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采購管理模式范文1
基于國有企業傳統采購管理模式的關注點，即“集中與分散采購”以及“管辦合一與管辦分離”，提出采購管理模式新視角，即集中分離型、高度集中型、集中管理型以及完全分散型，為國有企業選擇采購管理模式提供參考。
[關鍵詞]
國有企業；采購管理模式；集中采購；分散采購
1引言
隨著競爭不斷加劇，越來越多的國有企業開始重視采購管理。中國石油、國家電網、中國石化等一批國企相繼在采購管理領域進行了實踐性的探索。其中，如何選擇合適的采購管理模式，成為國有企業管理變革的熱點問題。
2采購管理模式界定
近年來，采購管理變革受到越來越多企業的重視。采購管理是指為保障企業物資供應而對企業整個采購過程進行計劃、組織、指揮、協調和控制活動。主要內容包括制定采購決策、編制采購計劃、供應商選擇與管理、對采購活動和人員的管理、對采購資金和庫存的管理、采購績效評價，也包括建立采購管理組織、機制以及采購基礎建設等。采購管理模式是采購管理中的重要議題。模式是某種事物的標準形式或使人可以照著做的標準樣式。管理模式是在管理過程中固化下來的一套操作系統，由管理理念、系統結構和操作方法構成，是一系列客觀規律在企業運作過程中的反映。企業采購管理模式就是指在采購管理理念指導下構建起來的，由采購管理方法、采購組織結構、采購管理制度、采購管理流程等一系列影響采購活動的元素組成的采購管理行為體系結構。采購管理模式隨著社會發展和管理變革不斷推陳出新。隨著互聯網技術的發展以及供應鏈思想的不斷深化，相繼出現了戰略采購、集中采購、雙贏采購、電子采購以及環保采購等新的采購管理模式。這些采購管理模式不僅關注采購管理方法和流程，同時也將組織結構、管理制度、技術平臺等要素考慮在內，具有更強的適用性。
3國有企業采購管理模式的關注點
國有企業采購管理模式變革過程中，在相關政策的引導下，關注的焦點有其傾向性。通過對中石油、中石化、國家電網、中國建筑等多家國企采購管理變革的研究，發現采購管理模式變革主要聚焦于集中采購與分散采購、管辦合一與管辦分離等方面。
3.1集中采購與分散采購
近幾年，在國資委的號召下，國有企業不斷探索采購管理模式方面的變革，尤其將重點放在推行集中采購上。如國家電網公司實施“物資集約化”管理、中石化借助電子商務打造具有中國石化特色的集中采購管理模式、神華集團推行“大物流”經營理念等，都重點關注了集中采購方面的改革。集中采購作為一種管理理念早已被人們所接受，作為一種采購模式也已得到實際運用。集中采購是指企業在集團總部建立專門機構，統一協調、組織實施其分布于全球各地分支機構采購業務的批量采購方式。與集中采購相對應，分散采購是由企業下屬各單位（如子公司、分廠、車間或分店）實施的滿足自身生產經營需要的采購。出于規模經濟優勢的考慮，相關政策偏向集中采購，也有很多國有企業試圖結合自身實際情況進行集中采購模式應用探索，部分企業已取得一定成效，但也有企業面臨重重阻力導致進程緩慢?？陀^的講，集中與分散采購各有優缺點，大多企業要考慮集中與分散的均衡點。
3.2管辦合一與管辦分離
管辦合一和管辦分離最早是中國的政府機關和事業單位進行改革過程中產生的兩種職能劃分機制，是中國特有的產物。其中，所謂的“管”有管理、監督的含義，“辦”則主要是指執行、運作，從概念上分析，事業單位所稱的管辦分離是指，作為公益服務供給者、事業單位舉辦者的政府，將其監管者與舉辦者職能相互分離。管辦合一則是指兩種職能歸屬同一主體,管辦分離即分而治之。這種思想也對國有企業采購管理模式有所影響。采購管理與業務的職能如圖1所示。管辦合一意味著采購管理職能和采購執行職能由同一主體完成，管辦分離意味著采購管理職能和采購執行職能由兩個主體完成。目前，關于采購組織管辦合一與管辦分離的不同選擇是國有企業采購管理變革中遇到的一大難題，不同的企業有不同的適用與選擇。
4新視角下的國有企業采購管理模式
集中/分散采購模式和管辦合一/分離模式在企業中存在交叉，通過集成互動的視角，提出國有企業采購管理的新模式，即集中分離型、高度集中型、集中管理型和完全分散型，如圖2所示?；谶@種視角進行劃分的合理性在于，第一，采購管理模式不僅涉及到采購管理方式的選擇，要保證一種模式能夠達到預想的效果，同時必須考慮與之相適應的采購組織設計和采購權限分配；第二，集中/分散采購模式涉及的是總部與下屬單位關于采購權限的縱向劃分，管辦合一/分離采購組織設置方式涉及的是同一層面上不同部門對于采購職能的橫向劃分，將二者進行組合是從橫縱兩個維度把握采購權限合理分配，也是組織橫向分工與縱向分工在采購組織內的應用。
4.1高度集中型采購管理模式
高度集中型采購管理模式是指在總部設立唯一的采購部門，負責整個集團及其所屬企業絕大部門的采購工作，該部門不僅負責采購規章制度制定、采購計劃匯總、采購績效考核等采購“管”的工作，同時具體執行采購談判、合同簽訂與執行、物流與庫存管理等與采購活動相關的“辦”的工作，集“管”“辦”于一體。對總部控制的采購權力而言，高度集中型采購管理模式是集中化程度最高的一種模式。這種模式下，集團總部縱向上將分散于下屬單位的采購權力收歸至總部，集合整個集團內部的采購市場和資源應對外部供應商以實現規模效益。橫向上將所有與采購相關的管理與執行活動歸于一個部門，建立統一的采購平臺、統一的采購管理制度、統一的采購標準和統一的供應商管理，并統一執行采購活動。這種模式下的采購組織設置一般是總部設立采購部門，屬于高層，在整個行政范圍上能與財務、生產運營、戰略管理部等總部重要部門處于同樣位置，可以直接向董事長或相當職位管理者匯報工作，是集團中比較重要或受重視的組織之一。而采購部門內部按照集團經營特點、地域特點等的不同來設置?？偛坎少彶客瓿墒罩良瘓F總部的所有采購工作，而下屬單位負責的內容一般為總部控制的采購范圍之外的工作。
4.2集中分離型采購管理模式
