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經營績效的評價方法范文1
關鍵詞:創新能力;品質績效;績效考核;供應商精簡
中圖分類號:F406
文獻標識碼:A
文章編號:1005-569X(2010)01-0008-04
1 引 言
制造性企業均有各自的供應商隊伍,就大型企業而言,一般均有一二十年甚至更長時間的發展歷程,其供應商隊伍變得越來越龐大。盡管日常也有一些要求來管理這些供應商,但是采購部門在選擇下訂單給哪家現有供應商時,一籌莫展,好像下給誰都可以,同時下給誰又都感覺有缺陷,不合理,只好看誰的價格低就下訂單給誰,或干脆輪流坐莊來下單,導致供應商激勵與良性競爭機制無從談起,偷工減料或無序化低價外包作業,成了舊有供應商爭奪訂單的第一選擇;另一方面,開發單位還在持續開發新的產品,還想于其BOM(Bill of Material)中添加績效未知的新供應商,而新供應商一旦在設計階段未加資格考核就輕易進入新產品的BOM中,后來再想調換綜合績效更佳的廠商,驗證與核準的流程將會漫長而復雜。新供應商的選擇變得越來越主觀化和人情世故化,有時甚至是不擇手段。其結果是:已有供應商素質日益下降,不合供應商資格績效條件的新供應商爭先恐后涌入,企業的供應商隊伍滾雪球似的無序化膨脹,即使采取某種臨時措施強行精簡,也會很快再膨脹,無法執行系統化的供應商管理。可見,企業研究制定一套有效的供應商精簡和防止再膨脹的方法,并在此基礎上對其實施持續的跟蹤管理,勢在必行。
2 以創新能力和品質績效評價考核供應商
一個企業要生存和發展,必須要有一支高效優秀的供應商隊伍為后盾,雙方的關系應是基于互利共贏的伙伴關系而非簡單的買方與賣方的關系[1~3],且這種伙伴關系是基于可度量的優良績效基礎之上的。如果企業建立了這樣一套有效的績效考核評價系統,就能很方便地對公司整個供應商隊伍的績效進行持續的評比和績效排名,該排名應遵循公正、公開、公平的原則,它為執行供應商精簡、構建高績效的供應商伙伴團隊提供了坐標?？梢?如何建立適合企業自身實際需要的供應商績效考核評價系統是問題的關鍵。
企業供應商規模各異,各有千秋,縱觀世界500強,他們均有一個共同的特質:以創新+高品質為基石并貫徹于公司經營的始終?？梢哉f,供應商的創新能力評價和品質績效評價是供應商績效管理的核心。目前,各企業有著各式各樣的供應商績效考核模式,但基本上還主要停留在來料檢驗結果和價格高低的環節上的考評,具有很大的局限性。建立以創新能力IC(Innovation Capability)評價和品質績效QP(Quality Performance)評價為核心的供應商績效SP(Supplier Performance)考核評價模式,就能夠有效偵測到供應商的內在特質,從而決定是否能為我所用。同時,持續對已有供應商績效變化進行監控,并作為動態精簡的依據,可有效避免供應商隊伍膨脹或再膨脹。
3 建立供應商績效考核系統
企業技術創新是企業的核心競爭力[4],創新是科學發展觀的核心內容之一。沒有創新,就沒有未來。供應商若沒有創新能力的話,明天的路就必然越來越窄,企業不應該選擇這樣的供應商作為自己的伙伴供應商;品質是工作品質、產品品質和服務品質的總稱,供應商品質績效QP也就包含交貨實物品質Qg(Quality of goods)和服務品質Qs(Quality of service)及價格優劣性Qp(Quality of price performance)。供應商的績效應是其創新能力評價和品質及價格績效評價結果經加權后的綜合。即:供應商績效SP=IC×pi + QP×pq(其中pi, pq為權重)。完成考核后,要對考核的結果進行評定,供應商績效評定的規則定義如下:
合格供應商:85~100%;有條件合格供應商:60~84.9;不合格供應商:
3.1 創新能力的評價
許多企業認為:創新與否是供應商自身的事,供應商只要能交出合格產品就行,其它與本企業無關,這是短視的觀念。供應商沒有創新能力,就沒有發展后勁,其命運只能是一步步走向衰竭。高度關注供應商的內部創新能力,對于保證企業自身長遠發展息息相關。著眼于供應商創新能力評價的客觀性、可量化性、可追溯性、可比較性的考量,并結合供應商經營運作過程的實際,可每季度按表1對供應商創新能力進行一次評價。
3.2 品質績效評價
如果說創新能力決定了供應商的未來,也決定了其是否有技術能力成為企業的長期伙伴供應商。那么,品質績效則是企業現有供應商合格資格能否得以維持的前提條件。SQE(Supplier Quality Engineer)人員每月對供應商產品品質和品質改善狀況進行Qg績效評價,采購人員則每月對其交付及時性、售后服務績效和價格績效進行Qs和Qp評價,并按照其重要程度予以權重處理,得到供應商月度QP: QP=Qg×g + Qs×s + Qt×t(其中,g,s,t為權重);依據每月QP實績可求得每季度供應商的平均品質績效SP=IC×pi + Σ(QPi)×pq/3。
3.2.1 供應商產品品質與品質改善評價(Qg)
SQE人員針對進料品質Qi(Quality of incoming material),客戶對材料品質抱怨Cc(Customer complaint)和品質管理Qm(Quality management)三方面的績效分別按q1/q2/q3予以加權處理,得到供應商實物品質和管制績效評價結果,評價要素如圖1,計算公式:Qg=Qi×q1 + Cc×q2 + Qm×q3 (其中,q1,q2,q3為權重)
3.2.2 交付及售后服務品質評價(Qs)
由采購人員針對準時交付率Od(On-time delivery),交付彈性處理Df(Delivery frexibility)和售后服務As(After sales)績效,按照d1/d2/d3的權重進行評價,評價要素如圖2,計算公式:Qs=Od×d1 + Df×d2 + Cq×d3 (其中,d1,d2,d3為權重)
圖2 供應商交付績效評價要素構成
3.2.3 價格績效評價(Qp)
