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保險公司薪酬管理范文1
[關鍵詞]新酬管理；保險公司；營銷員
一、薪酬相關概念解析
（一）薪酬結構
廣義的薪酬即報酬，是指企業員工因向企業提供了勞動而獲得的各種形式的回報。報酬可分為內在報酬和外在報酬兩大部分。
內在報酬是員工由工作本身而獲得的滿足感，是精神形態的報酬。包括：參與決策權；自由分配工作時間與方式；較多的職權；較有興趣的工作；活動的多元化。
外在的報酬則以物質形態方式表示，包括直接的薪酬、間接薪酬及非財務性報酬。其中，直接薪酬則包括基本工資、獎金、股票期權等；間接薪酬即各種福利；非財務性報酬是指與職務相關的一些特殊待遇，如私人秘書、動聽的頭銜、偏愛的辦公室裝潢、特定停車位、寬裕的午餐時間等。
狹義的薪酬，則指企業向員工支付的各種形式的現金和實物，是廣義薪酬中的外在報酬部分，也可稱為貨幣性報酬或經濟性報酬。
薪酬應該包括：基本薪資、獎勵薪資、附加薪資、福利。
基本薪資根據員工的工作熟練程度、復雜程度、責任大小、以及工作強度
為基準，按員工完成定額任務的實際勞動消耗而計付的薪資。它是員工薪資的主體部分和穩定部分。
獎勵薪資根據員工超額完成任務、以及優異的工作成績而支付的薪資。其作用在于鼓勵員工提高勞動生產率(或工作效率)和工作質量，所以又稱“效率薪資”或“刺激薪資”。
附加薪資為了補償和鼓勵員工從事特殊工作而支付的薪資。它有利于吸引員工從事某些對公司來說具有特殊意義的工作。
福利為了吸引員工到企業工作或維持企業骨干人員的穩定而支付的作為基本薪資的補充的若干項目，如失業金、養老金、午餐費、醫療費、退休金以及利潤分紅等。
（二）薪酬功能
一般來講支付給員工的薪酬具有以下三種基本功能：
1、維持功能。也可以稱為生存功能，即薪酬要能換得勞動者維持其生存所必須的基本物質。包括基本的吃、穿、住、行等方面的物質。其基準是最低生活收入。
2、保障功能。保障功能指勞動者所獲得的薪酬收入除了必須滿足其本次的生存需要的花費之外，還要能提供保障勞動者為下一次的勞動提供所花費的“維護”成本的支出。
3、激勵功能。激勵功能是指勞動者提供了超過工作標準的勞動所獲得的補償收入。它是按“勞”分配的表現形式之一，多“勞”多得。這里的“勞不僅包括簡單意義上的體力勞動，也包括復雜的腦力勞動，如技術創新勞動、管理創新勞動等。
二、保險營銷員的薪酬管理制度中存在的問題
隨著我國經濟的快速發展，我國保險行業也取得了巨大的成就，但保險公司薪酬策略的缺失已經導致了薪酬管理方面的種種問題，其弊端也越來越明顯，主要問題表現在：
（一）系統性低，缺乏長遠發展的眼光
保險公司的營銷人員薪酬管理體系往往是通過多次的薪酬改革形成的。在改革過程中，不同時期會制定出不同的薪酬管理體系，這些體系多是為了解決眼前的問題，如基本工資調高、增減福利項目等，并非全盤考慮，這就有可能忽略工資、獎金和福利等薪酬要素之間的關聯性。同時由于不同時期薪酬管理體系的設計人員的差異性而導致設計不夠系統化，各種制度強調的導向分散或都強調同一導向，使各項制度的綜合作用得不到有效發揮，使保險公司不能取得長期的競爭力。如底薪+提成制，多數中國保險公司采用只此種分配制度。一般企業底薪200——600元，提成比例根據銷售額大小從1%——10%不等。另外，也有保險公司根據銷售指標的達成比率提取，提成收入占總收入的60%——80%。這樣使得營銷人員的才能不能完全的發揮出來，不利于保險公司銷售業績的提升。
（二）薪酬與經營戰略錯位
這方面的表現很多，如有的保險公司聲明它的戰略之一是成為市場上的領先者，但該保險公司卻將薪水標準定位于中檔水平，且獎金只授予做出出色業績的營銷人員。保險公司往往著重于獎勵短期經營業績，這易于導致營銷人員的短視行為，可能會放棄或忽視一些對于保險公司長遠發展有著決定性影響的工作，如新市場的開拓。每個保險公司都希望利潤最大化，應該強調保險公司整體業績，團隊協作，但實際中卻往往過分強調營銷人員的個人業績考核與激勵，這必將會影響到營銷人員之間的協作精神，從而影響組織整體的運作能力，最終導致保險公司經營管理鏈條的斷裂；而過分強調團體的利益，又會使營銷人員產生吃大鍋飯的思想。
（三）缺乏考核基礎，無法達到良好的激勵效果
薪酬的激勵力度取決于薪酬與績效的匹配程度以及營銷人員個人利益與保險公司利益的結合程度。目前我國大多數保險公司僅僅把薪酬作為員工收益的一種支付手段，并不重視薪酬的激勵功能，尤其是長期激勵作用。如平安歷來的銷售人員分配模式都是低底薪+中等水平的提成。銷售人員的收入多少僅只與銷售業績即保費收入有關，完全是數字說話。而是否配合公司的整體需要，是否有有效的信息反饋等似乎一概與銷售人員無關，對于公司管理層的一些部署和要求，做好了是應份，做不好就扣罰，造成銷售人員與管理人員不免有些對抗情緒，不合作情緒。出于物質需求、出于經濟需求銷售人員也會盡力爭取更多的保費、更好的業績，但這在銷售人員看似乎只是個人的事，公司對己身只有束縛而缺乏指導、激勵。銷售人員對公司也漸趨漠不關心，使得保險公司失去活力而影響保險公司的發展。
（四）較注重物質報酬，不注重非物質報酬
薪酬系統作為保險公司激勵系統最重要的組成部分還需要其他激勵制度來補充，特別是非物質報酬的激勵手段，如建立起包括保健計劃、非工作時間的給付，以及較寬裕的午餐時間、特定的停車位，還包括參與決策、承擔較大責任、個人成長的機會、活動的多元豐富化等等。目前很多保險公司尚未真正認識到非物質報酬的重要性，對非物質報酬的激勵手段也較為忽略，從而造成營銷員的浪費和保險公司的損失。
三、保險營銷員的薪酬管理制度改革方向
（一）改革營銷員的福利制度
1、實行等級福利待遇
