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銷售年度經營計劃范文1
在對再起飛公司各部門輔導的過程中，我發現有一些部門對如何制定經營計劃很感興趣，而且理解的也比較到位，有一些部門則仍抱著觀望、交功課的心態。
隨著各部門提交年度計劃截止日期一天天逼近，我愈發擔心各部門能否及時提交，提交的質量能否達到要求的目標。
事實上，我的擔心的事最終還是發生了。當我11月30日，發現只有2個部門向戰略發展部提交了部門經營計劃后，我就知道我最不想看到的，但也是很多快速成長型企業普遍會發生的事情，還是沒能避免。我仔細看了2個部門提交的部門經營計劃書，可謂喜憂參半，其中一個部門寫得相當不錯，無論從完整性上還是從邏輯性上都非常好。但另外一個部門寫得只能用不堪入目來形容。
戰略發展部李總安排人與各部門溝通工作進度后，了解到的情況比想象中更加嚴重，竟然有大概一半左右的部門僅僅剛開始寫。雖然之前專門對各部門做了培訓，但中間因為工作忙等原因，很多部門實際上并沒有真正推進或者推進的很慢。雖然每次戰略發展部跟進時，各部門都一再回答“在推進”，但實際上很多部門僅僅希望“抱佛腳”應對。
我趕緊與戰略發展部李總討論對策，最終，我們建議董事長開會督促和強調一下此項工作。所以，12月1日，董事長緊急召開了由各部門負責人參加的年度經營計劃工作回顧會，對每個部門當前的進度一一審核，對進度嚴重落后的部門提出了批評。讓我深感意外的是，在這次會議上，有幾個部門竟然對如何開展這個工作提出了很多疑問，就好像之前壓根就不知道此事，也沒有接受過培訓和指導一樣，這完全反映了有些部門交功課的心態。其實，制定經營計劃是每個部門自己最應該關心的，很多企業和部門天天忙于救火，但從來不愿意多花一點時間做好計劃。而且，更重要的是制定經營計劃的過程，而不是最終向經營計劃委員會提交一個報告，這說明有一些部門根本沒有完全理解制定經營計劃的必要性和重要性。
幸好發現及時，通過密集地參與和指導各部門經營計劃制定會，雖有所延遲，但所有部門最終趕在12月9日完成了經營計劃書。
年度經營計劃質詢會安排在12月12日舉行。質詢會的目的是對各中心的年度經營計劃進行質詢，提出修改意見，以確保各中心的經營目標有相當的高度且實際可行，并保證公司整體戰略目標的達成。
質詢會的參與人員包括總經理、各分管副總經理、部門總監、人力資源總監、財務總監。這里特別需要說明的，很多企業喜歡總經理單獨與各個部門過計劃，其實，這是極其錯誤的，企業運轉不是靠各部門與總經理單點聯系再轉達，所有中高層共同過討論各部門計劃，有幾個好處：
便于各部門了解其他部門的工作思路和計劃，有利于站在公司全局思考問題；
了解各部門對本部門工作的要求，完善本部門計劃；
對其他部門的計劃提出建議；
對各部門需要協同的事項達成共識；
創造群策群力的團隊和氛圍。
在正式開始質詢會前，我首先講了幾個會議原則：
第一原則：質詢對事不對人；
第二原則：質詢及應答需要以事實及數據為基礎；
第三原則：與會人員對各部門的經營計劃都有質詢權，總經理對修正要求有終決權；
第三原則：領導多一些質詢，盡量開始不要直接給出自己的建議；
第四原則：質詢要有結論，理清需要跟進的各項事宜，并制定責任人和完成時間。
然后，再起飛公司花了三天半時間完成了各部門年度經營計劃的質詢工作。整個質詢會收獲頗豐，通過不斷地質詢和應答，很多工作在公司與部門間達成共識，并且產生很多非常具有創新的思路和方法。
而且為了創造群策群力的氛圍，三天時間實行聚餐制，并且約定好所有中高層以后每月聚餐一次，這個小小的舉措非常好。沒有交流的中高層團隊，是無法保證戰斗力的。
當然，整個質詢的過程中，也發現了諸多問題：
1. 計劃沒有體現戰略導向。比如公司戰略導向是提升客戶滿意度，但工作計劃完全看不到有關如何提高客戶滿意度的工作安排。