由采購人員針對供應商的價格競爭性Pc(Price competitiveness)、降價率Pr(Price reduction)、付款條件Pt(Payment term)和主動降價性Pp(Proactive price reduction),依據p1/p2/p3/p4的權重進行評價。評價要素如圖3,計算公式:Qp=Pc×p1 + Pr×p2 + Pt×p3 + Pp×p4 (其中,p1,p2,p3,p4為權重)
4 考核的供應商的流程、步驟與方法
依據上述供應商季度績效,企業就可以很客觀公正地對其供應商隊伍進行評比,優勝劣汰,實現供應商精簡。具體步驟按圖4流程展開執行。具體流程闡述如下:
4.1 按物料類別對應分類列管現有供應商
首先將企業的主要物料按制造/工藝差異分為幾個大類如:PCB、五金、塑膠、連接器等,依據物料類別將供應商對應分類列管,后續周期考核、評比與精簡均在各類別內對供應商展開。
4.2 對現有供應商資格歸為六類列管
第1類:依據供應商與企業的合作現況與交付實績,將在兩年左右時間內無業務往來的供應商定義為冬眠供應商;
第2類:將在過去相互互動業務過程中,經審核不能達到企業要求的供應商定義為不合格供應商;
第3類:重新審查合格供應商資料,甄別出因歷史原因造成的資料錯誤的供應商定義為廢棄供應商;
第4類:客戶核準并指定的供應商定義為客戶指定供應商,此類供應商企業僅進行正常的周期績效考核和來料品質管制,并將結果反饋客戶,其合格供應商資格的維持或取消由客戶裁定;
第5類:供應商與企業的合作現況與交付實績一直處于比較平穩優良狀態的供應商,暫定義為合格供應商,并納入后續周期SP考核進一步考察;
第6類:對于當初以有條件合格或在后續互動合作中,實際績效狀況表現較差的供應商,暫繼續列為有條件合格供應商,并納入后續周期SP考核。
4.3 首輪立即式精簡
對上述第1~3類因歷史原因沉淀下來的長久已無交易或績效差的各類別供應商,在對應類別內給予立即精簡(屬于單一供應商暫不能立即精簡的,列入特別管制如每次來料執行100%篩選后入庫等。同時,繼續執行后續SP考核,且啟動替代供應商選擇流程)。
4.4 對剩余的供應商考核
對第4~6類供應商進行首輪創新能力和品質SP考核。對于考核不合格的第4類客戶指定供應商,通報客戶處置;對于考核不合格的第5~6類供應商,要求供應商限期改善。
4.5 周期SP績效考核
首輪績效考核合格的供應商,納入后續每月持續的周期品質績效考核并推動持續改善。
4.6 限期對策改善
對首輪或周期績效考核不合格的供應商,企業必須要求其提交改善對策,要求限期改善,并對對策的有效性執行驗證確認。對于改善有效的供應商,繼續納入后續周期績效考核,監控其績效。對改善無效的客戶指定供應商,同樣需要反饋給客戶處置。
4.7 動態性供應商精簡
針對限期改善無效的供應商或無意愿執行改善的供應商,發現一個,及時精簡一個。
4.8 維持適度規模的合格供應商隊伍
經過持續動態供應商的精簡,必要時再尋找新供應商,來滿足不斷變化的市場/客戶需求,并推動合格供應商間的良性競爭,企業的合格供應商隊伍將維持在適度規模。
5 應用案例
US公司是一家具有30年歷史的大型全球化的電子設計與制造服務企業,與一系列全球大公司有著近三十年的長期穩固的合作關系,但其在冊合格供應商數目也高達5100家之多。按以上步驟,將US公司物料分成9大類,將提供每類物料的供應商分成1~6六個小類,其中1~3類占40%,5~6類僅占23%,第4類也高達37%(1887家),我們將其中的1~3類執行首輪立即性精簡,US公司供應商隊伍立即就被精簡了40%(2039家)。我們再對其中的5~6(1173家)供應商執行首輪創新能力和品質績效評估,發現第5~6類供應商中約有20%(236家)評價得分低于60,屬于不合格供應商。SQE發出改善對策要求書,要求供應商限期改善。SQE持續對供應商的改善跟進確認。經確認,這些供應商中還是有約35%(83家)不能達到有條件合格供應商資格標準,US公司按規則執行首次動態供應商精簡,再次精簡83家供應商,共成功地精簡了42%共計2122家不合格供應商。以上精簡均基于統一的量化標準,體現了客觀公正性。US公司正按計劃持續進行周期供應商SP績效考核和動態精簡,并必要時增補新合格供應商?？梢灶A見,US公司的供應商隊伍將能持續維持在高效和適度的規模上。
6 結論
案例證明:基于創新能力評價和品質績效評價為核心的供應商績效考核系統,是企業執行供應商精簡并防止再膨脹的行之有效的方法。
參考文獻:
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Research of Suppliers Retrenchment Method for Large CompaniesBase on the Core
Performance Rating of Innovation & Quality from Suppliers Performance Review
Jin Xing,Balance Zhou
(Department of Electronic Information & Mechanics,China University of Geosciences,Wuhan 430074,China)
經營績效的評價方法范文2
一、績效評價基本功能及我國企業績效評價方法發展進程分析
(一)績效評價的基本功能
績效評價具有四個方面的基本功能:一是認知功能;二是考核功能;三是引導和促進功能;四是挖潛功能。其中,引導和促進功能表現為績效評價關注的是企業的真實績效,并通過一系列合理指標,從各個不同側面對企業績效開展評價。因此,通過績效評價,可以將企業的各個方面和各個環節的行為取向引導到績效上來,充分調動企業經營者和職工創造良好企業績效的積極性,促進企業的可持續發展。
(二)我國企業績效評價方法的三個發展階段線索
從我國企業績效評價方法的發展與完善過程可以看到這樣一條主線:經歷了計劃經濟時期以“實物產量指標”為主體內容的國有企業評價方法、改革開放初期以“利潤總量指標”為核心內容的評價制度、20世紀90年代以“相對比率指標”為基本內容的管理評價體系。這條國有企業考核方法逐步發展與漸進深化的主線,是與我國經濟管理體制從高度集中的計劃經濟體制到有計劃的商品經濟體制或計劃與市場相結合的過渡經濟體制,再到社會主義市場經濟體制的過程相伴隨的。
