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保險公司內控管理制度范文1
關鍵詞:保險公司;財務管理;內部控制
一、引言
一內部控制的基本含義
內部控制是由企業董事會、經理階層和其他員工實施的,為營運的效率效果、財務報告的可靠性和相關法令的遵循性等目標的達成,提供合理保證的過程。內部控制是一項流程,應根據企業的戰略目標和業務改變而進行相應的修改。《中國注冊會計師獨立審計準則》給出了如下定義:“本準則所稱內部控制,是指被審計單位為了保證業務活動的有效進行,保護資產的安全和完整,防止、發現、糾正錯誤與舞弊,保證會計資料的真實、合法、完整而制定和實施的政策與程序。內部控制包括控制環境、會計系統和控制程序。
二保險公司內部控制的基本內容
完善的內部控制體系是保險公司保持穩定經營和健康發展的重要保證,也是防范保險業風險的第一道防線和成功實施償付能力監管的基礎。保險公司內部控制要素也包括控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監控。但由于保險公司經營業務的特殊性,因此對其主要的經營活動需要實施特殊的控制活動,具體來說,包括承?？刂?、銷售控制、理賠控制、投資控制、資產接觸控制、償付能力控制、會計控制、客戶服務控制、再保險和其他風險管理工具控制、信息系統控制等。
二、保險公司以財務管理為核心的內控制度設計與實施的意義
改革開放之初,我國保險市場只有一家公司經營,全部保費收入只有4.6億元,2005年達到4927億元,2006年全國保費收入達到564億元,到2007年,實現保費收入7000多億元。中國保監會深圳辦公室2002年末曾對深圳四家外資保險公司調研后指出,外資保險公司的內控制度,主要特點表現在業務包括承保、理賠管理和財務管理兩個方面。據此也可以看出,健全、有效的內部控制體系對于防范保險公司經營風險、提高經營質量、實現經營目標有極大的作用。建立以財務管理為核心的內部控制體系有其可能性,也有其現實意義。
一保險公司內部控制的根本出發點在于實現企業財務目標
保險公司財務學從屬于管理學的范疇,它以制度管理為主要特征,從財務制度上解決保險公司管理中的各行為主體的激勵與約束不對稱問題,協調并指導各部門、單位的財務活動去實現企業總體目標。內部財務控制的任務就是通過調節、溝通和合作,使個別、分散的財務行動整合起來共同追求保險公司的財務目標。所以,將內部財務控制作為保險公司財務管理體系的核心,對決策層出資者和執行層經營者都是可行的?？v觀世界各國,許多成功的企業都將內部財務控制看作血液對生命那樣重要,將強化內部財務控制作為公司成功的秘密武器。也有些保險公司卻由于忽視內部財務控制,造成巨大損失乃至破產。如著名的澳大利亞I保險公司,由于沒有嚴格制定和遵守內部控制制度,在相當長的一段時期內,管理層不顧企業風險評估與集體決策,惡意擴大再保險范圍,違反財務制度進行報表粉飾,也沒有相應的披露與監管制度,不僅存在的問題沒有暴露,反而不停的進行擴張和收購,直到它的資產和未來債務有了如此之大的缺口,因此于200年被政府強制要求清算。
二保險公司內部控制是企業財務監督的重要組成部分
保險公司財務管理的目的是促使保險公司財務戰略與計劃的實現。要保證保險公司財務戰略與計劃的實現,就必須對保險公司財務戰略與計劃的執行過程進行監督和調節。同時,保險公司財務戰略與計劃是在財務活動開展前做出的,由于財務活動的影響因素十分復雜、多變,因此,保險公司財務戰略與計劃很難做到天衣無縫,往往存在一些不足之處。而這一切,往往要在財務活動的控制過程中才能發現,要通過對財務活動的控制,才能得到調整。因而,加強保險公司內部財務控制,是保險公司財務戰略與計劃積極、可靠的重要保證。
另一方面,內部財務控制是實現保險公司財務管理目標的關鍵環節。財務管理中,如果僅限于確定合理的決策、制定切實可行的財務預算,而對實施預算的行動不加控制,預定的財務目標是難以實現的。從一定意義上說,財務預測、決策和預算是為財務控制指明方向、提供依據和規劃措施,而財務控制則是對這些規劃加以落實。沒有控制,任何預測、決策和預算都是徒勞無益的。
三內部控制是保險公司適應政府監管的基礎性工作
2000年月,證監會《公開發行證券公司消息披露編報規則》,要求公開發行證券的商業銀行、保險公司、證券公司應建立健全內部控制制度,在招股說明書中專設一部分用于說明其內部控制制度的完整性、合理性和有效性。同時要求注冊會計師對其內部控制制度及風險管理系統的完整性、合理性和有效性做出說明,提出改進建議,并出具內部控制評價報告。2006年月,中國保險監督管理委員會頒布了《壽險公司內部控制評價辦法試行》以下簡稱《評價辦法》。《評價辦法》采用公司自我評估與監管部門抽查評價相結合的評價方式,為全面建設內部控制和準確評價內部控制狀況提供了完整的框架和有效的評估方法。它被認為是保險機構內部控制監管邁開實質性步伐的標志之一,體現出中國保險監管部門已將關注的重點從內部控制機制建設本身轉移到內部控制有效性評價及監管上來。比較而言,財產保險行業的內部控制建設水平則較低。但關于財產保險公司類似的分類監管辦法也將在不久出臺。
三、 當前我國保險公司建立內部控制的現狀淺析
一保險公司對內部控制的認識上存在問題
不少保險公司的管理層與員工對于內部控制的認識尚停留在內部財務控制制度階段或認為內部財務控制即是財務監督?；蛘哒J為內部財務控制就是一堆堆的手冊、文件和制度或認為內部財務控制就是內部會計控制等,或者僅僅制定這些制度或措施只是為了應付上市或者監管的要求。這些認識對于內部控制都是很片面的。