長期以來，福利平均主義盛行，福利與營銷員的業績沒有太大聯系，對營銷員起不到多少激勵作用。完善營銷員等級福利待遇制度，設立營銷員等級，從體制上杜絕福利平均主義的弊端，根據營銷員的等級不同分為不同的福利等級，不同等級的人員享有不同的福利待遇。
2、實行保險公司福利形式的多樣化
有的保險公司沒有考慮到營銷員的個性化需求，福利物品與營銷員的需要相脫節，力求用一種物品去滿足所有營銷員的需要，營銷員并沒有權利決定自己的福利狀況。實行讓營銷員自由選擇他們所需要的福利，象自助餐一樣，因此這種福利形式稱為自助式福利。營銷員要什么，保險公司就發什么。如公司可以以福利包的形式，提供一攬子福利形式，不同層次的營銷員有不同的福利金額，營銷員在自身等級所確定的福利額度內選擇其中的一種或幾種福利組成形式。
3、營銷員參與福利的設計
包廂公司讓營銷員參與到自身的福利設計中來，以通信福利為例，營銷員可以自由選擇領取通信津貼，自己解決通信問題；也可以不領取通信，使用公司的通信，一旦員工在某種程度上擁有對自己福利形式的發言權，則工作滿意度和對公司的忠誠度都會得到提升。[論-文-網LunWenNet]
（二）建立有效的保險營銷員經濟增加值激勵體系
經濟增加值（簡稱EVA）是從稅后凈營業利潤提取包括股權和債務的所有資金成本后的經濟利潤，是公司業績度量的指標，衡量了保險公司創造的股東財富的多少?；居嬎愎绞牵?/p>
EVA=稅后凈營業利潤—資本成本
其中，資本成本=資本成本率公司使用的全部資本
資本代表著向投資者籌資或利用盈利留存對保險公司追加投資的總和。如果管理者能有效運用資產，那么獲取相同稅后凈營業利潤所需的資本將減少，而盈余現金就能回報給投資者用來投資其他保險公司。通過向管理者收取資本成本，可以鼓勵管理者高效利用資產，為股東和債權人負責。
EVA的獎金額度是通過公式每年重新計算的，根據EVA的計算公式，當EVA為零時，保險公司經營產生的效益剛好等于股東期望回報；當EVA大于零時，超出零的部分為營銷員為股東創造的超出預先期望的回報，保險公司可以將超額的EVA按預先設定的比例分配給營銷員作為獎金，則超額愈多，營銷員所獲得的獎金就愈多；營銷員的獎金完全來自于營銷員所創造的價值，對股東而言是沒有成本的。當EVA小于零，即保險公司由于歷史問題計算出來的EVA為負值時，由于營銷員的努力，使負值的絕對值變小，則營銷員也可以根據二者的差值獲得相應獎勵。
保險營銷員經濟增加值激勵體系建立的具體措施有：首先明確每個保險營銷員所要承擔的公司資本成本，只有當他們明確自己所負擔的資本成本時，才會知道自己所獲獎金的基數。其次，當EVA值大于零時，確定保險營銷員的獎金比例，營銷員的銷售額越大，獎金比例也越大。
EVA方案中，并不是所有的超額獎金都一次付給營銷員，EVA預設了獎金庫，用以保存部分超額獎金，只有在未來數年間EVA仍然維持原有水平時，這些獎金才付給營銷員，如果EVA下降了，滾入下一年度的獎金就會被取消，獎金庫使營銷員承擔獎金被取消的風險，能鼓勵他們做有利于保險公司長期發展的營銷策略，并謹慎地權衡收益與風險，從而有效地避免了營銷員的短期行為，保證了業績的可持續性。
（三）健全保險公司內部管理制度
考核體系與保險公司的管理制度具有相當的關聯性，為營銷員的行為提供了指導和規范的一整套準則。建立有效的考核組織保障，建立考核領導小組和工作小組。并加強考核主體和被考核者的培訓闡明考核的目的主要在于幫助營銷員提高個人技能、素質，從而改善營銷員個人和公司的整體績效，而不是為難誰，不是人為地制造麻煩，幫助被考核者的排斥心理，或者是對考核寄予的不切實際的期望；并把本期內的考核指標及其權重公布，明確公司經營目標在考核體系中的體現。
結束語
保險公司保營銷員工作具有時間隨意性和自由度大，工作場所流動，完全以市場為導向。保險公司的活力大小，很重要的在于薪酬管理體制是否合理、是否有利于調動營銷員的積極性。這是企業在激烈的市場競爭中無法回避、又迫切需要取得突破的重大問題。保險公司只有改革現有的新酬管理體制，做到人盡其才、人盡其用，最終實現保險公司最高利潤的目標。
參考文獻
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保險公司薪酬管理范文2
【關鍵詞】 經濟增加值;保險公司;業績考核;薪酬體系
引言
隨著保險業的迅速發展,我國國有保險公司的股份制改革也陸續完成。既然進行了股改上市,那么保險公司就必須承擔起巨大的盈利責任和社會責任。在國有保險公司里,“委托――”關系仍然是最重要的契約關系,人(管理者)的責任就是合理運用股東資金,為股東創造最大化的利益和財富。
在2007年的全國保險工作會議上,中國保監會主席吳定富措辭激烈地批評國有保險公司高管薪酬過高,內部差異過大。確實,懸殊的薪酬差距不得不引起我們的關注。隨著“自主分配權”的逐步實施,國有保險公司在確定工資上具有相當大的自,然而一旦薪酬設計不合理、不公平,就必然導致對人才激勵效果的缺失。
保險行業與其他金融業的競爭不斷加劇,銀行業、證券業、基金業和保險業之間的資金互流跡象愈來愈明顯。保險行業要想長久地生存下去,必須做到吸引人才、留住人才,而合理公平的薪酬體系是達到這個最終目的的必要保障。
近年來外資保險公司的大量涌入對國有保險公司的人力資源造成了嚴峻的挑戰。外資保險公司“以人為本” 的經營理念和科學合理的考評體系為其吸引人才、留住人才提供了堅實保障。因而,國有保險公司在薪酬管理方面樹立國際化的薪酬理念并確立與其發展相適應的薪酬策略,迫在眉睫。
現在,國有保險行業面臨的一個嚴峻問題是如何體現人才的最大價值,也就是如何用一種合理公平的考核機制和激勵機制促使人才主動地釋放其潛力,為出資人也為自己創造利益的最大化。薪酬是吸引和激勵人才的必不可少的手段,怎樣確立薪酬體系才能達到事半功倍的效果呢?事實證明,一套合理公平的業績考核機制是薪酬體系發揮有效作用的保證。
