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采購管理的難點范文1
關鍵詞：采購模式；合理選擇；采購效用；集中采購；分散采購
近年來，根據《招標投標法》及其配套法規、《財政部關于加強國有金融企業集中采購管理的若干規定》，中國的金融企業采購業務逐步走上了法制化、規范化的道路，主要實行集中采購與分散采購相結合的模式。采購業務一直是企業價值鏈管理的核心環節，尤其是在國有金融企業，通過高質量的采購工作，在需求部門和供應商之間搭建一個通道，從而保證順暢的企業經營，實現持續的成本優化，對企業起到降成本增效益的巨大作用。因此，選擇何種采購模式對于企業顯得尤為重要。
1.集中采購與分散采購
集中采購是指集團將采購業務歸口到一個部門，對分、子公司的采購申請進行調整、匯總和統籌，制定階段性采購計劃，進行統一的招投標管理、合同管理、供應商管理等。集中采購可以消除多頭指揮，避免重復采購，提升采購的專業性，強化企業的購買能力，降低采購成本。分散采購是指由分、子公司根據生產經營需要自行組織的采購。分散采購的特點在于：批量小、采購決策層次較低、對需求更有針對性。集中采購與分散采購各有特點，本文對其優缺點進行了比較分析，見下表 ：
由上表不難看出， 集中采購和分散采購各有利弊，不能絕對地說哪種采購模式更好，要結合具體情況來分析。目前，國有金融企業大多采用集中采購與分散采購相結合的模式。以某公司為例，已經建立了完善的集中采購管理制度，由總部集中采購管理辦公室統籌全年采購計劃，有序實施集中采購，并在總部建立了規范的通用制度，各分公司可以在此前提下，結合自身實際情況，實施有效的分散采購。除此以外，還通過定點采購和協議采購的方式，建立起豐富優質的資源庫，如辦公 IT 設備、營銷廣告資源、軟件開發服務等，供總分公司自由選擇，既提升了采購業務的專業性，提升采購效率，又可以更快、更好地滿足需求，提高服務能力。采購制度的靈活性在于其構建了完善的供應商信息庫和產品資源庫，讓分公司可以自主選擇，無論分公司選取何種形式，集中采購管理辦都可以揚長避短，充分發揮采購模式的優勢，以滿足分公司的需求。
2. 案例分析
隨著某公司的分公司創新業務不斷深入開展，分公司在與商戶或者企業的洽談過程中發現，行業商戶的業務需求逐漸變得更加多樣化和個性化，分公司亟需建設一個能夠適應分公司創新業務發展的綜合業務平臺，實現對分公司創新業務的支持，突破分公司創新業務發展的瓶頸，促進分公司創新業務的發展。
3. 針對這項業務需求，分公司面前有兩條路。一是分散采購，自主選擇供應商； 二是提請總部集中采購，在全國范圍內搜尋優質供應商。分析該項目的特點不難看出，該綜合業務平臺的采購需求關系到分公司今后的業務發展，時間緊、要求高，分散采購可以達到時間要求。但是，分公司當地缺乏綜合實力強、經驗豐富的供應商，總部集中采購管理辦公室作為統
籌總分公司采購業務的管理部門，具備專業的團隊，完善的制度，擁有豐富的供應商資源庫，顯然，通過總部集中采購將可以充分滿足其訴求。因此，分公司經過討論決定，提請總部集中采購。充分尊重分公司的訴求和自由意志，總部接受了此項目。
從前文的分析可以看出，采用集中采購模式，能夠發揮其優勢，通過總部豐富的供應商資源庫搜尋到優質的供應商，有效提高競爭性，提升采購質量，降低采購成本。但同時，也會不可避免地要面對集中采購模式的一些缺陷，本項目在實施過程中的主要難點有 ：
（1）需求時效性要求較高。該項目的采購標的是分公司綜合業務前置平臺， 以支撐分公司的業務創新。該平臺的采購實施直接關系到后續業務的開展，因此在時間上要求較苛刻 ；同時，由于分公司前期花費較多時間在當地做過市場調研和供應商搜尋，提交集中采購時的時間節點已經較為緊迫。 如何做好項目計劃，統籌內外部資源，按時完成采購顯得至關重要。
（2）實際需求難以把握。分公司的項目與其業務息息相關，總部在組織集中采購時，不僅僅要了解采購標的，更要深入了解其背景信息，協調業務層面的多方資源，以確保采購需求的合理性和采購項目的延續性。
（3）對供應商要求較苛刻。從分公司的需求角度出發，供應商需要具備較強的綜合實力，具有相關行業經驗，并且在廣西分公司當地有服務團隊。如何充分利用總分公司的供應商資源，尋找到有實力的供應商來滿足需求具有一定難度。解決方案積極溝通，把握分公司訴求
從項目需求提出的背景信息入手，積極同分公司溝通，了解其痛點并幫助其完善需求，把握采購的主方向。概括起來有幾個重點 ：
（1）該項目是為了支持其業務創新，需要了解其業務構成、業務創新方向，同時，與總部的相關業務部門及時做好溝通，以便更好地理解需求。
（2）因分公司當地缺乏優質供應商，需要充分利用總分公司資源，摸清市鑾榭觶盡早同供應商接洽，鼓勵供應商參與競爭。
（3）需求較急迫且具有延續性，需要做好項目計劃，把握好時間節點，并且充分調動和統籌總分公司的資源，保障項目按照計劃實施。
參考文獻：
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采購管理的難點范文2
關鍵詞：國有企業；物資管理；國有資本；難點；對策
1國有企業物資管理的重要性
在企業的生產過程中，對本企業生產所需物資的采購、使用、儲備等行為進行計劃、組織和控制就稱為物資管理。伴隨著我國經濟的不斷發展，企業對市場的競爭越來越激烈。國有企業想在激烈的市場競爭中生存、并且逐漸發展壯大，就要保證將它的生產要素作用最大化。用最少的成本收獲最好的經濟效益。在人、財、物、運營環境、時間、社會資源等生產要素中，物資管理非常重要。第一，因為產品是由物資加工形成，物資的質量管理直接影響了產品的質量。第二，在產品生產成本中物資占據了非常大的比重。物資供應部門能夠在保證物資供應的同時又能最大程度的節約采購資金。第三，物資規范管理有利于促進國有企業黨風廉政建設。沒有規范細致的管理，在采購中會出現資金浪費，造成國有資產的流失。