二雖然建立了財務集中體系,但仍存在監控上的難度
目前國內多家上市保險公司都實行了省級財務集中的管理模式,目的在于進一步強化省級公司的管理職能,逐步實現省級公司會計核算與財務管理的集中統一處理,加大財務垂直控制力度,減少管理層次,增強公司防范和管控經營風險的能力,提高公司集約化經營管理水平。具體集中的內容有:賬務處理及管理、報表、稅務、資產、費用、資金、檔案、業績信息管理、收付費等。保險公司財務管理架構是市、省、總三級核算、逐級授權。地市以地市財務中心為依托,下屬營銷部實行報賬制;省、地市財務經理實行委派制。這種架構的缺點是復雜、層級過多。由于管理縱向范圍太長,經過層層傳遞、修飾、“過濾,上級管理者對于下級、下下級的信息真實性難以判斷,異常情況也很難有顯著的表現。
三保險公司內部控制建設水平參差不齊
目前各保險公司的內部控制水平參差不齊,壽險公司較產險公司整體水平更好,大型保險公司較中小型保險公司更好。雖然比較而言,中國整個壽險行業的內部控制水平高于財產保險行業,但各壽險公司之間的差距仍然明顯。大體情況是,大型的壽險公司內部控制建設平均水平要高于中小型壽險公司。一些小型的中資壽險公司在內部控制上則有比較大的差距。小型壽險公司規模較小,在機構設置和人員配備上無法滿足其管理的需要,是其內部控制水平較低的原因。
四、建設以財務管理為核心的內控體系措施探討
一結合保險企業實際設計內部控制體系
建立企業內部控制體系,既要從我國的國情出發,從基礎入手,以《會計法》、《保險法》、《保險公司內部控制制度建設指導原則》和其他相關法律制度為依據,以會計核算和會計監督為中心,針對會計工作和經濟管理中最為薄弱的環節,研究制定便于操作和監督檢查的、與我國經濟發展水平相適應的內部控制體系,結合目前的省級集中財務核算體制,企業管理者要注意真實情況與異常情況的收集與發現,這要求企業管理者一方面需要設置更為敏感的評價指標來反饋異常信息,同時盡量縮短信息流動環節,同時要提高對虛假信息提供者的“造假成本。 例如,美亞保險公司深圳分公司每個季度向香港總部報送的各類財務報表達60多張,且每張報表間有著嚴密的邏輯關系,有效地防止了虛假報表行為,從而從源頭上確保數據的真實性。
二將內部控制納入公司風險管理體系
財務風險與經營風險是企業的兩大風險,而經營風險往往直接或間接由經營風險所造成。以財務管理為核心來完善保險公司的內部控制,就需要將內部控制體系作為風險控制體系的一部分。如加拿大宏利人壽保險公司設有首席風險官和專門的風險管理部門,而臺灣國泰人壽保險公司則由專門業務部門負責特定風險管理和內部控制。雖然模式有所不同,但兩者都對公司面臨的內部和外部風險進行全面的風險管理并將內部控制納入到各自的風險管理體系之內。
三強調權力和責任間的制衡性,各環節要做好權限劃分
根據內部控制的基本要求,企業需要對部分崗位進行權限分配與不相容崗位相分離,以避免舞弊的可能性。保險公司日常管理工作中的權限管理,包括核保權、核賠權、核單權、查詢權、報賬權、法人授權等。對于這些權限,尤其是承保、理賠的權限應進行嚴格控制,根據相關人員的級別分級授權,并嚴格業務流程,將業務流程細化到每一個險種。從制度上將流程和權限寫入操作系統,實現系統控制的權限管理。分支公司的雙核崗位在行政上屬于分支機構管理,在業務上屬于上一級機構的雙核崗位管理,避免分支機構由于考核壓力,降低業務品質。
四建立健全內部監督體系
包括設置審計委員會,建立健全內部監督體系,轉化內部審計職能,建立風險控制聯系會議制度,重視內部審計人才隊伍建設等。注意保證內部審計工作的權威性和獨立性。要切實提高審計的地位,對于內部審計部門的設置應該高于其他職能部門,這樣才能保證內部審計的獨立性。在中國,由于歷史性的原因,形成了國有控股股份制保險公司、中資股份制保險公司、中外合資股份制保險公司三種不同的組織形式的保險公司。由于股東背景和發展基礎不同,其股權結構和經營管理上存在較大差別。在內部控制建設問題上,考慮應當有所不同。尤其是國有保險公司,常常會接受社會審計上市公司披露要求、國資委、保監、集團內部審計、集團同級機構交叉審計等模式。但由于國有保險公司由于種種原因,或多或少地還存在著傳統的管理觀念,對于內部審計工作的認識還沒有提高到相應程度,這需要保險公司各級管理與從業人員轉變觀念,從企業長遠發展的角度來正確對待內部監督。
五運用現代信息技術完善內部控制工作
一方面,在當今信息化社會的大背景下,要利用暢通的信息渠道,及時掌握企業的財務狀況與經營信息。如美國友邦保險深圳分公司自999年0月成立以來,以信息化管理作為業務開展的先導,通過建立業務、管理、電腦、培訓系統,形成了一套完善的管理體系。公司自行開發設計了“業務管理資訊系統,建立起了面向公眾、公司內部和業務員的三個網站,還有手提電腦、掌上電腦、手機短信等先進科技手段的應用,在公司、營銷員和客戶之間建立一條快速的信息傳遞通道,為及時有效地管理業務、分析市場、監控風險提供保證。到2004年,美國友邦保險深圳分公司保費收入已躍居深圳壽險業的第三位。
另一方面,通過現代信息技術保證財務數據的安全性、準確性、真實性。如香港民安保險深圳分公司的數據庫直接設在香港總部,美國友邦保險深圳分公司數據中心設在上海和香港,并實現聯網,既保證了信息安全,也防止了所有數據的真實性。
參考文獻:
[1] 梁子君.論保險公司公司治理、風險管理與內部控制的關系[J].經濟論壇,20068).