2. 計劃制定的方法存在問題。有幾個部門的經營計劃很明顯是直接找助理完成的，部門內部并沒有對整個計劃充分討論并達成一致。可想而知，這樣的計劃下發后，會產生什么結果。
3. 計劃太多，沒有體現重點。有一個事業部竟然寫了60項重點工作來闡述經營計劃，其實，這完全沒必要。特別是對于年度的經營計劃，應該有所側重，因為資源和精力是有限的，不可能針對那么工作同時發力，而且這些工作肯定有一定的分級、邏輯關系，找到最終關鍵的幾個工作就會影響整體績效。
4. 各項工作缺乏反思。很多工作沒有對過往業績成功要素或失敗點進行必要的反思和總結，所以各項工作的安排就很難看出針對性。
5. 缺少量化數據支撐。有一些工作的分解完全看不到數據，比如有一些部門制定了降低成本5%的目標，但如何降低的？在哪些環節降低？如果沒有數據支撐論證，那這個目標顯然是很難確保完成的。如果這個部門負責人是一個比較“靠譜”的人，或許他最終能完成使命。否則，絕大部分情況下，最終都會以“客觀條件所限或之前沒想到”等等原因搪塞責任，部門目標完成不了，可以通過績效懲罰，但公司的利潤沒了。
6. 工作分解不詳盡。比如銷售收入僅僅是做了季度總體計劃，但沒有按照區域、品類、客戶等維度分解，那么銷售收入的計劃很難確保完成。還有一種情況，比如營銷活動有總體策劃目標，比如多少場活動等，但對營銷活動的總類、目的、時間等沒有詳細說明，如果不說明這些，怎么能準確表達明年這個工作的策略呢？又怎能準確匹配預算呢？
7. 工作分解缺乏邏輯性。一些指標分解過于簡單，之間體現不出邏輯關系。比如通過新的營銷模式提升銷售收入10%，但并沒有對新的營銷模式進行詳細闡述，也沒表達清楚新模式是如何帶來10%提升的。
8. 工作沒有體現公司內部部門間的橫向協同性。比如，各項工作沒有說明需要其他各部門如何配合等，也可以看出，各部門在制定經營計劃時，更多是“閉門造車”，缺乏與其他部門就關鍵問題進行專題研討的意識。
9. 部分負責人的心胸還不夠開放。雖然，我一再強調，質詢會，對事不對人，而且質詢會的目的不是為了“找茬”而是為了“找路徑”。但，仍舊有一些部門負責人無法打開心扉，這也很容易理解，畢竟以前再起飛公司從來沒有通過這樣的形式把大家聚集在一起，站在公司的角度審視整體計劃。很顯然，“對立文化”的消除不可能一蹴而就，而且也不可能完全消除，畢竟有部門利益也是一件好事情，大利益可以帶領團隊前進，但小利益是每一個業務單元前進的直接動力，公司所要做的是平衡大小利益點，而不是完全不保護小利益。
通過質詢會，各部門的經營計劃得到了充分討論并提出了很多完善意見。然后，再起飛公司又在12月20日召開了第二次經營計劃質詢會，最終確定了公司及部門年度經營計劃。質詢會開得非常成功，正如董事長所說：
“開完質詢會，我對明年的目標非常有信心。”
“以前，我直接下達指標的方式是錯誤的，造成上下對任務理解的不一致?！?/p>
“如果各部門不能告訴我他實現目標的方法、路徑、風險等，我就無法相信這個部門能完成目標。”
“這次會，也是對中高層梯隊的審視，我發現了一些驚喜，也明白了為何有些部門業績總是上不去?！?/p>
“我們以前也應該有這樣的討論計劃才對?！?/p>
“這是我們公司發展的里程碑事件，我看到了從游擊隊到正規軍的轉變。”
“我很高興，我第一次感受到我們中高層團隊的氛圍在改變，從對立到群策群力的轉變至關重要。”
……
董事長說得沒錯，計劃本身并不重要，重要的是計劃的過程。做計劃的目標并不是要準確地預測將要發生的事 （也不可能） ，而是要保證所有涉及影響我們未來業務的因素被討論過并被評估過。而且，年度經營計劃工作最終除了計劃書外，還有一些無形的產出，這恰恰是最重要的。
共識：我們都明白目標在哪里？實現的策略及路徑什么？核心要素是什么？都會存在哪些風險？集中資源主要做哪幾件最重要的事？
