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財務公司財務管理范文1
一、電力集團資金特點
（一）資金密集
電力行業投資大、技術要求高，且資金周轉速度較慢是電力行業資金的基本特點?！笆晃濉逼陂g，電力建設需要資金約17500億元，巨大的現金流對電力行業資金管理提出了更高的需求和要求。
（二）資金存量分布不均勻
電力集團幾乎在全國各省均有資產分布，現金流量受機組大小、當地經濟水平、用電量、煤炭價格等多種因素的影響，各區域分公司、子公司現金流存量差異較大，有些單位有大量資金沉淀閑置，有些單位資金短缺需要大額融資貸款，因此造成集團合并報表貨幣資金和借款融資雙高的現象依然存在。
（三）融資類資金波動性較大
電力行業投資較大，且資本金投入比例相對較低，國家要求的最低資本金投入比例為20%，其他部分靠企業自籌融資解決，因此電力集團對融資的依存度較高。目前無論直接融資模式還是間接融資模式，資金提款進度受國家貨幣政策、貨幣市場供求狀況及國家信貸政策影響較大，很難做到融資與項目進度完全匹配，因此存在融資資金一步到位的情況，對企業貨幣資金存量造成波動較大。
（四）月度生產經營資金波動規律
電力行業尤其是發電類行業，月度生產經營資金有明顯的波動規律特點。一般而言企業月中固定需支付煤款、稅款、材料科、工程款等，因此月度中間資金支出較大，資金存量較低；而月底電網公司電費結算陸續進賬，現金流得以有效回流，資金存量又迅速回升，因此月度資金存量呈現出兩頭高中間低的U形分布形態。
二、電力集團財務公司資金特點
銀監會對財務公司有嚴格的功能定位，財務公司是指以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的，為企業集團成員單位（以下簡稱成員單位）提供財務管理服務的非銀行金融機構。因此集團的資金特點決定了其組建財務公司的資金特點，發電集團財務公司資金有如下主要特點：
（一）資金來源以成員單位活期存款為主，外部融資來源少
財務公司的功能定位決定其主要的資金來源和資金運用渠道。電力行業尤其是發電集團成員單位，為控制資產負債率，提高資金使用效率，貨幣資金存量控制較嚴格，基本為保證生產運營的流動資金，因此貨幣資金的運用形式也基本為現金和活期銀行存款。財務公司作為非銀行金融機構，可以吸收成員單位存款，從而達到集團系統內資金集中的目的，因此資金負債來源的大部分為集團成員單位的活期存款。財務公司的監管限定了財務公司外部負債資金來源渠道，以保證財務公司必要的流動性安全為主要目的，如與資本金規模相匹配的拆借、回購等短期資金融資來源。
（二）活期存款穩定性較高，可視同部分長期存款
存放于財務公司的成員單位存款，雖然以活期存款的形式存放，但成員單位為保證生產經營安全運轉，必須保持合理穩定的資金備付余額，因此資金存量會在合理備付余額范圍內上下波動，趨于穩定。因此發電集團財務公司存款穩定性相對較高，活期存款有相當的部分形成了穩定的資金來源。
（三）資金運用以貸款為主要運用形式
發電行業大量融資需求決定了財務公司集中資金的主要運用途徑，是解決集團公司存貸雙高的現象，合理降低集團合并報表的資產負債率，優化集團公司整體資金配置方向，重點支撐集團支柱產業和單位的融資需求。因此發電行業的財務公司資金的主要運用途徑是發放貸款，通過合理的信貸結構優化集團的融資結構，促進集團資源的優化配置。
三、電力集團財務公司資金頭寸管理要點
電力集團財務公司應根據集團資金特點和財務公司自身資金特點，充分運用資金市場工具，結合集團公司財務管控要求，對接成員單位資金預算，從以下幾方面入手做好資金頭寸管理：
（一）加強資金集中管理
財務公司資金管理首要的是對成員單位貨幣資金的集中管理和銀行賬戶流量監控管理，這也是資金頭寸管理的基礎。通過集團公司財務部或結算中心的資金集中管理要求，開展內部統一結算或統一對外收付結算，可以最大限度的減少財務公司資金閑置，加強資金運作效率，及時有效地掌握頭寸變化，使財務公司頭寸能夠控制在最低范圍。
（二）做好資金計劃管理