保險公司內控管理制度范文2
綜上所述，壽險業以業績為導向、委托營銷體制下粗放型的發展方式和考核機制，容易將保險公司和銷售人員綁定形成利益同盟，造成保險公司和銷售人員兩方受益、消費者一方受損的利益格局。不規范的培訓會強化銷售人員可以違規營銷的暗示和信號，銷售人員違規營銷的額外利益也會刺激保險公司放任不規范的培訓，因此，雙方都會極力掩蓋違規行為，努力維護既得利益。培訓在銷售過程中牽一發而動全身，控制好培訓環節，提高培訓質量，就可以培養合格的銷售人員隊伍，進而引領銷售的發展脈絡，最終提高銷售品質，減少或者根除銷售誤導行為。反之，對于不規范的培訓，如果保險公司缺少必要的監督管理機制，沒有可行的糾錯矯正通道，銷售人員缺失獨立的職業操守，必然培養出大量的“庸人型”、“壞人型”的銷售隊伍。這種類型的誤導行為涉及范圍較大、情節惡劣，極易引發群訪群訴、集中退保等重大事件，嚴重侵害了保險消費者的合法權益。
培訓存在的主要問題
為了解銷售培訓的基本情況，筆者對河北省壽險公司進行了專題調研，認為存在以下主要問題：內控管理制度不完善，培訓的審批、組織、實施及內部監督等環節存在缺陷或者漏洞，培訓人員、培訓教材、培訓內容和方式等內控活動較為混亂等。不合規的培訓培養了不合格的銷售人員，不合格的銷售人員必然導致不合規的銷售行為。
（一）內控管理制度和體系尚不完善，內控執行力低下
一是培訓活動在組織管理、財務預算、實施執行、風險控制及內部監督等方面尚未建立流程化、規范化及標準化的運作管理體系，尤其一些保險公司風險控制和內部監督存在空白或者漏洞，對可能面臨的風險、如何控制管理風險、如何完善防范體系沒有清醒的認識，沒有及時完善科學的內控制度。委托培訓、多頭培訓及分散培訓的實際現狀，使公司缺少必要的內部監督機制或者難于有效監督。少數公司未建立對違規培訓的內部責任追究制度，放任和助長了短期趨利的培訓行為。二是雖然部分保險公司能夠建立較為完善的內控管理制度，但是基層分支機構學習貫徹情況較差，實際效果相對預期目標大打折扣。比如，有的公司規定培訓教材應由總公司編寫印制，電子培訓課件經加密處理不能修改，定期審核整理培訓教材，但實際上從分公司到中心支公司，對產品培訓課件進行修改，違規培訓銷售人員。比如，有的公司規定應配備一定數量的專職講師，使用總公司材，但實際上大部分為兼職外勤講師，使用自己整理的銷售話術進行新人培訓。
（二）組織管理科學性較差，實施運作較為混亂
一是培訓實施載體多種多樣，管理難易程度不同。培訓班、研討會議等大型集中培訓經審批或經有權人同意后，管控手段較為豐富，管理難度相對較小。早會、夕會等小型日常培訓一般未經審批，次數頻率大，累積時間長，分布范圍散，特別是對培訓內容、培訓人員的管理難度較大。二是保險公司直接舉辦的培訓少，一般對新產品、銷售新人直接培訓，其他培訓主要通過委托和以點帶面的傳承轉訓方式，增大了變動幾率。制銷售人員自行組織實施培訓，講授保險產品、營銷技能及銷售政策的現象較為普遍，增加了管理難度。三是培訓管理部門配置不合理，垂直傳承模式的培訓效果不好。有的保險公司市級機構甚至省級機構無專門部門，支公司或者營銷服務部僅僅配備培訓崗或者兼職講師。分業務條線或者分銷售渠道獨立培訓，合規管理和風險控制統一性和權威性較低。個人營銷、電話營銷渠道培訓部門隸屬于業務管理部門，銀行郵政渠道幾乎無培訓部門，僅在省級機構和市級機構業務管理部門下設培訓崗位或科室。
（三）專、兼職培訓人員整體素質偏低，培訓成效不高
一是兼職和專職培訓人員并存，整體素質不高。學歷背景上，專職培訓人員以大專學歷為主，全日制金融保險專業人員較少。職業背景上，主要從業務銷售人員中培養，銷售技能水平較高，依法合規知識欠缺。兼職培訓人員主要從事銷售及銷售管理工作，多為制銷售人員，專業認知能力較低，依法經營意識淡薄。兼職人員在數量上占有優勢，主要分布在承擔銷售任務的市級機構以下分支機構。以某保險公司為例，全省專職人員75人，兼職人員122人，兼職人員主要分布在支公司。二是檢驗培訓成效的標準是能否“生產”和“培養”出專業高效、誠信規范的銷售人員。當前，合格、優秀的銷售人員仍然是制約壽險業發展的人才短板和稀缺資源。培訓中側重產品功能特點、營銷展業技能及銷售隊伍管理等內容，輕視法律法規、職業道德及誠信教育等內容，就會培養出先天誠信不足的銷售人員。包括崗前培訓和后續教育常態化的持續培訓管理體系尚不成熟，以相對成熟的個人營銷培訓體系為例，通常包括新人入司、銜接轉正、主管育成等流程，但是營銷員大進大出、頻繁流動，只有少數高級銷售人員才能接受較為全面的培訓，銷售人員整體素質不高。
（四）培訓材料管理漏洞較大，違規問題突出
一是培訓材料包括培訓教材、培訓講義、電子課件及產品說明書等材料，簡單分為制式材料和非制式材料。制式材料由總公司或者授權省級分公司編寫印制，非制式材料可以由其他分支機構編寫印制，非制式材料從使用數量和使用頻次上多于制式材料。當前，分支機構擅自修改制式材料，使用不合規的非制式材料誤導銷售人員進而誤導消費者的問題比較突出。比如，有的公司修改總公司的產品培訓課件或者自行提煉總結營銷話術進行培訓。有的公司通過研討會、經驗分享刊物等培訓方式向銷售人員違規銷售案例和違規銷售話術。培訓存在的問題長期不能改正、完善，直接影響到培訓質量，最終影響銷售人員的素質和銷售行為的品質。究其原因如下：短期趨利、粗放經營的不科學發展方式和重業績、輕質量的考核評價機制從根本上導致保險公司對培訓工作不重視，培訓在決策中處于次要地位。委托的營銷管理體制和既得利益格局使市場參與主體產生維護現狀的惰性，對改進問題消極被動。保險監管部門對培訓管理尚有制度空白和常態化的監管缺位，沒有對保險公司改進問題產生壓力和推力。