這種模式是指集團負責集中采購，但采購職能實現管辦分離的采購管理模式。具體表現為集團總部設立采購部，負責整個集團采購管理的指導性工作，包括制定采購管理規章制度、審批采購需求計劃、批準供應商進入、考核采購績效等“管”的方面。同時，設立專門的物資采購公司，具體執行采購談判、采購合同簽訂及跟蹤、物流運輸及庫存管理等“辦”的采購活動，從而實現管和辦相分離。該模式是縱向集中、橫向分離的一種集團化采購管理模式，從縱向上看，下屬公司擁有的采購權力是有限的，整個集團的采購主要還是集中在總部進行。但從集團總部的橫向職能劃分上看，整個采購管理活動被分置在兩個獨立部門完成，相互之間形成制約。這種模式下采購組織設置最大的特色就是總部設立采購部的同時設立平級的直屬物資采購公司，從部門領導的級別上看，兩個部門在總部都具有較高的地位。設置的物資公司一般是總部直屬法人企業，從級別上看與總部采購部門并不是直接的領導與被領導的關系，具有獨立從事專業采購活動的業務能力。一般而言，主管集團企業采購“管”的工作的采購部內部結構設置是按照采購業務劃分，設立管理部、計劃部、審計部、績效考核部等，而物資采購公司的內部設置比較多元化，既可以按照采購執行流程劃分，又可以按照業務地區劃分，還可以按照物資采購類別劃分。
4.3集中管理型采購管理模式
集中管理型采購管理模式是指在總部設立的采購部門僅對整個集團的采購工作作出指導，并不從事具體的采購活動，下屬公司根據總部的指導自行進行采購實施。具體表現為集團總部與所屬企業均設立采購管理部門，集團采購管理部門不開展具體的采購業務，而是通過制定統一的采購標準、采購制度、采購流程、供應商管理規則以及搭建統一的采購交易平臺等對采購“管”的工作進行指導，由所屬企業具體執行采購操作的“辦”的工作。這種模式下的采購權力集中程度較前兩種弱，總部采購管理部門僅履行管理職能，制定整體采購戰略及體系框架，并不執行具體的采購活動，下屬企業在供應商選擇、采購價格決策、合同管理、物流運輸與庫存管理等方面有很大的自。這種模式相當于采購“管”的部分職能在總部，而“辦”的職能完全下放到直屬企業。這種模式雖然看似采購活動分散，但因都在總部的采購管理框架下進行，有形散而神不散之理念。該模式下的采購組織結構由總部采購部和下屬單位采購部共同組成，總部采購部門或者采購管理中心的定位是采購管理集中而不是采購行為集中，因此這一層的內部設置包括標準化部、信息化部、供應商管理部等。對于很多集團企業來說，下屬企業也是包含很多孫公司的集團企業，所以下屬單位采購部內部機構設置根據企業具體情況可按照區域、采購業務流程、物資分類等標準進行，需要說明的是，該模式下下屬企業根據總部管理框架自行組織采購，所以采購職能的設置比較齊全，需能夠滿足企業采購需求。
4.4完全分散型采購管理模式
這種模式是指集團總部不設立采購部門，不參與下屬單位任何與采購相關的工作，所有的采購活動包括采購制度、供應商選擇、采購談判、價格決策、合同實施、庫存與運輸管理以及績效考核等都由下屬企業自行組織完成，甚至由各個需求使用單位直接進行。對于集團總部而言，這是最分權的一種采購管理模式。在這種模式下，集團不參與下屬企業的采購工作，也就不在總部設立采購部門。下屬企業的采購部門設置可以按照所處行業的特性或者業務地域分布進行選擇。
5新型采購管理模式的特點與適用范圍
5.1高度集中型采購管理模式
高度集中型采購管理模式優點包括：有利于實現資源集中，發揮規模優勢，降低采購成本；有利于提高總部層面采購管理效率，減少內耗；有利于實現集團內統一采購管理，降低采購質量、交期等帶來的風險；有利于提高采購專業化水平，降低機構和人員重復設置頻率。該模式的缺點包括：權力過于集中，不利于相互監督與制約；采購流程相對較長，不利于及時滿足下屬單位的需求，尤其是緊急需求；對市場的敏感性較低，對需求變化的反應速度較慢。高度集中型采購管理模式對于集團內業務經營相關程度高、集團對下屬企業管控能力強的商業性集團企業來說是合適的選擇。
5.2集中分離型采購管理模式
集中分離型采購管理模式優點包括：有利于整合資源統一對外，降低采購成本；有利于總部層面采購工作實現異體監督，提高采購透明度，減少采購腐??；統一管理，分工負責，有利于實現專業化采購；專業采購公司對外部市場的敏感度高，能對市場變化做出快速積極響應，提高反應速度。該種模式的主要缺點包括：總部采購部與采購公司之間、采購部與下屬企業之間、采購公司與下屬企業之間溝通協調難度大，采購環節增加，容易產生摩擦，內部采購效率有所耗損；采購公司自主性較低，對外部供應商的控制力較弱。集中分離型采購管理模式主要適用于那些經營業務相關性大、對下屬企業管控能力較強，同時專業化運作水平高、對監管要求高的企業集團。
5.3集中管理型采購管理模式
集中管理型模式的優點包括：分工具體，權責明確，發揮兩級采購組織的作用，有利于生產保障；靈活性與原則性相統一，既有利于實現集團內統一采購管理，又有利于保證基層工作富有彈性和成效，及時滿足下屬單位采購需求；兩級單位參與采購工作，有利于互相監督，防治采購腐敗；建立統一平臺有利于降低與外部供應商的交易成本，提高企業采購效率。該模式主要缺點包括：溝通環節多，容易出現上下政令不一的現象；組織機構設置復雜，采購組織人員較多，增加管理成本；采購執行分散，不容易形成整體規模優勢。集中管理型模式適用于集團經營業務多元化且下屬單位地域分布廣、經營情形較為復雜，市場競爭程度較高，同時集團對下屬單位的管控以財務和戰略管控為主，管控能力一般偏下的集團企業。
5.4完全分散型采購管理模式
完全分散型采購管理模式主要優點包括：下屬單位能夠及時滿足采購需求，尤其是緊急性和個性化需求；溝通環節少，采購效率高；下屬單位僅對本單位成本負責，承擔的風險相對較小。該種模式的主要缺點包括：采購行為分散，不能形成規模優勢，采購成本較高；各企業之間標準、流程不一，從集團層面看管理混亂；采購機構重復設置，導致整個集團采購組織冗雜，管理成本較高；各二級單位對供應商的控制力弱，容易遭受質量不合格、不按時到貨以及價格不穩定等方面的風險。完全分散型采購管理模式適用于那些集團內的經營單元行業跨度大且相關性低、經營地域較為分散、管控能力弱的集團企業。
6結語
本文通過對傳統的集中分散采購與管辦合理分離進行了分析，提出了新型的采購管理模式，即集中分離型、高度集中型、集中管理型以及完全分散型，探討了它們的特點與適用范圍，為國有企業采購管理模式變革從而提升采購競爭力提供了參考。
作者：宋玉卿 郭嬌 單位：北京物資學院
[參考文獻]
[1]陳紅泉,趙萌.國有集團化企業集中采購模式探討—基于某大型國有集團的研究[J].經濟與管理,2009,(23):77-82.