財務公司作為集團公司管理資金的專業公司，依賴集團的集約化管理優勢，對成員單位資金計劃的掌控有著得天獨厚的優勢。隨著集團管控力度的加強，財務統一政策的實施，財務公司可嫁接起內部結算與成員單位財務預算、財務核算、公司ERP無縫對接的全過程現金流量控制系統。通過對成員單位資金計劃的提前掌握，可以提前做好資金平衡計劃，克服電力行業成員單位現金的大額波動對財務公司資金平衡帶來的沖擊。財務公司根據較為精確的資金計劃，可以最大限度的減少備付資金的留存限額，進一步提高資金運作效率和效益。
（三）豐富資金平衡手段
在資金計劃的基礎上，豐富資金平衡手段，在月中成員單位資金低谷時期，利用貨幣市場融資工具，進行資金融資平衡，在月底成員單位貨幣資金充分回流后，歸還融資保持合理的備付水平。對于成員單位突發性的資金支付需求，則選擇用同業拆借的形式迅速彌補頭寸，保證資金支付安全。
（四）合理配置資金期限
財務公司財務管理范文2
我國當代的資金結算增加了商業銀行的多種職能業務，比如信息反饋、調控、監督、信貸、結算等，已經變成了集團企業的各成員進行自行經濟運轉和來往的信息反饋中心、信貸管理中心以及結算中心[1]。
1.1防止資金余缺，保障資金使用效益
集團對內部各企業資金實施統一安排監管的同時，隨時能夠依照成員企業
相互間的資金的結余和空缺狀況，根據集團自身的資金結算中心由開戶銀行進行企業內部各成員相互間的貸款受托等資金業務，這樣不僅有效的解決了集團內部個別成員企業資金短缺的問題，還能充分有效的利用集團內部的沉淀資金，提高了集團的資金利用率和經濟效益[2]。與此同時還有效的放置了由于分散管理資金出現使用效率低下、資金分散、多頭貸款、多頭開戶、資金占用成本不斷增加等問題的產生。
1.2及時反饋信息，提高決策財務的準確度
集團內部能夠準確的掌握各企業的多項核算信息，能夠相對真確的給出各企業的資金的運動、經營業績、節余、支出以及收人等情況，而以上都給集團管理者對資金的調整、投資以及決策等資金預算提供了參考。
1.3降低結算成本，提高結算效率
把分散不整的結算地轉變為一個統一管理的結算中心，將“一對多”結算模式成功的取代了“多對多”的結算模式[3-5]，能夠有效的減低管理環節以及結算層級，不僅能夠減少企業和集團的財務費用以及人力資源，還能夠有效的減少結算的業務量，提高服務質量和結算效率。因此，統一的財務資金結算業務是集團經濟有效發展的最直接的選擇之一。
2財務公司資金結算管理模式類型及特點
直接有效的資金結算管理模式能夠更好的為集團服務，目前我國現行的資金結算管理模式有多種，其中主要的總結為以下一種類型：
2.1虛擬現金池模式
“虛擬現金池”資金結算管理模式具體的說就是把財務公司在指定銀行已經開戶的主賬戶來虛擬集中結算集團每個內部單位的賬戶資金余額等信息[6]，然而這時的資金并沒有發生實際的轉移和調動，而只進行資金余額信息的匯總和管理，進而構成現金池，此時內部各成員以及集團自身賬戶能夠充分的使用現金池中屬于各單位的資金，進行日常的流動以及支出等需求。
它是一個資金虛擬集中的定義，各單位銀行賬戶余額依然存儲于各公司的銀行賬戶里面，各單位公司依舊掌握對賬戶資金的管理權，不同的就是在銀行在結算和整理賬戶利息的時候把各透支以及賬戶盈余整體合并結算，這樣就可以直觀的增加并改善整個集團的利息收入水平。我國目前財務公司采用“虛擬現金池”模式的分別是：振華集團財務公司以及三峽財務公司等[7-8]。
2.2實體現金池模式
完成集團系統內各成員對資金的合理共享和利用是整個集團對資金進行管理的重要目的。以這個角度來說，實體現金池模式的有效應用可以滿足集團對資金管理的執行功能[9]。實體現金池指的就是集團內部各單位按照統一的規定和安排將資金歸于財務公司管理的結算主賬戶中，完成集團對各單位成員零資金額度的統一管理。
擁有實體現金池，財務公司就能夠通過有條件的控制對集團內部單位成員的現金池的資金流動情況進行有效的管理，完成協助集團對各單位成員進行賬戶額度不同情況下的經營管理，能夠完成對個性化與多樣化的子公司進行不同地區和不同累唄的分類管理，降低集團實體現金池的資金流動成本，實現規模體系。