對策建議
如何規范培訓行為，培養合格的銷售人員，減少并根除銷售誤導行為，需要構建政府監管部門、保險公司、銷售人員等多方參與，齊抓共管的監督管理體系。因此，保險監管部門要充分發揮宏觀指導作用，科學決策、統籌考慮，充分發揮外部政府監管“有形的手”和保險公司自我約束“無形的手”兩種作用，以加強培訓監管為抓手，通過提高違規成本、健全獎懲機制來嚴格監管，形成對保險公司的倒逼機制，督促保險公司加強內部管理、自覺主動改進完善培訓管理工作。
一是整理完善現有分散的監管制度，建立健全有關銷售培訓的保險監管政策，堵塞制度空白和缺失，提高監管的針對性和前瞻性。吸收借鑒行業較為先進合理的經驗做法，科學論證決策，抓緊制定有關銷售培訓的監管制度，比如，規定設立保險公司培訓合規負責人，嚴禁“以會代訓”、誤導培訓。規定培訓人員資質，嚴禁營銷員自行組織培訓活動。規定保險公司對銷售人員集中進行產品培訓，嚴禁營銷員傳承轉訓進行產品培訓。規范培訓用語，嚴禁使用“存”、“取”及“利息”等用語。明確規定培訓材料編寫印制管理權限，加強對電子培訓課件的管理，嚴禁私自修改培訓材料。
保險公司內控管理制度范文3
本文從反洗錢風險管理框架和四大核心工作兩個方面闡述了保險行業反洗錢風險管理工作的基本情況，并且對現有的監管政策和最新的監管要求做了簡要的介紹。
反洗錢風險管理
一、引言
隨著國際政治經濟環境的日趨復雜，恐怖事件頻發、金融犯罪呈現諸多新的特點。我國國內洗錢及其上游犯罪、其他金融犯罪有增無減，部分案件造成了重大的社會影響，同時，我國面臨著反洗錢金融行動特別工作組（Financial Action Task Force on Money Laundering――FATF）第四輪反洗錢評估，國內反洗錢和反恐怖融資形勢日趨復雜化、嚴重化。保險公司作為重要的金融企業，在落實國家反洗錢政策、落實監管反洗錢規定、履行反洗錢責任與義務方面起著關鍵且重要的作用。如何做好反洗錢風險管理就成為保險公司面臨的重要問題。
二、反洗錢風險管理的基礎框架
對于保險公司開展反洗錢工作、加強反洗錢風險管理工作的目的至少有2個：第一是滿足監管要求，落實國家及監管政策；第二是采取有效的防控手段，防范客戶利用公司正常經濟業務進行非法洗錢活動。為達到以上目的，保險公司應從組織架構建設、制度建設、文化建設、監督與評估等方面開展反洗錢風險管理工作。
（一）反洗錢風險管理組織架構建設。按照《金融機構反洗錢規定》的要求，金融機構應當設立專門機構或內設機構負責反洗錢工作。通常，保險公司按照內控管理原則，設置了科學合理的公司治理結構和滿足內控管理三道防線的職能部門，僅需在此基礎組織架構上將反洗錢風險管理的各項職責合理的分配，同時，為了確保公司內部反洗錢風險管理工作有明確的領導組織，保險公司會在經營層設立反洗錢領導小組作為反洗錢工作的日常決策機構，并指定某部門作為反洗錢工作辦公室（一般為法規部門），牽頭開展各項工作。
（二）反洗錢風險管理制度建設。制度是公司落實監管政策、內部管理要求的重要工具。制度的健全性、合理性、有效性會直接影響反洗錢風險管理工作的效率和效果。按照監管規定，保險公司應至少制訂反洗錢工作管理、客戶身份識別、交易檔案的保存、大額交易和可疑交易的報告、重大洗錢案件管理、宣傳與培訓、反洗錢案件協查、保密、審計等方面的制度，同時，保險公司需要將以上各項管理要求切實的落實到銷售管理、保險業務管理、財務管理、投資管理等各項經營管理中，確保各項反洗錢監管政策、內部管理要求有效執行。
（三）反洗錢風險管理文化建設。一個公司的行為取決于公司領導及各級員工的行為，每一個人的行為取決于自身的思想、眼界和意識。倡導和培育良好的風險管理文化，培養公司員工主動的風險管理意識，推行風險管理創造價值，形成人人懂風險、人人控風險的合力，將對開展反洗錢風險管理工作起到事半功倍的效果。
（四）監督與評估。自2006年《反洗錢法》頒布以來，各保險公司按照監管要求逐步建立起反洗錢風險管理體系，一般包括了成立反洗錢領導小組、建立內控制度、報送大額交易和可疑交易、落實客戶身份識別及交易記錄保存、建立客戶洗錢風險評估體系、開展反洗錢培訓及宣傳等工作，但經過將近十年的工作沉淀，各保險公司洗錢風險管控的效果又怎么樣呢？沒有一個合理的評估標準，可能這個問題是無法回答的。2015年至2016年，各保險公司按照監管要求結合自身實際情況，逐步建立了公司反洗錢自評估體系，對公司宏觀的反洗錢政策、業績增長帶來洗錢風險的可能性、銷售管理中對洗錢的管控、業務管理中對洗錢的管控、財務管理中對洗錢的管控、反洗錢異常交易的識別與報告、反洗錢宣傳與培訓效果等方面進行全面的自評估，同時，結合外部監管的現場和非現場監督情況。一定程度上可以對保險公司的洗錢風險管控效果給出一個客觀、合理的評價。
三、反洗錢風險管理的四大核心工作
反洗錢風險管理有四大核心工作，即客羯矸菔侗?、大额交揖Y涂梢山灰妝ㄋ汀⒔灰準鍬急4?、客幌村X風險等級評估。四大核心工作體現了在事中、事后各項業務管理環節的反洗錢管控手段。
（一）客戶身份識別。是反洗錢風險管理的基礎工作之一，要求保險公司在接受客戶業務申請且達到一定標準時，核對客戶關系、登記客戶基本信息、留存客戶身份證件影印件。這是貫徹“了解你的客戶”，開展反洗錢風險管理工作的前提。