貫穿我國企業績效評價方法三個發展階段的這條線索表明:評價方法與企業的管理方式、管理體制和經濟環境密切相關。經營發展環境是基礎,要求管理體制必須適應;管理體制和管理方式又決定著評價方法的變化,這是不以人的意志為轉移的。全面考察我國企業績效評價方法的發展和實踐過程,可以從中得出許多重要的經驗和教訓,一是對企業績效評價的內容必須全面;二是對企業考核的方法應科學規范;三是對企業考核應充分采用現代信息處理技術;四是對企業考核的結果應關注其負作用。近年來,隨著社會主義市場經濟體制的逐步建立,企業已經成為獨立的商品生產者與經營者,政府與企業的關系已由過去的直接管理向間接管理轉變。盡快建立與市場經濟體制相適應和符合現代企業制度要求的企業綜合績效評價體系,已成為促進我國經濟管理水平提高和推動企業經營機制改善的一項迫切任務。
(三)構建科學的企業績效評價指標體系促進企業可持續發展
財政部2006年12月的《企業財務通則》第六十七條規定:“主管財政機關應當建立健全企業財務評價體系,主要評估企業內部財務控制的有效性,評價企業的償債能力、盈利能力、資產營運能力、發展能力和社會貢獻。評估和評價的結果可以通過適當方式向社會?！比绾卧u價企業績效,構建科學的企業績效評價指標體系意義十分重大。主要表現在:可以為出資人行使經營者的選擇權提供重要依據;可以為有效激勵企業經營者提供可靠依據;有助于促進企業經營觀念與發展戰略的轉變;可以有效加強對企業經營者的監督和約束;有利于推動企業實施《企業財務通則》和新的《企業會計準則》。
二、構建企業績效評價指標體系的必要性
(一)與市場經濟條件下政府對企業管理方式的轉變相適應
改革開放前期國家長期實行高度集中的計劃經濟管理體制,政府部門一般更多地關注宏觀經濟效果。改革開放后國有企業的管理體制發生了根本變化,政府對國有企業的管理方式開始由行政審批逐步向間接管理轉變,即只定位于“裁判員”,不再當“運動員”,這就需要盡快建立一套科學規范的企業綜合績效評價體系,以便對企業的經營成果和經營者業績能夠進行客觀、公正和公平的評判。
(二)與國有企業的生產經營從粗放型向效益型轉變相適應
“高投入、低產出”的粗放型經營管理方式是中國經濟未來持續發展的嚴重弊端和隱患,面臨當前經濟全球化空前激烈的競爭,中國經濟發展必須盡快實現從粗放型模式向效益型模式轉變,而這種轉變的關鍵在于正確引導企業經營以提高效益為中心環節,使企業的經營觀念和發展戰略建立在投入產出分析的基礎上,因而客觀上要求構建以投入產出分析為核心內容的企業綜合績效評價體系。
(三)與加快國有企業現代企業制度建設相適應
建立“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度是國有企業改革的基本目標,“管理科學”的實質就是促進企業一切經營活動都圍繞績效進行,以提高績效為出發點,因而需要盡快建立一套科學規范的企業綜合績效評價體系。
(四)與加快改善國有企業經營機制相適應
對國有企業績效進行全面、客觀和公正的評價,是在國有企業中建立和健全有效激勵與約束機制的必要手段,如對企業經營者的科學考察和選用、企業實行經營者年薪制和期權制,都必須以客觀、公正和公平的績效評價結果為前提。
(五)與我國經濟融入全球化體系相適應
我國加入WTO以后,在我國國民經濟中發揮主導作用的國有企業必將加快融入全球化經濟發展體系的步伐,因此,應盡快建立以國際通行的投資報酬率為核心、國有出資人的投入產出分析為基礎的企業綜合績效評價體系,使我國企業評價方法與國際慣例基本接軌,將我國企業放在國際化的大環境下進行比較,以求生存、爭發展,促進國有企業競爭力的提高。
三、構建企業績效評價指標體系的基本思路
企業績效評價系統是企業管理控制體系的重要組成部分。它與企業的經營控制系統、人事控制系統共同構成現代企業管理控制體系。評價指標、評價標準、計分方法和評價報告等作為企業績效評價系統的基本要素,它們之間存在著相互聯系,以及相互影響和相輔相成的關系。研究構建中國企業綜合績效評價體系,重點需要解決的問題:一是設計符合國情的評價指標體系;二是創建科學規范的評價標準系統;三是選擇合理實用的評價計分方法;四是評價結果的規范示列和編制客觀的評價報告。
(一)構建有利于新制度實施的績效評價體系的基本思路
要從我國國情出發,建立企業績效評價體系的首要目標是為出資人服務;評價體系應以財務效益分析為主體內容;評價方法應由傳統的縱向對比向橫向比較分析轉換,采用定量與定性分析相結合,綜合考慮影響企業經營的諸多因素,構建多層次、多因素、多因子績效評價體系。
(二)構建有利于新制度實施的績效評價體系的技術方法
以系統分析思想為建立評價體系的基礎理論;以數理統計分析方法為建立評價體系的科學基礎;以投入產出分析為評價體系的內在核心;以多目標決策法建立多層次、多因素評價指標體系;以隸屬因子賦值法建立定性分析指標體系;以平衡計分法使定量分析與定性分析有機結合;以德爾菲法確定各項評價指標的不同權重;以沃爾比重法建立客觀、公正的評價對比標準體系;以功效系數法建立科學有效的評價計分方法。
(三)構建有利于新制度實施的績效評價體系的步驟
經營績效的評價方法范文3
關鍵詞：無量綱化；層次分析法；物流上市公司；經營績效評價
中圖分類號：F253文獻標識碼：A
Abstract: Through performance evaluation system established a multi-level, non-dimensional nonlinear fuzzy model method and AHP, the logistics of the selected 30 listed companies in the empirical analysis, and business performance through a formula to calculate the various logistics performance of listed companies score.