采購管理模式范文2
[關鍵詞]電力采購管理創新
一、我國電力企業采購管理存在的問題
電力企業的物資采購部門與其他物資采購部門一樣，經歷了由計劃經濟向市場經濟、由物資資源缺乏向物資資源極大豐富的轉變。由于大企業管理僵化，在采購管理中嚴重表現出機械性，具體表現在:
1.采購需求計劃分析模糊
目前企業采購需求分析所做出的采購單，采購部門很少對它進行分析。生產物資需求計劃是生產部門按月上報，生產部門本職工作繁忙時，容易忽視物資需求計劃上報，只要有一個單位的采購需求計劃沒到齊，采購部就不能進行需求的整理統計。由于填報物資采購需求計劃不是生產部門的專職工作，而且填制表格也不是他們自己所用，因而填表人填表不認真、不負責，胡亂填上一些項目，數字未經認真審核計算，造成采購需求計劃不準確。
2.供需關系不穩定
電力企業物資現行采購與供應商的關系往往是短期的、松散的、競爭式的關系，雙方重視的都是短期的優勢，缺乏長期的合作，缺乏彼此的信任。造成不能識別制止偽劣供應商進入企業采購市場，增加了采購工作的風險，導致采購方不斷更換供應商，代價高昂，價格成為以犧牲價值為代價的談判焦點，雙方庫存增加，而且當采購方強迫供應商接受不合理的價格時，有些供應商可能離開，而留下的供應商已不為優秀，當市場狀況好轉時，原來委曲求全的供應商，必定會連本帶利來向采購方要回，造成采購方成本暴漲。
3.價格管理手段單一
采購人員不對供應商成本進行科學合理分析，在談判過程中采取簡單粗暴方法隨心所欲壓價，或一律直接采取招標手段。當采購價格大大低于市價時，經常造成買方斷料或缺貨;這種不擇手段的作法雖然使企業獲得了合同，但一味追求價格會使得產品質量下降，導致經常的退貨，造成各種管理費用增加。而經常性的退貨，會造成經常性的計劃變更，增加生產裝置成本，影響交貨期，成品品質超群不良率加大，客戶投訴及退貨增多，降低信譽和產品競爭力。
4.采購評估體系、機制設計不完善
沒有建立對供應商采購評估體系，不能對供應商做出全面、具體、客觀的評價，對供應商的管理只是主觀臆測。對重要物資的采購活動沒有采購評價過程。對采購人員、供應商等相關人員的激勵約束機制不健全。二、電力企業供應鏈管理下的采購模式分析
20世紀80年代起，“橫向一體化”的思想日益興起，即利用企業外部資源快速響應市場需求，本企業只抓最核心的東西：產品方向和市場?！皺M向一體化”形成了一條從供應商到制造商再到分銷商的貫穿企業之間的“鏈”。由于相鄰的節點企業表現出一種需求與供應的相互對應關系，當把所有相鄰企業連接起來時，便形成了供應鏈。為了使這條鏈上的企業能協調運作，共同受益，產生了供應鏈管理。供應鏈管理是當今國際企業管理的重要方向和重要領域，也是我國電力企業采購管理創新的一個重要經濟背景。
采購是供應物流與社會物流的銜接點，它是依據市場需要、企業生產計劃所要求的供應計劃制訂采購計劃，并進行原材料外購的作業層，需要承擔市場資源、供貨商家、市場變化等信息的采集和反饋任務;同時，還要重視采購的決策。而采購決策內容除市場資源調查、市場變化信息的采集和反饋、供貨商家選擇等外，重要的是決定進貨批量、進貨時間，從而使企業在生產不受影響的同時，有效降低成本?；诠湽芾淼默F代采購觀念認為:企業的核心是營銷，在提供使客戶滿意的競爭性產品或服務的同時，要實現利潤最大化。因此，對采購的質量、價格、收益和時間等因素的評價，必須根據它們與公司在市場細分、附加價值、前置時間及對顧客需求的反應性等方面制定戰略和相互影響來進行，其中重要的一點是建立有效的對用戶要求做出反映的采購權利與責任制，一種能最大限度降低采購成本，并使商品采購實行“以需采購”的原則，制造訂單產生于用戶需求，然后由制造訂單驅動采購訂單，由采購訂單驅動供應商這種采購供應鏈模式，使供應鏈系統準時響應用戶需求，從而降低了庫存成本，提高了物流速度和庫存周轉率。在供應鏈管理的模式下，需方和供方是合作伙伴關系，供應商是經過資格認證的，質量和信用是可信的。采購作業通過電子商務，一次把需方的采購定單自動轉換為供方的銷售定單;質量標準經過雙方協議，由供方完全負責保證，不需兩次檢驗。由于信息暢通和集成，采用設在需方的供方管理倉庫的VMI方式，把供方的產品庫和需方的材料庫合二為一，僅在需方生產需要時，才把供方的產品直接發貨到需方的生產線，并進行支付結算，減少供需方各自分別入庫的流程。新的流程與傳統流程相比，減少了許多不增值的作業，如:定單的下達和接受轉換、生產跟蹤、質量檢驗、入庫出庫和庫存積壓。這里的采購業務流程重組己經不僅局限于一個企業的內部，而且延伸到企業外部的合作伙伴，體現供應鏈管理合作競爭的特點。依靠信息技術的支持，使經營模式發生了根本的變化。不言而喻，在這個模式下，信息溝通、經營成本、庫存等都有明顯的改善，提高了供應鏈的競爭力。這也是協同商務的一種體現。但由于訂單驅動下的采購管理，需求是離散的，消耗是不穩定的，頻繁按需求批量補給生產會造成采購成本增加，庫存成本隨庫存量增加而增加，采購成本與訂貨量成反比，所以需要找到一個合理的經濟訂貨批量，使總成本最小。
三、電力企業采購管理的約束機制
電力企業采購管理模式的建立還需有相應的約束機制，主要包括權利約束、監督約束和利益約束。
1.權力約束