協同：我知道我必須在第一季度完成多少個店長招聘，否則營銷中心很難完成今年的開店任務，也就很難達成目標；
節拍：我們設置了一些里程碑，我們會定期定點檢討和改進；
精準：風險我們已經討論過啦，我們已經制定了針對策略；
信心：沙盤推演求證過了，我們對這次任務有十足信心；
溝通：大家群策群力，對目標進行了充分的溝通和理解；
俗話說“一年之計在于春”，我說“企業一年之計在于經營計劃”！
【成長型企業咨詢服務手記】往期連載目錄：
1 企業家的二次創業之惑 2012年6月刊
2 快速成長型企業青春期的煩惱 2012年7月刊
3 找到變革的切入點 2012年8月刊
4 不是“臨危思變”，而是“臨危思亡” 2012年9月刊
5 啟動“鷹計劃” 2012年10月刊
6 變革融冰 2012年11月刊
7 培育全員戰略及經營意識 2012年12月刊
8 戰略研討會 2013年1月刊
9 戰略制定和戰略執行，哪個更重要？ 2013年2月刊
銷售年度經營計劃范文2
[關鍵詞]全面預算管理；經營目標；公司效益
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.14.018
[中圖分類號]F275 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）14-00-01
1 公司財務預算存在的問題
1.1 企業的預算與企業的長期發展目標不一致
預算應從企業的戰略目標出發，以戰略目標為導向，再層層分解。很多情況下公司要求編制預算，各部門都是按照自己的經驗或者是參照歷史數據來編制，最終編出的預算與公司實際的戰略目標毫無關系。
1.2 預算反饋不及時，精細化水平有待提升
由于預算的制定僅僅是預測數據，可能會有不可預測的事情存在而影響預算的準確性。這就要求企業在編制預算時，盡可能地做到精細化，將目標層層分解，按不同的部門落實責任，如有變化及時反饋和調整。但一些公司預算的反饋不夠及時，費用類的控制沒有具體的預算指標。
1.3 公司經營管理水平有待提高
全面預算管理過程就是優化配置公司有限資源的過程。如編制銷售預算時未考慮到客戶的重點及分類，對毛利的控制沒有區分。如果在編制銷售預算時就將此類因素考慮進去，對于提高公司經營管理水平將起到非常重要的作用。
2 公司業務特點及對預算功能的需求
公司作為轉型科研院所，在取得一系列成績的同時，也面臨著內外部的一系列挑戰。
2.1 公司業務特點
2.2.1 行業跨度大，產品類型繁多，計劃性不強
公司業務涉及密封、、液壓、汽車與檢測5個方面，而且產品類型較多，大多數產品按訂單生產，多品種小批量，用戶的需求差異較大，按計劃性執行的難度較大。
2.2.2 經營權下放，各部門、子公司業務相對獨立
公司下屬4個研究所，另擁有5個控股子公司和一個托管公司。各研究所作為模擬二級法人管理，財務獨立核算，經營權下放，在促進業務發展的同時，也產生業務協同的難度；各子公司作為獨立法人，經營情況、管理水平各異。
2.2 公司對全面預算管理的需求
公司產品點多面廣、經營分散，部門間、子公司間聯系不夠緊密，資源不集中，難以形成合力，而外部市場持續疲軟、行業競爭加劇等，表現在預算中就是預算編制過程缺乏整體考慮，部門之間缺乏溝通，業務部門領導重視度不夠，認為預算是財務部門的事，預算、行動計劃等編制工作全員參與性不夠，最終編出來的預算資源不能集中在重點項目，不能體現總體目標，預算也難以得到執行。
3 企業預算管理的建議
3.1 建立健全預算管控體系
建立預算閉環管理，落實經營責任。建立預算目標制定、預算編制、預算執行、預算調整、預算考評全流程閉環管理。貫徹“誰花錢、誰預算，誰管理、誰負責”的預算理念，將預算管理責任層層分解落實。
3.2 突出業務特色，細化分解預算目標