Key words: nondimensionalize; AHP; listed companies; performance evaluation
0引言
隨著全球經濟一體化的加劇以及加入WTO開放的經濟格局使得我國物流業在當前國際競爭的大背景下所面臨的競爭壓力越來越大。然而，想要在激烈的競爭中取得領先優勢，就必須改善并提高公司的經營績效。因為，從本質上說競爭優勢就是績效優勢。良好的經營績效是物流企業得以持續健康發展的前提，其中有效、公平、合理的績效評價，不僅有利于物流企業管理層全面了解企業經營狀況及發展趨勢，還對物流企業進一步提升經營管理水平和綜合競爭能力具有促進作用。
我國對物流公司的績效評價起步較晚，到21世紀才有較為系統的績效評價，這主要表現在兩個方面，一方面體現在績效評價理論的延伸、建立的指標體系完善，另一方面則是體現在實證研究方面。在理論研究方面：周濤提出了運用模糊綜合評價法來對物流企業績效評價分析[1]；胡曉燕等利用成本指數的方法構建了物流公司績效評價體系[2]；何明祥、李冠采用數據包絡分析法（DEA）對物流公司的經營績效評價分析[3]；魏新軍利用模糊聚類分析的方法來評價物流活動的績效[4]；曹坤提出利用主成分分析法對物流企業績效進行評價[5]。在實證方面：符想花對2002~2005年間物流上市公司的凈資產收益率、總資產報酬率等8項指標作為績效評價的指標進行了分析[6]；張寶友，黃祖慶等采用DEA法，對14家物流上市公司3年間管理績效進行了分
析[7]。在實證分析方面，符想花的指標體系缺乏綜合與具體性，而且數據的可比性較差（數據處理工作不足）。張寶友等采用的DEA法從管理的有效性方面出發，僅僅從企業管理者的有效主觀努力程度進行分析。因此，結果缺乏客觀性。因此本文在研究過程中將充分地考慮指標的綜合性、指標數據的可比性以及分析結果的客觀性。對物流企業經營績效的評價方法是利用指標體系的無量綱化與層次分析相結合的新方法，對物流公司經營績效進行評價。
1物流上市公司經營績效評價指標體系構建
綜合考慮目前我國股市特點和物流上市公司的實際情況，并結合指標體系的可比性、可操作性、可理解性、定量與定性相結合等原則。我們認為要從物流上市公司的盈利能力、償債能力、營運能力、發展能力和市場化能力五個方面來反映物流上市公司的經營績效（如表1所示）。
2物流上市公司經營績效評價方法
由前面的物流上市公司績效評價指標體系可以看出，各個維度中包含不同的評價指標。所以，如何把一個多層次、多目標分析問題轉化成一個單層次、單指數分析問題是績效評價方法的關鍵問題。所以，結合物流上市公司的經營特點，本文認為要綜合評價其經營績效，第一步是由于各個績效評價指標的經濟意義是彼此不同的，必須對績效評價指標進行無量綱處理；第二步是在指標體系一定的情況下，權重的變化將直接影響評價結果，因而需要科學地確定指標權重；第三步必須尋找合適的計算方法來綜合評價物流上市公司的績效，得到最終評價結果。
2.1單項指標值的無量綱化處理。根據各單項評價指標特點，本文采用非線性模糊無量綱處理模型對指標初始數據進行標準化，這種模型實質上是由指數函數和模糊隸屬度函數疊加而成，其中前者作為后者的自變量[8]。根據績效評價指標的性質以及指標表現形式的不同，把非線性模糊無量綱處理模型分為三個類型，其模型如下：
（1）正指標類。正向指標是指數值越大越好的指標，如凈資產收益率等。因此，正向指標的量化值隨著指標數值的增大而呈遞增狀態增大，因而其模糊量化模型為：
FX■=■（1）
式（1）中X■為評價區域范圍內第i項指標的最大值，X■為評價區域范圍內第i項指標的最小值，X■為評價區域范圍內第i項指標的平均值。
（2）逆指標類。逆指標要求數值越小越好，如資產負債率等，因而量化值隨著指標數值的減小而呈遞增狀態增大，因而其模糊量化模型為：
FX■=■（2）
（3）適度指標類。適度指標要求數值以適中為好，如速動比率等，當指標數值小于適中值時，符合正指標性質；當指標數值大于適中值時，符合逆指標性質。因而其模糊量化模型為：
FX■=■（3）
2.2層次分析法確定權重
2.2.1層次分析法的基本思想。層次分析法（The Analytic Hierarchy Process，AHP）最早由美國運籌學家Saaty教授提出，它是一種實用多方案或多目標的決策分析方法。層次分析法的主導思想是運用先分解再綜合的方法對人的主觀判斷進行綜合分析，使得定性分析與定量分析這兩種分析方式有機的結合，從而實現定量化決策分析。這種分析方法首先要把分析問題層次化，再依據分析問題的性質以及所要達到的總目標，把分析問題分解為一個個的因素，按照因素間的相互關系及隸屬關系，將因素按不同層次聚集組合，形成一個多層分析結構模型，最終歸結為最低層（方案、措施、指標等）相對于最高層（總目標）相對重要程度的權值或相對優劣次序的問題[9]。
2.2.2層次分析法確定指標權重的步驟。利用層次分析法進行分析決策時，一般的步驟為：
步驟一：明確分析問題，建立層次結構圖。明確問題是層次分析的出發點，為了對復雜問題進行決策，首先必須確立問題的總目標，弄清問題所涉及的范圍，建立層次結構圖。
步驟二：建立判斷矩陣。其目的是為層次結構圖中各層次相關元素的相關程度賦值，使定性的因素量化，表明下一層次中各元素在上一層次中某元素所占的比重，計算下層各指標對其上層準則的相對權重（權向量）W。當判斷矩陣不是一致陣時，用其最大特征根λ■對應的歸一化特征向量作為權向量W，即滿足：
AW=λ■W（4）
經歸一化后的W即為同一層次相應元素相對上一層次某元素重要性的排序權值。另外，實踐中還需對判斷矩陣進行一致性檢驗，以檢驗判斷矩陣邏輯上是否合理。只有通過檢驗，才能繼續對結果進行分析。
CI=λ■－nn-1 （5）
CR=CI/RI （6）
式中：CI為一致性指標；λ■為判斷矩陣的最大特征根；n為成對比較因子的個數；RI為隨機一致性指標；CR為一致性比例。RI的數值可查表獲得。一般認為，當CR＜0.1時，認為判斷矩陣的一致性可以接受，否則應對判斷矩陣進行修正。