電力企業采購部門應建立規范的內部管理體制，根據采購性質和任務明確各崗位的工作描述，確定采購人員的權利與義務，建立決策民主、權力受控的采購運行機制。首先要有效控制采購決策權，建立權力受控的內部權力制衡機制，對重大采購活動進行集體、民主決策；其次要有效控制采購管理權，將采購計劃權、招標詢價權、市場采購權、驗收結算權等采購管理權的職權主體分離。采購計劃權由采購單位掌握，采購管理部負責對采購計劃實施審批權，招標詢價權由采購管理部門掌握，市場采購權由采購業務部門掌握，驗收結算權由采購單位及財務部門掌握。各環節責任明確，互不干預，相互制衡。
2.監督約束
監督約束包括兩方面:管理者對采購人員的監督和采購人員之間的互相監督。采購環節要形成預防為本、制約到位的監督保障機制。首先，建立廉潔采購獎懲責任制。明確責任，嚴格考核，增強采購者的管理意識和廉政意識，對采購中嚴格遵守采購管理制度、節約多、采購質量高的采購人員給予一定的物質及精神鼓勵;對采購決策失職或有不廉潔行為者則予以責任追究。鼓勵節約采購成本，提高采購質量，推動廉潔采購，陽光采購。堅持監督部門監督與群眾監督相結合，使監督公開化、經?；⒅贫然?。通過建立制度，開展企業采購效能監察，讓監督部門全程參與到采購活動中，加大事前監督力度，做到防患于未然，通過發動群眾參與監督，從群眾中和市場上聘請特邀監察員，對企業采購行為進行公開民主評議和監督舉報，對民主評議不合格的采購人員和供應商進行處理，發現違紀違法問題及時查處，并將查處結果公諸于眾。
3.利益約束
利益約束主要是從采購人員的業績考評體系入手，通過業績考評標準來從利益上實現對企業采購管理的約束。采購人員的績效考核不但是調動員工積極性的主要手段，也是防止業務活動中非職業行為的主要手段，甚至可以說是防止采購腐敗最有力的武器。供應商給采購員“好處費”無非是想提高價格或在質量、效率方面打折扣，如果采購人員參與這些腐敗行為，也許具體情節不為人知，卻不能不體現在它的業務績效上。如果對采購人員有績效考核這個“緊箍咒”，采購腐敗的機會成本就會小得多。所以，績效考核是減少采購腐敗主觀因素的法寶。
參考文獻:
采購管理模式范文3
供應鏈管理是經濟全球化下的一種新興企業管理模式，在此條件下企業如何進行有效的采購管理以提高整個供應鏈的效率己成為廣大企業管理者與相關工作者函待解決的問題。隨著全球經濟一體化，特別是我國加入WTO以后，企業正面臨著國際國內市場競爭的嚴峻形勢。激烈的市場競爭要求企業必須全面提高T、Q、C、S水平。即不斷縮短產品開發時間（Time）、提高產品質量（Quality）、降低成本（Cost）、提高服務（Service），才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
隨著科學技術的進步和普及，企業在產品、質量、服務上呈現出同質化的趨勢。而在買方市場環境下，顧客的需求日趨個性化和多樣化。“以顧客為中心”的企業管理，要求企業能夠對顧客的個性化需求做出快速反應，速度將在很大程度上決定企業的競爭優勢，在這種狀況下，僅僅依靠一個企業來對顧客需求進行快速響應是不現實的而且也是很不經濟的，這就需要企業善于而且必須善于利用公共資源和外部資源，相關聯的企業必須聯合起來滿足顧客的需求，形成新的組織形式--供應鏈。
伴隨著經濟全球化和科技更新的加速，企業之間的競爭也逐步演變為管理科學競爭的新格局。采購作為現代化企業管理中的重要環節和供應價值鏈上的核心、之一，采購管理的理念發生了深刻的變化，企業模式向虛擬化、動態聯盟和相互協作的方向發展，對以前只注重于企業內部的、立足于企業的采購管理提出了新課題[2]。對采購管理的研究，也開始上升到供應鏈管理層次。采購管理作為供應鏈環境下，企業生產經營的一個重要環節，已經越來越受到國際大企業的重視[3]。有學者提出優化供應鏈須從采購開始，這是基于采購在制造企業中的重要性和采購在供應鏈中的重要地位決定的。企業的生產經營過程就是物資的消耗過程。要使生產經營周而復始，不間斷的進行，就需要不斷從市場采購物資，以補充生產經營過程中對原材料、半成品等需要；采購的原材料和零部件成本占企業的總成本的比重居高不下，采購成本的控制是提高企業利潤的重要手段之一；易耗消費品、耐用消費品和復合消費品采購環節對生產成品的價值增值作用均大于生產和銷售環節。采購對供應鏈的價值貢獻是顯著的。而國內大部分企業對此的關注明顯不夠，不能將其納入企業的整體戰略，還不能認識到采購管理在企業經營管理中的戰略地位；采購人員素質整體偏低，以致采購管理工作水平不盡如人意；采購工作的效率和效益普遍較差，導致采購管理工作沒發揮出應有的作用[5]。
綜上所述可以看出，隨著供應鏈及供應鏈管理理論的發展和體系的日益完善及其對企業實踐的影響，采購管理理論和實踐的研究都離不開供應鏈管理與運作方面的支持。加速供應鏈的變革步伐，可以從整體上改善企業采購運作效率和競爭力。研究供應鏈管理模式下的采購管理，關鍵在于樹立供應鏈戰略觀，在采購管理的基礎上加強了對傳統供應鏈的改造和整合。近些年來許多企業對采購和供應鏈給予了高度的重視，獲得了廠家和商家的認同，并取得了良好的效果。通過對供應鏈下的采購管理研究，可以用供應鏈管理的理念和模式來解讀當前的采購現狀、作用和實施，促進企業采購行為的規范，增進采購策略和技巧，充分發揮采購在供應鏈上的戰略作用。
參考文獻：
[1]陳雷雷，馮定忠，山城光雄.基于分層模糊綜合評價的供應商組合優化選擇[J].浙江工業大學學報，2005（6）.