2.3高度集中模式
此模式的執行條件是財務功能的其他子公司可以辦理集團成員的結算業務或者說集團單位成員的公司地點比較集中[10]。在這個模式中，在商業銀行財務公司會開啟一個集中的結算賬戶，集團的成員單位僅能夠在財務公司辦理計算業務或者說是只能在財務公司開啟結算賬戶,即集團內部各成員的財務往來和結算等業務都能通過財務公司來統一管理，此時財務公司就是集團統一的資金結算部門。
2.4比較集中模式
此模式應用的結算形式為收支兩線類型。集團內部各單位成員在商業銀行辦理支出戶以及收入戶,這時的收入戶只能辦理收入業務不能辦理指出業務，如果此賬戶出現收入，則通過銀行將收入自動集中于集團在財務公司的以及收入賬戶中，與此同時,單位的收入賬戶沒有進行對外指出的權利；指出賬戶的支出費用主要用于各單位的日?；ㄙM，但此時的支出賬戶必須滿足已設定的留存額度,如果超出了額度限制，支出賬戶必須得到財務公司的同意。而且公司每年都會對下一年的支出進行流動預算，這時的財務公司就能夠幫助集團的資金預算實施進行有效的監管。
3財務公司結算風險形式
隨著網絡經濟的迅速發展，以及現代化服務手段的推廣，企業所面臨的財務風險也越來越大，因此，加強財務風險管理和防范措施是各企業接下來的重點目標[11-12]。對于公司財務部門，將面臨諸多財務管理方面的風險，概括起來主要有：市場風險，流動性風險，操作風險，法律合規風險，以及信息科技風險等[13]，具體表現為：
1、市場風險。市場風險主要指市場上價格、匯率、利率等發生的不利變化，而對公司的內外業務產生損失的風險。其中，還包括匯率風險和利率風險等。
2、流動性風險。該部分風險主要是指企業無法支付資產增長和到期債務的風險，導致其無法償還的原因主要包括①沒有及時獲得足夠的償還資金；②無法合理的獲得成本來及時獲得足夠資金。對于流動性風險，如果沒有得到及時有效的控制，將極大的損害企業的償還能力。并連帶著存款來源穩定性風險和存款期限結構穩定性穩定性風險兩部分。
3、操作風險。該風險主要由公司內部造成的，其產生因素主要有不完善的的內部操作程序，員工或信息技術系統，以及相關外部因素等。其存在的風險形式主要表現為：內部欺詐風險，外部欺詐風險，業務流程控制風險和授權風險等四種。
4、法律合規風險。該部分風險主要由沒有遵循法律法規和相關的規范技術而遭受法律的懲罰、處罰等財務損失的風險。其主要包括合同管理風險好合規風險兩部分。
5、信息科技風險。信息技術風險主要指由于人為因素、自然因素，管理缺陷，以及技術漏洞等帶來的技術風險。其中還包括用戶認證風險、授權控制風險，以及業務系統密碼泄漏風險等。
4公司結算時財務風險控制現狀
財務公司財務管理范文3
一、戰略管理
戰略管理就是指為實現目標而進行的規劃和控制過程，包括確定戰略目標、制定戰略規劃、實施戰略部署和評價戰略管理業績四個方面。一個企業能否順利發展，在很大程度上取決于其發展戰略的正確與否。集團公司應該從整個集團的角度出發，在對國家產業政策、市場狀況和競爭對手的情況進行充分研究的基礎上，結合實際情況，制定出集團的宏觀規劃，掌握好集團的發展方向，使各子公司都能圍繞集團的戰略管理目標開展具體的生產經營活動。集團公司的財務管理應以資金管理為核心，以發展方向為指導，通過籌資約束和控制，實現產業結構和資本結構的調整和優化。
二、資金管理
資金是企業的血液，它只有在充分有效的運動中才能體現其價值。企業集團的資金從數量到結構都比單一企業更加雄厚和復雜，企業集團各單位資金的籌集和使用均應納入集團公司的統一管理和統一安排，才能使有限的資金發揮最大使用效果。從企業集團的資金籌措、投放和調配到資金收益的產生，集團公司要實施全過程的管理，同時要把集團公司的財務部門轉變為企業集團的資金管理中心、籌措和調配中心，以及投資中心，具體應做好以下幾方面工作。
1、資金融通方面。企業集團因其規模大、實力強、聲譽好，在資金市場上具有較強的融資能力，而且在向銀行借款時，企業集團采用集中借貸方式在資金市場上尋求資金，通常會取得較為優惠的條件，從而降低融資成本。所以，集團公司應充分利用這一優勢在資金市場上通過各種融資渠道籌措、融通資金，為企業集團的發展創造良好的資金條件。