2國有企業物資管理中的難點
2.1職能部門管理不健全，各部門管理分散
對于很多企業來說，管理物資的部門很多都沒有一個準確的功能定位，各個部門的職能差距較大，配合方面存在很多問題。很多環節是分散組織、各自為政的。這樣的直接后果是職責模糊、責任不清，監管無法落實，資金使用效率低，庫存易出現積壓物資。
2.2管理人員素質有待提高
國有企業在相應的人才配備方面不夠完善。有些物資管理工作人員缺乏對相關的法律、采購、儲備等方面的知識和技能，相關的工作經驗也比較少，企業對員工培訓、再教育實施的力度不夠，這直接導致了物資管理人員的工作能力低下，物資管理意識不強，遠遠不能滿足物資管理的工作要求。一旦物資發生變化，這些工作人員無法進行專業分析和解決。還有些物資管理人員職業道德水平比較低，為謀求一己私利，直接或間接損害了企業的利益。
2.3沒有足夠重視物資采購
物資采購作為物資管理非常重要的組成部分，關系著企業成本控制和經濟利潤，還關系著企業物資質量的高低。但是物資管理并沒有被國有企業足夠重視。物資采購工作的地位和作用還沒有被準確地認識，更沒有把物資管理放在一個重要的位置上。物資管理應該在物資采購前做充分的準備，制定科學的計劃，一定要保證采購物質質量的嚴格把關。這樣才能保證企業各方面有效的運營。另外，因為重視程度不夠，信息不夠全面，對市場靈敏度不夠，主觀隨意性大，不利于科學、計劃的管理。所以要保證國有企業物資管理工作高效運行，就要對物資采購提起足夠重視，并建立起完善的監督機制。
2.4數據庫管理軟件更新較慢
現代企業物資管理需要有強大的物資管理數據系統作為支撐，系統的陳舊滯后將直接影響企業的物資管理水平，所以數據庫管理軟件的及時升級更新顯得尤為重要。
3有效地對國有企業物資進行管理的對策
3.1規范物資管理體系，強化監管責任落實
完善的制度對于企業的正常運營有著非常關鍵的作用，其不僅是企業可持續發展的重要保障，而且還是提升工作質量與工作效率、降低業務風險的重要手段。國有企業負責人應該重視起物資管理對本企業生存發展帶來的重大影響，從企業總部層面建立頂層的物資管理制度，對總部與下屬部門的物資管理工作進行全面的約束與監督指導。
3.2提高物資管理人才的選拔條件，重視再教育，提高素質水平
物資管理人員需要有良好的專業素質、法律知識、職業道德和計算機技術水平。因此，在人員選拔方面就要嚴格人才選拔標準，擇優錄取。加強對物資管理工作人員的定期培訓和再教育，分層次、分類加強培訓，宣傳學習現代物資管理知識和最新的法律法規。
3.3精細物資采購管理，加大重視程度
要從完善物資需求提出，到采購計劃、合同簽訂（采購方式、采購渠道、采購價格）、貨物運輸、產品驗收入庫等環節的管理制度入手，完善《物資采購管理辦法》，采取理性、科學的采購方式，加大對采購過程的控制，實現物資的“安全、及時、經濟”供應，堵塞各種漏洞。
3.4運用信息化手段，推進物資檔案管理
充分利用互聯網優勢，利用網絡技術和電子技術進行現代化物資檔案管理，提高國有企業的工作效率。建立高效、共享的信息平臺，從而提供高效、精確的信息，可以方便工作人員查閱各種信息，大大地提高管理的準確性和有效性。
4結語
綜上所述，時代在進步，科技在發展，我們只有貫徹中央精神，提高管理人員的基本素質，建立信息化平臺，制定科學的采購計劃，對物資管理引起足夠的重視，不斷地提高物資管理的規范性、計劃性，才能實現國有企業物質管理工作的持續發展。
參考文獻
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采購管理的難點范文3
【關鍵詞】：電力施工；物資采購；管理要點
中圖分類號：F407.61文獻標識碼： A
而物資采購市場的多變性、復雜性、不確定性更加劇了我們電力施工企業物資采購的風險。如何應對這些風險，成為擺在我們面前的難題。
一、電力施工企業物資采購工作特點及難點。
1、數額較大：一個常規電建項目的材料采購成本要達到幾千萬元，甚至上億元，特別是含主材或四條線及主要零部件的工程，材料費更是占有很大的比重。要求對物資采購工作要有一套系統的管理方法和程序流程，確保電力施工企業的物資采購工作有序、有續，可控、受控。
2、復雜性：一個電力施工項目往往包含若干個施工子項目，這些專業性很強的子項目決定了材料種類的復雜多樣性，涉及材料的種類較多，包括建材、地材、鋼材、管材、焊材、保溫材料、油品等上百種。無論哪一項材料行情不能很好的控制，都會導致采購成本的增加。
3、多變性：一個電力施工項目從開工到移交，往往要歷經數年，甚至時間更長，長周期的施工建設，使得物資采購工作受多變市場影響更為直接。往往是詢得到的各種物資價格，由于工期的拖延還沒有實施采購就發生了很大的變化，打亂了正常的物資采購計劃，稍有不慎就會在成成本的增加。這就要求做到大膽的預測，合理的庫存，消減或消除各種不利風險的影響，防止意外狀況的發生。
4、不確定性：現在大多項目屬于三邊工程（邊設計、邊制造、邊施工），嚴重影響了物資的規格品種和數量統計工作，縮短了物資采購的有效時間，給有效的控制物資采購工作增加了難度。
二、電力施工企業物資采購工作管理要點。
1、建立健全各項規章制度，包括針對性的獎罰制度，明確部門和人員的責任與義務，實現全員全過程控制，做到凡事有據可查、凡事有章可循。