采購管理模式范文4
【關鍵詞】物資采購模式；集中招標采購；談判采購
1.引言
物資采購管理是企業運行、生產、科研的重要保障，在當今科學技術飛速發展，物資產品種類繁多，物資產品更新加快，市場經濟環境瞬息萬變的形勢下，企業特別是大中型企業對物資采購管理都實行了科學化、信息化管理。提高物資采購管理水平，優化物資采購模式，降低物資綜合成本，已成為企業提高競爭能力的持續改進課題。
2.物資采購的幾種模式
企業常用的物資采購方式有三種：集中招標采購、分散談判采購、其他采購等方式。
2.1 集中招標采購：對一些通用性強、技術規格統一的物資、或相同、同類物資，由專職采購部門歸集采購需求量之后，統一組織集中招標采購的模式。大中型企業一般由本公司物資管理中心負責統一進行招標，定標后由各單位直接與中標人簽訂采購合同，實際的履約人為公司下屬各單位。
2.2 分散談判采購：對于一些品種多、數量少、雜、總金額較小的物資，企業一般采取談判議標采購。同一物資采購合同總金額、和單項合同金額不得超過公司預先規定的授權限額。
2.3 其他采購：一些特殊情況下，金額較少的專用材料，則采用其他采購形式。
3.集中招標采購的主要優點和不足
現在大多數企業集中招標采購的實施，常采用最低中標價法。經評審的最低投標價法是《中華人民共和國投標法》規定的評標方法之一，在各大企業公司集中招標物資采購活動中，節約了大量資金，為企業降本增效發揮了重要作用。
3.1 集中招標采購的優點
3.1.1 集中招標采購有利于規模效應，降低進貨成本。數量就是力量，這是采購過程中基本的原理。物資采購批量是集中招標的最大優勢，將同類產品，甚至不同類的商品進行合并采購，從而提升招標采購的優勢。
3.1.2 集中招標采購有利于規范管理、提高效率。集中招標采購有利于采購工作中專業化分工和專業技能的發展，實現標準化、程序化的采購管理流程，集中管理、集中控制，減少了管理上的重復勞動，有利于提高采購工作效率。
3.2 集中招標采購的不足
3.2.1 集中招標采購管理的采購客體只適用于大宗或批量物資；價值高或總價多的物品；關鍵零部件、原材料等，且要求通用性高。
3.2.2 在實施物資采購過程中，大多數企業只注重于如何更多的節約采購資金，常采用最低價中標法，而忽略了達到其他采購目標，盡管物資成本降低了，但因物資的性價比不高，企業綜合成本降低的幅度較小。
4.分散談判采購的主要優點和不足
4.1 分散談判采購的主要優點
分散談判采購能適應不同地區市場環境變化，適應不同專業科研、生產項目的變化，具有相當的彈性轉換，對市場反映靈敏，補貨及時迅速。
4.2 分散談判采購的主要缺點
4.2.1 各實施部門各自為政，采購數量有限，難以獲得大量采購的價格優惠。
4.2.2 不利于供應商的培養和實現供應鏈的優化，頻繁采用會增加采購成本。
5.集中招標采購模式在實踐中存在的不足
為降低物資采購成本，集中招標采購模式已被普遍推廣應用，越來越多企業減少分散采購物資的比例，加大集中招標采購物資的比例，但集中招標采購模式在實踐中仍存在不足。
5.1 簡單采用最低價中標評標法，難以控制投標人盲目壓價和惡性競爭。集中招標采購組織部門往往為減少管理風險，慣于采用最低價中標評標法。投標人為了達到中標的目的，經常是不計成本，盲目壓價，中標后就在產品質量上做手腳，以次充好、缺斤短兩、或更換品牌、或減少零配件、或減少服務項目等。價格壓得再低，商家也要有利潤，所有的供應商在內，不管是哪一家。他們不是來給我們無償服務的，是以追求利潤為目的的，沒有利潤、不賺錢他們是不會來的。合理的利潤是質量保證的前提，但不一定就能保證質量，所以要正確、合理運用。
5.2 強調形式公平，忽視對物資性質的實際需求。還有些審計監察部門，因缺乏對具體專業產品的特殊性能、參數的了解，往往都是認為最低價中標更合理。
5.3 各成員企業的協調溝通不足，不重視、不考慮物資綜合性價比，不考慮產品物資整個使用周期成本，和安全、效益成本等，從而使綜合成本上升。
6.完善集中招標采購管理
實踐表明，物資采購的合理性不一定只是價格低廉，而是要做到整個產品使用周期綜合運行成本最低，需要企業的采購、財務、技術、監管部門相互協同，注重前期調研及策劃，綜合權衡價格、質量、資金成本、使用效能等指標。同時，要為供應鏈上各個環節創造利益，做到社會效益的最大化，只為一方著想的集中采購不是好辦法，只有實現采供之間協作互助，雙方共贏，才是長久之計。
6.1 做好物資采購計劃的制定
物資采購計劃的制定是整個工作實施的重要一步，做好物資需求計劃是一項很復雜的工作任務。既要熟練掌握本單位科研、技術服務、生產運作情況，物資品種規格及存儲消耗情況；又要了解各種物資本身的技術性能和屬性、市場行情等。因此，需要具有豐富生產經驗、各項專業知識、計劃經驗、采購經驗等復合知識的人才才能勝任。還要經常和各生產、科研、輔助等部門協調溝通。
6.2 供應商管理
物資采購渠道的制定，是物資管理的重要環節，直接影響企業的經濟效益。對每一項大的物資需求計劃來講，參與的供應商多少，決定著供應商競爭力的激烈程度，供應商越多，采購物資在其性能、規格方面，就有較多的選擇。并且價格也會有很大優惠，在售后服務的承諾上也會得到更多的條件，更加滿意。
建立合格供應商管理體系，嚴格供應商的準入管理，對合格供應商進行動態管理。對用戶評價好，供貨及時，服務周到，貨真價實、質量優的廠商，按優級管理。相反，對那些產品質量差，以次充好，換規格品牌，不達標，不按承諾服務的廠商實施淘汰制，取消其以后的投標資格，形成穩定、協作、共贏的可持續供應鏈。
6.3 物資采購價格的制定
物資價格的確定，是物資采購控制的重要一環，是企業降低成本的重要標志之一。在確定物資價格時，要弱化個人因素的行為，要注重物資市場價格調研關。要通過互聯網報價，經銷商報價，市場價格，等多方面進行調研。對質量最好的、正品物資，進行價格論證。也可選出幾個品牌（根據各單位使用情況）。把每個產品制定出合理的價格，按預估需求數量，制定出總金額標的。
6.4 中標商的確定
投標商五至六家，或更多，必須是公司入網合格供應商，要有標的物的經營范圍；選商還要堅持“三優先”：原生產廠（或生產廠的商）優先，質量保證前提下的價格優先，就地就近優先（防止滿天飛）。投標商家的總金額，哪家與標的物金額之差（可能是正值或負值）的絕對值最小，即為中標商家；如果絕對值出現同等，則以原值是負的投標商為中標商；如原差值正負號也相同，可讓兩家中標，或讓同值商家作為備標。
6.5 中標商家的服務承諾和貨物質量要求
中標商家首先要填寫質量和服務承諾書，然后每次送貨按要求填寫標準送貨單，每次交貨，都要由送貨人、收貨人、驗收人簽字，檢驗到貨是否招標要求的規格型號和品牌，逐項填寫清楚。并且在使用過程或使用后，由用料單位填寫質量方面的意見，建立質量信息反饋制度。