2、資金使用方面。企業集團由于所屬企業眾多，資金的需求、余缺各不相同，但內部的有償融通可以起到提高資金使用效率的作用。在集團內部，暫時閑置的資金可以優先調劑給那些需要借入資金的企業使用，不僅可以降低資金的使用成本，還可以提高集團的整體經濟效益。目前許多企業集團由集團公司發起成立了財務公司、內部銀行和內部結算中心等內部資金融通管理機構，這不僅可使集團內部的資金充分流動起來，避免資金的閑置浪費，而且可以提高企業資金的管理水平，增強集團的對外籌資能力。
3、資金控制方面。財務部門除了管理和協調集團資金調度和融通外，還應對集團資金正常運轉進行控制和監督。資金控制的實質是理財權限的劃分，一般應根據企業集團內部成員及企業規模的大小和數量的多少。各子公司距離集團公司的遠近、集團公司所持子公司股份比重的大小、子公司財務管理人員業務素質的高低等因素來確定。一般對于大額的資金支付，集團公司應規定一定的批準權限，以避免巨額資金輕率付出而造成失誤。集團公司還應對一些諸如對外投資、外匯買賣、境外付款、貸款擔保和財產抵押等特殊業務作出規定，加以限制或明確審批權限。
三、投資管理
企業集團應高度重視對長期投資的控制和管理，加強集團公司在投資決策方面的職能作用，從決策程序上進行監督，力爭以有限的資本形成高效益的資本回報結構，應著重管好以下方面：
1、投資方向的引導。作為集團公司管理核心的財務管理，應充分發揮財務的診斷、預測和參與決策的作用，研究政府的宏觀經濟政策，根據自身的行業優勢和市場狀況，選擇適當的投資方向，制定合理的發展戰略。通過對產業結構效益的分析，及時提出資本結構的調整方案和轉移措施，引導成員企業的資金流向，使其達到良好的資產經營狀態。
2．投資規模的控制。投資規模的大小因為投資成本、管理能力、負債比率以及投資回收期的長短等因素的影響而受到約束和控制。由于集團的各成員企業常會為了短期、局部的利益而追求企業外延的盲目擴大，因此，集團公司必須從企業集團的整體出發，對投資規模進行全面而長遠的規劃，將各子公司的投資規?？刂圃谝欢ǖ姆秶畠?。
3、投資項目的審定。對于投資項目的可行性研究方法及其決策程序，應由集團公司統一規定；而對于具體投資項目，應通過規定不同的審批權限進行審定。一般，規模較大的項目由集團公司審批，規模較小的項目由于公司按投資決策程序自行規定。
四、預算管理
集團公司的基本職能是管理和運用資產產權，因此，加強集團公司的資產管理就成為集團公司財務管理的重要內容。資產的預算管理主要包括兩方面內容：
1、資產投資支出的預算管理。集團公司應根據上年度的資產投資收益和集團的發展規劃，做好本年度的投資支出預算，并在對市場和投資項目效益進行仔細分析的基礎上，確定增量資產的支出結構和支出規模；同時對存量資產的調整做出預算，確定其調整方向和規模。通過投資支出的預算管理，實行對集團資產存量和增量的分類管理，規范集團的資產投資行為，控制集團的經營性資產與非經營性資產、生產性資產與非生產性資產的比例，確保集團的資產營運與集團的發展戰略相一致。
2、資產收益的預算管理。集團公司財務管理必須做好資產收益的預算工作，制定明確的收益目標，并將收益目標合理分解，層層落實到有關的全資、控股、參股子公司，同時強化收益管理、這里要考慮兩個問題：一是要決定是由子公司擁有利潤留成，還是由集團公司統一調度、支配；二是要確定于公司稅后利潤上繳比例的大小。
財務公司財務管理范文4
關鍵詞：集團公司 財務集中管理 問題及對策
集團公司雖然在經濟市場中的地位較為穩固，不容易受到市場競爭所影響，但是一旦出現經濟危機或財務問題則會對其產生嚴重威脅，為此集團公司內部是否能夠維持較為良好的財務管理，對一個集團類型企業的穩定發展具有重要意義。隨著集團公司規模的逐漸擴展，勢必對財務管理作出更為高的要求，在此背景下，集團公司通過集中財務管理方式，是否能夠隨著企業規模的擴展而作出適時的調整，是集團企業所需要關注的主要問題?，F代集團公司財務集中管理存在著哪些問題，而這些問題是否能夠通過某種途徑予以改善，是下文中所主要闡述的問題。