（二）大額交易和可疑交易報送。大額交易和可疑交易是監管部門總結的洗錢案件的特征，真實的洗錢案件一定會具備以上大額交易和可疑交易的特征，但具有以上特征的保險業務不一定是洗錢案件。所以保險公司在落實大額交易和可疑交易的識別過程中，不能單方面的看這些特征，而是要結合客戶的基本信息、社會背景、資金來源、交易目的等各方面綜合信息，以判斷交易是否符合疑似大額交易或可疑交易。
（三）交易記錄保存。是一種防御性的風險管理措施，確保通過保存的交易記錄可重現客戶的一切交易行為，為洗錢案件的事后調查提供足夠的證據材料。
（四）客戶洗錢風險等級評估。是一種主動的風險識別手段，實時對現有的存量客戶和新客戶按照一定的風險評估標準確定洗錢風險等級，對高風險客戶采取限制性的管控措施，對低風險客戶采取簡化、高效的業務處理措施。按照2013年監管部門的推薦方法，各保險公司一般通過對客戶的基本屬性、業務發生地域的洗錢風險狀況、客戶申請業務的洗錢風險狀況以及客戶所在行業或職業四個方面來評估客戶的洗錢風險等級。
綜上所述，自2006年中國《反洗錢法》頒布以來，“十年磨一劍”，保險公司反洗錢風險管理工作已日趨成熟，形成了較為完整反洗錢風險管理體系和框架。2016年12月底，中國人民銀行的《金融機構大額交易和可疑交易報送管理辦法》（人民銀行令[2016]3號），進一步嚴格了監控標準、完善了反洗錢異常交易報送流程，為保險行業反洗錢風險管理工作提供了進一步的指導。
參考文獻：
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保險公司內控管理制度范文4
安邦財產保險股份有限公司是一家經營財產保險、意外傷害保險和短期健康險業務的全國性保險公司，于20xx年6月9日獲得中國保監會批準籌建，20xx年9月30日獲準開業。安邦保險實力雄厚，注冊資本37.9億元。股東包括上海汽車集團股份有限公司（saic）、中國石油化工集團公司（sinopec corp）等“世界500強”企業。憑借著雄厚的股東實力，一流的企業文化，安邦保險發展態勢迅猛。目前已在全國37個省、市、自治區及重點城市設立分公司。20xx年營業額超過10億元。安邦保險期望通過優秀的資源配置能力，與客戶、與股東、與戰略伙伴、與員工的相互依存，共贏發展。
兩周前帶著繼續學習基本功，學牢專業知識的心情來到安邦保險，在新的公司體驗新的工作環境、接觸新的同事、感受新的不同的企業文化、接受新一輪的挑戰，讓自己之前所學的理論和實踐知識得到錘煉加以鞏固。
一、實習內容
實習的主要內容是學習安邦保險車險條款，錄單及出單以及整個工作流程
1、接待客戶，向客戶介紹保險條款并根據客戶具體情況做出保險方案計算保險費。
2、負責填寫投保單；先收集好客戶的行駛證、身份證復印件等資料新車則要提供購車發票和合格證，然后對照證件上的內容填寫投保單，再用電腦進行錄入。
3、經核保無誤通過后，交強險打印保險單和保險標志、商業險打印保險單和保險卡，核對確定準確無誤后，將保險單交到財務，再用專門的筆記本把客戶的資料登記好。
4、把單證按類別整理并裝訂，最后送至檔案管理室并按月份將其歸類。
二、 實習體會
（一）、通過進一步的對保險公司及行業的了解，也發現一些保險公司經營管理中存在的問題。
1、在經營理念上，發展和管理、速度和效益的矛盾突出。經營過程中，為了保證完成保費計劃指標，基層公司領導把主要精力集中在完成保費計劃上，理賠管理、服務舉措、內部建設等方面工作存在諸多薄弱環節，業務發展屈服于管理的問題比較突出。面對競爭日益激烈而尚欠規范的市場環境，基層公司在處理速度和效益的關系上存在觀念上的偏差，重速度、輕效益，風險管理意識和風險控制水平不高，部分業務質量較差，為完成保費任務不計成本地承保一些賠付率高、連年虧損的業務，經營效益水平低，制約了保險公司的快速健康發展和壯大。
2、在服務水平上，技術含量較低，仍然存在過分依賴關系和人情的現象?；鶎庸驹谡箻I過程中，主要依靠業務人員的“關系網”拉業務，或者是通過大量招聘營銷員的“人海戰術”開拓市場，保險從業人員素質參差不齊，誤導消費，坑害被保險人利益等行為時有發生，部分業務人員忽視消費者心理狀態而采取死纏濫打的推銷方式?；鶎颖ｋU公司的“人海戰術”和“關系業務”的過度膨脹，使國民對保險的作用產生誤解，有的甚至產生反感情緒和厭惡心理，不利于培育國民的保險意識，損害了保險業的社會聲譽和保險從業人員的社會地位。另外，基層公司在理賠服務過程中，有的為了穩固與大客戶的關系不講原則地進行人情賠付或通融賠付，有的為了個人或小集體的利益進行人情賠付和搞假賠款，而對一些非關系客戶另眼相待，服務態度和質量差，違背保險經營的損失補償原則和最大誠信原則。
3、在保險隊伍建設上，干部職工主人翁意識減弱，企業文化氛圍不濃，團隊協作精神不強?；鶎庸绢I導班子為了各自一時的政績和小集體的利益，短期行為突出，當公司整體利益和局部利益發生沖突時，過多地考慮自身的利益和職位，缺乏大局觀念和長遠發展的意識。在對員工管理方面，忽視了對管理水平和經營效益的考核。對公司文化建設重視不夠，忽視對員工的經營理念、專業技能和職業道德素質教育。在“績效掛鉤”的考核機制下，基層公司業務人員和營銷人員過分地注重自身的經濟收入，沒有把從事保險工作當作終身的事業，缺乏主人翁意識，缺乏愛司愛崗和團隊協作精神。
（二）、提高保險公司經營管理水平的措施