7.嚴把物資驗收入庫關
不管采用哪種物資采購方式，物料驗收入庫關都是物資采購的重要環節，為達到控制的目的，各單位可設獨立于計劃、采購、財務等部門人員的組織來承擔，驗收人員應在其可能的范圍內對物資的質量進行檢驗；對某些物資質量檢驗需要有較高的專業知識或必須經過儀器才能進行的情況下，應將樣品送交專業部門對其質量進行檢驗，由專家和實驗分析人員填寫驗收意見，簽字蓋章認可。在物資驗收過程中，如發現品種規格、型號、商標不相符，件數或稱量缺斤短兩、包裝破損、潮霉污染和其他問題時，應詳細地做出書面驗收記錄，拒絕入庫，立即做退貨、換貨處理，不管是入庫還是直達生產現場物資。對于驗收合格產品，由驗收人員、倉庫人員和送貨承運人等共同簽字，及時入庫、及時核算，保證每個環節的有效進行，使物資采購工作更加順暢有序。并要求各供應商定期對使用中的產品進行回訪，做好所提供物資的質量跟蹤記錄。
8.加強采購資金的使用和管理
各企業的生產能力不斷擴大，流動資金出現短缺時，一般都是拖欠供應商貨款，以緩解資金的不足。然而供應商都是以盈利為目標的，把資金壓力轉嫁到供應商頭上，不是長久之計。一方面影響企業在市場中的誠信；另一方面，供應商就會以提高供貨價格的方式，來彌補自己的損失。因此，物資采購管理部門要協同財務部門，針對生產計劃、物資采購計劃，制定出相匹配的資金收支計劃，公平、公正、合理的使用好有限的資金。
9.結束語
集中招標采購模式已被廣泛應用，分散談判采購做為集中招標采購模式的補充。企業需根據自身條件、資源狀況、市場需要等，趨利避害、揚長避短，做出制度安排。在堅持集中招標采購的前提下，發揮好分散談判采購的靈活性，使企業在市場中處于有利地位。
集中招標采購模式還需要在實踐中不斷完善，加強部門協同、建立供應商管理體系、做好調研與策劃、改進中標商確定辦法，以提升企業物資采購能力，增強企業核心競爭力；提高企業的整體經濟效益。
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采購管理模式范文5
[關鍵詞]電力施工企業，物資采購，管理模式
中圖分類號：F25 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）40-0074-01
隨著經濟體制改革的不斷深入，電力施工企業面臨著復雜多變的市場形勢。為了在激烈的市場競爭環境中求生存、謀發展，電力施工企業要在加強成本管理、提高管理效率和經濟效益方面不斷地努力。物資采購是施工企業成本管理的一個重要環節，物資采購管理也成為有效控制成本的重要途徑之一。據統計，目前建安工程直接費用中材料費一般達60%左右，搞好物資采購管理，對降低工程成本、提高企業的經濟效益意義重大。
一、電力施工企業物資采購的特點
采購一詞是從 Procurement 翻譯而來，意為努力獲得或設法搞到。電力施工企業的物資采購與其它企業相比，有如下特點：物資數量大，品種規格多，型號繁雜；采購物資的專用性強，對質量的要求很高，一旦出現質量問題將會直接影響到電網的安全運行；需求量不穩定，要求的供貨周期短。電力電纜是用戶受電接入工程中的主要物資之一，用戶工程電纜物資采購是電力施工企業物資采購的重要內容。如何既在確保電力施工企業、用戶、電纜生產商等相關各方合法合理利益，又在確保質量的前提下，開展電力電纜的采購供應工作，是電力施工企業需要積極面對的一個重要課題。
二、電力施工企業用戶工程電纜采購管理的薄弱環節
（一）管理不規范，多頭采購
由于電力施工企業具有點多面廣的特點，有的企業將電纜材料費劃撥到各個分公司或項目部，由其自行采購，從而形成多級、多頭采購，造成管理混亂，成本失控的局面。
（二）成本控制不到位，采購過程監控力度不夠
由于電力施工企業電纜物資的規格品種繁多，采購工作量大且具有復雜性，目前許多企業雖然已經意識到加強物資采購成本控制的重要性，但在具體實施中，對采購成本的控制還不到位，對采購過程的監控力度不夠。
（三）采購模式落后，流動資金占用量大，缺乏對供應渠道的管理
目前有的施企業用戶工程電纜物資采購還停留在“為庫存采購”這一傳統的管理模式上，一方面為了保持一定的庫存，占用了企業大量的流動資金；另一方面只重視對采購物資的管理，缺乏對供應渠道的管理，供需雙方未建立穩定的協作關系，以臨時的或短期的合作機制為主，造成了競爭多于合作，進而導致了采購過程的不確定性。
三、探索優化電力施工企業用戶工程電纜物資采購的管理模式
作為電力施工企業物資采購管理的重要內容，用戶工程電纜物質采購管理存在上述一些問題，現以大有物質分公司為例，探索優化電力施工企業用戶工程電纜物質采購管理模式。
（一）采用電力電纜采購合同價與政府信息價實行聯動的采購結算模式
受宏觀經濟形勢的影響，銅的市場價格會出現波動，電力電纜的價格就會隨之而發生變化。較長時期以來電纜招標模式是，中標價格按固定價格招定，中標額度的履行過程中，任何時間點的合同價格即為該中標價格。該種模式有以下弊端：
1.在履約過程中，如遇銅價上漲，供應商為避免損失而毀約的情況屢有出現，盡管我方依據合同規定的條款對其進行索賠、處理，但是往往還是會延誤工期，產生許多不良后果。
2.招標結果時間點與政府公布信息價的時間點不一致，如果其間市場原材料價格有波動，那么就造成配電公司與物資公司結算和與用戶決算的依據不相同。從而造成配電分公司在決算時出現利潤倒掛現象，與用戶結算困難。
這樣就從根本上規避了市場銅價變化與固定的中標價格之間的矛盾。具體的操作模式如下：
（1）物資公司根據招標結果告知書的內容與中標人簽訂框架協議。其中，明確中標額度以及與政府每月信息價的聯動比例。
（2）對于具體項目而言，物資公司在收到預訂單后，在中標范圍內安排供貨；在收到配電公司提出的送貨單以后與中標供應商簽訂采購合同，合同單價為中標供應商送貨單當日的月度合同執行單價。
（3）全部中標人月度合同執行單價的算術平均值加5個百分點后作為物資公司與配電公司間的結算執行單價。在中標單價平均值與信息價空間不足10個百分點的情況下，由物資公司與配電公司按比例對半結算。
（二）積極爭取合理的信息價空間
如前所述，既然合同價格與信息價保持聯動，那么信息價的準確性與合理性就至為重要。在經過市場調查之后，我公司認為，要確保用戶工程電纜產品的質量，在加強供應商管理的同時，還有必要加強與政府相關部門的溝通，促使其的信息價在一個合理的水平上。
以長江有色金屬交易網2012年12月25日公布的電解銅現貨價格（含升跌稅和交割費）為參考基準，對電纜生產廠家10kV、1kV電纜的國標電纜市場銷售價格（包括產品生產成本、銷售成本、稅收成本以及企業利潤）進行測算，并結合2012年第12期浙江造價信息公布的信息單價進行比對.