當前，一些電力施工企業不重視建立現代企業管理的制度，特別是物資采購控制程序，存在缺乏或執行不力的現象。沒有對物資采購進行科學管理，導致亂采購，程序不規范，招投標推行力度不夠，造成物資庫存積壓，不能準確的把握市場行情，因此，必須抓好企業物資采購規章制度的建立與完善，采取切實措施，不斷提高物資采購管理水平。
（1）建立健全并嚴格執行物資采購管理制度，搞好物資定額、計劃及物資分類、采購分工工作，不斷完善物資采購管理崗位規范與工作標準，用制度規范職工行為，堵塞管理漏洞，實行物資采購管理全過程各環節的制度化。
（2）加強物資采購的管理監督，嚴肅財經紀律。物資采工作要嚴格遵守國家法律法規、企業標準和有關程序文件，遵循比質、比價、比供貨周期、比信譽等。做到“公平、公正、公開、合理”，真正采購到“質優價廉”的物資。
2、建立健全物資采購組織機構。
建立物資采購管理網絡體系。建立精干高效的物資采購管理體系，建立物資采購管理信息系統，履蓋物資管理各環節，對物資定額、計劃、合同管理、庫存管理、帳目管理、統計報表以及設備材料的產、供、配送、采購、加工渠道、價格體系等物資管理的各個方面進行資料貯存與檢索，不斷提高物資采購管理水平。
3、制定合理有效的采購程序。
合理有效的采購流程不但規范各級采購管理人員的行為，還為采購工作的有序進行提供了保障，起到事倍功半的作用。具體流程圖如下：成立組織機構接收采購文件確定采購策略確定供應商詢價評審選擇供應商調整采購計劃簽訂采購合同裝運催交接收檢驗整理總結。
4、利用先進的網絡資源，建立采購信息平臺。
通過網絡平成招標、開標、評標和定標。甲乙雙方不見面，避免了人為的隨意性，改變了傳統的采購模式，實現了日常化的競價采購，規范了采購成木控制原則。由于采用網絡準入制，嚴格控制供應商的入網資格，使產品質量能夠得到保證。
采購過程有計算機按設定原則來完成，采購是在人機人的環境下自動完成。避免了采購過程中的人為隨意性，基本能夠避免人的干預，使不正當競爭得到有效控制。
5、做好采購工作的策劃。
對整個物資采購工作進行科學、有效的分析和策劃，充分利用物資采購的外部環境，建立健全市場信息機制，深入分析行情、大膽合理預測，為科學決斷提供有力的參考。
6、強化采購計劃的制定。
規范嚴謹采購計劃的編制與審批，一份規范嚴謹的采購計劃能減少招標采購人員、技術人員、投標廠家之間的澄清與溝通，采購效率大大提高，而且可以避免不必要的不確定性與風險性成本。在采購計劃的審核中，著重把握技術標準是否規范準確？材料的規格、品種數量是否符合設計要求？所需鋼板的定尺是否有利于耗量的控制？交貨期是否明確？交貨地點是否清楚？
6、注重過程控制。
堅持兩個實用原則：廣發采購招標書比質比價的原則和滿足要求前提下最低價中標的原則。
采購管理的難點范文4
關鍵詞： 電子化設備采購；TOPSIS；績效評價
中圖分類號：F224 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9031（2014）11-0062-04 DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2014.11.13
近年來，電子化設備采購在政府各部門支出中占有較大的比例，電子化設備采購績效管理逐漸為政府各部門所重視和推廣，中國人民銀行也不例外。因此，做好電子化設備采購管理績效評價，對人民銀行節約辦公經費，實現辦公智能化有著重要的意義。
一、TOPSIS分析法簡介[1]
（一）基本原理
TOPSIS分析法是（Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution）的縮寫，即逼近于理想解的技術，它是一種多目標決策方法。方法的基本思路是定義決策問題的理想解和負理想解，然后在可行方案中找到一個方案，使其距理想解的距離最近，而距負理想解的距離最遠。
理想解一般是設想最好的方案，它所對應的各個屬性至少達到各個方案中的最好值；負理想解是假定最壞的方案，其對應的各個屬性至少不優于各個方案中的最劣值。方案排隊的決策規則，是把實際可行解和理想解與負理想解作比較，若某個可行解最靠近理想解，同時又最遠離負理想解，則此解是方案集的滿意解。
（二）距離的測度[2]
設決策問題有m個目標fj（j=1，2，…，m），n個可行解Zi=（Zi1，Zi2，…，Zim）；并設該問題的規范化加權目標的理想解是Z+，其中Z+=（Z■■，Z■■，…，Z■■）■，那么用歐幾里得范數作為距離的測度，則從任意可行解到的距離為：
S■■=■ （i=1，2，…，n） （1）
式 （1）中，Z■為第j個目標對第i個方案（解）的規范化加權值。同理，設Z-=（Z■■，Z■■，…，Z■■）■為問題的規范化加權目標的負理想解，則任意可行解到負理想解之間的距離為：
S■■=■（i=1，2，…，n） （2）
那么，某一可行解對于理想解的相對接近度定義為：
C■=■（0≤C■≤1，i=1，2，…，n） （3）
于是，若Zi是理想解，則相應的C■=1；若Zi是負理想解，則相應的C■=0。Zi愈靠近理想解，C■愈接近于1；反之，Zi愈接近負理想解，C■愈接近于0。那么，可以對C■進行排隊，以求出滿意解。
（三）TOPSIS法計算步驟
第一步：設某一決策問題的決策矩陣為A，由可以構成規范化的決策矩陣Z′，其元素為Z■■，且有：
Z■■=■（i=1，2，…，n；j=1，2，…，m） （4）
式（4）中，fij由決策矩陣A給出。
A=■ （5）
第二步：構造規范化的加權決策矩陣Z，其元素Zij
Zij =Wj Z′ij （i=1，…，n；j =1，…，m） （6）
Wj為第j個目標的權。
第三步：確定理想解和負理想解。如果加權決策矩陣Z中元素Zij值越大表示方案越好，則：