步驟三：進行層次總排序。這是AHP法的最主要目的，通過層次總排序，最終找出層次結構圖中最低層每一個元素（方案）在總目標中的權重。層次總排序就是計算同一層次所有元素特別是最低層中的各指標對于目標層（最高層）相對重要性的排序權重。此過程需自上而下將各層的權重進行合成計算。設B層m個元素B■,B■,…,B■對總目標A的排序為b■,b■,…,b■；C層n個元素對上層B中元素B■的單層次排序為c■,c■,…,c■j=1,2,…,m。則C層第i個元素對總目標的總排序權值為w■=b■c■。將所得單層次權重結果整理并計算組合權重得到了指標層因素的總權重。
2.3物流上市公司經營績效測算方法。在對指標的數據規范化處理及權重確定后，第j家物流上市公司的經營績效的得分就能得出，其公式如下：
P■=■w■FX■（7）
式（7）中，W■為第i項指標的權重，FX■為j家物流上市公司第i項指標規范化值。因此，計算得出的評價得分P■越高，顯示出公司的經營績效越好。所以根據以上理論，就可以通過數據的收集，根據經營績效評價方法可以簡便地測算出物流上市公司在該期間的經營績效[10]。
3物流上市公司經營績效評價實證分析
3.1樣本選取。在最新修訂的《上市公司行業分類指引》中，里面未出現物流這一類，但是在交通運輸、倉儲業這些類中，有40家上市公司的主營業務為物流業務，根據物流企業界定方法，可視其為物流企業。在這40多家上市公司中，剔除了那些數據缺失嚴重的公司，選擇30家物流上市公司作為實證研究樣本，并且選取2012的數據作為研究的年限。在這30家物流上市公司中，包括11家港口類企業、16家運輸類企業以及3家倉儲類企業（見表2），基本能覆蓋我國現階段的物流企業類型，具有較強的代表性。指標數據主要來源于國泰安CSMAR系列研究數據庫，部分源自滬深股市官方網站下載的上市公司年報。
3.2單項指標值無量綱化結果及指標權重。根據上述標準（本文指標的類型如表1所示）及計算公式，將統計的30家物流上市公司2012年的指標初始數據進行標準化，其結果值見表2。
根據層次分析法指標權重確定的步驟，計算得出各項指標的權重如表3。
3.3經營績效得分的計算。根據經營績效的得分公式可以得到30家物流上市公司2012年的經營績效得分，見表4。
3.4結果分析。首先，2012年30家物流上市公司的經營績效得分總體平均值為35.5，這和我國物流業發展水平較低的直觀結論相吻合。同時也表明，在現有生產技術條件下，物流上市公司的發展還存在較大的改進空間。從物流上市公司的三個類別來看，運輸類、港口類、倉儲類物流公司的經營績效得分平均值分別為37.0、32.9、43.2?？梢钥吹?，港口類的物流公司經營績效得分平均值最低，運輸類次之，倉儲類最高。其次，從30家物流上市公司的經營績效得分及排名看，排在前五位的分別是保稅科技、大秦鐵路、北海港、江西長運、亞通股份。得分較低的最后五位分別是招商輪船、長航油運、中海發展、寧波海運、中海海盛。所以經營績效得分排名靠前的物流公司經營管理較好，反之亦然。從組成經營績效評價指標的五個方面，即：盈利能力、償債能力、營運能力、發展能力及市場化能力來看，排名前五位的公司五種能力的得分值大都超過了平均值，說明這些公司的經營績效發展比較均衡。但是并不是所有公司都是這樣，例如，營口港的盈利能力的得分為18.0，但是其他方面卻相對較低。所以使得績效得分綜合較小，排名僅處于中等水平。
4結論
本文通過建立多層次指標體系，采用非線性模糊無量綱化模型將指標標準化處理，并利用層次分析法賦予權重，進而通過經營績效得分公式計算出上市物流企業經營績效得分，通過對結果分析，一方面使各個物流企業清楚了自身在行業中的發展狀況，另一方面物流企業也能通過對公司盈利能力等五種能力的分析中，了解自身發展的短板，彌補不足?？傊?，通過對物流企業的經營績效評價，使物流企業進一步提升經營管理水平和綜合競爭能力。
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經營績效的評價方法范文4
關鍵詞：上市企業 經營績效 主成分分析
企業績效評價是指對企業的經營業績、運營效率等各方面因素的綜合評價。目前國內外比較受重視的經營績效評價方法有EVA，平衡記分卡等方法。但是，無論是EVA還是平衡記分卡，他們主要是針對公司的經營者和大股東進行評價。而對于市場交易的主體――中小投資者，卻沒有與之相應的理論和方法來評價上市公司經營業績。本文利用上市公司提供的財務數據，運用SPSS軟件，采用主成分分析法，為中小投資者構建一個有效的上市公司經營績效評價模型。
一、構建經營績效模型
1、主成分分析的原理
主成分分析是把反映樣本某項特征的多個指標變量化為少數幾個綜合變量的多元統計方法。由于原始指標之間肯定存在一定的相關性，這就造成了在構建企業經營業績評價模型時，會或多或少的影響評價模型的準確性，因此我們需要在構建模型之前，先把原始指標中有關系的指標組成一個新指標，這就是主成份。當所組成的主成分的累計方差貢獻率達到85%以上時，我們就可以認為這些新組成的主成分可以反映企業原始指標的信息。
2、指標的選取
本文綜合考慮山西上市公司的自身特點，選取山西上市公司的投資與收益能力、償債能力、盈利能力、經營能力、資本構成五個方面、共計十四個指標來反映山西上市公司的綜合績效。
3、數據的采集與處理
本文選取山西省22家非ST上市公司的財務數據，所有數據均以2010年財務數據為準。并對原始數據進行標準化和同向化處理。
二、數據分析
本文運用SPSS軟件，對山西省22家上市公司2010年數據進行主成分分析，分別求出各主成分的特征值、貢獻度以及累積貢獻度。根據分析結果可知，前四個主成分累積貢獻率已達87%，符合模型要求，所以我們選取前四個主成分。前四個主成分我們分別用F1、F2、F3、F4表示。
以四個主成分的貢獻度作為權重，我們得到了2010年山西上市公司經營績效的評價模型：
F2010 = 0.46*F1+0.20*F2+0.12*F3+0.08*F4
根據此模型，我們可以得到2010年山西上市公司經營績效綜合得分，按綜合得分的大小，前五名排名如下表：
三、改進之處
1、財務指標的改進
本文構建模型所選用的14個財務指標，都是在公司財務報表的基礎上選取出來的，這些指標使用普遍。但是這些指標中有一部分是重復選取，對于業績評價來說還不是很充足。為了全面了解企業的經營績效水平，應考慮增加一些財務指標，特別是與企業經營業績有關的指標。