當今甚為流行的經濟增加值EVA(Economic Value Added)方法,是一種計算企業真實經濟利潤的方法,其核心思想是企業稅后營業凈利潤是否能夠彌補投入資本的機會成本,而不是單純地看財務報表顯示的會計利潤。為此,引入EVA理念確立保險公司業績考核體系應該成為我國保險公司經營管理模式創新的有效路徑,可最大程度地提高企業效益和投資者利益。
只有將管理層的薪酬與激勵對象的業績相聯系,才能促進管理層的經營行為及目標與股東利益之間實現“激勵共容”。EVA作為一種近年來在國際上甚為流行的業績評價標準,已得到諸多學者和大企業的證實。Wallance 就曾經對40家公司進行對比分析,發現運用EVA指標作為激勵薪酬基礎的公司比另外一組以傳統財務指標作為激勵薪酬基礎的公司更能減緩股東與管理層的“委托――”矛盾,前者市場綜合業績大大高于后者。Dutta 建立的多階段委托-模型證明以EVA指標為代表的剩余收益型業績指標能夠滿足“激勵共容”的要求。因此以EVA指標作為設計管理層報酬的依據是可行的。
一、國有保險公司高層的薪酬現狀以及缺陷
現階段,我國國有保險公司的薪酬主要有以下幾個特點:
(一)國有保險公司領導者的薪酬水平仍然受限于政府統一的工資政策
受傳統計劃經濟體制的影響,國有保險公司還維持著一貫的工資政策,缺乏個性化的薪酬體系創新。國有保險公司作為國有或者國有控股的企業,老總往往還帶有行政政治職位,國有保險企業不可避免地仍然套用行政機關職務、級別工資的薪酬模式,這種模式在市場經濟大潮中已不能維持商業保險公司可持續發展的強勁動力。
(二)錯誤的人才競爭方式導致薪酬包袱
太和顧問的一份報告顯示,由于外資保險公司的進入,使得保險業的競爭十分殘酷,高層人員特別是副總一職成了各家保險公司挖墻腳的重點對象,這使得薪酬一路飆升,很多保險公司集團總部高管的收入都可達到上百萬元。
國有保險公司負責人薪酬原有一套雖不完善但比較完整的制度規定,但在互挖墻腳的過程中,各保險公司競相提高待遇,導致高層管理人員的薪酬遠遠超出了應得的水平,脫離中國的現實國情,使各國有保險公司背負了沉重的包袱。
(三)受外資保險公司“高薪出業績” “高薪養廉”思路的影響
據報道稱,有些保險公司的老總故步自封、夜郎自大、比位置爭薪酬、好享受,工作上卻大搞假數據。事實證明,單純的“高薪激勵”,哪怕在號稱“機制最完善” “法律最完善” “競爭最充分” “激勵最有效”的美國,也是失敗的。而在中國,國有及國有控股企業的資產是屬于人民所有的,任何國有企業人員的收入水平都不能脫離中國的現實國情,這個主要針對的是管理層的薪酬。然而據對重慶保險業高管的調查顯示,一個地方分公司老總的年薪甚至能達到70萬元,這個數字高得令人瞠目。對還在發展中的中國來說,國有企業老總的薪酬應該體現鮮明的 “中國特色”,這樣一味地效仿外國,盲目的高薪只能將國有控股保險企業推入漸漸衰退的死胡同。
(四)現行的業績考核體系和激勵薪酬,包括獎金和福利等等依托的財務數據并不準確
企業通常會設計一套年度業績考核制度,以此來確立合理有效的薪酬體系,而業績考核制度的核心內容是建立一個能夠量化(精確)的業績評價指標體系。而傳統的業績考核體系依托的財務數據,沒有直接聯系著股東財富,財務報表顯示的會計利潤也并非企業的真正價值,所以這種考核制度并不準確,阻礙了企業創造最大化價值的腳步。
二、國有保險公司EVA的引入
(一)建立EVA體系的可行性
首先,EVA是經濟利潤,不同的保險公司可根據自身具體情況作出相應的調整,不受公認會計準則的限制,避免了會計人員操縱利潤,其使用者可以獲取相對準確的數據,從而降低會計準則引起的經營績效扭曲程度。EVA的運用就可減少權重設置、計算方法選擇等主觀因素的影響。
其次,EVA直接反映的是公司價值貢獻。以前的考核機制可能需要對各分公司各方面的成績,包括業務員人數、集體活動次數、保費收入、投資收益等等進行打分排序,以此來進行績效考評。這種方法對最終考評結果難免會有一定的影響。采用EVA進行績效考評和薪酬設計是符合公司所有契約關系雙方利益的唯一方法。對各分公司和支公司的EVA以從高到低的順序排列,高EVA表示績效評價結果越好,創造的價值貢獻越大,當然管理層的薪酬就越高。
(二)國有保險公司EVA薪酬體系的構建
目前,國有保險公司管理人員的薪酬大致可分為兩部分:崗位工資和年度獎金。其中崗位工資是根據職務的高低確定的,不在本篇文章討論范圍;年度獎金則是根據業績的好壞來確定的。在每年年末,根據業績評價指標體系評價管理者的業績,若管理者能達到預期指標的要求,則可獲得相應的獎金;若未能達到,就取消獎金甚至受到處分。
但是,現在大部分國有保險公司都已經股改上市,在漸漸成熟的中國資本市場乃至國外資本市場上都有指標體現。公司股價的漲落與公司的業績存在著直接密切的關系。因此我國有些企業也曾借鑒國外經驗,根據股市行情確定一種能夠客觀反映公司業績水平的薪酬策略,建立了基于股票期權的薪酬制度,如表1:
由于國內資本市場的不成熟,單純地效仿國外的成功經驗并不能奏效,所以股票期權薪酬模式在目前不能夠被國有企業全盤吸收。鑒于年度獎金一貫的激勵作用,本文將結合EVA對年度獎金計劃進行進一步的設計,使薪酬設計更具有可信度和說服力。
1.保險公司EVA簡介
EVA是指從經過調整后的營業利潤中減去包括股權和債權的所有資金成本后的余額。計算公式為:
EVA=NOPAT-NA×WACC
其中,NOPAT是指經過調整的營業凈利潤,調整后的營業凈利潤是基于企業財務報表上的會計利潤,而后進行相關調整得到的,調整項目主要包括研發費用(險種設計)、培訓費用(人培訓)、商譽攤銷、營業外支出等;NA是指保險公司期初資產的經濟價值;WACC是指公司的加權平均資金成本,包括債務成本和權益成本。
