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財務控制論文范文1
無論是財務管理還是財務控制，其目的都在于為公司經濟發展做出貢獻，圍繞企業價值最大化這個中心點，最終達成公司制定的企業發展戰略規劃?？偣緦Ψ止緦嵤┴攧湛刂?，在于二者之間存在地域、規模上的差距，但分公司又附屬于總公司，分公司沒有獨立的法人資格，其風險由總公司承擔，特別是有的分公司成立時間較短，存在著財務制度不健全，財務管理混亂，費用控制不嚴格，分公司經理一言堂亂作為等現狀，一旦分公司因財務管理失真或存在較大問題，就會對總公司的財務管理造成嚴重影響，同時也會影響總公司的未來戰略規劃和資金量。因此，對分公司財務的控制勢在必行。從我國目前企業長遠的發展角度來看，總公司的主要經濟增長點不僅僅在本公司內部，更多時候分公司的營利狀況為公司整體經濟效益達成做出了重要貢獻，促進總公司規模、資本的擴大。因此，從促進總公司企業發展的角度看，分公司未來將會作為公司整體的新的利潤增長點。綜上所述，總公司對分公司進行財務控制都對公司今后發展具有重要作用。四、總公司對分公司管理主要模式
(一)一種模式總公司把分公司作為二級核算單位來管理
（集權式管理）在管理上，分公司的所有人員由總公司派遣，也就是分公司的人、財、物進行統一管理，執行總公司的各項規定、章程、制度。既分公司的融資決策權、投資決策權、資金管理權、資產處置權和收益分配權等由總公司決定。這種集權管理方式優點是財務管理效率較高，通過安排統一的財務政策，能夠較好地控制分公司的財務行為，降低公司財務風險和經營風險；有利于整合資源、集團作戰、重權出擊，實現資源共享，調動內部財務資源，促進財務資源的合理配置，降低資金成本；但缺點是剝奪了分公司的自，不利于調動分公司員工的積極性，特別是分公司經理的積極性，抑制了子公司的靈活性和創造性，不利于公司的市場拓展。其次，總公司遠離基層經營現場，可能會導致因信息掌握不完整而造成決策低效率甚至失誤。
(二)第二種模式是把分公司作為一個獨立的核算主體來管理
（分權管理模式）既分公司獨立核算，自負盈虧。其人、財、物由分公司自主決定，除交給總公司要求的經營承包費外，分公司的融資決策權、投資決策權、資金管理權、資產處置權和收益分配權由分公司本身自行決定，其優點是因地制宜，措施切合實際；便于發揮分公司人員的工作積極性，克服權力過分集中的弊端。缺點是總公司是法人主體，由于未參與分公司的經營活動，加上離總公司距離較遠，無法及時了解真實情況，更談不上遇上問題及時處理，其財務風險和經營風險不可控。另各分公司各自為陣，大局意識淡薄，只顧自己的小集體，總公司的整體利益容易忽視，影響了總公司的戰略發展。
(三)第三種模式是分公司的管理綜合了集權與分權管理
（集分并舉模式）也就是說，分公司雖隸屬總公司，但依舊是一個經濟主體，應當保有自己的資金。具體作法：分公司的財務人員由總公司派遣；分公司管理者由總公司下放一定的權限（對外市場開拓權、部分資金管理權、人事管理權，其中財務人員由總公司和分公司管理者共同管理、共同考核），分公司管理者在授權范圍內享有對分公司的管理權，但應當保持對總公司負責原則，接受總公司的管理。在職責上，總公司是公司戰略規劃、部署、資金投入的主體，分公司應當在總公司指定的戰略下提升自己的生產經營活動。另外，決策上，總公司的職責不僅僅包括了微觀的企業決定，在宏觀戰略上也保有決定權，相比之下，分公司更傾向于實際操作。本人認為，第三種管理方式更為科學和有效。既考慮了分公司的局部利益，又不影響總公司的整體戰略步署。
二、總公司實施財務控制的重要手段實施財務控制應著重運用以下手段：
(一)分公司財務管理上實行委派制
會計委派制一是可以防止會計信息失真，維護所有者的利益，二是有效地擺脫了會計人員與單位之間的依附關系，使會計人員的工作相對獨立，有效防制亂開支、超出授權范圍行為的發生。具體作法是分公司所有財務人員由總公司委派，不受分公司經理管理，與分公司經理分別向總公司匯報，互相制約。
(二)實行預算管理
體系預算是財務控制中的一個關鍵環節，通過預算可以使管理者明確企業內部的資本運行狀況和未來資金投入比例。具體作法就是將企業預算經營目標的主要指標分解并切實的安排到每個分公司，并對各個分公司的完成狀況進行評價監督。
(三)實行收支兩條線管理
作到事前控制，避免坐支舞弊現象。具體作法是設置收款專戶和費用專戶，收回的貨款和工程款必須通過收款專戶，分公司發生的開支一律通過費用專戶，不得互相串用。
(四)加大對分公司財務管理的審計
審計對于規范財務管理，提高資金使用效益，挖掘潛力、堵塞漏洞、具有十分重要的作用。從而防范分公司的風險，相應也規避總公司的風險。具體作法每年定期與不定期到分公司進行財務審計。
(五)建立獎罰并重管理機制
為達到企業經濟效益最大化的目標，強有力的獎罰管理機制必不可少。通過獎罰機制的實施，可以使公司員工的個人追求與公司業績目標有機結合，特別是對促使分公司管理者和財務人員依法守規履職，拓展市場，創造新的利潤增長點，并自覺為實現公司戰略目標而努力工作。建立獎罰管理機制如果單純依靠傳統管理制度是不合理的，目前針對獎罰機制最為有效的方法，就是建立績效考核體系，通過各項目標達成所記錄的分數，對比出分公司相關人員的具體工作情況，便于總公司管理層進行獎勵或懲罰。同時，為完善發展需要，諸如個人職業規劃、上升空間、工資、福利等都應計入到分公司管理者績效考核制度之中。
三、結束語
財務控制論文范文2
高校作為事業單位與一般的企業單位相比，內部財務控制具有不同的特點。
（一）以社會效益性優先高校作為教育事業單位在國家經濟建設中具有特殊的地位和擁有特殊的職能，其本身業務活動不像企業那樣以本企業的經濟效益即利潤最大化為目的，而主要以社會效益即為國家培養出更多的有用人才為目的，其業務活動主要通過高校的工作效率即培養一個合格的大學生所耗教育經費的高低來體現，不能像企業那樣主要以利潤的多少來衡量。內部財務控制的重點應放在節約開支、發揮資金使用效益最大化等方面。