2、非財務指標的選取
企業經營業績不僅僅只反映在財務指標上，也反映在一些非財務指標上，比如客戶滿意、雇員激勵、內部管理和社會責任等方面。雖然這些非財務指標在計量上有一定難度，但是它們也能在一定程度上反映公司的經營業績。因此，如何將這些非財務指標納入上市公司經營業績評價模型，是今后研究的重點。
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經營績效的評價方法范文5
關鍵詞：商業銀行 績效評價體系 優化 內源性 策略取向
我國商業銀行績效評價體系優化的內源性
我國商業銀行采取以總行、支行關系為基礎的垂直型控股組織，總行從產權上與若干支行發生聯系，支行是總行具有絕對控股地位的下屬企業。組織關系上，總行和支行均具有各自獨立的法人地位，且總行主要以股權產權為紐帶垂直向下控制，在商業銀行內部居于主導地位，是商業銀行發展目標制定的組織者和實施整體高效運轉的指揮者。由于我國商業銀行績效評價是總行對支行及其主要經營者在一定時期里所取得的經濟效益和經營績效進行評價的行為，是基于商業銀行戰略動態評價總行目標的完成程度并及時反饋信息的過程，因此，一方面我國商業銀行績效評價體系應作為與市場經濟條件下現代企業制度相適應的一種新型管理手段，以科學發展觀為指導，依據多目標規劃原理，把各項考核指標按照多檔次標準，通過功效函數轉換為可度量的評價值，據以對評價對象總體進行綜合評價。在評價過程中，應特別關注支行的資產質量和經營安全，因為市場經濟體制下支行是總行利潤的主要來源，總行只是一個管理中心；另一方面，考慮到我國商業銀行績效評價體系始終以戰略目標為指導，并通過績效評價監督和控制支行的實施過程，所以它對支行的績效評價結果將有利于總行的長遠發展，并能有效防止支行經營者的短期行為。我國商業銀行績效評價體系的優化內源于總行與支行間的委托關系。作為委托人的總行和作為人的支行之間的目標并不完全一致，總行希望通過各種方式來監督和激勵支行，使之盡其所能，為總行謀取最大利益，因此總行會要求支行提供必要的用以反映經營成果的最重要的信息如會計信息，來判斷支行是否努力。但支行具有直接的經營權，如果有效的監督激勵機制缺失，支行會為顧及自身利益，粉飾業績并控制信息的輸出。
基于總行和支行間的委托關系，總行實施資本控制和業績評價的主要理論依據是委托理論。從所有者和經營者的目標來看，總行的目標是資本增值最大化，在兩權分立條件下總行的戰略目標是通過委托支行經營者來實現的，因此作為總行人的支行經營者，其目標應與總行的目標一致。但在委托雙方信息不對稱、層次多、跨度大的情況下，支行經營者可能會為了追求個人效用最大化和支行的利益而背棄總行的目標?？傂袨楸苊獯朔N損失，實現自己的戰略目標，就必須對其資本組織和運營進行管理和控制，即對支行的經營者進行激勵和監督。據此，我們可將我國商業銀行現行績效評價體系優化的內源性具體化為：
一是隨著現代企業制度的建立和完善，我國商業銀行的監管與評價方式也應隨之而發生變化。商業銀行是以股權產權為主要紐帶的經濟聯合體，其內部評價是國有企業監管的一個重要組成部分。我國商業銀行績效評價體系的優化不僅體現了服務于政府監管職能的轉變，更是總行作為出資人對支行行使出資人權利的需要。二是商業銀行績效評價體系的優化有利于促進支行經營觀念和發展戰略的轉變。績效評價是根據多目標規劃原理，把各項考核指標按照多檔次標準，通過功效函數轉換為可以度量的評價值，據以對評價對象總體進行評價的一種綜合分析方法。在競爭日益激烈的市場環境下，商業銀行能否長期立于不敗之地，取決于商業銀行的市場核心競爭力。商業銀行績效評價體系的優化可促使支行在經營過程中變過去“爭投入”、“上項目”而不顧成本的經營觀念為不僅關心當期利潤增長，更要考慮經營目標的成本投入以增強資產營運能力、償債能力和長期發展能力，進而實現其效益增長的長期化。三是商業銀行績效評價體系的優化有助于總行更為準確地掌握支行的信息，促進真實經濟效益的提高。由于商業銀行各支行經營狀況的好壞，是總行戰略決策、管理水平和支行經營者主觀努力等各項因素綜合作用的結果，因此雖然各支行規模、所處地域等可能不同，但通過運用同規模、同地域等的評價標準值進行分析對比，仍可使總行較容易地了解到支行在業內所處的位置及與先進水平相比存在的差距及成因，進而有的放矢地幫助支行制訂改進措施。商業銀行總行作為指揮中心，需要準確真實地了解支行經營過程中的重要信息，因為只有建立在準確的信息基礎上，總行才能對支行的經營效益作出客觀準確的評價并幫助支行努力提高經營效益。
我國商業銀行績效評價體系優化的策略取向
科學發展觀要求我們必須基于商業銀行組織體制的需要，以商業銀行自身戰略為導向，以實現整體績效最大化為目的，設計可操作的指標體系和評價方法，以適應動態變化的市場環境。我國商業銀行績效評價體系優化內源性的深層分析，為完善其績效評價體系提供了一些基本思路：
我國商業銀行績效評價體系的優化應與國家標準相銜接。國家財政部推出的《國有資本金績效評價體系》和中國銀監會頒布的《股份制商業銀行風險評級體系》為我們提供了國際上通用的企業績效的評判方法，評價指標集中于資本充足、安全、管理、盈利、流動性和市場風險敏感性狀況等方面，評價內容廣泛，采用的標準值也是經大量數據測算，評價結果綜合性強。由于我國商業銀行總行對支行的績效評價，是政府對國有企業監管鏈條中的重要組成部分，因此其評價基礎應當與政府對企業的評價保持一致，這有助于政府、總行和支行形成合力，利于國民經濟及商業銀行的可持續健康發展。
基于績效評價不僅是控制的手段和激勵的前提，也是戰略管理的一個有效工具，我國商業銀行績效評價體系的優化務必更新觀念，轉換思路，系統地考慮評價的導向作用，而不必過多干預或規定實現目標的具體方法，以便充分發揮支行的創造性和主觀能動性，使其更好地為總行目標服務。同時，由于傳統績效評價方法雖已初步形成了一個較完整、有層次、長短結合的體系，并在實踐活動中產生了較好的效果，但在當前從傳統經營管理轉向戰略管理的變革中卻表現出明顯的缺陷，這使商業銀行總行難以全面真實和客觀地分析支行的經營績效，無法深入、長久地對支行的發展遠景作出預測和決策。鑒于此，商業銀行績效評價體系的優化需立足于商業銀行整體競爭力的提升和整體戰略的實現。