2.績效與獎金的構建
首先,公司選擇某一年作為考核基期, 從當年的經營業績中剔除非經常性因素影響,得到基期績效?？己四甓鹊慕洜I業績減去基期績效的差額稱為增量績效。其次,合理調整資本回報率。不同保險公司的經濟環境和社會環境存在很大差異,而環境對業績考評的影響又是客觀存在的,因此投入相同的資金所帶來的收益也是不一樣的,因此對不同公司的資本回報率有必要作適當調整。
基期績效的測算?；贓VA按以下公式計算:
EVA=NOPAT-NA×WACC
NOPAT(基期稅后凈營業利潤)=賬面稅后利潤 (NIAT) +(本年計提的投資損失準備的變化額)+(其他資產減值準備本年度變化額)+(本年計提的研發、廣告、培訓等費用-本年的攤銷) +(-)營業外支出(收入)-(+)稅率×營業外支出(收入)
NA×WACC=基期資本成本=基期占用的經濟資本×加權平均資本期望回報率
基期占用的經濟資本=∑風險資產×分配系數
其中,經濟資本=∑風險資產×經濟資本分配系數
資本期望回報率=無風險收益率+β系數×市場風險溢價
加權平均資本期望回報率通常采用資本資產定價模型來確定,并且要根據公司的具體情況確定資本回報調節系數。
風險資產包括不同險種的續期繳款、遲繳保費利息、投資、其他應收款等,分配系數是確定各類資產應分配的占用資產的系數,我國保險公司可借鑒國外同行業的數據,并根據自身風險及業務發展等實際情況自行調整。
增量績效的測算,就是考核年度的績效EVA與基期績效EVA的差額。
保險公司管理者的業績評價主要取決于整個公司EVA的高低,相應的其年度獎金就應與公司業績緊密相關,為此可引入一個公司績效系數Q,簡單地說就是公司考核年度的績效EVA與基期績效目標EVA相比完成的程度。
假設管理者的目標獎金為基本工資的N倍,而公司績效系數為Q,基本工資為S,則管理者基于考核年度EVA的年度獎金應為:
EVA年度獎金=S×N×Q
另外,年度獎金還可以包括基于增量績效EVA的部分。與增量績效EVA掛鉤的獎金等于增量績效EVA乘以相應的掛鉤系數。增量績效獎金的掛鉤系數可以由相關管理委員會進行確定。
為了保證管理者年度獎金收入的均衡,體現激勵的長期性,績效獎金的分配可以建立一個獎金池,也就是所謂的個人“紅利銀行” ,以對每年的獎金發放進行調節,確定每年實際發放的金額。將超額獎金存入個人獎金銀行,以后年份若出現負的業績EVA,則從中彌補。
三、我國國有保險公司推行EVA薪酬體系應注意的幾個問題以及應對措施
(一)中國的保險市場歷史較短,經驗不足,所以在進行EVA計算時,數據的獲得比較困難,或者獲得成本可能比較高(比如研發費用、培訓費用等等的認定)。
在推行EVA指標進行薪酬設計的同時,要將基于EVA的業績考核機制同步推進,應用于企業管理中,否則EVA將成為無源之水。將各級管理人員以及核心技術人員與EVA緊密掛鉤,促使各級人員認識到EVA的合理性和重要性,并能夠在自己的日常工作中為財務和薪酬管理提供準確的數據。
(二)基于EVA的績效考核和薪酬設計是基于經濟人假設的,一定不能忽略人的精神層面的愿望。
在推行EVA薪酬策略的同時,還要重視管理人員的福利愿望,為保證薪酬策略的有效實施提供相應的補充。比如:節假日加薪、免費午餐或者午餐補貼、醫療保險、心理健康咨詢服務等等。
(三)EVA系統不能解釋影響公司業績的非財務動因,因為其不能提供如產品、員工、客戶以及創新等方面的非財務信息
在對企業經營績效進行評價時,EVA不能取代現行的財務和非財務指標,要注意將EVA與其他財務和非財務指標相結合,才能達到完全正確評價企業績效的目的。例如平衡計分卡(BSC) ,它從四個維度對企業績效進行衡量:財務、內部流程、學習與成長、客戶。因此在運用EVA設計薪酬體系時候,要根據情況將兩者結合起來使用。
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保險公司薪酬管理范文3
在2007年的全國保險工作會議上，中國保監會主席吳定富措辭激烈地批評國有保險公司高管薪酬過高，內部差異過大。確實，懸殊的薪酬差距不得不引起我們的關注。隨著“自主分配權”的逐步實施，國有保險公司在確定工資上具有相當大的自，然而一旦薪酬設計不合理、不公平，就必然導致對人才激勵效果的缺失。
保險行業與其他金融業的競爭不斷加劇，銀行業、證券業、基金業和保險業之間的資金互流跡象愈來愈明顯。保險行業要想長久地生存下去，必須做到吸引人才、留住人才，而合理公平的薪酬體系是達到這個最終目的的必要保障。
近年來外資保險公司的大量涌入對國有保險公司的人力資源造成了嚴峻的挑戰。外資保險公司“以人為本”的經營理念和科學合理的考評體系為其吸引人才、留住人才提供了堅實保障。因而，國有保險公司在薪酬管理方面樹立國際化的薪酬理念并確立與其發展相適應的薪酬策略，迫在眉睫。
現在，國有保險行業面臨的一個嚴峻問題是如何體現人才的最大價值，也就是如何用一種合理公平的考核機制和激勵機制促使人才主動地釋放其潛力，為出資人也為自己創造利益的最大化。薪酬是吸引和激勵人才的必不可少的手段，怎樣確立薪酬體系才能達到事半功倍的效果呢?事實證明，一套合理公平的業績考核機制是薪酬體系發揮有效作用的保證。
當今甚為流行的經濟增加值EVA(EconomicValueAdded)方法，是一種計算企業真實經濟利潤的方法，其核心思想是企業稅后營業凈利潤是否能夠彌補投入資本的機會成本，而不是單純地看財務報表顯示的會計利潤。為此，引入EVA理念確立保險公司業績考核體系應該成為我國保險公司經營管理模式創新的有效路徑，可最大程度地提高企業效益和投資者利益。