（二）經濟效益性初步顯現在社會主義市場經濟條件下，我國高等教育改革滲入市場因素日益增加，高校財務管理也由單一的事業單位財務核算轉變為以事業單位財務核算為主、餐飲服務企業財務及基建財務等“多位一體”的學校大財務。為準確地測算辦學成本，《高等學校會計制度》（財政部2013年12月30日頒發）中很多常用于企業成本核算的會計科目開始在高等學校財務管理中使用，高等學校辦學的經濟效益核算逐步呈現制度化、規范化趨勢。
（三）經濟業務涉及面越來越廣，類型越來越復雜隨著我國高等教育事業的不斷發展、財政體制改革的不斷深化，高校的經費來源日趨多元化，經費來源的多元化導致辦學模式的多元化，在當今高校普遍存在著政府投資辦學、校企合作辦學等多種辦學模式，因此高校的財務內部控制應根據本校的辦學模式來設計，財務管理的形式也應多樣化：在政府投資辦學這方面，財務管理和審計的重點應突出社會效益性優先；在校企合作辦學方面，財務管理的重點不僅要體現社會效益性，同時也要體現出更多的經濟效益，在遵循事業單位財務會計準則的同時，更應遵循企業財務會計準則。因此，相對于以往的高校和單純的企業而言，當今高校的財務內部控制涉及的面越來越廣，類型也就越來越復雜，對高等學校的內部財務控制提出了更高的要求。
二、高校內部財務控制包括的主要內容
（一）資產的內部控制根據高校的實際情況，一般可以將高校的資產分為流動資產、固定資產、在建工程、無形資產、對外投資等，因此其內部控制相應地主要從以下幾個方面加以論述。
1．流動資產的內部控制。（1）有關現金和銀行存款貨幣資金的內部控制。貨幣資金最大的特點是流動性極強，高校必須加強對這類資金的管理和控制，以保證貨幣資金業務的合法性和真實性。各高校必須建立良好的貨幣資金內部控制制度，主要包括以下內容：第一、建立貨幣資金業務的崗位責任制，以保證辦理貨幣資金業務的不相容崗位互相分離、互相制約、互相監督。第二、建立嚴格的貨幣資金授權批準制度，對貨幣資金審批人的授權批準方式、權限、程序及責任等作出明確規定，對經辦人辦理貨幣資金業務的職責范圍和工作要求等作出明確具體的規定。第三、嚴格按照支付申請支付審批支付復核支付辦理的規定程序辦理貨幣資金支付業務。第四、對于重要貨幣資金的支付業務，實行高校校長辦公會議集體決策和審批。第五、建立相應的責任追究制度，防范各種貪污、侵占現象的發生或利用多頭開戶等方式挪用各種教育專項資金搞非法活動。（2）應收賬款的內部控制。該類流動資產內部控制主要包括：第一、及時、完整、準確地登記入賬。第二、控制應收賬款的數量，提高高校資金使用效率。第三、定期與債務人對賬核實并及時催收，以免發生壞賬。就高校的實際情況而言，應收學費占應收賬款的比例較大，學校應特別加強對應收學費的管理工作，確保應收學費及時入賬。（3）存貨的內部控制。高校應根據日常業務工作需要確定存貨的規模，建立嚴格的存貨出入庫管理，對存貨實施保護措施，保管人員與記錄、批準人員相互獨立，實行定額管理和定期清查盤點制度，確保存貨的真實、合規和合理性。
2．固定資產的內部控制。有關固定資產的內部控制主要包括：第一、根據高校的辦學規模和科研工作的需要嚴格控制固定資產的采購。第二、完善的固定資產授權批準制度，高校固定資產的取得和處置應依據固定資產的大小、性質等由高校校長辦公會議批準方可生效。第三、詳細的賬薄記錄制度，高校除固定資產總賬外，還需按其類別、使用部門等設置固定資產明細分類賬進行明細分類核算，并使用登記卡對每項固定資產進行詳細管理。第四、嚴格的職責分工制度，對固定資產的取得、記錄、使用、保管、維修和處置等，明確規定由專門部門和專人負責，以延長固定資產的使用壽命，發揮固定資產的最大辦學效益。第五、固定資產的定期盤查制度，對固定資產進行定期盤點清查，驗證固定資產是否真實存在并了解其實際使用狀況，以防止高校資產的流失。
3．在建工程的內部控制。隨著高校辦學規模的擴大，新校區建設任務重、投入資金大、建設工期長，加強對在建工程的內部財務控制尤顯重要。在建工程內部控制的關鍵是通過對其進行全過程的財務控制以降低工程總成本：首先，要對決策前的財務數據進行可行性財務分析以便高校做出正確的投資決策，避免盲目投資的現象出現。第二、做好工程項目預算、概算編制。第三、對施工過程進行全方位的財務控制，積極籌措建設資金的同時，加強建設資金的管理，切實做到建設資金的?？顚Ｓ茫⒈O督施工企業如期完工，以節約建設成本，提高資金使用效益。第四、工程完工后，及時做好驗收和財務決算工作。第五、規范在建工程的會計核算，確保在建工程增減記錄及時、準確、完整。
4．無形資產的內部控制。隨著我國知識產權保護力度的加強、高校的科研成果不斷地轉化為現實的生產力，高校在無形資產內部控制方面的管理也日益增多，加強無形資產管理意識尤顯重要。建立健全高校無形資產內部控制可以從以下幾個方面進行控制：第一、無形資產形成的合法性。第二、無形資產計價的真實性和正確性。第三、明確無形資產的所有權并建立無形資產收益的分配制度，保證高校的無形資產依法轉讓和對外投資，充分利用高校的無形資產為學校取得更大的經濟和社會效益。
5．對外投資的內部控制。高校的對外投資必須以保證完成學校發展計劃為前提，在不擅自改變投資資產的所有制性質和堅持投資回報的原則條件下，嚴格履行規定的報批程序和進行資產評估，對投資業務的授權批準、執行和會計記錄等方面進行明確的職責分工，并建立詳細的會計核算制度。結合目前高校的實際情況，高校主要是以科研成果與企業合作的形式對外投資，因此在這方面的財務控制工作應該加強。
（二）負債的內部控制高校應依社會發展需求確定學校的辦學規模，依據辦學規模的大小嚴格控制負債規模，及時清理并按規定結算歸還，并保證學校的正常教學。學校的舉債主要是借入款項，多以銀行貸款為主。高校負債的內部控制主要就是做好各種借款的內部管理工作，對籌資業務的授權、執行和會計記錄等方面實行明確的職責分工，建立嚴密完善的賬簿體系和記錄制度，確保借入款項賬面余額的真實性，并對借款進行正確的利息計算和賬務處理，同時注重借款歸還的及時性和使用的最大的辦學效益性。
（三）收入與支出的內部控制
1．財政撥款收入與支出的內部控制。對于高校而言，財政撥付經費占學校收入的大部分。財政撥付給高校的各種款項都規定了明確的用途，對財政撥款收支的內部控制主要包括：嚴格執行國家預算管理制度，做到財政經費撥款確實用于高校基本建設和教育事業，禁止非法用于各種經營活動；嚴格劃清教育基本建設投資、教育行政事業經費及各項科研業務經費的界限，做到?？顚Ｓ谩?/p>