1、強化管理意識，提高管理質量和水平?；鶎颖ｋU公司要提高對加強管理工作重要性的認識，增強內控管理自覺性，樹立起管理是企業發展生命的觀念。加強內控管理制度建設，建立起高效率的管理機制，加強電子化建設，為管理工作的開展提供強有力的技術保障和支持。具體講，業務上要重點加強市場營銷管理、核保管理和單證控制管理；理賠上要重點加強查勘定損管理和報價核賠管理；財務上要重點加強收付費系統管理；人員上要重點加強職業行為管理和考核機制管理。上級公司要加強對基層保險公司管理工作的監控和指導，確保統一法人制度的順利執行和政令的暢通，同時建立配套的責任追究制度和獎懲措施，加強對基層公司經營管理行為的約束。保險監管部門要加強對基層公司市場行為的監督和管理，加大對違法、違規行為的查處力度，培育有利于基層保險公司發展的規范有序的市場環境。
2、加強保險隊伍建設。人是生產力中最積極的因素，解決好人的問題是解決一切問題的根本。配備一支業務能力強、管理水平高、具有創新能力的領導班子，是基層保險公司發展的組織保證和重要基礎?；鶎颖ｋU公司領導班子要不斷學習新知識、新事物，不斷提高領導能力和經營管理水平，才能適應現代保險公司發展的需要。要加強對基層保險公司員工的教育和培訓，提高員工的綜合素質，不斷培養符合現代保險公司發展要求的員工隊伍。加強基層保險公司企業文化建設，增強公司的凝聚力和向心力，倡導團隊協作，倡導激勵，宣揚先進，并通過分配結構和分配機制的改進，穩定員工隊伍，充分調動每位員工的積極性和創造性，為公司發展提供強大的人力資源保證。
保險公司內控管理制度范文5
一、必須充分認識國有保險公司由大向強轉變的戰略意義
國有保險公司由大向強的轉變是賦予的使命。保險是發展的“穩定器”，這個“穩定器”的功能必須由強大的實力作為支柱，才能發揮其社會發展的保障職能?？v觀世界各國的保險業，無論是強國還是弱國，無論是大國還是小國，一國保險的穩定發展，都是由幾個或十幾個強大的公司作為支柱，我國也應該如此。這幾年，人民保險公司（以下簡稱：人保公司）和中國人壽保險公司（以下簡稱：中國人壽）占有市場份額一直保持在70％和60％以上，可謂是我國的大保險公司，但是，從這幾年保險市場發展的過程中看，國有保險公司大而不強，從發展的趨勢看，國有保險公司必須實現由大向強的轉變，才能保持住現有的主導作用、支柱作用，這是中國保險業賦予國有保險公司的使命，我們應該充分認識到這種責任的重要性，勇敢地承擔起這份責任。
國有保險公司由大向強轉變是自身發展的需要。優勝劣汰，適者生存是市場經濟的。國有保險公司的大是我國歷史發展造就的，并不是市場造就的，對這一點我們必須有清醒的認識。這幾年，保險市場主體不斷增加，國有保險公司的市場份額不斷下降，國有保險公司才真正進入市場經濟條件下的發展階段。國有保險公司保費市場份額大，已被機構多、人員多、開支多相抵消，各項人均指標均低于兄弟公司，長期下去，國有保險公司的生存發展就成為，因此，我們必須未雨綢繆，找準我們的問題，開拓進取，實現國有保險公司由大向強的轉變。
國有保險公司由大向強的轉變應加快步伐。這幾年，在全國保險市場的競爭中，國有保險公司已經認識到自己大而不強。在人壽保險市場上，很多大中城市的壽險業務，中國人壽保險公司的業務量已經不是第一位，有的連第二位也占不上；在財產保險市場上，不少中小城市的業務，人保公司的業務已不是第一位。以中國人民保險公司廣東省分公司（以下簡稱：廣東人保）為例，業務規模連續18年居人保系統省級分公司榜首，由于競爭主體逐年增多，近兩年業務增長速度已逐漸趨緩，特別是珠江三角洲地區，業務發展既低于GDP增幅，也落后于全國平均發展水平，更低于其它競爭主體的業務增長速度，有關業務和財務指標也與大公司的地位不相稱。這說明國有保險公司應當加快由大向強轉變的步伐。
二、國有保險公司實現由大向強轉變的過程中面臨的沖擊
廣東省是我國保險業發展較快的地區，也反映出國有保險公司在市場競爭中實現由大向強轉變的狀態。因此，以廣東省為例進行。
（一）市場主體增多增大所帶來的沖擊
從2002年開始，更多的外資保險公司陸續進入廣東保險市場。據統計，近年來廣東省內已有30多家新增設的產險分支機構開展業務，與此相對，短期內廣東保險市場的“蛋糕”不會同比例擴大，這種市場主體數量與市場資源擴張的不平衡的情況，將導致內、外新公司出于生存的本能在挖掘和擴張市場的同時，必然著眼于奪取一部分原有市場主體的業務，廣東人保的市場份額和市場地位將不斷受到挑戰。
（二）保險資源市場化、業務資源分散化與現有營銷體制不對稱所帶來的沖擊
WTO規則的主要宗旨就是實現市場的自由化、透明化和公平化，而這正是市場化經濟內在和本質的要求。這種內在本質必將導致市場資源從集中走向分散，從行政控制走向市場調節，從政府行為走向行為，從資源決定市場走向市場決定資源的發展趨勢中去。而廣東的珠江三角洲地區市場資源、業務資源、客戶資源日趨分散化和市場化的現實足以告訴我們，這種趨勢將進一步擴大和發展，這將對我們傳統的“大一統”的營銷方式帶來巨大的沖擊。
（三）服務競爭趨于強化與服務管理不完善所帶來的沖擊
目前，車險費率市場化正加速向成本邊界靠攏。價格競爭達到一定程度后，價格競爭的功能將逐步削弱，價格彈性和邊際效用也將逐步遞減，各家保險公司為了保持原有的規模和實現相應的利潤率，正被動或主動地強化服務競爭的方式和內容，加大服務成本的投入，增強保持業務規?；驍U大業務規模的競爭能力，以獲得相應的市場份額。與此相對，在服務觀念、服務體系和服務成本的投入方面我們仍未形成絕對的優勢，這種情況如不加以改變，必然使得我們面臨競爭手段匱乏、競爭力減弱及由此帶來的發展速度減緩的種種問題。
（四）經營管理地位和作用日益凸現與管理體制、管理機制及有關技術和手段不對稱所帶來的沖擊