商業銀行的戰略總目標為其所有者設定，它具體化為財務上財富的最大化和公司價值的最大化等目標。對分行而言，為實現總行的戰略總目標，必須考慮影響總目標實現的關鍵因素，并以完善激勵與績效評價措施作為實現總目標的手段。由于總行目標與分行經營者的目標可能不一致，如對分行目標設定與考核時，若只關注資本報酬率，就有可能使分行的經營存在短期化的行為趨向，其投資決策的標準也會隨之發生變化，而這些變化可能都是與總行長期發展的理念不相符合的。因此，我國商業銀行績效評價體系的優化，必須使為分行最大現實利益而工作的經營者所作出的決策有助于總行總目標的實現，這在相當大的程度上決定了商業銀行績效評價體系的優化程度?；诖耍覈虡I銀行績效評價體系的優化應以總行經營戰略目標為導向，以影響行業績效的關鍵因素為著眼點，依據提供績效反饋的需要來完善績效評價體系。
現代企業經營環境下不存在普遍適用的績效評價體系，它需要商業銀行根據戰略要求、經營環境及發展階段來具體選擇與此密切相關的評價指標。我國商業銀行績效評價體系的優化應兼顧幾方面的平衡：一是財務指標與非財務指標間的平衡。財務指標如經營利潤、投資報酬率等易從財務報表中取得，而事實上很多非財務指標在管理中更易為經營者所接受、理解和量化。通常只有當財務狀況惡化程度相當高時，較差的非財務績效如顧客滿意度等的影響才能通過財務指標反映出來，可見一些財務績效會服從于非財務績效，因此績效評價體系的優化應做到財務績效與非財務績效的均衡。二是全局性指標與局部性指標間的平衡。評價是主觀的，它反映評價主體的主觀意志和戰略目的。如商業銀行總行有明確的戰略目標與要求，而分行是在違背總行經營戰略的基礎上追求利益最大化，則從性質上可以判定分行的經營績效并不是總行所期望的，應視為沒有完成總行的目標。三是盈利性指標與流動性指標間的平衡。商業銀行績效評價體系的優化，不能只關注其贏利性，而必須了解其資產質量及其流動性。只有將盈利作為長期可持續發展的目標來追求時，評價指標才僅用盈利指標，否則評價指標的設計都須盈利性與流動性兼顧。四是結果性指標與過程性指標間的平衡。商業銀行績效評價的范圍不應局限于影響當期結果的有關因素，影響過程的驅動因素也應被納入績效評價體系，要變以往單純注重結果為結果與過程并重，同時過程指標的設置必須以支持結果指標為前提，從而保證過程對結果的支持。
我國商業銀行存在與發展的深層次原因是自身的計劃成本低于市場的交易成本，即內部平均計劃成本低于市場交易成本。商業銀行計劃成本是自身制度、內部資源、組織、能力及政治、文化等要素綜合作用的結果，它會隨著要素的變化而變化，這就要求我國商業銀行績效評價體系的優化必須考慮自身制度、組織機構、資源能力、外部環境等影響其績效的要素。同時，在績效評價實踐中，由于環境的多變和組織的分權，要考慮到分行經營者僅能對可控事件與可控成本負責?？煽匦允侵苯邮芙洜I者控制的事項或領域，這一事項或領域可以是成本中心，也可以是利潤中心，從商業銀行總行看則是投資中心，成本中心的可控對象是其成本，經營者只對其成本負責；利潤中心的可控對象是其利潤，經營者只對現有資產規模的使用效能與贏利實現負責。為使商業銀行內部可控界線明確合理，我們需要對可控范圍內的管理事項進行完全放權，只有責任明確、權力落實，才能保證責任者的績效可以被度量。如果出現因外部市場環境變動而致使不可控因素出現，則需在績效評價時剔除對績效產生負面影響的因素，而從效率上對經營者進行評價。
我國商業銀行績效評價體系的優化，應關注基于科學定量分析方法解決商業銀行績效評價體系與戰略目標間的相關性問題。一方面，可通過建立數學分析模型并進行相關分析，為評價體系的構建提供科學依據。另一方面，由于商業銀行績效評價的結果關系到支行未來的發展態勢，如對支行績效的評價，不僅關系到其報告期的獎懲，還關系到其今后經營性質范圍的調整、地位的升降等，因此，在績效評價體系中，應建立起評價結果的應用模型，使商業銀行的戰略管理系統更趨完善。
由于績效評價本身是主觀的行為，而主觀的行為必須以客觀的事實為依據。因此，為保證我國商業銀行績效評價的結果盡可能公正與公平，一是應增加市場本身對績效的評價，可在評價指標設計上加大市場的份量，減少人為的成分，因為市場相對而言是公正公平的；二是當不能完全將市場作為評價依據時，需要從內部機制上保證評價的公正與公平，可在商業銀行內部選擇具有獨立身份的外部人員來對經營者進行評價，而不由經營者直接參與對自身的評價；三是應確定合理的評價標準值。選擇標準值時應把握：符合商業銀行長期規劃和整體利益要求；將支行分成成長段、維持段、收獲等不同的戰略發展階段，如支行近期的發展戰略為成長階段，其盈利能力指標會相對低一些；體現總行對支行的政策導向等。
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經營績效的評價方法范文6
關鍵詞：風險管理 績效評價 指標體系 指標系統
一、前言
隨著經濟全球化的進一步發展，全球金融危機在銀行在績效評價方面帶來了新的挑戰。新時期，我國銀行績效評價應該更注重于構建合理的風險管理體系，將銀行的風險管理與其績效評價充分結合。在銀行的風險管理體系中，績效評價是其重要的組成部分，銀行績效評價是指通過采用一系列的財務或非財務指標，擬定一定的測評方法，以銀行經營活動績效和風險管理水平對測評對象，對其進行度量和評價。銀行績效評價不僅深刻關乎著銀行所有者或投資者的切身利益；同時，良好的績效評價也是對銀行員工及其金融產品進行有效管理的重要方法，能夠極大的促進銀行的內部經營管理，對銀行的風險管理具有重要意義。
二、銀行績效評價指標體系的建立
一般來說，銀行績效評價指標主要包括財務指標和非財務指標、定量指標和定性指標、結果指標和驅動指標以及當期指標和遠期指標等。銀行績效評價指標體系的設計原則就是要充分實現這些指標的有機結合，并從流動性、盈利性和安全性等幾大方面來完善銀行績效評價體系。
（一）流動性系統
在績效評價指標體系中，流動性系統主要反應銀行所能滿足的客戶信貸需求的能力。在這一系統中，主要設置以下幾個指標：第一，流動比率，反映銀行的短期償還能力。第二，存貸款比率，反映銀行的資產負債結構。第三，拆借資金比率，反映銀行資金運營時涉及的臨時資金安排狀況。第四，凈利潤經營比率，反映每一單位的凈利潤實現所需要的現金流量。第五，現金流量增長率，反映銀行的流動性風險。