2．學費收入與支出的內部控制。高校學生付費上學后，學費收入占高?？偸杖氲谋戎厝找嬖黾?，加強學費收支管理工作日顯重要，應主要控制學費收支的合法性，期末余額的真實性，保證總賬與明細賬相符。內部控制主要包括兩個方面：首先，嚴格按照國家有關規定確定收費標準并積極組織學費收入，加強對應收學費、已收學費、緩交學費、免交學費等明細項目的管理，保證學費收入及時收繳和入賬。其次，建立健全學費支出管理辦法，保證高校教育事業計劃的完成。
3．經營收入與支出的內部控制。首先，高校應根據本校的實際情況對經營性收支進行恰當的分類，嚴格劃清各種經營收入與教育事業收入的界限，并將學校的各類經營性收支納入高校的預算管理。其次，依據實際發生的經營性收支業務登記入賬，確保收支業務記錄的及時、真實、合法、完整，保證記賬憑證與原始憑證上的數字相符，并對明細賬與總賬進行定期核對，以保證期末余額的準確性。
4．其他業務收支的內部控制。高校的其他業務收入主要有基本建設撥款收入、附屬單位上繳的各種管理費、利息收入、各種捐贈收入、對外投資收益等。高校對這部分業務收支也應加強財務內部控制，對這些收入應按相關規定進行分別管理，確保其收支的合理、合法和正確性。
三、高校內部財務控制的審計
隨著我國高等教育和市場經濟的不斷發展、高校管理現代化程度的提高，高校的內部財務控制制度已得到了初步建立和完善。高校內部財務控制制度的健全程度與其會計信息的真實性、完整性之間存在著緊密的聯系，內部財務控制制度健全并得到有效執行，財務會計發生差錯的情況就少，經濟業務活動的正確性程度就高，審計風險相對較小，可以節約審計成本以提高審計效率，反之則會出現相反的情況。內部控制制度的審計是現代審計的一個重要組成部分，高校管理者應重視內部控制制度的審計，采取以下兩種方式加強對內部財務控制制度的審計。
（一）加強高校內部審計對財務控制的監督內部審計不僅是高校內部監督體系的重要組成部分，更是推進高校治理體系和治理能力現代化的重要工作和手段。隨著我國財務法律法規的不斷健全及財務管理的現代化發展，高校各種內部控制制度的建立和健全，審計已由原來的詳細審計發展到以測試內部控制為基礎的風險導向審計和效益審計。目前，由于我國許多高校對內部審計的認識不夠全面，大多數人認為內部審計的職能僅限于查賬，而對現代審計的快速發展認識不足，使得多數高校在內部審計人員的配備上，不僅數量有限，而且專業勝任能力也不足，因而內部審計的監督作用沒有得到充分發揮。高校必須結合本校的實際情況，加強內部審計隊伍建設，提高內部審計人員的專業勝任能力，拓寬內部審計領域。內部審計部門應參與內部財務控制制度執行情況的監管，及時發現內部財務控制制度中的漏洞和隱患，督促其改正和完善，確保內部財務控制制度的實施，并將內部審計部門對高校內部財務制度的監督日常化。
財務控制論文范文3
析在對籌資戰略決策實施控制力管理時，應當著重從籌資決策程序、子公司自行籌資、負債籌資風險以及籌資質量等多個方面進行管理控制。確?；I資決策程度的可控性和科學性?；I資活動跟投資活動一樣，都是企業集團財務活動的重要組成部分，為了使得結果具有有效性，實施主體在進行相關籌資活動時，應當確?；I資過程的有效性。在進行籌資決策時，企業集團管理者需要進一步明確籌資的目標，并進一步分析評價各種籌資方案的優勢以及劣勢，并從中選擇最為合適的方案進行籌資，預測未來決策結果的可實現程度。除此之外，還需要對集團企業的負債籌資風險可控性進行指標衡量。企業的籌資方式一般包括權益籌資以及負債籌資兩大類，在這其中負債籌資具有杠桿作用，但是也存在著較大的財務風險。為了能夠確保集團企業的資本結構始終處于合理科學的狀態，就必須在籌資過程中控制好負債籌資的規模，盡量避免不合理的籌資活動。這一項控制力指標能夠體現集團財務管理者對于項目的控制力?；I資戰略決策的控制力也表現在籌資質量控制力上，在企業集團不同的籌資期限以及籌資方式中，企業籌資的質量存在著比較大的差距，正是基于此，企業集團財務管理者應當強化對籌資質量的控制力，籌資質量越高，則意味著企業集團財務管理者對于子公司的控制力就越強，反之對于子公司的控制力就越弱。
二、財務戰略控制力指標體系分析
企業集團的財務戰略控制力指標體系作為一個重要的一級指標體系，也是整個企業集團的財務控制力指標體系的重要組成部分，這一體系也包含了三個二級指標以及十一個三級指標。這些指標分別從籌資戰略控制、投資戰略控制以及收益分配戰略控制這三個方面來評價分析集團公司管理者對于整個集團企業的戰略控制力。對投資戰略控制來講，相關的指標控制具有重要意義。戰略投資在企業的發展過程中占據著非常重要的地位，應當將技術以及資金投放到具有較大價值的領域才能夠確保公司投資收益。在進行公司投資戰略控制力指標分析時，可以從以下幾個指標來進行分析評價，即控制投資決策權、投資決策過程、子公司投資決策以及子公司自行決策項目的能力評價等。對于投資項目決策權的控制力指標分析上，集團公司應當對本集團所有的戰略投資項目具有決策權。根據實際投資金額的大小以及投資項目的戰略性質來分析判斷投資項目的重大性，將那些能夠對企業集團發展戰略構成重大影響、跟企業集團主營業務有著密切聯系、可以對集團公司未來發展產生決策影響的投資項目歸結為重大范疇。在對投資政策的可控性指標分析上也需要進行合理科學的指標設定。建立和完善投資政策是企業集團實現自身投資行為制度化以及規范化的重要手段和途徑。作為指導企業集團重大投資行為的制度性文件，投資政策的設置需要明確企業集團的投資方式、投資領域、投資財務標準以及投資質量等。在對投資決策過程的可控性進行指標評價分析時，重點關注投資決策目標的合理性、各種投資方案的合理性、最終方案的可行性以及決策結果的實現程度等。投資活動是企業集團進行資本運作的重要形式，企業管理者應當將自身的資金投資到具有較好的預期收益的領域、行業以及項目之中去。在開展投資項目的過程中，集團公司本身是戰略投資的審批者，具有不可推卸的責任。集團企業只有在實施戰略投資的過程中進行有效的控制力管理，才能夠確保投資的科學性和合理性，減少盲目投資。
三、財務人員控制力指標體系分析