Z+=（Z■■，Z■■，…，Z■■） =maxZ■|j=1，2，…，m （7）
Z■=（Z■■，Z■■，…，Z■■） =minZ■|j=1，2，…，m （8）
第四步：計算每個方案到理想點的距離S■■和到負理想點的距離S■■。
第五步：按式（3）計算Ci，并按每個方案的相對接近度Ci的大小排序，找出滿意解。
在諸多的評價方法中，TOPSIS分析法對原始數據的信息利用最為充分，其結果能精確的反映各評價方案之間的差距。同時，TOPSIS分析法對數據分布及樣本含量，指標多少沒有嚴格的限制，數據計算亦簡單易行。TOPSIS不僅適合小樣本資料，也適用于多評價對象、多指標的大樣本資料。利用TOPSIS分析法進行綜合評價，可得出良好的可比性評價排序結果。
二、人民銀行電子化設備采購管理績效評價指標體系框架
為了更好的反映中國人民銀行電子化設備采購管理的績效狀況，合理評價采購工作質量的優劣，本文從需求管理合理性、組織實施規范性、采購經濟性、采購效率性、采購效果性和驗收、維保充分性6個維度設置了42個指標，據以評價中國人民銀行的電子化設備采購績效情況（見圖1）。
在圖1中，需求管理合理性主要考察的是采購管理工作的內部控制情況和制度要求；組織實施規范性具體明確采購環節是否符合相關制度的要求；采購環節經濟性、采購效率性和采購效果性屬于績效評價指標，主要評價的是人民銀行進行電子化設備采購時對人財物資源的分配利用、采購效率及設備使用滿意度等方面的情況；維保充分性主要反映售后驗收、維保和服務的效果。
三、TOPSIS分析法在人民銀行電子化設備采購管理績效評價中的運用
（一）指標賦值
結合人民銀行某分支機構電子化設備采購管理績效評價項目收集的各項數據和資料，指標體系中能夠依據數據資料計算的指標直接進行數理計算后賦值。若不能直接進行計算的指標則采用專家賦值法，邀請一定人數的專家組成評價小組，依據相關評價標準各自獨立對該類指標進行打分，出現差異比較大的情況時，集合專家商量后再次進行評價，直至所有專家的評分都趨于一致為止，最后即以該評分作為指標賦值（見表1）。
（二）轉化指標值
在原始數據指標中，一般情況下，像計劃外采購比率、采購計劃調整比率、庫存率、采購投訴率、平均采購項目周期等指標的數值越低越好，這樣的指標稱為低優指標；其它指標則數值越高越好，稱為高優指標。低優指標可轉化成高優指標，方法為是絕對數的低優指標x可使用倒數法100/x，是相對數的低優指標可使用差值法1-x。本文中的計劃外采購比率、采購計劃調整比率、庫存率、采購投訴率采用差值法轉化，平均采購項目周期采用倒數法轉化（見表2）。
（三）歸一化矩陣值
根據表2數據，利用式（4）進行歸一化處理，得歸一化矩陣值（見表3）。
（四）選取最優方案和最劣方案
由式（7）、式（8）得最優方案和最劣方案：
Z+=（Z■■，Z■■，…，Z■■）■=（0.587，0.585，0.588，0.581，
0.577，0.577，0.592，0.584，…） （9）
Z-=（Z■■，Z■■，…，Z■■）■=（0.569，0.567，0.562，0.575，
0.577，0.577，0.561，0.571，…） （10）
（五）計算各年度到最優方案的距離S■■和到最劣方案的距離S■■
由式（1）、式（2）及式（9）和（10）計算各年度的距離S■■和S■■，計算結果見表4。
（六）計算各年度的相對接近度Ci并排序
根據表2數據及式（3）計算各年度的相對接近度并進行排序（見表5）。
由表5可知，某分支機構在關注電子化設備采購管理合規性審計的同時，圍繞績效審計“物有所值”的目標，2013年的電子化設備采購績效管理情況最好，其電子化設備采購工作通過有效地組織實施和嚴格規范地采購程序，采購資金節約率高，采購驗收及時，售后維保和服務效果較好，采購管理工作取得較好的經濟性、效率性和效果性。這與該分支機構2013年的電子化設備采購管理績效實際情況基本吻合。
為了深入發掘影響該分支機構在近三年電子化設備采購績效管理的原因，根據相關審計項目和所設置的指標體系，有針對性的對該分支機構的采購行為進行分析，發現以下幾個主要問題和關鍵事項對該分支機構電子化設備采購績效管理產生了一定的影響：
1.需求管理合理性方面。一是該分支機構電子化設備采購管理的內部控制環境建設存在薄弱環節，如采購相關制度未建立、采購相關制度制定不及時、采購相關制度內容有待完善。二是采購計劃與財務預算資金不協調，容易造成電子化設備采購在下半年的“集中進行”或無法追加采購的現象。此外，年末財務指標雖增加，但已經過了上級行增加采購的期限，無法追加采購，也給電子化設備采購帶來一定的影響。
2.組織實施規范性方面。主要是采購程序管理不夠規范，如電子化設備采購項目操作不規范、采購評標操作不夠規范、項目實施過程審核不嚴、合同管理有待加強等。
3.采購經濟性、效率性和效果性方面。一是采購周期過長，影響使用效果。采購計劃與實際采購存在差異，形成采購周期過長，出現實際采購的產品因業務情況發生變化而不需使用的現象，導致資源浪費。二是采購人員專業局限性難以滿足電子化設備采購的需要。目前該分支機構采購人員的專業素質與電子化設備采購的要求尚有一定差距，難以滿足既要熟悉相關法律、法規、操作規程，還要有一定的采購專業知識，需要熟悉、了解電子化設備的相關性能，在一定程度上影響了電子化設備采購工作的質量。三是可供選擇的供應商少，供應商缺乏有效管理標準和程序。在供應商的選擇、認定、考核和監督等方面也缺乏科學有效的標準和程序，給采購工作帶來難度。四是未建立電子化設備采購資金效益評價體系，采購效果不易確定。在組織實施電子化設備采購時，大多注重采購的過程和結果，無法對采購資金使用的效益評價體系和評價方法，造成采購實施效果不易確定。