只有將管理層的薪酬與激勵對象的業績相聯系，才能促進管理層的經營行為及目標與股東利益之間實現“激勵共容”。EVA作為一種近年來在國際上甚為流行的業績評價標準，已得到諸多學者和大企業的證實。Wallance就曾經對40家公司進行對比分析，發現運用EVA指標作為激勵薪酬基礎的公司比另外一組以傳統財務指標作為激勵薪酬基礎的公司更能減緩股東與管理層的“委托——”矛盾，前者市場綜合業績大大高于后者。Dutta建立的多階段委托-模型證明以EVA指標為代表的剩余收益型業績指標能夠滿足“激勵共容”的要求。因此以EVA指標作為設計管理層報酬的依據是可行的。
一、國有保險公司高層的薪酬現狀以及缺陷
現階段，我國國有保險公司的薪酬主要有以下幾個特點:
(一)國有保險公司領導者的薪酬水平仍然受限于政府統一的工資政策
受傳統計劃經濟體制的影響，國有保險公司還維持著一貫的工資政策，缺乏個性化的薪酬體系創新。國有保險公司作為國有或者國有控股的企業，老總往往還帶有行政政治職位，國有保險企業不可避免地仍然套用行政機關職務、級別工資的薪酬模式，這種模式在市場經濟大潮中已不能維持商業保險公司可持續發展的強勁動力。
(二)錯誤的人才競爭方式導致薪酬包袱
太和顧問的一份報告顯示，由于外資保險公司的進入，使得保險業的競爭十分殘酷，高層人員特別是副總一職成了各家保險公司挖墻腳的重點對象，這使得薪酬一路飆升，很多保險公司集團總部高管的收入都可達到上百萬元。
國有保險公司負責人薪酬原有一套雖不完善但比較完整的制度規定，但在互挖墻腳的過程中，各保險公司競相提高待遇，導致高層管理人員的薪酬遠遠超出了應得的水平，脫離中國的現實國情，使各國有保險公司背負了沉重的包袱。
(三)受外資保險公司“高薪出業績”“高薪養廉”思路的影響
據報道稱，有些保險公司的老總故步自封、夜郎自大、比位置爭薪酬、好享受，工作上卻大搞假數據。事實證明，單純的“高薪激勵”，哪怕在號稱“機制最完善”“法律最完善”“競爭最充分”“激勵最有效”的美國，也是失敗的。而在中國，國有及國有控股企業的資產是屬于人民所有的，任何國有企業人員的收入水平都不能脫離中國的現實國情，這個主要針對的是管理層的薪酬。然而據對重慶保險業高管的調查顯示，一個地方分公司老總的年薪甚至能達到70萬元，這個數字高得令人瞠目。對還在發展中的中國來說，國有企業老總的薪酬應該體現鮮明的“中國特色”，這樣一味地效仿外國，盲目的高薪只能將國有控股保險企業推入漸漸衰退的死胡同。
(四)現行的業績考核體系和激勵薪酬，包括獎金和福利等等依托的財務數據并不準確
企業通常會設計一套年度業績考核制度，以此來確立合理有效的薪酬體系，而業績考核制度的核心內容是建立一個能夠量化(精確)的業績評價指標體系。而傳統的業績考核體系依托的財務數據，沒有直接聯系著股東財富，財務報表顯示的會計利潤也并非企業的真正價值，所以這種考核制度并不準確，阻礙了企業創造最大化價值的腳步。
二、國有保險公司EVA的引入
(一)建立EVA體系的可行性
首先，EVA是經濟利潤，不同的保險公司可根據自身具體情況作出相應的調整，不受公認會計準則的限制，避免了會計人員操縱利潤，其使用者可以獲取相對準確的數據，從而降低會計準則引起的經營績效扭曲程度。EVA的運用就可減少權重設置、計算方法選擇等主觀因素的影響。
其次，EVA直接反映的是公司價值貢獻。以前的考核機制可能需要對各分公司各方面的成績，包括業務員人數、集體活動次數、保費收入、投資收益等等進行打分排序，以此來進行績效考評。這種方法對最終考評結果難免會有一定的影響。采用EVA進行績效考評和薪酬設計是符合公司所有契約關系雙方利益的唯一方法。對各分公司和支公司的EVA以從高到低的順序排列，高EVA表示績效評價結果越好，創造的價值貢獻越大，當然管理層的薪酬就越高。
(二)國有保險公司EVA薪酬體系的構建
目前，國有保險公司管理人員的薪酬大致可分為兩部分:崗位工資和年度獎金。其中崗位工資是根據職務的高低確定的，不在本篇文章討論范圍;年度獎金則是根據業績的好壞來確定的。在每年年末，根據業績評價指標體系評價管理者的業績，若管理者能達到預期指標的要求，則可獲得相應的獎金;若未能達到，就取消獎金甚至受到處分。
保險公司薪酬管理范文4
1．薪酬激勵效用不強
由于績效考核過程重視年度考核，輕視平時考核，重視重大成績考核，輕視小業績考核，而且績效考核結果并未與薪酬管理緊密結合，使得員工感覺不公。而且薪酬管理過程中缺少溝通機制，員工即使付出努力也往往得不到令其滿意的獎勵，大大降低了員工的積極性，使得薪酬管理發揮不了應有的激勵效應。
2．績效考核指標不合理
HY公司的績效考核指標過于籠統，大多為定性指標，除了營銷部門之外少有定量指標，但營銷部門的指標制定往往是從高要求，營銷人員很難達到這些指標，而獎勵額度不高，對員工的刺激作用不大。
3．重視經濟報酬，忽視內在非經濟性薪酬。
4．薪酬支付回報率低
HY公司內部的薪酬結構比較明確，趨于多樣化，但是勞動力成本不斷上漲，而薪酬管理過程中起到極少的激勵效用，企業整體績效水平沒有充分發揮出來，也就意味著企業的薪酬支付回報率很低。
5．缺少溝通機制
只有建立開放、合作、高效的激勵機制，才能激發員工積極自主性，提高企業績效，降低勞動力成本。因此，建立基于供需網特征理念的激勵機制是HY公司薪酬管理體系改革的重要且必要的一步。
二、基于供需網基本特征理念的薪酬管理設計
企業與員工之間關于薪酬激勵機制實施與管理的合作項目如圖所示。一方面，企業將包括薪酬策略、薪酬管理制度、薪酬設計原則、薪酬模式、薪酬結構、薪酬水平、崗位價值評估結果、員工績效考評結果并由此所得的薪酬等級水平公開，讓員工清楚了解其薪酬構成以及薪酬差異產生的緣由，員工若有任何意見和建設性建議，都可以通過企業內部信息技術溝通平臺反饋，使企業與員工之間形成良性循環的互動。另一方面，通過員工能力評價結果將員工分級，分為普通員工和核心員工，針對核心員工實施柔性互動的薪酬獎勵政策，即根據企業內部的員工需求度調查獲知員工多樣性需求，對這些需求進行菜單羅列，通過核心員工的績效考核評價分值予以兌換，而這些員工的需求菜單是通過企業與能夠提供這些需求的產品及服務的企業之間合作的成果。以上思路需通過Agent技術來完成，其中Agent是分布式人工智能的概念，是具有自主性、交互性、智能性、面向目標性、移動性及持續性等特性的軟件或硬件系統。