企業集團的財務人員控制力指標體系一般包含三個二級指標以及十個三級指標，它是整個集團財務控制力建設體系的第一個一級指標體系。這些指標體系分別從集團企業財務人員的專業素質、財務人員授權任免以及財務總監的責任履行情況等方面來分析和評價集團公司對于自身整個財務管理人員的控制力情況。對于財務人員素質控制力來講，重點關注財務人員的職業素質以及財務人員的專業水平情況。要想順利實現企業集團的財務管理目標，強化在財務人員專業素質方面的控制力就需要加強企業集團的文化建設，逐步提高企業員工的綜合素質，進一步強化員工對于公司集團的目標認同感。一般來講，財務人員的專業素質控制力指標可以從專業知識、學歷等級、職業道德遵循程度以及公司忠誠度等方面進行考量。財務總監責任履行情況的控制力指標分析主要是基于公司的委托現象。一般情況下，企業集團的財務控制都會存在著委托的相關問題，盡管公司的所有者會根據委托理論對激勵機制進行設計和維護，但是這一措施并不能夠從根本上解決公司內部人的道德風險選擇問題。在這一情況下，實施財務總監經濟責任履行情況控制力管理就可以對原有的控制機制進行完善和加強。委派方式不同就會導致財務總監的權利職責有所不同，但是要對財務總監的履職情況進行控制力指標評價，大致可以從以下幾個方面來展開：監督子公司重大經濟管理經營項目的執行情況。作為企業集團所委派的公司財務總監，監督子公司是其首要的職責，要對子公司的政策制定情況進行事前的控制，經營活動進行事中控制以及經營管理后期的事后控制評價。再就是完善對于財務總監考評評價體系。在對財務總監進行考評評價上應當采取約束跟激勵相互結合的方式進行，努力構建合理公平的物質激勵以及非物質激勵管理機制，在此基礎上不斷強化約束機制，并完善企業集團的財務控制力評價指標管理體系。實施崗位輪換的合理性，盡管企業集團統一對財務總監實施委派，但是假如某一財務總監長期被委派在一個子公司，就很可能會使得財務總監與該子公司進行傳統，不利于集團經濟利益的最大化。
四、總結
財務控制論文范文4
按照傳統和現行的解釋，財務控制是指財務人員（部門）通過財務法規、財務制度、財務定額、財務計劃目標等對資金運動（或日常財務活動、現金流轉）進行指導、組織督促和約束，確保財務計劃（目標）實現的管理活動。這是財務管理的重要環節或基本職能，與財務預測、財務決策、財務分析與評價一起成為財務管理的系統或全部職能。在財務管理作為價值增值的主要手段、財務狀況事關每個企業的生存壯大的命脈、財務技術倍受社會各界和每個企業關注的今天，需要我們這些專業人員在不斷創新的理念下，重新審視財務管理的方方面面，尤其是財務控制的功能及其在整個財務管理系統中的地位。
一、財務控制的概念需要重新定義
之所以需要對財務控制進行重新定義，是因為財務管理的理論、環境以及人們對財務管理的預期都發生了變化。首先與傳統體制相比，財務管理已經游離于財政管理而獨立存在，就象在政企分開后企業以法人身份獨立于政府一樣，換言之，財務管理的微觀性是其基本屬性。討論財務控制必須在委托理論的指導下，立足于“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度和法人治理結構的要求。具體包括以下幾個方面：
1、企業財務控制的主體首先是公司董事會。
根據理論，“關系存在于一切組織、一切合作性活動中，存在于企業內部的每一個管理層次上”。實證分析表明，關系產生的經濟基礎是公司股東向經營者授予經營管理權可降低公司的經營成本，因為由眾多的股東們直接參與公司決策、經營管理、生產控制的成本是驚人的。但是關系的確立又必然招致成本。這種成本不僅最終由股東承擔，而且它的存在會影響公司經營效率，甚至可能威脅公司的生存。在現代企業制度下，法人治理結構架構中一個重要的特點是董事會對經營者（CEO）財務約束和控制的強化。根據我國《公司法》有關規定，董事會由創立大會或股東大會選舉產生。從董事會的職權來看，我們很容易提出這樣的結論：公司治理結構以董事會為中心而構建，董事會對外代表公司進行各種主要活動，對內管理公司的財務和經營，只有董事會才能全方位負責財務決策與控制，從本質上決定公司的財務狀況。
本文強調董事會在現代企業財務控制中的主體地位，決不是否認CEO（首席執行官）與CFO在財務控制體系的一定地位，實際上由于企業多層關系的產生和運行，財務控制的主體也是分層次的和多層次的（在內部人控制嚴重的企業，總經理實際上在財務控制中占據“首席”）。同時董事會在現代企業財務決策和控制中的主體地位也不是否定CEO在企業價值創造中地位，在企業戰略決策和戰術執行這兩個領域里，既需要有務虛的戰略決策者，更需要執行的專家，即CEO。蓋茨就頗有感慨地說過：“當戰略大師不值得一提，當CEO方顯硬功夫?！?/p>
從機制的角度分析，財務控制首先決不只是財務部門的事情，也不是企業經營者的職責，而是出資人對企業財務進行的綜合的、全面的管理。一個健全的企業財務控制體系，實際上是完善的法人治理結構的體現。反過來，財務控制的創新和深化也將促進現代企業制度的建立和公司治理結構的完善。
2、財務控制的目標是企業財務價值最大化，是成本與財務收益的均衡，是企業現實的低成本和未來高收益的統一，而不僅僅是傳統控制財務活動的現實的合規性、有效性。財務控制的首要目標是董事會出于減低成本（指因經營者、雇員等人偷懶、不負責任、偏離股東目標和以種種手段從公司獲取財富等而發生的成本，這種成本最終由股東承擔）。成本的存在會影響公司經營效率，甚至可能威脅公司的生存。其次，財務控制目標促進企業戰備目標的實現，所以財務控制過程必須是圍繞著企業戰略的制定、實施、控制而采取一系列措施的全過程。最后，財務控制致力于將企業資源加以整合優化，使資源消費最小、資源利用效率最高、企業價值最大。3、財務控制的客體首先是人（經營者、財務經理等管理者、員工）以及由此形成的內外部財務關系，其次才應該是各種不同的企業財務資源（資金、技術、人力、信息）或現金流轉。