四、啟示與建議
（一）不斷完善采購程序，提高采購工作整體水平
按照分級管理、分類實施的原則，加強采購環節成本控制，理順相關部門的職責分工、崗位職責、操作規程和工作流程，形成分工明確、程序合理和協調有序的運行機制，避免相互依賴、相互推諉的情況。進一步完善采購文本標準化、格式統一化管理，針對采購活動涉及的采購文件、采購合同、驗收材料等，建立和完善標準化模板，防范遺漏、錯漏等常規操作風險的發生，促進電子化設備采購管理程序化、規范化、專業化，提高資金使用效率。
（二）科學合理制定計劃，有效提高采購效率性
年初采購計劃結合以往年度的財務預算制定，在合理估計本年度財務預算額度基礎上盡可能縮小采購計劃與資金額度的差距。年中應根據批復的財務預算為依據進行適當的調整，對預算外計劃及時調減或向上級行申請追加資金，對采購資金實行專款專用，以保證采購計劃和財務預算指標匹配。其次實行“抓大放小”的采購模式，對金額較大的項目嚴格實施集中采購，對于采購數量少、金額小、時間要求緊的采購項目可以靈活選取采購方式，可采取協議供貨采購或分散采購方式，縮短采購時間、提高工作效率。
（三）加強供應商動態管理，增強采購效果
一是開展市場調研，收集相關供應商信息資料，進一步擴大供應商邀請范圍，充實供應商信息庫，增加可供選擇的范圍。二是建立科學的供應商準入制度，加大供應商企業規模、財務狀況、人員能力等信息的掌握，對合格的供應商實行實地考察制度，避免因供應商提供虛假資料而入圍，減少采購工作的風險。三是對供應商實行評級、分類管理，定期根據各類供應商特點，就注冊資本金、財務狀況、質量管理體系等指標進行分值等級評估，優先選用高級別供應商。
（四）開展電子化設備采購后續評估工作，提高采購工作的整體效果
采購部門加強對電子化設備采購后續使用情況跟蹤，進行持續性動態管理，采購需求部門配合做好供應商履約執行情況反饋工作，定期進行供應商履約評價，以提高采購整體效果。同時，加強電子設備采購數據的分析，充分利用數據分析，從財務管理的角度提高電子設備采購工作的經濟性，從科技管理的角度提高電子設備使用的效率性和效果性，構建適合央行業務的電子化設備采購的績效評估指標體系，進而提高電子化設備采購管理工作的績效性。
（五）著力建設一支高素質的采購專家隊伍
提高專業人員素質的是提高采購管理工作的根本，要做好電子化設備采購管理工作，要著力建設一支高素質的采購專家隊伍：一是通過參加上級行培訓、請專家授課等方式加強采購工作人員對采購政策、采購程序、采購過程、采購管理的培訓，使采購人員熟悉采購流程，促進采購工作規范化和采購質量的提高[3]；二是促進經驗交流，對采購工作中的經驗、做法、體會等開展交流溝通，對采購模式內容、重點、熱點和難點問題，結合采購典型案例進行理論與實際相結合的研討，進一步提高采購人員工作水平。■
參考文獻：
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采購管理的難點范文5
【關鍵詞】采購;企業管理;對策建議
物資、工程和服務采購是現代企業管理的重要內容，加強對采購活動的管理與監督，規范采購行為，提高采購質量，降低采購成本，是提高企業效益的重要舉措。但在實務操作中，采購業務不規范甚至弄虛作假問題普遍存在，既降低采購效率，增加采購成本，還可能引發法律和廉政風險，需引起企業管理層的高度重視。
一、企業采購管理現狀
采購活動，是指企業以合同方式有償取得物資、工程和服務的行為，包括購買、委托、雇用、租賃等方式。一般而言，采購活動是企業內控活動的重要內容，特別是國有企業，要求參照行政事業單位做法，依據《中華人民共和國政府采購法》、《中華人民共和國政府采購法實施條例》或主管部門的要求，制訂相關采購管理辦法，明確操作標準、規程及模版，成立采購管理活動領導決策及執行機構，完善組織架構，固化工作機制，指導督促企業遵循公開透明、公平競爭、公正誠信原則，按計劃、有步驟地開展采購活動，約束規范采購過程。同時將采購管理活動以公招率等形式納入內控或績效考核的范圍。從采購活動開展情況看，企業一般會設立由綜合管理、財務、監察、法規等部門組成的采購管理委員會辦公室，負責采購管理的具體業務。采購方式分為集中采購和分散采購兩種模式，采用公開招標、邀請招標、競爭性談判、詢價、單一來源采購5種方式，其中，公開招標以其透明、公正、安全等特征，在企業采購活動中廣泛運用，已成為采購的主要方式。以某企業2015年采購計劃落實情況為例，剔除未執行項目、集中采購等特殊項目后，公開招標項目已占總采購量的84%?？傮w而言，目前企業采購管理的規范意識已普遍增強，制度體系已逐步建立，規范執行已成為常態，采購項目從計劃提報、審核、分解、變更到采購方式的選取，再到采購運行過程組織及簽約履約，大體能夠對照制度有序實施、留存記錄、可查可溯，但也仍然存在不少問題亟待解決。
二、采購管理活動中存在的問題
（一）應招未招
即將本企業規定應當公開招標的項目化整為零或者以其他方式規避公開招標采購。如某企業2015年非公開招標項目共771個，采購金額占采購總量16.43%，主要系服務類采購項目，其中50萬元以上的項目28個，10-50萬元的項目134個，10萬元（含）以下的項目609個，占總數79%。（詳見圖1）抽查發現，部分項目的立項依據與企業采購制度規定不符，未按規定實行公開招標，主要有以下幾種情況：1、編造理由或借口來逃避公開招標。有的項目以“來不及招標”為由未實施公開招標，有的項目以“涉及商業機密、服務延續性”等理由采用非公招方式，有的項目在限定地域、品牌后，人為造成“唯一性”而采用單一來源采購方式。2、為解決歷史遺留問題未公開招標。部分單位在面臨安置分流人員、長期用工穩定、照顧原三產等歷史遺留問題時，有針對性地選用單一來源方式。3、異常公招流標后轉入。一些單位通過限定區域、品牌等方式人為“安排”公招流標，而采用為非公招采購。通過這種方式，使非公招項目理由更充分，操作“更加規范”。4、受市場環境或其他外界因素限制。如網絡運營商、書籍采購、廣電、紙媒等，雖有多家供應商可供選擇，但受地區市場所限及居民消費習慣影響，采購單位的選擇余地實際并不大，通過單一來源采購；有些項目因地方保護、協作單位要求等因素而未實行公開招標。