（三）積極開展用戶配電工程電力電纜質量檢驗工作，確保優質電纜入網
在實際供貨合同價格與信息價保持聯動，不受市場銅價波動影響；信息價水平定位合理，電纜生產商提供國標電纜是有合理利潤的前提下，為了確保符合國標的優質電纜入網，物資公司加強了對供應商的管理，在浙江大有實業有限公司的支持下，于2014年03月開始，積極開展了電纜質量檢驗工作，具體如下：
1.浙江大有實業有限公司成立電纜質量檢驗工作領導小組。負責監督實施電纜質量檢驗工作，對檢驗中發現的重大問題進行決策處理。物資分公司為電纜質量檢驗工作的職能管理部門，負責貫徹執行國家關于電力電纜的質量標準，負責具體組織并常態實施電纜質量檢驗工作。配電工程分公司、電力承裝公司作為電纜質檢為網絡成員單位。
2.由物資分公司簽訂合同、負責采購的用戶公變、遷改工程的1kV、10kV電力電纜，均實行質量檢驗。每訂單、凡大于200米者必檢。
3.物資分公司設立專人專車用于開展電纜質量檢驗工作。由電纜使用單位（配電分公司、承裝公司）現場截取樣品，由物資分公司負責送承裝公司檢測中心檢測。
四、結論
采購管理是企業的一項很重要的管理職能，采購水平的高低直接影響到企業的經濟效益。如何優化采購管理，降低材料成本已成為電力施工企業內部管理的重要內容。近幾年以來，大有物資分公司就用戶配電工程電纜物資采購管理工作作了上述探索，取得了良好的效果。隨著企業的發展，不斷完善上述物資采購管理模式。電力施工企業在工作中，可以參照大有物質分公司的管理模式，對施工項目集中的大宗、主要物資采購，采用總部集中招標采購方法，有利于采購價格的降低對遠離總部的施工項目，集中采購供貨成本大的，由施工項目部組織招標采購，少量輔助材料和地方建材的采購，可就近采用比質、比價、比服務等確定合格供貨商給予供貨，確保采購到的物資質量優、價格低。同時還要加強對招標過程的監督管理，杜絕各種不良現象及違法違紀行為。
參考文獻
采購管理模式范文6
【關鍵詞】供應鏈管理 采購模式 雙贏 建議
一、緒論
隨著市場競爭的日益加劇、經濟全球化的不斷發展，供應鏈管理（Supply Chain Management，簡稱SCM）已成為一種必然的趨勢，其核心思想是使供應鏈中的上、下游企業保持密切的配合和協作，并形成一種長期的合作伙伴關系，擴大競爭優勢，最終達成共贏。其中，采購環節處于整條供應鏈的上游階段，是供應鏈管理的重要環節，采購作業完成的好壞直接關系到產品的質量和成本，以及接下來的生產、銷售活動。因此，加強企業的采購管理，降低采購費用，提高企業競爭力，具有重大的戰略意義。
二、供應鏈管理下采購模式發展的特點
（一）從普通的交易關系轉變為長期的合作伙伴
傳統的采購模式中，采購商與供應商之間只是普通的交易關系，雙方在談判中盡可能運用各種手段壓低對方價格，最后只保證了其中一方的利潤，這樣的交易關系只會是短暫的，甚至是一次性的。而在供應鏈管理模式下，采購方除了價格因素外還要考慮到多種標準，例如質量、交貨期、對方信用情況等，雙方建立的是長期的合作伙伴關系，通過供應鏈上信息的共享來提高流通速度，降低采購成本，從而保證產品質量，最后達成采購活動的雙贏。
（二）由下游客戶的需求訂單來驅動本企業的采購活動
傳統采購模式下，庫存管理顯得比較盲目，倉庫中一般都要求庫存量要始終保持在安全庫存值以上，從而緩沖市場需求的實時波動所帶來的沖擊，在庫存不足時馬上進行物資采購，來防止缺貨而引起的一系列損失。而在供應鏈管理下，采購活動是由下游客戶（生產商或銷售商）的訂單來驅動的，接收到客戶的訂單后才會啟動本企業的采購活動，采購完成后直接配送到生產或銷售部門，從而大大降低了庫存積壓，甚至達到0庫存，進而降低庫存成本，提高資金利用率。
（三）從企業內部向跨企業間的資源管理轉移
傳統采購最大的缺陷是沒有跟供應商進行良好的溝通，也缺少對客戶需求及時做出積極的響應[1]，采購各流程僅僅局限于企業內部，通過各職能部門的審批、協助來進行采購工作，不僅效率低下，還加大經營成本，缺乏與供應商（上游）、需求客戶（下游）的良好溝通。供應鏈管理模式下，不僅要考慮企業內部各部門的協調，更要注重對外部市場的及時反應，采購活動逐漸從本企業內部向外部跨企業間的資源管理進行轉移，根據外部環境反饋的信息及時作出調整，構建雙贏的發展模式。
三、現階段轉變采購模式過程中遇到的問題
近幾年來，許多企業轉變了管理理念，在發展中慢慢接受供應鏈管理這樣的新模式，然而對部分企業來說，供應鏈管理目前還僅僅是一種理想的管理狀態，企業的采購組織結構和采購人員、計劃和預算，以及供應商選擇與管理等方面都存在著一些問題。
（一）采購組織結構和采購人員
在采購組織結構方面，傳統的企業組織層級相對鮮明，機構較臃腫，尤其是大型生產、銷售企業，一般都采取職能部門化的模式，該模式運作遲緩，并且采購部門與其他職能部門的配合和協作較差，采購作業效率低下，容易造成采購活動與生產、銷售等環節的脫節，無法有效地配合其他經營活動，溝通成本高。
在采購人員方面，采購活動對于采購人員的要求比較嚴格，其能力、素質等方面都有較高的要求，采購人員不僅要控制好采購成本，提高采購質量和采購效率，還要維護好與企業所在供應鏈的上下游客戶的關系。另外，在傳統的管理中，由于采購工作的特殊性，采購活動一般都由企業高層管理人員的親信或朋友來承擔，這些采購人員大部分不具備采購活動的專業知識和專業素質，僅憑借個人經驗做決策的現象比較普遍，這樣嚴重制約了供應鏈管理下采購模式的構建[2]。
（二）對采購活動沒有科學地設置計劃與預算
有些企業的采購模式比較守舊，對將要采購的物資沒有明確的分類，采購執行前也沒有科學合理地安排計劃，例如一些企業沒有對采購物資進行市場預估，沒有對現行市場價格進行科學對比，沒有注意規避市場風險，種種情況使得無法有效控制采購的成本。另外還有些企業的高層直接指定了合作的供應商，或者簽訂了長期的供應合同，使采購價格與當前市場嚴重脫離。
（三）對供應商的選擇與管理方式不當
在供應鏈環境下，供應商處于采購企業的上游，其所提供物資的價格、質量、交貨期等因素直接影響到采購方的利益，因此，對供應商選擇與管理的好壞直接決定了采購作業成功與否。但目前有些采購企業不重視對供應商的科學管理與準確定位，使得采購與供應雙方關系混亂。例如企業沒有穩定的供應商群，而經常在物資短缺時急于搜尋、選擇供應商；又如有的企業對供應商的管理機制不夠完善，供應商的選擇大部分依靠采購人員的人為經驗，缺乏科學規范的供應商認證程序和指標體系；再如有的采購方毫無合作共贏理念，把供應商當作自身的競爭對手，談判和交易中只注重自身利益，利用大量的競價手段得到最低價，這樣既影響了企業對供應商的可選擇性，最終也影響了企業的長期發展。另外，企I對供應商的控制與監督機制不夠完善，無法實時了解供應商的生產與經營能力，不能對供應商提供的物資進行動態的質量監督[3]。