三、HY公司基于供需網基本特征理念的薪酬管理應用
1．識別核心員工
針對HY公司存在的績效問題，HY公司依據已有的績效考核體系，通過公司績效評委會對高層管理和總助、總經理辦公室、行政部、財務部、人力資源部、營銷部、技術開發部等部門內的各崗位績效考核指標進行了系統的修正。評估模式是以溝通為主的多方評估模式，分為自評、同事評分、下屬評分、上級評分、支持者評分、服務對象評分六個欄目，每個欄目都有一個權重設定，最后得出多方評分值，將各項指標的多方評分值累積加總后，再根據崗位職責、工作難易程度、企業貢獻程度取不同權重系數最后得出工作積分，員工類型以所有員工工作積分的均值為界限，分為普通員工與核心員工?？己私Y果不僅要與績效工資掛鉤，還需要與激勵薪酬掛鉤。根據評委會商議結果，多方評估模式中六方考評主體權重設定結果如下：自評10%，同事評分20%，下屬評分10%，上級評分30%，支持者評分10%，服務對象評分20%。每項指標評分標準為百分制，根據崗位職責、工作難易程度、企業貢獻程度而設置崗位權重系數分別為：高層管理100%、總助90%、總經理辦公室90%、行政部80%、財務部85%、人力資源部85%、營銷部100%、技術開發部95%，最后得出工作積分，以上權重系數根據實際操作結果可進一步更正調節。據以上考評程序，2013年10月HY公司700名員工中252人符合核心員工標準。
2．制定薪酬激勵方案
為了有針對性地挖掘有用的薪酬單元，對HY公司252名核心員工進行一次需求度調查，根據HY公司核心員工需求度調查結果，人力資源部將激勵機制中的多樣化需求因素羅列成具體獎勵方案如表2。
3．尋找合作伙伴
每個企業都有自己的產品或服務，通過產品或服務兌換和批量定制提供員工所需的菜單，可以大大降低激勵薪酬菜單的成本，即員工激勵成本，同時又能起到激勵員工的功效。根據以上核心員工需求度分析結果，HY公司通過Web網尋求的合作伙伴企業類型有班車租賃公司、超市、家政公司、保險公司、健身俱樂部、旅行社、度假酒店、餐飲公司等。具體合作伙伴候選名單如表3。HY公司與72家候選伙伴經過溝通協商，其中就員工激勵機制方案達成一致的共12家，分別為德興、百度、華聯、家樂福、烘焙、克里斯汀、西郊假日酒店、金陵旅行社、金仕堡、力美健、英孚、自力教育。HY公司負責創建Web服務平臺，供項目合作企業之間以及各企業內部員工溝通共享激勵方案，實施批量定制即時獎勵。
4．積分兌換
保險公司薪酬管理范文5
關鍵詞：保險公司 人力資源管理 發展戰略
中圖分類號：C962 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2011）04-223-02
在經濟全球化不斷深入、科技進步日新月異、保險市場競爭日益激烈的形勢下，面對保險公司人力資源管理中存在著管理觀念落后、配置方法粗放、激勵制度單一、培訓方式陳舊等問題。保險公司應當盡快適應不斷發展變化的內外部形勢，充分認識加強和改進人力資源管理的必要性，運用現代人力資源管理理念，分析和解決當前人事管理中存在的突出問題，建立科學有效的識才、用才、塑才和留才機制。
一、目前保險公司人力資源管理存在的問題
1.人力資源管理觀念的滯后性。主要表現為對人力資源管理理論學習和研究不夠，觀念僵化，制度落后。目前還停留在把人僅僅視為成本的傳統人事管理理念上，現代人力資源管理所倡導的“以人為本”的觀念沒有得到貫徹，管理部門缺乏人力資源是公司第一資源的思想意識，廣大員工的積極性沒能充分調動起來，員工的素質和潛能沒有得到進一步開發和利用。
2.人力資源管理規劃的欠缺性。人才戰略的基本點是根據企業中長期發展目標，從總體上規劃人才隊伍的結構和發展目標，制定相應的人才選拔、配置和長期培養計劃。目前保險企業在人力資源管理上缺乏長遠規劃，在人才的選拔和配置上缺乏系統科學的人力資源評判標準，如工作分析、能力測試、績效考核、性格測試等；缺乏公平競爭，隨意性、偶然性因素很大。招聘和選拔的人往往不一定符合企業發展的真正需要。人才培育沒有從戰略高度上根據國內外保險市場的發展趨勢，確定發展目標；也沒有在理性分析現有人才隊伍素質的基礎上，結合不同類型、不同專業人才的現狀和潛能，制定保險企業中長期人才開發戰略。
3.人力資本投入的缺失性。目前保險企業對人力資源這種特殊的企業資產的保值增值意識淡薄，輕視甚至忽視人力資源的開發和投入，對員工的教育培訓重視不夠，尚未建立起有效的人力資本的投資與保障體系。保險企業在傳統經濟體制下形成的重視物質資本投入、輕視人力資本投入的“重物輕人”的陳舊思想觀念，對市場競爭的實質是人才競爭的道理還理解得不夠透徹，其輕視職工教育的思想與做法嚴重制約著保險企業職工教育的發展。另一方面，保險企業制度的缺陷所引發的對經營者道德風險防范的弱化和對經營者激勵的乏力導致部分經營者存在短期經濟行為，只注重任期內的保費規模最大化。
4.人才激勵機制的不公平性。從某種角度講，人力資源管理的精髓就在于激勵員工，使之保持高漲的工作積極性。其根本原因在于：只有激發人才主體的內在動力，充分調動其積極性、主動性和創造性，才能使人才不斷增值。目前保險企業薪酬體系設計中員工的勞動投入和經濟報酬之間還沒有形成合理的對應關系，工資性收入中的各種獎金、津貼很大程度上是平均分配，而且工資獎金一旦確定后又很難改變，缺乏靈活性，不能充分承擔分配體系應有的激勵作用。相比而言，保險企業缺乏對員工個人職業生涯的設計與規劃，除了考慮員工在工資收入、各種福利等物質方面的需要外，很少考慮個人發展和事業成功等精神需要。目前保險企業員工大多渴望企業提供更高層次的繼續教育和培訓，渴望自己的工作業績能夠得到更大范圍的認可，渴望職務得到晉升，從而使自己能夠在更高的層次施展自己的才華，這些都是可供激勵的因素。但是在目前大部分保險企業中存在重學歷和資歷而輕能力的現象，合理的人才選拔體系和優勝劣汰的競爭機制尚未形成。這些問題都不同程度地阻礙著人才的脫穎而出，影響了高素質人才聰明才智的有效發揮。