公司的年度預算編制流程以戰略為起點，對主要市場、主要客戶、主要產品進行詳細預算，推動現有產業聚焦市場、客戶、產品和供應商。整體流程如下。①總部指引。由戰略投資部下年度宏觀經濟環境預測分析和產業發展指引，作為公司各產業部門、子公司編制下年度經營計劃和主要經營指標的重要指引和參考。②各企業編制經營計劃。各經營單位通過市場、行業分析編制下年度經營計劃。③審核確定經營目標。經營管理部根據戰略目標分解要求和年度經營指標確定原則，審核各部門、子公司報送的年度經營計劃和主要經營指標，推動現有產業聚焦市場、客戶、產品和供應商。④確定各職能行動計劃與預算的銜接。各職能部門根據自身職能管理的職責進行專項預算管理和審核工作，并推行行動計劃管理，制訂行動計劃及費用預算編制標準，使預算編制有據可依。⑤優化預算管理流程。公司在編制銷售收入預算時，預算過程本身就體現出對重點客戶及未來培育的重點客戶的重點關注及傾斜力度，減弱對毛利率較低的貿易類客戶的支持等。首先，各銷售部門需將客戶分類為重點客戶、未來培育的重點客戶（根據戰略指引和新行業、新市場開發方向確定）、其他客戶三種，再進行銷售目標的預測；編制銷售費用預算時，向重點客戶及未來培育的重點客戶傾斜；根據銷售目標來進行生產成本及采購預算等。另一方面，公司加強資金預算管理，要求各部門及子公司按月編制預算資金收支報表，明確各部門及子公司資金審批權限，在資金不足時，優先保證經營性活動現金需求及與公司戰略方向一致的投資活動的資金需求等。再者，公司建立季度預算執行情況報告和月度簡報制度，定期分析差異，查找原因，采取改進及糾偏措施，將預算執行率與績效考核相掛鉤，保證預算順利執行。
3.3 強化費用預算管控，落實降本增效
在年度預算編制時，公司層面提出可控費用同比下降具體指標（如本年預算可控費用較上年下降8%），并制訂行動計劃及費用預算編制標準，按照“編制有依據、執行有銜接、事后有分析、年度有考核”的原則，將責任落實到部門，降本增效，提升預算精細化水平。
通過全面預算管理，將事前規劃、事中控制、事后考核融為一體，對公司經營管理各方面的利益和矛盾進行平衡，有效組織和協調子公司、各部門的生產經營活動，優化配置公司各方面資源，提升效益，控制風險。
主要參考文獻
[1]涂利平.財務管理[M].成都：四川大學出版社，2009.
銷售年度經營計劃范文3
業務“任脈”：從預測到計劃
以預測體系為源頭的計劃體系是整個企業均衡發展的前提保證，根據預測體系做出的計劃體系是公司均衡發展的指導和基礎。
企業的預測來源于兩個方面，一是市場環境變化的因素，二是企業內部追求的目標。預測是通過對戰略的分析和客觀歷史事實和現狀進行科學的調查和分析，對于企業管理來講，一個有效的預測能夠為企業計劃的制定提供基礎性依據。
企業計劃管理的過程包括結合戰略的銷售預測、銷售計劃、主生產計劃、物料需求計劃、采購計劃和生產計劃、物流計劃、分銷資源計劃等環節。一個企業經營的脈絡就是一個企業有效計劃管理的脈絡，主要包括以下四個方面。
第一，企業戰略的制定，首先需要企業管理者根據行業內部和外部需求，通過顧客調查、銷售員估計、經濟趨向關系、技術進步和輿論等手段提前預測出準確的企業產成品信息，進而根據產成品信息制定年度經營計劃和具體的銷售計劃。
第二，企業的銷售計劃是制定企業全年MPS（主生產計劃）的前提和依據，根據客戶合同和市場預測，把經營計劃或生產大綱中的產品系列具體化，使其成為展開物料需求計劃的主要依據，起到從綜合計劃向具體計劃的過渡作用。
第三，采購計劃是為維持正常的產銷活動，在某一特定的期間內，應在任何時購入何種物料以及訂購的數量是多少的估計作業。企業采購計劃的制定是否準確，將會影響到生產和銷售活動的正常運轉。而制定采購計劃的依據，就是對企業主生產計劃和BOM（物料清單）現有庫存的分析。