一、集團企業財務集中管理存在的問題
（一）集團企業財務集中管理缺乏系統性
集團企業內部財務集中管理屬于系統性的工作，財務管理需要企業內部各部門之間的協調與配合，但由于現代集團企業內部組織結構過多且部分企業存在著結構混亂問題，由此導致企業內部財務集中管理形同虛設，不能夠實現集中管理的實際價值。集團企業內部財務集中管理缺乏系統性，所導致的直接問題為財務管理控制力度不足，尤其是針對企業預算控制方面，針對預算核算、事后管理等方面均呈現出眾多的缺陷。集團企業預算控制是財務管理的主要部分，一旦此方面出現缺陷，則可能導致企業出現經營問題或經濟損失。
（二）企業財務集中管理中資金管理結構混亂
集團企業財務管理主要便是對各項資金的管理，其中包括企業流動資金、企業預算等方向的資金管理。但據對現代多數集團企業內部的財務管理觀察來看，內部財務管理的資金管理存在著眾多問題，而資金管理結構混亂與管理力度不足等問題是主要表現。財務集中管理中資金管理結構混亂所導致的直接問題為，集團企業融資結構缺乏科學性，投資渠道匱乏以及結構不合理、資金不合理閑置。以上種種表現均可能造成企業融資不合理，或基于資金的不合理閑置所形成的不同程度的經濟損失。
（三）企業財務集中管理預算管理缺乏力度
集團企業內部采用財務集中管理方式，首要關注的應該是預算控制方面的管理?，F代多數集團企業內部實現財務集中管理過程中，對預算管理方面的相關政策落實存在著嚴重的力度不足問題。分析其原因與企業內部全面預算編制不合理存在著一定的關系，同時也與全面預算的執行缺少對應的控制管理存在一定的關系，最終導致全面預算在管理過程中呈現出諸多的問題。
二、集團企業財務集中管理的應對措施
（一）健全企業財務集中管理制度
為確保集團企業財務集中控制能夠有效的執行，首要任務是確定相關管理制度，使其財務管理在執行期間有方向可依。其具體措施應該是結合集團企業內部的實際情況制定完善的財務集中管理相關制度，尤其是針對企業內部的財務會計制度需要嚴格進行統一管理，規范其運營行為。在相關制度的建立過程中，需要重點關注財務管理體制、資本資金管理、資產管理、成本費用控制、內部控制管理、財務報告管理等。通過對各核心部門以及各實施階段的有效控制，達到對財務的集中管理效果。
（二）優化企業財務管理中資金管理水平
資金管理是財務集中管理的重點，為此在優化企業財務管理資金管理過程中，首先需要對集團企業的各成員企業現金收支、資金賬戶給予嚴格控制。具體措施可根據集團企業的實際規模與組織結構，在集團內部建立資金結算中心，借此展開資金的集中管理控制。在此階段實施的重點應該是加強對集團企業內部融資的管理以及現金沉淀的管理，除此之外也需要對集團公司內部的現金收支以及資金往來進行結算，并通過有效措施進行集中控制。優化企業財務管理中資金管理水平的最終目的是優化企業內部資源，提升企業綜合實力。
（三）強化企業財務管理中預算管理落實
資金管理在財務集中管理中一直作為重要地位存在，而資金管理中預算資金的控制則是管理重點。在集團企業內部實現預算管理，其過程中需要結合企業內部的各所屬部門以及成員企業的申請預算，將其交由財務部門進行審核，最終確認財務預算，后將預算進行下發。預算控制在整個實施階段，需要為其制定立的事先預算、過程控制、事后分析為一個系列的管理體系，另外需要定期對集團企業的預算收支、資金往來等進行執行差額計算，并對其進行審核，對期間存在的問題予以評估，做到預先控制。在提升預算控制水平過程中，必然會涉及到企業內部的會計核算水平，因此為確保預算控制管理能夠有效的落實，需要輔助提升企業內部會計核算水平。
三、結束語
綜合上文所述，集團企業的一個最主要的特點是企業規模較大。企業內部結構較為復雜，在實施集團企業財務集中管理過程中存在著諸多的難點。在對其進行分析過程中發現其問題主要表現在管理系統性不足、管理結構混亂、資金管理落實程度不足等問題，針對以上問題可通過優化企業內部結構與資金管理制度以及優化預算管理水平等方面予以改善。
參考文獻：
[1]魏景柱，馬廣文.中油財務公司資金集中管理問題及對策研究[J].經濟師，2011，05（04）：174-175.