（二）虛假招標
即采購活動未嚴格按法律和制度規定的公開招標要求及程序執行。實際采購過程中，有的利用信息盲區，設置傾向性條款、調整評分規則、操控或影響評標過程等，選擇預設供應商；有的則通過公開招標選定的定點供應商“中轉”開票，提高公招率。具體表現形式有以下幾種：1、將非公開招標項目包裝成公開招標項目。對涉及到壟斷市場、解決歷史遺留問題等項目時，部分單位選擇承受違規追責風險采取非公開招標方式，而部分單位則選擇為預設供應商“包裝”公開招標流程，實現形式上的公開招標。2、將直接采購包裝成公開招標項目。一些單位在常規項目采購中，或純粹為提高公招率，或為掩蓋實質上的直接采購行為，而包裝公招流程。3、利用公開招標供應商“中轉”開票。由于中標供應商難以滿足采購項目的需求，將業務轉由第三方執行，費用發票仍由中標單位開具。4、將不屬于采購的費用報銷支出“包裝”公開招標流程。在采購實務中，采購和報銷之間存在模糊地帶，如110報警服務年費、防雷檢測費、白蟻防治費、特種設備安全監測費等項目，無須通過采購過程即可直接列支，但有的單位為規避道德風險，或為實現采購流程“全覆蓋”，進而將上述項目也包裝成公開招標流程。
（三）編造采購文檔
除為虛假招標編造文檔材料外，部分單一來源采購的真實性并無疑異，但由于談判和采購實施過程流于形式，導致部分文檔不符合制度要求。如公安、電力、醫院等供應商處于絕對強勢地位，往往提供格式化合同，不響應和配合采購單位的談判、詢價等采購程序，部分采購文檔只能編造存檔。
（四）采購缺乏實效
部分采購項目在前期若干環節出現失誤或錯誤，造成采購質量無法達到預期、采購效率大幅下降或采購成本大幅上升。1、采購文件編制粗糙影響采購成效。如辦公用品、車輛維修、零星維修、培訓等項目采購文件中，有的對標的物描述不精準，有的在某些與標的屬性關聯不大的條款上設置分值過大且沒有評分細則，采購操作性不強。如某企業辦公用品定點庫招標，僅標注了標的名稱但沒有明確品牌、規格、型號、計算單位等，致使5家投標人報價從184元到857元不等，影響采購行為。2、采購控制價未設置或設置不合理。有的項目沒有設置采購控制價，致使中標價高于企業財務預算，或高于同期庫內供應商報價。有的企業設置的控制價不合理或直接以預算價作為控制價，使控制價嚴重偏離市場行情，造成高價采購或項目流標。3、采購文件的公示范圍有限。有的企業規定采購單位必須在省級以上媒體采購公告，但由于省級以上采購網與多數本地供應商的信息獲取渠道存在偏差，采購與供應信息的不對稱造成部分市縣分支機構公開招標項目流標。4、評標或談判隨意，存在失誤甚至過錯。如評標方式簡單粗暴，不考慮數量權重直接加總單價并作為中標依據，落入不平衡報價陷阱，選擇的中標人采購總額并不一定最低或最合理；評標人員為減少工作量，評標時實行“分工協作”，一人負責一項，以個人評價代替集體評價，造成對主觀性較強的軟性指標，其中部分是關鍵性指標進行評價時出現重大差錯，導致不符合需求的產品中標。上述情況均會對采購質量造成嚴重影響。
三、原因剖析
采購活動管理中存在的問題普遍在于方式選擇、采購文件準備、采購公告、招投標組織、評標談判、材料存檔等過程中，既有程序上的，也有內容上的，對采購效率和采購成本造成很大的影響，一方面，應招未招，甚至編造材料掩蓋虛假招標行為，不僅影響采購成本，更可能形成舞弊和利益輸送，加大廉政風險。另一方面，對不適合公開招標的項目強行組織公開招標，表面上雖提高了公招率，但會嚴重降低采購效率，或大幅提高采購成本。從效率上講，擬定招標文件，到采購公告，到實施招標，履行整個招標程序至少1個多月，如采用人為安排流標再采用非公開招標形式的，則需更長時間，采購效率大大降低；從資金成本上講，請專業機構編寫招標文件、設置招標流程，均要支付費用，特別是對一些通過第三方中轉的項目，實際采購成本甚至比直接采購更高。更值得關注的是，采購活動的隨意性，表面上看是工作缺乏責任心，但在一定程度上反映出企業和社會誠信缺失，規矩和法制意識不強等問題，不僅直接影響企業效益，也不利于維護良好的社會秩序，對國有企業而言，甚至可能造成國有資產的流失。鑒此，有必要認真分析采購活動中存在問題的原因，并針對性地加以解決，真正做到應招盡招、真招實招，提高采購成效。目前而言，問題原因主要體現在幾個方面：
（一）制度不夠完善