4、財務控制的實現方式應該是一系列激勵措施與約束手段的統一。為了降低成本，實現財務目標，必須設計一套完善的激勵和約束機制，這種機制包括“內部機制”和“外部機制”?！皟炔繖C制”的因素或手段包括：解雇或替換表現不佳的經營者；通過董事會下設的各類委員會完善公司董事會對經營者的監控職能；清晰界定股東大會、董事會、經理之間的決策權、控制權的界限；推行經營者、員工的報酬與經營業績掛鉤的“激勵制度”，包括年薪制、利潤分享制、認股權計劃等；實行預算管理；通過組織機構的設計與重整，完善內部組織控制和責任控制、業績評價制度?！巴獠繖C制”的因素或手段包括：經理人和勞動力市場的調節，一個理性的經營者、員工在人才市場的影響下，可能不會過度違背公司股東的利益；控制權市場上潛在購并者的威脅；政府的法律；資本市場上的監管者，如政府、中介機構、專業證券分析師等。
二、財務控制在財務管理體系中居于核心地位
我們知道，財務管理內容從不同的角度有不同的表達：從資金運動過程分析，財務管理包括了資金籌措、資金投放、資金營運、收入分配等；從管理環節分析，財務管理包括財務預測、財務決策、財務控制和財務分析等；從財務要素分析，財務管理的的內容有資金、現金流量、證券、資本（產權）經營等的各種主張。在上述各種內容中最核心的部分是什么呢？理論上也有不同觀點：有人認為是籌資、投資與分配；也有人認為是財務決策（這種觀點可能深受著名管理學家H.西蒙的名言“管理就是決策”的影響）；還有人認為是現金（資金）的循環和周轉。但是比較集中的觀點是在資金籌措過程中的資本結構決策、資金運用上的投資決策和資金分配上的股利決策，諸如：“財務管理正是通過投資決策、籌資決策和股利決策來提高報酬率，降低風險實現其目標的?！保▍⒁娮詴嫀熤付ń滩摹敦攧粘杀竟芾怼返?頁，東北財經大學出版社）。
財務決策是財務管理的核心的觀點，無疑會使財務管理在現實經濟生活中的地位得以提高，財務人員不再僅屬于賬房先生之類的的管家。但是在理論上把財務決策擺放在財務管理體系、職能的首要地位，我認為可能違背了財務管理最本質的含義，不利于有效地實現財務目標，對財務管理的實踐難以發揮最有效的指導作用。原因有二：第一，財務決策特別是最有效的長期財務決策，屬于企業戰略規劃，這種決策規劃的權力在公司治理結構中僅僅屬于股東大會或董事會，包括年度財務預算的審批權也是如此，也就是說“事前”財務管理權限基本上屬于出資者，決不屬于只是執行性的經營者和財務經理的層次上，后兩個層次的財務管理在內容上主要集中在“事中”階段。由于企業內部的多層關系使財務管理劃分為出資者財務、經營者財務和財務經理財務多個層次。經營者和財務經理者的基本職責是落實戰略決策、實施公司預算，所以才稱其為執行型，而不是決策型。從企業內部的角度分析，財務管理主要屬于經營者和財務經理層次，因為現代企業制度下的具體經營管理問題主要涉及經營者（CEO），具體財務管理肯定與首席財務長（CFO）聯系在一起；第二、從決策的概念上分析，決策就是決斷，盡管任何決策也都是包含了一個復雜的分析比較、擇優的過程，但是，如果把財務管理的主要職責或職能規定在籌資決策、投資決策和股利分配決策的話，作為財務管理核心人物的CFO功財務經理，核心部門的財務部門會經常處于“待業”或“關門”的狀態。因為一個企業的投資、融資和分配決策，尤其是長期投資決策、資本結構決策和股利分配決策在企業錯綜復雜的經營管理活動中畢竟屬于偶于事件，更多屬于非程序化決策。從現實分析，CEO與CFO更多是借助于法人治理結構，通過細化了的管理制度、具體的管理手段，均衡企業物流、資金流和信息流，完成財務決策、財務預算事宜。比如以管理學的組織行為理論為基礎，解決企業內部各行為主體之間、企業與外部利益相關集團之間的利益矛盾與協調問題，即解決不同管理主體或利益主體間的簽約關系，從而以管理制度方式來協調財務行為主體（如股東大會、董事會、經營者、財務經理、債權人及其他利益相關集團）的責、權、利關系，正是基于這種認識，企業財務學主要屬于管理學的范疇，它以制度管理為主要特征，從財務制度上解決企業管理中的各行為主體激勵與約束不對稱問題，協調并指導各部門、單位的財務活動去實現企業總體目標，財務控制的任務是就通過調節、溝通和合作使個別、分散的財務行動整合統一起來追求企業短期或長期的財務目標。所以，財務控制在企業財務管理體系中處于核心地位，當然我們并非否定財務決策正確對財務目標實現的重要意義。
三、財務控制的實施方式需要創新與整合
從機制角度分析，財務控制要以致力于消除隱患、防范風險、規范經營、提高效率為宗旨和標志，建立全方位的財務控制體系、多元的財務監控措施和設立順序遞進的多道財務控制防線。所謂全方位的控制是指財務控制必須滲透到企業的法人治理結構與組織管理的各個層次、生產業務全過程、各個經營環節，覆蓋企業所有的部門、崗位和員工。所謂多元的財務監控措施是指既有事后的監控措施、更有事前、事中的監控手段、策略；既有約束手段，也有激勵的安排；既有財務上資金流量、存量預算指標的設定、會計報告反饋信息的跟蹤，也有采用人事委派、生產經營一體化、轉移價格、資金融通的策略；所謂順序遞進的多道財務保安陰謀詭計線，是指對企業采購、生產、營銷、融資、投資、成本費用的辦理與管理必須由兩個人、兩個系統或兩個職能部門共同執掌，如是單人單崗處理業務更需要相應的后續監控手續；這種對一線崗位雙人、雙職、雙責的制度可以成為第一道財務防線，能夠成為企業保安第二道防線的是在上述制度的基礎上建立相關的票據、合同等業務文件在相關部門和相關崗位之間傳遞的制度、預算和目標?？梢猿蔀槠髽I保安第三道防線的是以財務、審計部門能夠獨立對各崗位、各部門各項活動尤其是財務活動全面實施監督、檢查、調節。這樣的財務控制手段、方式決不局限于財經制度、財務計劃、資金費用定額，它也需要創新，現實企業中創造的諸多具體的、可操作性的財務控制方式都值得深入研究、進一步完善，包括：
1、以社會化、專業化為基本特征的董事會制度