財務公司財務管理范文5
摘 要：財務管理作為公司管理一個重要的組成部分，扮演著關鍵性的角色。現在企業的層級多、結構復雜多變，財務管理作為企業經營管理的一個中樞神經，其管理難度也越來越大。企業財務管理的成敗直接關系到各個部門工作的積極性和有效性，所以，本文將以企業的財務管理為主要研究問題，針對企業如何構建“平衡型”財務管理的問題，找出相應的措施加以解決，實現集團公司財務管理健康有序發展。
中圖分類號：F270.7
文獻標志碼：A
文章編號：1000-8772（2015）08-0005-01
一、集團“平衡型”財務管理模式的構建
1. 建立高度集權的資金管理體系：公司的高層管理人員對下屬具有分配和約束的作用，在財務方面也會一樣，高度集權的資金管理有利于企業資金的統一管理，集團公司高層管理人員根據企業自身實際和發展，制定相應的目標，編制
2. 實行分權核算的管理方式：雖然我們說到要建立高度集權的資金管理體系，但是對于下屬公司的獨立核算我們也不能排斥，尤其對于有著獨立法人地位的下屬公司，我們更應該給予他們獨立核算的權利。但是他們這種獨立核算的管理方式必須符合國家相關法律法規的要求，符合集團公司統一的會計要求。
3. 集權與分權相結合的管理模式：潤是很多企業經營管理的最終目標，集團公司資源分配的核心內容之一則是利潤的分配。對于集團公司來說，下屬公司要按照一定的比例將獲得的利潤留在集團公司，以保證集團公司的進一步發展壯大。同時也要滿足下屬公司員工的需要，以此來增強集團的團結一致。
二、不同財務主體在“平衡型”財務管理模式下
的管理方式
1. 集團總部的管理方式：集團總部作為集團公司的總職能部門，對公司各職能部門具有領導的作用。集團總部應該集中力量控制好公司的資源、財務和各種風險。首先，應該實現資源的統一控制，資源的統一控制對下屬的行為起到一定的約束作用，這就使得集團在資源配置方面取得了主動權，讓資源缺乏的下屬公司對集團總部有了依賴性，從而保證集團最高決策權的有效性和權威性。
2. 事業部與分公司的管理方式：事業部和分公司是集團公司下屬一個比較獨立的經營單位，但是他們沒有獨立的法人資格。集團公司對下屬公司投入一定的資金，讓下屬公司在授權范圍內自主經營，但是他們實行的制度和措施必須符合集團總部的統一要求，并接受其監督和檢查。同時，下屬公司必須確保其收益高于同行業的平均水平，否則將失去了經營價值。
3. 控股子公司的管理方式：控股子公司是獨立的法人機構，集團總部對控股子公司的管理應該尊重其獨立的法人資格和資產的獨立性，同時也要對其進行控制、監督和管理。集團總部應該重點控制其投資決策權和資產重組權，對于控股公司財務負責人的任免，集團總部需要委派財務主管，以便于財務決策信息的流暢性。
4. 參股公司的管理方式：集團公司不能掌握參股公司的控股權，只能控制其經營管理活動，所以只能把投資收益作為對其財務管理的重點。集團總部應該委派相關人員參與參股公司的投資和資產重組等重要的決策，明確了解其經營情況，也要定期查看參股企業的財務報表，確保投資的安全性，減少資金流失，提高經濟效益。
三、“平衡型”財務管理模式的基本制度安排
1. 內部銀行制度安排：內部銀行通過財務公司和結算中心等形式來完成，它將銀行的管理方式和基本職能引入企業內部資金管理機構，是集團公司內部控制的典型手段。
2. 集團公司財權配置的有效制度：通過設立內部銀行，集團公司可以對各個獨立核算的單位資金進行統一的管理，除了在銀行保留一個費用結算賬戶外，其他賬戶應該留在資金部門，資金部可以通過資金融通對該資金實現有償使用，并且制定相應的法律法規，管理好資金的日常運作，實現資金管理規范化。
3. 建立統一的財務信息系統：集團公司有關的資金信息是相互聯系的，這就需要建立一個統一的財務信息系統。公司總部通過財務信息系統可以明確看到財務數據分析，從而做出相應的財務判斷，公司也可以通過財務信息系統進行資金的調撥。與此同時，公司必須實施信息跟蹤體系，從而保證財務信息的準確性。
4. 財務總監制度：財務總監是由企業所有代表決定的并對企業會計和財務活動進行監督的公司高層管理人員，他們的主要工作時監督企業財務工作的合法性和有效性，同時也要監督企業會計核算的真實可靠性，財務總監的工作與成本控制和財務分析等工作相互聯系，具有一定的管理職能。
四、結語
“平衡型”財務管理模式的實施對集團公司的發展至關重要，各個企業應該把集權和分權統一起來，建立一套統一化和標準化的管理設施，為集團總部和各個子公司的日常發展提供便利。加上信息化時代的到來，應該充分利用高科技加以數據的統計分析，讓企業的財務信息實現標準化。雖然現在這樣的財務管理模式在現實中實施還存在一定的難度，但是只要集團公司和社會大眾共同努力，進行一定的補充和完善，一定可以實現該目標。
參考文獻：
[1] 楊方平. 財務共享服務模式在我國集團企業應用問題探討[D]. 江西財經大學,2012.