5.人力資源結構的不合理性。一方面，優秀的高層次管理人員、技術人員和市場營銷人員十分短缺；另一方面，無法適應新形勢發展需要的低層次員工卻形成了大量冗員，人才短缺與人員“富余”的現象并存，人力資源的結構性矛盾突出。員工淘汰機制不能市場化，減員分流渠道不暢。這勢必影響人力資源的優化配置，致使勞動生產率低下，企業與員工之間產生一種不對稱的淘汰，人才總體結構的調整無法迅速進入市場調節的良性循環。
6.人力資源開發的單一性。
（1）人力資本投資渠道單一，追加投資相對太少，教育經費僅占職工工資總額的1.5％。
（2）員工培訓方式單一，大多只側重于短期在崗培訓，缺乏高質量的培訓教材和高素質的授課人員，培訓質量很難保證；培訓工作缺乏長遠規劃，培訓渠道過于狹窄。
（3）員工培訓內容單一，絕大部分培訓都是“現用現學”的業務培訓，忽視了對員工在思維方式、經營理念、價值觀、人生觀和職業操守方面的教育和灌輸。老員工的知識需要調整、更新，新員工的業務技能需要積累、提升，熟悉保險與資本市場運作的高級管理人才需要大力培養，員工培訓的任務十分繁重。
（4）培訓組織計劃落后，存在著教條主義和流于形式的現象；培訓后的人員不能得到合理使用，導致培訓費用的浪費與人才的大量流失。
7.員工績效考評的模糊性。保險公司傳統的人事考核側重于從“德、能、勤、績”四個方面對員工進行考察，主要是沿襲陳舊的考核做法。原有的考評辦法缺乏量化指標，員工不能完全了解業績考核流程，業績考核指標權重和具體分值的含義比較模糊，在操作上仍有感情的因素。制約了人力資源潛能的發揮。
二、新形勢下保險公司人力資源管理的發展戰略
針對保險公司普遍存在的人力資源管理上的種種問題，面對日益激烈的保險市場競爭，為了更快、更好的發展，中國大地保險山西分公司人力資源管理提出了“十二五”的發展目標：有一支能力充沛、士氣高昂、業務熟練的人才隊伍，有一個連續不斷發現、培養、留住人才的機制，有良好的人才儲備，建立以人力資源規劃為綱領的科學而有效的培訓與發展、薪酬與績效等方面的管理體系。
為了實現“十二五”戰略目標，必須在人才建設方面作出安排，所以提出企業“十二五”期間人才建設方面的目標，即人才建設工程。未來5年，保險公司人才發展戰略思路包括：
1.以職業化、專業化作為人才培養的基本方向，打破傳統的權位觀念與職業觀念，致力于打造一支職業經理人隊伍，打造一支承保和理賠專業化管理隊伍。
2.從人才引進為主逐步過渡到以人才培養為主，加大后備干部的儲存和培養工作，爭取5年內為分公司培養20名中心支公司或分公司部門總助級干部，培養30~40名四級機構班子成員、培養20名中心支公司管理人員及分公司部門級干部；培養50名左右專業技術骨干人員。
3.鼓勵人才多元化發展。講究經驗型、知識型人才的協調，在培養各個領域專業人才同時，積極引導復合型人才的成長。
4.從引進、培訓、考評、晉升、淘汰多環節建立科學的、規范的人力資源管理制度，建立科學的薪酬管理體系、合同管理制度、人事檔案制度。
5.建立各個層級的中高級管理人員工作交流機制，建立關鍵管理崗位核心人員的離任審計和休假制度。
三、與保險公司人力資源規劃配套的保障措施
要想實現保險公司人力資源管理所提出的戰略目標，必須站在提升企業的整體管理競爭能力的平臺上。其著眼點不應是短期的，而是長期的；不應是戰術層面的，而應該是戰略層面的；不應是工具性的，而應該是目標性的。提升企業的整體經營管理競爭能力，塑造企業的人力資源核心競爭力，其根本目的之一就是要有一支能力充沛、士氣高昂、業務熟練的人才隊伍，有一個適合企業自身發展連續不斷發現、培養、留住人才的機制。還需要建立一套以戰略為中心，在人力資源規劃指導下保持內部一致的人力資源保障體系。
筆者認為，在未來5年，保險公司改進人力資源管理工作的主要措施包括：
1.加快人力資源全流程管理系統建設，借助信息技術手段把人力資源各項日常性管理納入制度化、規范化、透明化的軌道。
2.根據公司業務發展需要，建立科學的人員晉升體系。未來公司的晉升體系包括職級設置、行政序列與技術序列、銷售序列的晉升標準等內容，把所有員工納入分類分級管理序列，并逐步建立各級榮譽體系。
3.借鑒國內人力資源管理先進經驗，建立包括工作績效、潛能評估、忠誠度等綜合指標在內的全面考評體系，避免用人唯親、選人失察等現象。
4.按照現代企業制度的要求，建立符合市場經濟導向，具有競爭力的薪酬體系。未來的薪酬體系將由基本工資、績效工資、獎金、長期性股權激勵、員工福利計劃五部分組成，為員工發展提供全面的保障。
5.立足于把培訓作為員工最大福利的理念，為各級公司建立員工職業生涯規劃，并通過完整的教育培訓，提升員工的人力資源價值。
與此同時，要建立不拘一格和人才脫穎而出的用人機制，建立員工制度化交流、公平競爭、因才施用的競爭機制；建立以任務化、目標化管理為主，自我激勵與自我約束并行的激勵約束機制；建立員工能上能下、能進能出、動態優化的淘汰機制，確保全體員工始終保持強大的戰斗力和旺盛的創業熱情。