當前，在廣東保險市場化過程中，由于市場競爭特別是價格競爭愈演愈烈，保險業的經營風險已漸露苗頭。為了實現良好的經營利潤、有效防范經營風險，保險同業已經或正著手對原有的管理體制、機制和手段進行調整和改革，以適應廣東保險市場化程度進一步提高和競爭日趨激烈的需要。對此，運用符合市場要求、贏得市場競爭的管理技術和手段，建立高效的管理體制和運行機制，已經迫在眉睫。
（五）信息技術水平與市場競爭和經營管理要求不對稱所帶來的沖擊
在激烈的保險市場競爭中，經營管理技術含量的市場反應能力和市場決策能力很大程度上決定了保險公司在競爭中的成敗。因此，同業各家公司都在加大信息化建設的力度，有些甚至將其提高到了戰略性的高度。廣東人保在信息化建設方面花了大力氣，也取得了一定成績，但在與國內外先進同行的比較中，我們并沒有占優勢。若不解決這個發展中的瓶頸問題，我們將很難在與國內外先進保險公司的競爭中取得比較優勢。
三、國有保險公司實施由大向強轉變目標的設想
針對國有保險公司的實際，仍以廣東省財產險為例進行探討。
（一）確立合理、高效的戰略性發展布局
依據廣東保險市場區域發展不平衡的特點，確立實施“以珠江三角洲為核心發展區域，以梯度推移方式輻射推動周邊地區發展”的戰略性發展布局，最終實現資源的合理、有效配置。具體部署為：
對除廣州地區以外的“珠三角”的中心城市分公司實施“趕超戰略”，力爭在相對優勢或有戰略意義的地區實現跨越式發展。采取全方位措施構建與同業競爭的優勢平臺，全面提升這一地區中心城市分公司的業務擴張能力和市場競爭能力，確保我們在這一地區的市場主導地位。
對其中的廣州地區，實施加速發展戰略。以建立高效的管理體系和競爭體系為目標，從業務管理、營銷策略和制度、組織構架、人才制度、信息化管理技術等多方面構建人保與同業主體的差異化比較優勢，確保人保在廣東這個業務資源心臟中處于中心位置。
對“珠三角”以外的粵東、粵西和粵北地區公司實施“后發優勢戰略”，利用外資保險公司機構、人員、網絡的前期投入時期，其產品、服務尚未在大范圍、多領域形成足夠的市場競爭力、未能產生較大的有利時機，在管理機制、經營模式、產品開發、服務方式等方面積極創新，全面提高管理和服務水平，增強競爭能力。
（二）重構綜合性的動力和差異化的競爭優勢平臺
1.以“誠信”優勢，提升對廣東人保的信心，強化品牌優勢
誠信是市場最基本的要求。20多年來，廣東人保以“重承諾、守信用”贏得了社會的信賴，廣大消費者對廣東人保有認同感，這是我們競爭的最大優勢。在誠信缺失的市場環境中，我們要以誠信建立和維護良好的社會形象，堅定社會對廣東人保的信心，爭取民心、鞏固市場。
對此，以國際知名的評級公司對廣東人保進行信用評級的方式，通過對公司經營、管理分析、財務分析等經營因素和財務因素以及市場地位、客戶滿意度、公司重要性、政府支持度、外部環境等各項指標的總體評價，評出廣東人保的信用級別和市場排序，從而進一步提高廣東人保自身的競爭價值和競爭實力，吸引保戶的選擇，加深和擴大社會的認同，以強化競爭優勢。
2.全力構造信息化的廣東人保，打造技術優勢平臺
一是力爭在一年內全省范圍基本實現業務處理化、辦公處理自動化、信息傳輸化，達到基本脫離手工操作，并在此基礎上不斷完善網絡質量，提高業務處理質量和效率，提高信息產品的綜合利用水平。
二是加快開發客戶關系管理系統，爭取兩年內完成客戶信息數據庫的建設工作，為廣東人保開展客戶關系營銷提供技術支持，實現與客戶的互動營銷，降低維護客戶關系的成本，提高營銷人員的工作效率，對營銷業務進行規范管理。
三是在現有統計核算系統和財務數據系統基礎上，建立一個更豐富、結構更合理、功能更強大的綜合信息系統，真正實現對廣東人保數據資源的集中管理和共享，開發并完善包括在線查詢與分析系統、計劃執行監控和預警系統、公司競爭力評估系統在內的管理控制系統，為進一步提高廣東人保經營管理活動的技術含量和技術水平打下基礎。
3.加快建設高績效的市場營銷體系，提升營銷優勢平臺
（1）建立制度化的營銷管理體系。一是改革營銷隊伍的管理體制，逐步將營銷隊伍的“類別管理”體制轉變為“一體化”管理體制；二是改革營銷隊伍的分配制度，有計劃地逐步建立和完善“一體化”的營銷激勵機制；三是逐步實施“一體化”的職級管理及承保管理政策，為建立營銷隊伍的“一體化”管理體制，奠定制度基礎。
（2）以市場主導資源為核心，建立體系化、層次化的營銷隊伍。一是組建以公司員工為主體的“員工營銷隊伍”，按客戶經理制的要求重組一線的展業人員，使之成為營銷隊伍中的主要力量，確保公司的規模業務和優質業務資源不流失，保持公司業務基礎的穩定。二是建立以人為主體的“人營銷隊伍”，建立以指標、責任為支點，以事業、榮譽為杠桿，以薪酬、激勵為牽引的人管理機制和人競爭機制，從制度上穩定個人人資源，以絕對優勢控制這個日益壯大的市場主導資源。三是建立“直銷業務團隊”，重點開拓新的業務領域，集中優勢，迅速占領新市場、控制新市場，并取得規模效益。
（3）建立體系化、層次化的營銷服務網絡，為服務營銷優勢的發揮提供組織和制度保證。為了在服務競爭中取得較為明顯的差異化優勢，廣東人保將在系統內部強化體系化、制度化的服務管理體系，從服務形式、服務內容、服務層次、服務技術等諸方面建立制度化、體系化和有組織保證的服務競爭的、推廣、開發和管理體系，以保證競爭優勢的全面體現。
（三）建立嚴管、高效又適應市場競爭的扁平化管理體系，全面提升經營管理水平和層次
一是全面推行“三個中心建設”，分區域、按步驟地向全省推廣實施，實現在同城范圍內的查勘定損集中、雙核集中、信息數據集中以及財務集中，有效提高業務處理速度，建立快速反應的信息反饋機制，全面提升管理和服務層次，最終實現最優化的管理效率。