財務公司財務管理范文6
【關鍵詞】子公司；誤區；手段；財務管理
隨著現代企業制度的逐步建立，傳統的國有企業管理模式和財務管理方式已不適應客觀環境的要求，母公司要想對子公司進行有效管理，就要加強對子公司的財務管理，強化統一的財務管理體制，充分發揮財務資源的整體優勢，有效防范財務風險，確保公司資本的保值增值。
一、對子公司的財務管理，避免“兩個誤區”
誤區之一：只關注財務目標控制，不重視財務過程控制。
母公司對子公司的財務管理主要是通過考核各種財務指標來實現的，通俗的表示是“我不知道你是怎么干的，我只關心目標實現了沒有”，這種只重視財務目標，不重視財務過程的控制會犧牲公司系統內部的規模效益，浪費企業資源，提高交易成本，降低母公司對子公司的控制。因此，不僅要重視財務目標的實現，還要重視對財務過程的控制，通俗的表示是“我既關心你的目標實現與否，還想知道你是怎么做的”。通過對子公司財務過程的控制，有利于督導重要財務工作的落實，及時發現財務管理中存在的問題，提高財務工作質量，進而推動子公司財務管理水平的不斷提高。
誤區之二：只關注制度建設，不重視制度執行。
制度是規范，是依據，也是做好各項財務工作的保障，母公司通過制定一系列的財務規章制度，要求子公司嚴格執行，以實現對子公司財務活動的控制。制度控制的優點是保證子公司的內部財務運行有章可循，從事前入手加以控制，從根源上防止子公司財務活動失控。缺點在于此方法的有效性受子公司執行財務制度力度大小的影響，一旦子公司有意隱瞞或不貫徹執行，各種制度就成為一紙空文。因此，母公司一方面要加強對子公司的制度建設，對于一些容易造成損失和資產流失的重要方面做出明確規定，如對外投資的審批、向外單位擔保的限制、購置大額資產的報批等；另一方面，母公司要經常檢查子公司對財務制度的執行情況，確保此方法的有效性。
二、采取多種手段，加強對子公司的財務管理
（一）轉變財務管理理念，提高子公司財務人員的素質
長期以來，子公司每月月底把財務報表和財務快報向母公司一報，年底再參加一下母公司召開的年度財務決算會，做好年度財務報表，這一年的財務工作就算是完成了。這種財務管理還停留在傳統的會計核算管理，對財務工作只滿足于記賬、算賬和報賬的要求，沒有充分發揮財務管理在企業管理中的“參謀作用”。因此，對子公司的管理，首先要使其轉變財務管理理念，即由核算型會計向管理型會計轉變，一方面加強對子公司財務人員的培訓，不斷向其灌輸母公司的先進財務管理理念，督促他們加強對財務課題的研究；另一方面應在子公司財務部門設立預算、稽核、評價等工作崗位，讓財務人員認識到財務管理的豐富內容，逐步轉變管理理念，充分發揮出財務管理在企業管理中的重要作用。
（二）完善業績考核體系，實現對子公司財務的目標控制
母公司應建立一套以財務指標為主的業績評價體系，該體系主要包括企業的資產管理效率指標、償債能力指標、盈利能力指標等。針對各公司的不同情況，還可以增加一些定量分析和定性分析的輔助指標，同時還要選擇這些指標的標準值作為衡量的依據。通過與標準值的比較，母公司能比較客觀地掌握子公司經營活動的業績和不足，對子公司的財務狀況和經營成果及未來收益有一種比較客觀的評價。母公司還可以根據外部環境的變化及時調整財務指標的種類和標準值，以求業績評價體系客觀、標準。此方法的優點是衡量依據標準化，有利于財務控制制度化，不但能反映子公司的財務狀況，還能促進子公司完成母公司下達的任務，實現公司的整體目標。其缺點在于建立一套客觀的業績評價系統并不容易，需要母公司不斷完善考核辦法和具體的操作程度。對于一些非子公司所能控制的突發事件造成的財務指標的非正常變化缺乏靈活性；容易誘使子公司的經營者和財務人員為實現某些財務指標而弄虛作假。
（三）實行預算管理，實現對子公司財務的全面控制
預算是財務控制中目標管理的有效手段。預算的制定要以財務管理的目標為前提，根據企業的發展計劃來規劃生產經營活動，并通過計劃的形式，具體系統地反映出企業為達到經營目標所擁有的經濟資源的配置情況。預算的編制就是將企業經營目標的主要指標分解、落實到每一個責任單位，并作為對各責任單位經營管理業績進行考核評價的依據。母公司可根據子公司的組織結構、經營規范以及公司成本控制的特性進行預算控制：