1、“應招”的范圍界限不夠明確?，F行制度規定了非公招的特定條件，除外，只有公招流標才能采取競談，金額小、公招成本高的項目只能采取邀請招標方式。實務中如創新、管理咨詢、法律服務等咨詢類供應商的人合性較強、服務質量事前難預見、難評價，相比公招方式，競談能更好的了解供應商。而大量的小、零、散項目，因利潤絕對值低，對供應商的吸引力不強，加之應標成本高、賣方市場等因素，歷來流標率高。從考慮招標成本，提高采購效果和采購效率的角度出發，選擇競談等非公方式采購更合理，但顯然與制度規定的適用條件不符，致使部分企業“另辟蹊徑”，通過公開招標流標證明其非公招的合理性。2、控制價設置相關制度規定缺失。合理設置采購控制價，是降低采購成本，提高采購實效的關鍵。由于制度未強制要求設置控制價，因此不設置或未合理設置控制價并不違規，加之確定合理控制價的難度較大，多數單位沒有引起足夠重視，或有意規避。3、采購信息公告的要求不夠明確，操作性不強。目前，制度只規定必須在省級以上媒體公告采購信息，但未明確在本地媒體公告的要求。導致采購單位是否在本地媒體公告，取決于當地政府采購網是否接納企業采購項目，也取決于采購單位是否重視并愿意付費刊登公告。4、采購與費用報銷的邊界不明確。采購的要義是以合同方式取得資源和服務，看似明確，但實務中仍存在邊界模糊、難以判斷的情況。一些開支，如報警系統采購和年費開支、稅務金稅系統采購、白蟻防治、防雷、高壓配電、車輛尾氣檢測、協會會費等，費用開支的對象大部分不屬于政府機構，但不具備選擇供應商的條件或議價基礎，究竟應走采購流程還是走報銷流程，各單位處理方法不一，有的單位甚至將其全部納入采購，造成低風險采購項目的高成本投入和低效率產出。
（二）認識不夠清晰
1、對應招盡招的認識存在誤區。采購制度設計的初衷，是落實“應招盡招”，主要目的是防止“應招不招”，但并非全部都招。而公招率是側面反映采購狀況的指標，而不是采購機制的運行目的。但實務操作中，采購工作參與各方，制度制定者、執行者、監督者之間，領導和部門之間，對采購方式、程序要件或某些具體節點要求的理解存在較大差異。大部分企業將公開招標作為年度績效考核的重要指標，或雖不考核但定期在系統內對采購情況進行公示，部分單位把“應招”理解為“都招”，為應對考核或使公示結果更漂亮，片面追求公招率，將本就不需要公開招標或不適合公開招標的項目，甚至是費用列支項目都“包裝”成公招項目，造成公招率的虛高。有的單位甚至利用信息盲區，設置傾向性條款、調整評分規則、操控或影響評標過程等，選擇預設供應商，造成虛假招標。2、對采購效益理解不全面。有的單位片面地認為“采購價不高于歷史價格才是采購效益的體現”，不主動了解市場狀況等基本情況，憑主觀臆斷設置門檻和條件，違背客觀經濟規律，造成采購流標或采購質量下降。
（三）執行不夠嚴格
1、前期市場調查不充分。部分單位采購的前期市場調查方法簡單、手段落后、調查取樣不夠，或詢價供應商惡意虛報價格，導致控制價大幅度偏離市場，影響采購成效。2、采購業務能力缺失。采購成效的高低，與經辦人員主觀態度和客觀能力密切相關。實務中，負責采購的部門或人員對采購制度流程和標的物的熟悉程度，采購文件的制作經驗，市場調查方法的熟練運用，商業談判的經驗和技巧，對市場博弈規律的理解和掌握等能力，與采購要求尚有差距，影響采購的實效。3、工作隨性不負責任。有的單位對標的物特性未進行有針對性的了解，招標文件只簡單設置幾個指標，且未進一步設置評分細則，甚至直接拷貝、抄襲其他采購材料，造成招標材料與實際采購要求脫節。如肥皂采購項目中，對關聯度不高的服務方案和服務計劃分值設置達到25分，綠化采購項目中對苗圃面積的打分只簡單設置0-10分。
（四）監督不力
1、現場監督流于形式?，F場監督的要點不夠明確，部分單位的現場監督人員僅出勤，實際作用發揮有限，卻在形式上為不規范的采購活動背書。2、執行與監督職責不明確。執行部門未切實履行采購活動的主體責任，提交審核的采購文件錯誤較多，而參與采購活動監管的其他成員則持“事不關己”的態度，對問題視而不見。
四、加強采購管理的對策建議
針對采購管理中存在的問題，在分析原因的基礎上，企業應加強研究與實踐，探索符合經濟規律與管理發展進程的采購管理模式，有效平衡效益與規范，切實提升采購成效。
（一）進一步完善制度流程，有效控制采購風險
目前企業采購活動缺少風險識別、評估和應對等要素，執行、控制、監督“一刀切”、“胡子眉毛一把抓”，應招未招、虛假招標、執行隨意等情況較為普遍。對此，建議進一步完善制度流程，從規范性與效益性兼顧的角度出發，研究處于不同市場地位時的內部控制要點和控制規范，確保更加全面地適應多變的外部市場環境。如全面推進采購一體化建設，大力實施模板化管理；細化采購目錄、明確釋義、修訂流程，進一步厘清認識，明晰采購邊界，有針對性地梳理操作流程，明確操作要點；研究物資和不同類型服務采購的特點，合理界定不同類型項目的評標權重區間，評標更科學、規范；將設置采購控制價作為強制性條款列入相關制度，同時加強對合理確定控制價方法的研究；完善前期調查的相關規定，明確市場調查的要求、方法與手段，增強事前調研力度；利用大數據打通采購信息互通的屏障，確保信息共享；打通政府采購平臺，利用政府采購信息提高采購效益和效率。
（二）進一步推進集中采購，有效增強采購實效
加大集中采購力度，實現程序與業務雙集中，用業務集中推動業務流程的趨同，以點帶面，形成從業務計劃、財務預算、管理流程的聯動，全面深入推進采購一體化。在此基礎上完善采購制度、標準與流程，并以模板化的形式，持續優化流程、精簡環節、統一標準、提高效率。首先是要立足實際，合理“建模”，經上下協同，充分把脈，明確不同采購方式的操作流程節點、各類招標文件模板及記錄表單。其次是要強化常態“用模”，將其作為依規辦事、簡約管理、彌補短板的有效措施，融入采購全過程；第三是敢于否定，持續“優模”，實時關注模板使用效果，針對操作難點及時解釋引導，并能根據采購要求與市場變化，不算優化，確保實效。
（三）進一步理清職能定位，有效實施采購監督
執行與監督分離，明確采購主體責任與監督責任有益于采購政策的貫徹落實。由于部分單位的監察、審計等監督部門往往都是采購委員會或辦公室的成員單位，在角色識別和職能定位上存在混淆，“既當運動員又當裁判員”的情況較為普遍。建議進一步理清監管流程和要點，從制度層面統一操作口徑，明確執行與監管部門的責任定位，避免職責推諉與監管“背書”的現象；探索“分層監督”模式，整合優化監督方式，建立現場監管模板及有效的責任落實與追究機制，突出監管實效。