（二）盈利性系統
盈利性系統的設計旨在對銀行盈利能力及長遠發展能力的評價。在具體指標設計中，主要有：第一，股權收益，反映銀行的盈利能力。第二，凈資產收益率，反映銀行自我創造利潤的能力。第三，成本收入比率，反映銀行的資產使用情況。第四，業務增長率，反映銀行業務的發展情況。
（三）安全系統
安全系統的設計旨在評測銀行抗風險的能力，其具體指標包括不良貸款率、資本充足率、撥備覆蓋率以及凈資產比率等。這些指標的設計分別用來反映銀行的資產質量、資產安全狀況以及銀行融資的流動性等。
三、基于風險管理的銀行績效評價方法與對策
傳統的銀行績效評級方法主要分為三種，一種是以杜邦財務分析法為代表的財務評價模式；一種是以平衡計分法卡為代表的綜合模式；還有一種則是以經濟增加值法為代表的價值評價模式。這三種方法的應用雖然具備了成熟的條件，但仍然還存在著較多的問題。因此，加快對績效評價的研究，完善績效評價方法，勢在必行。
（一）樹立新的風險管理理念
風險貫穿于銀行內外部管理的始終，也涉及到績效評價。因此，在構建基于風險管理的績效評價過程中，必須不斷創新觀念，更新思想，增強風險意識。一方面，要在員工思想上開展工作，務必讓銀行員工認識到風險和發展的辯證關系，從理論上有所提升。另一方面，采取積極措施防范風險，善于發現風險，努力做到在控制風險的同時創造收益。
（二）加快資本管理信息系統
要想提高銀行績效評價的準確性，就必須在績效評價方法中尋求更高科技術的應用，這就需要建立高效準確的數據庫系統。因此，在績效評價中開拓有效的信息收集和處理方法是必不可少的。一方面，在數據處理系統方面，要建立專門的信息系統管理部門，建立完善的內部控制制度，保障數據操作的獨立性。另一方面，積極構建完善的績效評價模型，例如，RAROC模型的建立和完善等，積極出臺并實施一些具體的措施，提高銀行績效評價水平。
（三）建立并完善基于經濟資本的績效評價戰略導向
目前，我國銀行績效評價方法大多只重視銀行的短期目標，缺少戰略導向。因此，績效評價作為銀行風險控制與銀行長期戰略發展的重要紐帶，在今后，我國銀行必須努力改變績效評價與戰略實施和風險防范脫節的局面，打破傳統管理理念的束縛，科學的進行經濟資本的分配與調整，并根據實際情況做出相應的調整和說明，根據銀行發展戰略配置資本，增加資源，并注重細化實施。
四、提高我國商業銀行的經營績效的建議
（一）加快國有商業銀行股份制改革步伐
國有商業銀行單一的股權結構是制約其發展能力和盈利能力的關鍵。在外部市場環境相同的條件下，銀行的經營績效在很大程度上取決于銀行經營者的努力程度。而在國有獨資的產權結構下，國家所有權和銀行法人財產權是重疊的，進而導致國有銀行的委托關系的不完善，內在權利制衡機制的缺乏。作為一般公司治理核心的董事會，在國有銀行是不存在的。政府作為所有者也必然將其目標與國有銀行的商業化經營目標相混淆。對于經營者來說由于缺乏利益機制的驅動所有者和經營者難以實現利益的激勵兼容導致銀行經營效率低下經營者缺乏發展的動力。
（二）改革現有的管理模式，提高國有商業銀行的盈利能力
四大國有銀行在業績評價中的不良表現與他們自身管理效率低有著直接關系。國有銀行目前實行的是法人授權分級管理機制，由于管理層次過多，不僅直接導致了管理在上傳下達過程中效率降低，而且不可避免的產生了基層管理者的道德風險問題，致使國有銀行的經營目的的實現受到阻礙。
（三）推進股份制商業銀行進一步發展
繼續鞏固股份制商業銀行的經營優勢，形成銀行間競相趕超的局面。防止股份制商業銀行發展到一定規模之后，其行為表現也逐漸出現了國有化的趨勢。督促股份制商業銀行完善內控制度，提高風險防范能力，加強對流動性風險、利率風險、匯率風險、信用風險、操作風險的控制。繼續完善銀行法人治理結構，使權力機構、執行機構、經營機構和監管機構相互分離、互相制衡，并在此基礎上，構建科學有效的決策機制、制約機制和激勵機制。推進以股票期權為主要內容的現代企業激勵約束機制。
（四）鼓勵商業銀行的中間業務創新，提高競爭力
傳統的存貸款業務仍是我國銀行的主要收入來源。但是從國外的發展來看，手續費收入在總收入中已占相當大的比重，增加銀行的非利息收入將成為銀行新的利潤增長點。銀行盈利點單一的弱點不僅影響了盈利能力的提高，而且也增加了經營風險，因此應鼓勵商業銀行開發新的中間業務品種，提高自身的競爭能力。
（五）建立與績效評價方法想適應的激勵獎勵制度，增強績效評價工作的效力
我國商業銀行尤其是國有商業銀行長期以來對基層員工到高層領導在報酬管理上一直采取保守的分配制度。激勵獎勵制度未曾有效地發揮作用。雖然近幾年商業銀行陸續實行了一些分配制度改革，但始終沒有將銀行績效考核辦法與經營者報酬有效地結合起來。實行以EVA為中心的績效考評體系，需要建立與考評辦法相適應的激勵獎勵制度。如果沒有科學、合理的激勵獎勵制度與經營者自身的經濟利益掛鉤，再好的考評辦法也無法收到預期的考核效果。建立適合的激勵獎勵制度就是處理好銀行高級管理人員、技術人員與一般行員的關系；處理好銀行短期利益與長遠發展利益的關系。積極推進人事制度改革，引進競爭機制，結合商業銀行的具體特點采取多樣化的分配制度。采取物質與精神相結合的辦法，激勵機制要體現貢獻率、體現價值創造。將公司的經營績效與員工的收益掛鉤。對于銀行管理人員的薪酬，在商業銀行沒有完全進行股份制改造之前，可以采取工資、獎金結合績效工資的辦法，將銀行的績效與管理者個人收入相結合，在股份制銀行，對于管理者報酬可以考慮采取工資獎金與股票期權結合的辦法；對于銀行的普通員工也應該制定完善的績效考評指標體系，可以借鑒作業成本法的具體方法，將指標分解到人，實行員工考核日?；?、制度化、規范化，進一步完善工資收入分配辦法，根據行員業績狀況，拉開收入差距，打破平均主義，弱化固定收入比例，增加獎勵浮動工資比重，使每位員工都能意識到銀行績效的好壞與自身的經濟利益是密切相關的，同時將績效考評的結果作為員工晉升、獎勵等的主要參考依據。
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