如前所述，法人治理結構的關鍵是董事會這個中間地帶，它聯接所有者和經營者兩方利益，同時防止所有者的干預，監控著經營者的行為。而董事會的關鍵是董事會人員構成，從現代企業制度發展的經驗看，只有社會化、專業化的董事會才能起到它應起的作用。社會化的標志是外部獨立董事的介入，專業化的象征是專業委員會的形成與運作。例如，美國通用汽車公司（GM）組織管理其龐大機構的基本原則是政策制定與執行控制分開，分散經營與協調管理相結合。董事會是公司的最高決策機構，只有最根本性的問題，如經營范圍、產品方向、生產規模、投資安排、資金籌集、計劃目標、重要職員任免等，方提交董事會及其所屬的委員會討論。董事會下設六個委員會：經營委員會、任免委員會、分紅和酬償委員會、關系委員會、執行委員會和財務委員會。這些委員會人數不多，一般由董事組成，一個董事可參加若干個委員會，其中最重要的執行委員會和財務委員會。執行委員會的任務是負責公司經營活動的全面領導，掌握財務以外的各項決策和指揮。但它不從事日常業務經營活動方面的具體執行工作，而是由它責成企業有關部門去完成。財務委員會獨攬公司財務大權，批準一定限額以上的固定資本投資，規定公司的長期財務目標，決定公司高級職員的薪金，審查批準執行委員會提出的各種產品的價格方案，負責籌措資金，監督檢查公司各部門的經濟效果，年終對公司的決算進行審查，負責制定股利分配方案。經營委員會主要是代表董事了解和檢查公司的營業情況。任免委員會主要負責公司高級領導備用人員的提名。分紅和酬償委員會主要是決定高級職員的薪金及每年應得的酬償。關系委員會主要是負責公司與社會各方面的關系。
2、授權書控制
這里指在某項財務活動發生之前，按照既定的程序其正確性、合理性、合法性加以核準并確定是否讓其發生所進行的控制。這種控制是一種事前控制。授權管理的方法是通過授權通知書來明確授權事項和使用資金的限額。授權管理的原則是對在授權范圍內的行為給予充分信任，但對授權之外的行為不予認可。授權通知書除授權人持有外，還下達公司相關的部門，這些部門一律按授權范圍嚴格執行。從理論上分析，授權可以分為一般授權和特別授權。一般授權是指企業內部較低層次的管理人員根據既定的預算、計劃、制度等標準，在其權限范圍之內對政黨的經濟行為進行的授權。一般授權在企業大量存在。特別授權是指對非經常經濟行為進行專門研究作出的授權。與一般授權不同，特別授權的對象是某些例外的經濟業務。這些例外的經濟業務往往是個別的、特殊的，一般沒有既定的預算、計劃等標準所依，需要根據具體情況進行具體的分析一研究。例如，授權購買一件重要設備、授權降價出售商品等都是特別授權的事例。
一個企業的授權控制應做到以下幾點：（1）企業所有人員不經合法授權，不能行使相應權力。這是最起碼的要求。不經合法授權，任何人不能審批；有權授權的人則應在規定的權限范圍內行事，不得越權授權。（2）企業的所有業務不經授權不能執行。（3）財務業務一經授權必須予以執行。
3、預算管理
預算管理在西方可以就是流行的財務管理方式。在工國以新興鑄管、寶鋼為代表的一批企業都實踐著以預算管理作為企業管理一種新的控制機制。我認為，現代企業制度下規范法人治理結構的制度保障有三：一個是公司法，另一個是公司章程，再一個就是公司預算。其中公司預算正是以《公司法》、《公司章程》為依據，具體落實股東大會，董事會，經營者，各部門乃至每個員工的責、權、利關系，明晰它們各自的權限空間和責任區域?？梢哉f，正是由于全方位、全過程、全員的預算管理的實施，才強化了預算的財務控制功能，使公司的財務目標和決策得以細化落實。
4、財務結算中心
財務結算中心是辦理內部各成員或分、子公司現金收付和往來結算業務的專門機構。它通常設立于財務部門內，是一個獨立運行的職能機構。其主要工作是：集中管理各單位或分、子公司的現金收入，統一現金收入；統一撥付（貸款）各成員或公司因業務需要所需要的貨幣資金，監控貨幣資金的使用方向；統一對外籌資，確保整個企業或集團的資金需要；辦理各分公司之間的往來結算；實施財務控制等。內部結算中心的這些職責對增強企業活力、強化資金管理、控制財務收支、正確處理業務管理與資金管理的關系、完善企業經營機制等發揮著不可低估的作用。
5、財務總監委派制
財務過程的控制，只有預算或結算中心是殘缺的，比較虛幻的，這樣的財務控制是不健全的，因為沒有人的地位。而財務總監就是以出資者的身份來監督、控制經營者的財務活動和企業全部財務收支過程。
6、業績評價體系的建立
所謂企業業績評價，是指運用科學、規范的管理學、財務學、數理統計方法，對企業或其各分支機構一定經營期間內的生產經營狀況、資本運營效益、經營者業績等進行定量與定性的考核、分析，作出客觀、公正的綜合評價。企業業績評價作為一個體系由評價目標、評價對象、評價指標、評價標準和評價報告五個基本要素構成。在財務管理循環中，業績評價處于承上啟下的關鍵環節，在財務管理中發揮重要作用。一方面，在財務活動、預算執行過程中，通過業績評價信息的反饋及相應的調控，隨時發現和糾正實際業績與預算的偏差，從而實現對財務經營活動過程的控制；另一方面，預算編制、執行、評價作為一個完善的系統，相互作用，周而復始的循環以實現對整個企業經營活動的最終控制。而業績評價既是本次財務管理循環的總結，又是對下一次財務管理循環的開始。業績評價包括動態評價和綜合評價兩個層次。動態評價是指在生產經營活動過程中進行的、對有關部門或個人的工作業績狀況即時確認、處理，它屬于事中控制；綜合評價則是在期末對于各預算執行主體的預算完成情況進行的分析評價，其評價內容以成本、利潤等財務指標為主，綜合評價作為本期預算的起點和下期預算的終點，主要涉及企業整體效益的評價及獎懲分配的問題。諸如此類各種實用性強財務控制模式的分析豐富了我們對財務控制的認識。特別應當指出的是各種預算模式決不是相互排斥的，企業可以以一種模式為主，其他為輔，也可以針對不同層次的企業組織特點選擇多種模式，形成綜合的、全面的、系統的財務控制體系。系統化的財務控制則各種方式整合的結果，這種整合應該充分體現下列原則要求：集權與分權體制的結合；財務管理與人本管理的滲透；關注結果與監控過程的統一；激勵與約束的交融；價值指標與實物指標的配套等。
財務控制論文范文5
(一)缺乏獨立有效的管理理念
在我國，傳統守舊的財務會計內部控制理念嚴重制約著它的發展，致使它跟不上時展的潮流。傳統的理念不注重管理，沒有完善的制度。應新時代的發展要求，對財務會計內部控制提出了新的改革，彌補了傳統理念的缺陷。
(二)缺少人才
當今社會下，人才至關重要。不管你的理念有多完善、多先進都是需要人來執行實施的。在財務會計的內部控制中，同樣也是需要人才的支持。目前，我國財務會計工作人員的素質參差不齊，對專業知識的了解也不那么全面，這嚴重抑制了財務會計內部控制的發展和深入。比如，在很多企業中，對基層的財務會計工作者的要求普遍都不高，他們所接受的教育程度高低都不一樣，專業知識也沒有過多深入的了解，更沒有被統一培訓過。要想使財務會計工作者能在工作上最大限度地發揮他們的職能，就要有專業人才的帶領，進行專業的培訓。