1.預算的編制采用從下到上，再由上而下的方法，這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于母公司審視子公司的經營活動。
2.預算的整體性及全面性使子公司在實施的過程中需要相互配合和協調，提高管理效率，減少摩擦，增強凝聚力。
3.預算要以母公司的發展規劃為依據，以保證母公司目標計劃的實現。預算給每個子公司以明確的經營管理目標和各自的責權關系，便于子公司進行自我控制、評價、調整。4.通過建立預算信息系統，將各子公司的資金流轉和預算執行情況都集中在計算機網絡上，母公司可以調用數據、查詢子公司的財務狀況，全面控制各子公司的經營情況，及時發現存在的問題，減少子公司的經營風險。
（四）明確重點環節，實現對子公司財務的重點控制
1.加強資產管理。母公司享有對子公司財產的所有權，并行使其所有者權利。母公司是子公司財產管理的直接責任人，負有對子公司資產管理的責任。子公司享有資產的支配權和經營自，并依法自主經營，自負盈虧。
（1）母公司要加強對子公司資產管理。要根據國家有關規定，結合本企業及子公司的具體情況，制定切實有效的資產管理辦法，切實保證資產的完整與安全，促使子公司提高經濟效益，保證企業資產保值增值。（2）母公司要加強對子公司固定資產、流動資產、存貨等資產管理，督促子公司合理、有效地使用各項資產，做到節約使用，提高資產綜合使用效果，杜絕資產閑置和浪費。
2.加強資金管理。資金使用的合理與否直接關系到企業的生存與發展，若對子公司使用的資金沒有一套有效的控制制度，勢必會引起財務會計活動的混亂，給企業帶來極大的風險，很有可能造成無法挽回的經濟損失。因此，母公司一定要注重對子公司資金的管理與控制。
（1）母公司對各單位資金必須實行集中管理、統籌安排，在保證各單位資金正常使用的前提下，統一調度各單位資金存量進行集中運作，發揮資金使用效率，并對各單位資金流動實施監控。
（2）各單位應建立健全以現金流量控制為核心的內部資金管理制度，按照生產經營、資本性支出、對外投資等，分類按月編制資金運營預算。
各單位必須建立資金分析報告制度，定期（季度、年度）分析本單位現金流量，嚴格限制無預算資金支出。
3.加強對外投資管理。加強對外投資管理，對于防止國有資產流失，防范財務風險有重要意義。
（1）母公司要切實加強對外投資的管理，建立健全對外投資的立項、審批、控制、檢查和監督制度，規范投資行為。（2）母公司要加強對已立項投資項目的管理。對投入資金或投資占控股地位的投資項目，母公司必須派一些懂業務、懂管理、懂財會的人員參與項目管理，并建立健全投資項目的跟蹤管理制度，嚴防只投資不管理的現象發生。
4.加強對外擔保管理。加強對外擔保管理，規范子公司的擔保行為，對于防范財務風險有重要作用。
（1）子公司對外提供擔保，必須報母公司核準。（2）子公司對外提供擔保，必須落實反擔保。反擔保的方式主要包括保證、抵押、質押反擔保。（3）子公司應指定專人具體負責跟蹤、監控擔保合同的履行情況，特別是擔保借款的使用方向、被擔保人的經營狀況和償債能力等，及時向母公司通報情況，直到擔保責任解除。
（五）利用稽核、外審等手段，加強對子公司財務的監督管理
1.加強對子公司的財務稽核。一方面，母公司定期或不定期對子公司的財務會計工作進行日?；嘶驅ｍ椈?；另一方面，督促子公司設立內部稽核崗位，定期進行自查并向母公司報告財務自查情況。
2.不定期對子公司進行外部審計。母公司根據具體情況，決定是否委托會計師事務所對子公司會計報表進行審計，審計費用由母公司承擔；子公司如有需要，也可自行聘請會計師事務所進行審計，但所委托的會計師事務所應當獲得母公司的同意，且審計費用由子公司承擔，審計報告須全文報送母公司。
【主要參考文獻】
[1]張志安.傳媒巨頭的企業文化和財務管理[J].新聞記者，2003，（5）.
[2]對外貿易經濟合作部.《關于加強母公司對子公司財務管理的規定》的通知.1995年5月25日[1995]外經貿計財發第311號.