二是實施新型的綜合計劃管理模式。在系統實施新型的綜合計劃管理辦法、綜合計劃編制辦法、綜合計劃考核辦法，從而實現系統內部資源的優化配置，最終達到管理升級。
三是完善內控制度的建設，加強內控制度的貫徹落實。從承保管理制度、理賠管理制度、財務核算制度、財務監督體系、資金使用方向以及成本費用控制等方面進行改革和完善，綜合提高內控管理水平。
四是推廣IS09咖國際質量體系認證。通過、吸收化、化、標準化的管理方式和服務質量，使廣東人保從整體上提高管理水平和服務質量，逐步向管理先進的國際保險公司靠攏。
（四）構建具有競爭力的人才資源管理制度，提升人力資源競爭優勢
1.在廣東人保內部營造出能力導向、績效導向、價值創造導向和約束硬化的人力管理理念和管理機制，轉變員工的基于資歷和經驗的傳統思維習慣，構建以契約為基礎的具有親和力的員工關系，提高企業的核心競爭力，最終創建新的富有競爭力的人力資源的開發和管理制度。
2.大力引進人才和專家，吸收一大批高素質人員充實到省、市兩級分公司的管理、技術崗位，推進高級管理人員的革命化、專業化、年輕化、知識化，提拔使用一批知識水平較高、專業技能較強、業務經驗豐富的35歲左右的領導干部，使廣東人保的人員結構、領導干部結構在近三年內有明顯改善。
保險公司內控管理制度范文6
內部控制是一種自我規范的行為，為實現既定經營目標，對內部各職能部門及工作人員從事的業務活動進行自我規范、約束、評價和控制的一系列制度、程序和方法，是對風險進行事前防范、事中控制、事后監督及糾正的動態過程和機制。為實現經營目標和防范風險，應建立良好的內控環境，即管理層高度重視內控建設，并努力創造符合實際與時俱進的內控氛圍，不失時機地建立有利于控制風險的機制和組織架構，設置約束操作風險和經營風險的指標體系。近幾年隨著商業壽險公司經營模式的確立，內部控制建設明顯加強，對防范經營風險、預防案件發生、依法合規經營起了很大的作用。但在具體實踐中，由于一些商業壽險公司未能將內控制度建設作為經營管理的基礎性工作和重要手段加以重視，導致內部控制制度中存在一些薄弱環節，使公司的經營管理水平受到制約。
一、目前內控制度建設存在的問題
（一）內控環境不理想
主要表現為：一是對內部控制建設的認識模糊，事前防范意識不強。一些管理者把內部控制建設理解為各種規章制度的制定和匯總，認為做了整章建制工作就等于建立了內控機制，而沒有把內部控制建設作為內部管理的基礎性工作加以重視，把管理與內部控制建設混淆，有的甚至把內部控制建設與發展和效益對立起來。
二是職責不清。對權力缺乏有效的監督約束，事中控制不力，使內部控制流于形式。從目前情況看，盡管許多商業壽險公司制定的規章制度和辦法不少，但仍存在職責不清，特別是有些商業公司的各層次管理人員仍存在游離于內部控制之外的現象，形成較大的風險隱患。由于機制的原因，目前很少有人對權力范圍內的業務行為造成的風險承擔責任。事實證明，一些商業壽險公司目前存在的一些重大違規違紀甚至違法行為，多數是因為缺乏對領導的監督制約措施，以及管理人員違規越權造成的。
三是事后監督形式單一，無權威性，缺乏必要的連帶責任追究制度。目前，一些商業壽險公司的監督檢查主要是依靠自查和各類工作的常規檢查；檢查方法仍基本停留在傳統的印章、單證、會計憑證和賬簿的檢查上，未能做到適時地根據綜合業務處理及其延伸的推廣應用而相應改進檢查方法；在檢查方式上，現場檢查與非現場檢查也相互脫節；加之長期的自查，礙于情面和“家丑不可外揚”思想的束縛，監督沒有權威性，致使許多風險控制點成為“盲區”，得不到及時的發現和糾正。即便是上級公司的檢查，由于沒有嚴格的違規處罰措施以及連帶責任追究制度，因此最基本的通報也是“隔靴搔癢”，不能切準要害；查出的問題采取大事化小、小事化了，使檢查流于形式，起不到監督和威懾的作用，留下風險隱患。
四是內控優先的原則說起來重要，忙起來次要。風險評估體系不夠完善。傳統業務沒有制訂計量識別的標準；再控制機制薄弱，新型業務開辦的同時沒有及時建立起風險控制制度，內部制約出現斷層，往往是等到出現了問題才去尋求控制措施，已得不償失。
（二）制度落實打折扣
內控制度在執行和落實過程中大打折扣的現象依然存在，具體表現為：一是重制度、輕落實，造成有章不循，違章操作。常言道：沒有規矩，不成方圓。但有了規矩，不去落實，即使內控制度制定得再嚴密，那也只能是紙上談兵，制度本身的約束力和威懾力都會大打折扣。從近年來陸續查處的保險違規違法案件中反映出，不少“出事”公司，不是沒有制定詳細具體的規章制度，而是沒有去認真執行和落實，讓別有用心的人鉆了空子、捅了漏子。究其原因，主要是來自上傳下達中各級管理者對制度理解的扭曲和打折扣，以及執行者的責任心、自覺性和落實力度不夠。
二是重效益、輕制度，無意之中造成內控“盲區”。實現利潤的最大化是商業壽險公司的根本目標，也是其追求的最終結果；但利潤的最大化離不開內部控制作保證，二者互為條件，相輔相成。然而，在實際操作中仍存在一些矛盾，如人力資源和崗位的合理配置，業務環節的流程和人力組合，操作環節和事后監督檢查的科技投入等等，但由于強調高效益、減員增效緊縮人員，以及相互制約手段的滯后等因素，必然產生在內控制度落實上的實際困難，從而為有效防范差錯事故等管理風險留下了隱患。
三是重開拓、輕管理。開拓與管理，從理論上各級領導都認識到必須兩手抓，兩手都要硬，堅持內控優先。但是，在實際操作中，往往是開拓在先，內控列后。例如：為了搶占保險市場，新興業務先辦起來再說，管理制度不能及時配套跟上，制度滯后造成管理上的真空。
（三）對員工的內控制度教育相對薄弱