(三)對資金缺乏有效的控制
目前，很多的企業管理者還沒有認識到企業資金的有效控制對企業的發展有多大的推動作用。所以，他們對企業內部建立資金控制制度并不積極，那么不健全的資金控制系統，對企業內部資金的使用和收益情況的了解就不那么清楚。很多財務會計人員在對資金進行管理時，沒有風險意識，沒有完全地盡到自己的責任，尤其是對某些領導批準使用的資金更是本著一種忽視的態度。如果不能夠清楚地知道企業資金的流向，不能夠使企業資金進行最大的利潤化的調整就會抑制一個企業的發展。
(四)信息化不健全，不能很好地進行監督
健全的信息化制度在財務會計的內部控制中是必要的，它能夠監督和優化財務會計的內部控制。在財務會計內部控制開展的過程中，需要和其他部門進行溝通，完善的信息化制度可以使這個環境很暢通，也可以對其他部門進行實時有效的監督，以確保企業會計資料沒有被弄虛作假。但是，這種信息化在企業中的利用率并不高，這也是影響財務會計內部控制發展的原因之一。
二、財務會計的內部控制有著重要意義
有效健全的財務會計的內部控制可以維護國家的財產安全，即使有些企業本身就是財產的擁有者。財務會計之所以如此受到國家的重視，是因為它不僅僅是國家收稅，還包括著工人的工資等。涉及的領域比較廣泛，需要相關部門的積極配合。另外，財務會計人員之間進行相互監督，也會提高他們的工作效率，保證他們經手的每一個數據、每一個信息的真實可信。所以，財務會計內部控制的科學規劃和實施至關重要。
三、財務會計內部控制制度的完善
隨著社會的發展，財務會計的內部控制也被注入了新的理論，它所面臨的壓力和挑戰也越來越多。這就需要我們不斷從各個方面去改進、去完善，積極地響應新時代的發展號召。財務會計的內部控制的完善可以通過以下幾方面進行：
(一)加強財務會計管理理念
我國傳統的財務會計的內部控制管理理念與新時代提倡的管理理念有著一定的差異，單單是這種差異嚴重限制了財務會計內部控制的發展。因此，在當前的背景下，既要保留舊的理念，又要在此基礎上進行創新和改革。首先應將企業領導層的理論更新，這樣由他們帶動其他財務會計工作人員，從而使企業整體人員都是本著新理念去工作。
(二)建立人才機制
為了適應新時代的步伐，每一個企業都應該有自己完善的人才體制。在當今競爭如此的激烈的市場環境中，更是需要專業的人才支持。首先，可以引進財務會計管理方面的專業人才，由他們去指導企業內部人員的學習與工作；其次，可以篩選出一些平時表現較好、工作效率較高、素質較高的員工進行專業的培訓，把他們培養成公司財務會計內部控制的骨干人才。
(三)強化資金的管理
企業要根據自身發展的實際情況，制定一套適用于本身的資金管理制度。它包括了企業資金如何合理進行分配和使用，嚴禁任何人以任何借口挪用企業的資金，對于合理使用資金的人員做好跟蹤記錄，避免資金流失時，員工之間互相推脫責任造成的公司損失。對于一切運用職權濫用資金的人，抓到后要嚴懲或者予以辭退。關系到企業今后的發展問題以及資金動用等問題要集體討論，合理選擇，盡量降低資金成本使用的風險。
(四)完善的信息化制度
建立完善的信息化制度是當今社會發展的重要組成部分。在這個網絡如此發達的今天，信息化的作用是不言而喻的。因此，在財務會計內部控制改革創新階段，也需要建立比較完善的信息化制度。利用信息化制度可以幫助財務會計工作人員對公司所有人員進行資金使用情況的監督，有力地推動企業財務會計內部控制的發展和強化。
四、結語
財務控制論文范文6
所謂財務管理的控制從后臺走向前臺，實際就是要強調事前的控制。從連鎖企業整個的營運過程來看，財務控制就是要從源頭控制住營運資金。
營運資金包括投資資金、流動資金、貨幣資金。
一、投資資金的風險控制
投資資金的風險控制首先要看總成本，成本太高將影響盈利和增大經營壓力。其次要考慮投資資金籌措方式的選擇風險。當銀行從計劃銀行向商業銀行的轉變，及政府推行公平競爭原則，使連鎖企業的投資資金籌措方式發生變化。為了規避企業籌措投資資金的財務風險，應把握好四點。
第一，職工集資款用于投資資金，成本最高，風險最大。若投資失敗會導致直接的政治風險，引發不安定事件發生。
第二，銀行資金的借貸必須考慮有足夠的償還能力，并且具有可支配的抵押物，商業房產的按揭方式應充分利用。
第三，連鎖企業的改制是吸引投資資金的好方法，但要選擇經營狀況良好的企業。擴大經營規模需要進一步擴大投資時，通過變革連鎖企業的企業制度來引入投資資金是中國連鎖企業應爭取的方向。在連鎖企業本身的發展中，應摒棄關門主義，實現更大空間的資源共享和資金的運用。但要注意個人所享有的投資股份不應平均分攤給每個職工，而應更多地集中在高級管理層以增強高級管理層的穩定性及效益回報率。
第四，流通企業的負流動資金（廠方資金）轉入投資資金，必須控制在保證對供應商切實付款的前提下，否則會導致企業的經營危機。
二、流動資金的管理與控制
流動資金的控制可從三方面來進行。
1、商品采購計劃資金的控制。
流動資金的控制要從商品的采購計劃開始，即要控制住商品采購的計劃資金。目前我國許多連鎖企業商品采購無計劃，導致對流動資金的無序濫用，財務部缺少對于流動資金的有效控制。
財務管理部門對商品采購計劃資金的控制著重在以下幾個方面：
第一，商品采購計劃的制定與批準必須反映財務部門的資金管理要求、資金保證的要求和資金效益的要求。
第二，商品采購計劃只有在財務部門作出相配合的資產供應計劃時，才能付諸執行。
第三，財務管理部門對商品采購資金的控制和保證的重點是主力商品、季節性商品和促銷商品，并對這些商品在商品采購計劃中制定出財務控制指標，即銷售量、毛利率和周轉率等。
2、商品存貨的管理是對流動資金進行控制的重點。從經濟學的定義上說，規模的經濟性其實質就是加速庫存商品的周轉率。
第一，合理控制進貨與存貨的比例。
進貨量大或一次性訂貨量大可以降低進貨成本，但如果由此轉成的存貨沒有在一定的時間里銷售出去，其存貨成本超過了進貨訂貨時的成本，大批量進貨和訂貨也是不經濟的。因此財務管理必須對大批量進貨和訂貨造成的存貨增加進行審批與控制。這種控制必須是制度化的，即制定大批量進貨和訂貨的數量界限及審批制度。