綜上所述，人力資源管理部門為更好地完成為保險公司經營發展提供人才保障這一目標，其工作重點將立足公司經營理念，致力于建立晉升體系、考評體系、薪酬體系、培訓體系四大體系，建立用人機制、競爭機制、激勵機制、淘汰機制四大機制，充分調動各級員工的工作積極性和創造力，全面提升員工綜合素質，使員工能最大限度地發揮其潛力，在為公司創造價值的同時，實現公司和個人發展的雙重目標，促進員工與公司共同成長。筆者相信，通過這一系列的努力，可以提高現有的人力資源管理水平，使保險公司人力資源管理工作邁上一個新的臺階，為公司創造更多的利潤空間，發揮更大的作用。
保險公司薪酬管理范文6
所謂速度，即保險業要實現業務較快增長，盡快做大做強。
所謂創新，即完善創新體制。在創新方式上，對具有國際通行標準的、國內外差距較大的技術和規則如精算技術、資產負債匹配管理技術等，要在引進的基礎上加大消化吸收創新的力度。研究創立創新保護機制。
在公司治理上，要進一步完善公司治理結構，理順集團及下屬企業的關系。國有保險公司重大案件領導責任追究制和保險監管問責制兩套辦法已經制定，國有保險公司即將出臺公司高管的薪酬管理規定，保監會將派出監管人員列席董事會，制定公司信息披露制度，建立關聯交易審查。
在風險防范上，今年是全面實施公司治理結構監管的第一年，要重點抓好四項工作：一是建立保險公司董事和高管人員培訓制度，提高依法合規經營的自覺性。二是加強對信息披露的管理，完善保險公司信息披露制度，確保被保險人、股東對公司經營的知情權。三是規范保險公司關聯交易，完善對保險公司關聯交易的審查和批準程序。四是進一步提高評價機制，探索建立內部審計責任人制度，構建內部審計與外部監督的互動機制。
在產險方面，提高效益，消除非理性價格競爭，降低經營成本。車險要力爭達到英里水平；農業險重點在于鞏固試點成果，在于辦好試點，落實政策；責任險重點在于進一步打通法律環節和市場空間，推進火災、建設工程、旅游等方面的產品。
在壽險方面，大力發展風險保障型產品；力爭將團體養老保險納入各地稅收優惠政策之中；健康險推行第三方管理；銷售模式渠道創新，推出銀行保險管理辦法；盤活存量資產，通過股份分紅等方式，有效化解壽險利差損。
對保險資產管理，實現保險資產集中化、專業化管理，按照資產與負債匹配原則，實行產品開發與資金運用的有效對接；逐步開展產品創新試點和第三方委托試點；進一步打開股權、物權、產權、資產證券化等投資渠道，促進基金等專業資產管理機構的設立，以及保險資產證券化。
對保險市場調控，既要發揮市場的資產匹配作用，又要克服市場缺陷，實現經濟效益和規模效益的統一，規模險種上效益，效益險種上規模。風險防范作為保險的生命線要實現三個轉變，即從靜態監管到動態監管的轉變，從以監管外力為動因的監管向以保險公司自身風險管理為內在需求的監管的轉變，從事后監管到事中事前監管的轉變。
在推動市場體系建設方面，鼓勵支持國有大中型企業和銀行、郵政等企業投資保險行業，以增強保險業實力。（摘自2006年1月18日中國金融網）
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2005年金融主要數據一覽
貨幣供應量：廣義貨幣供應量(M2)余額為29.88萬億元,同比增長17.57%。狹義貨幣供應量(M1)余額為10.73萬億元,同比增長11.78%。市場貨幣流通量(M0)余額為2.4萬億元,同比增長11.94%。全年累計凈投放現金2563億元,同比多投放841億元。
金融機構各項存款：金融機構本外幣各項存款余額為30.02萬億元，同比增長18.15%。金融機構人民幣各項存款余額為28.72萬億元，同比增長18.95%。全年人民幣各項存款增加4.39萬億元，同比多增1.05萬億元。其中：居民戶存款增加2.21萬億元，非金融性公司存款增加1.99萬億元，財政存款增加1752億元。12月份人民幣各項存款增加1658億元，同比多增23億元。金融機構外匯各項存款余額為1616億美元，同比增長5.58%。
金融機構超額儲備率：4.17%。
金融機構各項貸款：金融機構本外幣各項貸款余額為20.7萬億元，同比增長12.75%。金融機構人民幣各項貸款余額為19.5萬億元，同比增長12.98%，增幅比2004年年末低1.52個百分點。全年人民幣貸款增加2.35萬億元，同比多增871億元，控制在年初預期調控目標范圍內。分部門情況看：居民戶貸款增加3323億元，其中，短期貸款增加1253億元，中長期貸款增加2069億元；非金融性公司及其他部門貸款增加2.02萬億元，其中，短期貸款及票據融資增加9952億元，中長期貸款增加9897億元。金融機構外匯貸款余額為1505億美元，同比增長11.99%。全年外匯各項貸款增加171億美元，同比多增4億美元。
國家外匯儲備：國家外匯儲備余額為8189億美元，同比增長34.3%，增幅比2004年下降17個百分點。全年外匯儲備增加2089億美元，同比多增加22億美元。
保險市場：全年保費收入達到4927.3億元。壽險保費收入3244.3億元，同比增長14％；健康和意外險保費收入453.1億元，同比增長16.6％。保險公司總資產15225.9億元，比年初增加3240.1億元。
股票市場：全年上海證券交易所成交量398392萬手，成交金額19229億元，上證指數開盤1275.39，收盤1161.06；深圳證券交易所成交量53968萬手，成交金額3624億元,深成指數開盤3122.11，收盤2863.61。（輯）
發改委：2005年金融改革亮點多股改啟動進展平穩
國家發改委經濟體制綜合改革司日前出臺報告,對2005年經濟體制改革工作進行綜述。報告評價說,金融業改革在2005年各項改革中亮點最多，上市公司股權分置改革啟動且進展平穩。
報告說,2005年金融體制改革力度加大。一是銀行業改革邁出重要步伐，二是人民幣匯率形成機制改革順利實施，三是上市公司股權分置改革啟動且進展平穩，四是金融市場制度創新步伐加快。與此同時,證券公司綜合治理取得進展,國有保險公司股份制、集團化改革成果進一步鞏固。
