報送總機構主管稅務機關，以便在企業集團內統一處理，并作為綜合評估的依據。
四、完善合并納稅現行具體規定的建議
（一）調整合并納稅企業匯算清繳的時限
目前成員企業和匯繳企業年終匯算清繳申報時間是一致的，沒有考慮到匯繳的特性，使匯繳企業難以在4月底前完成申報?？煽紤]將匯繳企業年度申報推遲到5月底前，或要求所屬成員企業在3月底前提前完成申報。對于多級成員企業，應分別規定申報時間。
（二）統一與完善合并納稅企業所得稅申報表
目前各地使用的申報表格式不統一，給合并申報帶來很大不便。同時，稅收與財務核算的差異過大稅收申報口徑與財政部下達的決算報表科目設置不一致，在填制申報表時需逐一識別對應，有的明細項目無法從決算報表直接取得數字合并申報的難度較大。此外，合并納稅申報使用通用申報表，一些有合并納稅特點的數據資料缺失給合并納稅管理帶來不便。因此，有必要出臺專門的合并納稅申報表，并統一各地申報表。
（三）提高合并納稅政策下達的及時性與準確性
總體而言，國家稅務總局關于合并納稅文件的下發一般較晚，有的在年度中間下發，不利于征管工作的銜接也不利于稅收計劃的落實。同時，文件規定的企業信息不全面，成員企業級次不明確，地址不清晰不易確定主管稅務機關。因此，應著力提高文件下發的及時性與可操作性，匯繳企業提出合并納稅的申請時間應提前至申請匯繳年度的前一年，國家稅務總局的審核批準文件應在12月31日前下發以使基層稅務機關做好次年合并納稅企業征收管理的準備工作。
（四）簡化總機構在合并納稅中擔任的角色
按現行規定，總機構既是匯繳企業，又是成員企業，以雙重身份申報所得稅，使用同一個稅務代碼，但目前的計算機征管系統不支持一個企業稅務代碼的兩次申報，只能采用手工申報方，式效率很低，易出差錯。同時，總機構多為管理機構，無營業收入，如果作為匯總納稅的成員企業進行管理，則集團統一支付的廣告費、業務招待費和業務宣傳費等無法在稅前扣除。因此，建議總機構只作為匯繳企業進行申報及預繳稅款，企業的各項稅前扣除事項均由總機構統一計算。
（五）細化集團公司內部交易的稅務處理
在合并納稅中，對集團公司內部交易的稅務處理是最復雜的。但目前的規定只是“必須按規定在匯總成員企業和本級納稅申報表的基礎上，填報匯總納稅申報表，不得簡單地按照匯總的財務報表編制匯總納稅申報表。”這樣的規定過于抽象，缺乏指導意義。應根據集團公司內部交易的會計處理與稅務處理的差異，制定詳細的申報納稅調整辦法，規范內部交易的稅務處理，加大反避稅工作力度。