第二，合理確定門店的訂貨量。
如果門店訂貨量太大（好銷商品經常斷擋導致），流動資金就會在門店這一環節沉淀下去，財務部要與采購部一起制定門店的訂貨標準，即最小的訂貨量、最小的訂貨金額。一般的門店存貨量是其銷量的1.5倍－2倍。如配送中心效率高的話，則可實行零庫貨。上?？傻谋憷旯舅褂玫碾娔X自動配貨系統使門店平均庫存量從26萬元下降到10萬元，商品周轉天數從15天下降到7天。
第三，強化統一配送，控制社會協力配送。
在盡可能條件下采取統一配送，控制社會協力配送。采取統一配送可以減少門店的商品庫存量，加速商品周轉，從商品庫存成本上來分析，減少了門店商品庫存就等于減少了商品庫存空間，并可將庫存空間轉化為營業空間。以上海地區為例，門店每平方米日租金是2-3元，而配送中心每平方米日租金是0.5元，采取統一配送可降低租金6倍。當連鎖店店鋪數不斷增加時，這種成本的節約是巨大的。由此，配送中心的規模效益也會充分顯現出來。
對社會的協力配送必須嚴格控制，如不加以控制，從表面看似乎降低了配送中心的營運成本，但由此會增加以下幾方面的營運成本。
其一，門店每天要接待大量的供貨商直送商品，而無暇顧及店鋪的管理，從而增加了管理成本。
其二，店鋪管理受干擾導致銷售業績不理想，無形中增加投資成本和降低了流動資金運作的效率。
其三，供貨商與門店的不規范行為（如堆頭指定與改變、贈品的隨意支配、回扣的收受、商品發票的違規性走單、先來后到、后來先到）會大量發生，由此使社會協力配送可能成為連鎖企業不被人注意的出血點。在確定總部配送和社會協力兩種配送方式時，關鍵是成本的取舍，當總部的配送中心已能被店鋪的發展消化成本時，可采取總部配送方式，而當這種成本還不能消化，或者配送能力不足時，后一種方式是權宜的選擇。這種選擇可以說是中國社會化配送中心缺乏造成的。
第四，關于大型綜合超市和倉儲式商場不設配送中心的認識：
（1）大規模店鋪本身就有規模的存貨空間；
（2）最小的訂單對供貨商也是合理與經濟的，因為有大量的銷售作為支撐；
（3）運作系統的科學化和商效化。
3、商品經營方式的管理
增加經銷商品比重，降低代銷商品比重，會大大提高連鎖企業的盈利率，這里不是單純地體現連鎖企業的資金實力，而是流通功能上的一種責任，經銷商品的比重上升，買斷經營就成為一種主要的商品經營方式。財務管理對買斷商品的控制，主要體現在兩個方面：
第一，商品買斷后，貸款是否能按照約定的期限付款，這必須在資金上作出充分的準備，否則會影響商品的供應，特別是高周轉率商品。一般來說，知名品牌商品都會對延期付款作出迅速反應。
第二，對買斷商品的盈利率，財務管理部門要作出資金的運作分析。如商品買斷后，盈利率低于提前付款或約期付款的資金成本，就一般不能進行商品的買斷，財務部門要對采購部門的商品買斷時間和買斷商品的品種選擇進行嚴格的控制，為決策提供分析的依據。
4、負流動資金的合理運用
負流動資金是連鎖企業對供貨商商品資金變現后在一定期限內的合理運用。從某種意義上說，連鎖店的店鋪是一架商品變現的機器，而總部對這些變現資金的運用是企業利益的根本所在，也是連鎖企業在規模發展上的資金保證。
連鎖企業對商品銷售后的貨幣資金減去企業在一定的期限內投入的流動資金后，其結余部分就是可運用的負流動資金，負流動資金的運用控制：
（1）確定商品購入資金。對供應商付款資金，銀行還貸、發展資金和投資資金的合理比例。
（2）轉為投資資金的負流動資金要控制好投資方向、投資項目投資回報率和投資的安全性。
（3）當連鎖企業的店鋪發展受到市場條件的制約后，負流動資金運用的主要方向是轉為投資資金，此時引進從事投資經營的高級專業人才是保證連鎖企業提高經營業績的關鍵。
（4）按銷售額實績以及款項返還總部的時間數量，做好流動資金使用計劃，讓資金動起來，暫時不動的資金也是在計劃中的。
三、貨幣資金的管理與控制
對連鎖企業來說，商品銷售后，商品資金就轉化成貨幣資金。加強對貨幣資金管理，是保證連鎖企業的經營成果和資金運作開始又一輪良性循環的關鍵。
1、門店收銀環節的控制
在門店的收銀環節上，財務管理控制的目標是與商品價格相符的現金的完整收受。因此，財務部門要制定控制收銀環節的標準制度，并配備相應工具，如現金缺損率、收銀企業程序、偽鈔識別器等。
2、控制門店銷售款項的回籠：
在我國目前的銀行管理體制和管理效率下，不可能做到門店的銷售款項向總部的及時回籠，財務部門必須高度認識到，在連鎖企業統一核算的經營體制下，銷售款項不能沉淀在門店，要迅速回籠到總部，這關系到企業資金的運作效率，意義十分重大。
財務管理對門店銷售款項回籠的控制，主要可以從四個方面進行：
（1）指定銷售款項解繳的銀行，選擇高效率服務好的銀行，連鎖企業有對商業銀行很大的選擇權，是財務部門控制貨幣資金的一種手段。
（2）制定銷售款項解繳銀行的時間。
（3）制定銷售款項劃繳總部的金額、時間和方式。
（4）制定嚴格的違反銷售款項解繳銀行和劃繳總部的懲罰制度。
四、付款的管理與控制
對供應商商品的付款標準是什么，是困擾連鎖企業的一道難題，也是連鎖企業與供應商、連鎖企業內部采購部門與財務部門產生矛盾沖突的焦點。
1、建立對供貨商的標準付款制度
對連鎖企業來講，對供應商的付款標準主要由財務部門來制定，并進行管理與控制。
遺憾的是我們更多看到的是，在許多連鎖企業中財務部門往往成為采購部門決定付款的出納機，財務管理失去了對付款的控制。因此，建立標準的付款制度是財務管理的重要環節。
商品的貢獻率與周轉率是付款的基本標準
商品的貢獻率＝商品的銷售比例×商品的毛利率
商品的周轉率＝商品銷量／商品的品種總數
公式中的商品可以是商品總數也可以是單品，在確定對商品的付款標準時，一般都以單品為計數，這樣才是可操作的，同時也能符合連鎖企業單品管理的要求。
2、付款的審核
在確定對供應商付款后，對付款的審核是財務管理控制十分重要的一環。
（1）審核供應商的開票價與合同價是否一致（這種不一致往往大量發生，特別是在廠商直送門店的商品上）。
（2）審核發票是否規范（否則增值稅無法抵扣）。
（3）審核發票價格。
（4）審核廠商的費用是否預扣下來。