（四）進一步關注系統運行，有效提高數據運用效力
信息化是控制采購流程，規范操作，防范風險的重要抓手。建議要加強對采購數據的常態采集與分析，建立采購基礎信息庫，從微觀數據出發，以宏觀視野審視，用“大數據”手段重新挖掘數據價值和內涵；在完善信息系統功能的基礎上，將采購流程完全系統化,逐步取消線下審批流程；以系統項目編號為標記，實現采購報銷等業務流程的融合，實現采購行為的硬約束。
參考文獻
采購管理的難點范文6
[關鍵詞]電力物資；非招標采購；風險管理；采購風險
[DOI]1013939/jcnkizgsc201528036
1 電力物資非招標采購風險的識別分析
在實踐的電力物資非招標采購風險控制和管理過程之中加強對風險的識別和研究，是開展工作的核心環節，故應當加以重視和深刻的分析。
電力物資采購是指為電力企業購進企業發展所需的工具、備件、原料、設備、輔助材料等物資的行為，采購方式包括購買、借貨、交貨、租賃等，是一種有形采購。電力物資采購風險是指電力企業物資采購的實際情況和預期的目標出現偏差的可能性。電力企業物資采購的風險涉及物資采購的每一個環節，這其中包括采購計劃的制訂、物資運送、物資驗收、物資訂單核實、供應商選擇等環節中可能遇到的各種風險。在當前現代化的電網企業建設過程之中不僅應當對發展的重難點進行深層次的分析，同時還應當加強對工作的認識，需要注意的是，其中原材料、設備、管理的工具以及輔助材料等，都是應當重點關注的項目。故在今后的工作之中還應當加強對風險的控制和管理，實現發展和創新改革。企業在采購的過程之中難免會出現相關問題，如果管控不當則必然會對企業的生產帶來影響，故企業還應當對自身的管理政策和風險控制的措施進行集中性的改進。
2 電力物資非招標采購風險的類型
在電網企業管理的過程中，一些高層管理人員可能會因為責任心不強或業務水平不高而做出錯誤決策，這就會引發決策風險。電力企業的物資采購需要事先制訂采購計劃，然后還要通過相關部門進行上報，計劃的制訂和計劃上報過程中出現的問題會帶來計劃風險。在制訂采購計劃時，調查結果與實際結果的偏差決定了所制訂的計劃是否科學合理。一些電力企業會因為缺乏某些技術指標而對一些計劃項目的審批不嚴格，還有一些電力企業在與簽訂采購訂貨合同之前，沒有對其中的各項條款作進一步研究，對電力企業的物資采購造成負面影響。
3 電力物資非招標采購風險管理政策
根據上文針對我國當前電力物資非招標采購的基本問題和工作的現狀等進行系統性的研究，可以明確風險存在的來源和基本類型。下文將針對電力物資非招標采購的管理政策和風險控制的方案等進行集中性的研究，旨在以此為基礎真正意義上實現工作的持續整改。
首先應當結合電力物資非招標采購工作的現狀有效實現對風險的規避和管理，對于其中的一些不良狀況，應當采取主動放棄的形式，逐步的實現對采購方案和管理目標的革新，并且使得企業的損失降至最低。對于風險的控制和管理，應當加強對電力物資非招標采購工作流程之中存在風險的評定，采取積極的措施，降低企業的損失。風險的轉移，同樣是電力物資非招標采購之中的核心工作環節，采取特殊的技術手段和經濟手段，將自身所面臨的風險轉移至企業，但是需要注意的是其中轉移的方式包含有發包、出售以及保險承擔等，應當有針對性地進行選擇和控制。
物資需求部門項目負責人應組織將編制完成的采購技術標準文件提交本部門（單位）初審，審核通過后報本專業歸口管理職能部門進行審核，審核通過后提交公司生產設備管理部技術標準管理人員。物資需求部門項目負責人在上報物資需求計劃時，應將采購技術標準文件作為物資需求計劃單的附件同時在公司企業級資產管理信息系統的物資管理模塊中上報至公司物資部。公司物資部采購與計劃管理專責在編制物資招標采購方案時，應將采購技術標準文件作為物資招標采購方案的附件同時在公司招標管理信息系統中審批提交至公司招投標中心。公司招投標中心招標管理人員在編制招標文件時，應將采購技術標準文件納入招標文件的技術標書向供應商發放。公司物資部采購與計劃管理專責在編制非招標文件時，應將采購技術標準文件納入非招采購文技術標書件向供應商發放。公司物資部采購與計劃管理專責每年結合崗位工作總結，對采購（技術）標準管理業務執行過程和管理效果進行回顧總結，對存在的問題提出改進建議并納入年度工作計劃實施。
在實踐的電力物資非招標采購風險控制過程之中還應當充分的結合企業的工作現狀，制訂出健全的物資采購計劃，并且通過科學的方式，逐步的確定得出交貨的準確日期，實現對生產的有效控制，并且在整個工作開展的過程之中還應當嚴格的依照工作的相關規定，對于合同管理過程之中所涉及的內容出現重大變動的情況應當及時的向上級部門進行匯報，并且充分的結合工作相關協議，實現對合同的簽訂和管理。對于合同之中的相關規定應當進行細致的審核，并且保證工作的嚴謹性和真實性。
4 結 論
總的來講，在當前電力物資非招標采購風險控制過程之中應當加強對風險的認識和識別，加強對風險類型的分析，制定出健全的政策實現對工作的改進。正如上文所分析到的，識別其中存在的風險因素，在此基礎之上實現對具體對策的管理政策和管理的方式，實現對風險的有效控制。綜上所述，根據對當前現代化的電力物資非招標采購風險管理過程之中應當重點關注的問題以及風險存在的主要層面等進行集中性的研究，旨在以此為基礎真正意義上促進工作不斷地向前穩步發展，實現新的建設局面。從本質上加以分析在當前電力物資非招標采購風險控制和管理的過程之中應當制定出健全的政策和完善的措施，實現對傳統建設管理項目的持續改進。
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