四、供應鏈管理下采購模式發展的建議
在我國，許多企業都是在改革開放后的幾十年里才成立的，其發展速度相對緩慢，采購管理水平比較低下，本文就目前供應鏈管理模式下的采購管理提出如下幾點建議，希望對其發展有所幫助：
（一）轉變理念，構建雙贏采購
目前我國有些企業的采購管理水平相對低下，采購活動還局限于從本企業的角度出發，與供應鏈上下游企業只是松散不穩定的交易關系，缺乏合作共贏的理念，無法實現供應鏈信息的高效流通以及企業利潤的最大值。
企業管理者應加強對供應鏈管理、運作思想的學習，從供應鏈管理的角度認識本企業的采購工作，建立供應鏈上供需雙贏的最佳模式。這樣對采購方而言，不僅可以降低庫存數量和采購成本，提高產品質量，還能夠取得更好的產品設計，對產品的市場需求作出實時的反應。而對供應方而言，與采購方的長期合作就保證了穩定的物資輸出，另外還能更好地依據采購方的具體需求來改善自身產品的生產流程，提高質量，降低生產成本，獲得更高利潤。
（二）優化采購組織結構
目前大部分企業的組織結構是按照職能來劃分的，這種模式導致各部門都過分考慮自身利益，卻不能從企業的整體利益出發，也不利于跨部門的協作交流，造成企業資源浪費。供應鏈大背景下的采購管理要求企業內部各部門間要實現無縫銜接，在外部要與供應商以及其他上下游企業建立戰略合作伙伴關系，最終做到跨企業的業務流程整合和關鍵信息實時共享。這要求企業必須打破現有傳統的劃職能組織模式，實現各分部門間的協力合作，從而達成各部門間采購信息快速傳遞。采購團隊中的人員設置，可以大部分是采購部門的人員，但也必須同時吸納研發、生產、銷售等部門的相關人員，共同組成跨職能的綜合戰略采購小組，主要處理貨源找尋，價格商議，與供應商的協作等相關問題[4]。
采購活動要滲透到企業的各職能部門，要求各職能部門的高度集中、協調，另外，企業內部要塑造高層管理者大力推動、全體員工參與的文化氛圍，鼓勵每位員工積極參與采購目標的制訂和實施，實現“上下互動”的決策過程。只有全員積極參與企業統一的采購目標，協調有序地參與活動、共享信息，才能確保采購工作的順利開展[5]。
（三）加強供應商的選擇和管理
在供應鏈管理模式下，采購企業與供應商之間是L期的合作伙伴關系，以往傳統的供應商管理模式已不再適用，新形勢下要加強對供應商科學選擇和管理。
對供應商進行選擇時不能只憑借采購人員的人為經驗來判斷，而要制訂科學規范的供應商認證程序，并設置系統的供應商選擇評價指標體系，采購重要物資時盡可能派專門的采購小組前往供應商內部進行生產環境、產品質量、企業信譽等方面的實地考察，建立物料管理檔案，并定期組織考核評估。新形勢下選擇供應商時，除考慮物資的價格因素外，還必須考慮到產品質量、交貨及時性、供應商的能力與本企業的互補性等各方面，這都是選擇和評價供應商的重要指標。采購部門要結合企業制訂的定位發展戰略，挖掘優質的潛在供應商，為長期戰略發展打下基礎。
在供應鏈環境下，企業除了挖掘新的供應商外，還要進一步培養和維護與已有供應商的合作伙伴關系。企業與供應商實施戰略合作，建立長期穩固的伙伴關系，不僅是采購管理的必然趨勢，也是降低成本的重要途徑。企業要定期對現有的供應商進行定性、定量的考核評估，運用科學化、多層次的評價標準進行供應商績效考核，激勵優秀的供應商，淘汰不合格的供應商，采用標準化、規范化的程序進行管理。
（四）加快企業采購的信息化建設
在企業經營活動中往往涉及到四流：物流、資金流、商流和信息流，隨著科技的發展，各行業領域的信息交流越來越頻繁，但信息流在目前的生產、生活中卻依舊相當薄弱。企業要加快信息化建設，使信息在企業內部跨部門甚至跨企業的傳遞、共享能力不斷提升。企業的采購部門可以通過互聯網方便快捷地搜尋合適的供應商及相關采購信息，還可以運用數據庫和各種軟件工具有效地進行數據分析和處理。
目前，許多大型企業使用ERP（企業資源計劃）系統進行采購管理，而中小型企業可以科學借鑒ERP的管理，建立以互聯網為基礎的電商平臺，并將采購、質量、及供應鏈管理納入信息化管理系統中[4]。這樣企業內部各部門間可以實時進行信息傳遞，也可以與供應鏈上下游的其他企業實現信息共享，從而達成除了信息流以外其他三流的集成和共享，提高采購效率，降低供應鏈整體成本，提高供應鏈的綜合競爭力。
（五）運用新型的采購管理方式
在以供應鏈管理為大背景的經濟發展下，擯棄原有的傳統采購模式，向新型采購管理方式轉變將是大勢所趨。
1.現代JIT采購。在供應鏈模式下，供應商可以有效參與采購企業的內部作業，在采購提前期或緊急采購時，及時訂立條款，控制產品質量，提高了企業運作的靈活性。在現代JIT采購模式下，通過客戶需求的訂單驅動采購活動，有效地進行庫存控制，大大提高了庫存周轉率，使得企業在供應鏈上不斷優化整合資源，從而降低采購成本。
2.采購業務外包。目前一些企業對采購業務重視不夠，或者企業規模較小，管理人員精力有限，采購流程運作效率低下，導致了一系列不必要的支出。隨著經濟全球化的發展，企業要在更加廣闊的地域范圍內尋找合適的合作伙伴，才能有效促進全世界范圍內的資源進行優化配置。企業把采購業務外包給專業公司，就能把更多精力放在核心能力上，提升企業競爭力，而專業的采購公司采用的是專業化的操作，無論硬件設施、操作流程還是整體服務上都更具優勢，也能更好地掌握物資的采購信息，有助于企業降低采購成本和風險，改善采購質量，提高利潤率。
3.精益化庫存管理。在傳統的采購中，考慮到市場需求的不確定性，防止因缺貨而造成的損失，庫存是必須存在的，而采購活動就是為了補充庫存，但是庫存的積壓也大大降低了資金利用率，影響到企業利益。實施精益化采購，把物料的采購需求與產品的信息聯系起來（物料清單，BOM），利用計算機系統制訂相關采購計劃，使庫存在不影響下階段作業的前提下盡可能達到最小值，有效控制成本。采購方與供應商雙方建立“無縫”的合作關系，供應商可以根據采購方的實時需求主動安排物資，提高雙方的流通效率，也能依據具體情況及時調整自身的生產和運送計劃，實現供需雙贏。
五、結論
在供應鏈管理下，企業現階段已有的采購管理模式已不再適用，轉變管理勢在必行。本文分析了供應鏈管理下采購模式發展的特點，以及轉變過程中遇到的種種問題，最后針對目前我國企業在供應鏈環境下的采購管理現狀提出幾點建議，提高企業的采購效率，保證了供應鏈的順利構建和良性發展。
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