第四，企業根據預測制定了銷售計劃、主生產計劃、采購計劃，以及生產計劃，這些計劃是企業產銷運作和業務發展的支撐。除此之外，根據企業發展戰略和預測，企業在制定生產、采購、銷售等計劃的同時，會根據產銷需要制定相應的輔助計劃，比如物流計劃和分銷資源計劃等。這些輔助計劃和其他計劃一起，構成了企業業務系統運作的基礎。
財務“督脈”：從計劃到預算
科學的計劃要以預測為依據。對于企業管理來講，企業戰略的有效落地，正是從正確的計劃制定開始。但是只有把業務系統的計劃體系和財務系統的預算體系相結合，才能促進企業的協調運作，實現戰略落地。
執行計劃體系的條件是企業需要具備足夠的資本能力作為支撐，這點促使企業管理層不得不去花費大力氣做好科學、準確的預算體制。每年的9～10月，企業根據下一年度的計劃制定下一年的全面預算。采購、生產、銷售、研發、預算、日常費用預算各個環節都是根據產成品的銷售計劃制定。
除此之外，月度滾動預算以月度滾動計劃為前提，根據企業實際發生費用情況及滾動計劃的實時調整而制定。預算體系和計劃體系相輔相成，分別從企業的財務和業務體系促進企業戰略的有效實施。
企業進行全面預算體制的建設向上成就企業發展戰略，橫向貫穿企業價值鏈的各個環節，在企業運營管理體系中發揮重要的作用。企業管理在制定預算的過程中，預算編制的多維制定、預算執行的實時控制以及預算執行分析反饋等都應注重將企業戰略、業務計劃和預算高度整合，設計多個維度的預算編制和評估標準，充分體現業務計劃。
由此看來，計劃是企業在業務角度的戰略規劃，而預算則是從財務角度的以貨幣形式反映的計劃。企業計劃是資本預算和年度預算的基點和前提，而預算是企業年度經營計劃的落實和支撐。
打通“二脈”：融合預測、計劃和預算
研究表明，打通企業業務和財務體系二脈，關鍵在于把企業預測、計劃和預算體系進行高度融合和統一，而企業計劃和預算科學產生的惟一前提和依據是產成品預測。預測為計劃和預算體系制定提供依據，計劃是實現預測的重要工具和展現方式，而根據計劃制作的財務預算體系是企業戰略實現落地的工具。
年度預測、計劃和預算體系需要在執行中不斷修正才能保證有效的執行，而月度滾動是非常有效的修正工具，同時也是促進業務和財務體系均衡發展的有力保證。
銷售年度經營計劃范文4
【關鍵詞】房地產企業；全面預算管理；預算編制；預算執行
預算是用數字和貨幣編制出來的某一時期的計劃。全面預算管理體系是以預算為主線涉及全方位、全過程和全員的一種整合性管理控制系統,這個預算體制對全公司所有的運營層面都進行了科學的評估預算管理。近年來，人們從經濟的角度和企業內部的發展前景來看，越來越重視到了全面管理預算的對于促進企業的發展功不可沒。通過全面預算對經濟、運作、資金等的綜合考量和計劃，能夠提高公司的運營效率，并激發內部工作人員的工作熱情，提高工作積極性，符合市場經濟的競爭規則。
1 全面預算管理在房地產企業經營發展中的作用
全面預算管理是指以目標利潤為導向,將企業的所有經營活動都納入預算管理,包括所有的業務以及所有的員工管理等等所有的涉及到的公司的內務。
房地產企業預算包括經營預算、資本預算(包括各種長短期的不同資產的投資)、籌資預算(所有的借款或者貸款的利息收入和支出)和財務預算(收入資金、支出資金)。企業必須根據內部的運行管理規模、企業自身的綜合實際能力，外部的各種影響因素等在專業人員的計算下，制定出符合本公司狀況的合理預算管理，預算管理制定的原則是符合客觀規律、全面考量、平衡發展。
預算首先是為房地產企業發展戰略做準備,編制企業預算應明確預算在企業經營過程中起到的重要作用。全面預算管理在房地產企業經營發展中的作用為;(1)推動企業與其目標的實現 (2)考核評價房地產企業實力的標準;(3)加強企業自身的管理水平，提高效率;(4)促進企業未來的發展前景的開拓。
2 編制切實可行的預算是實施全面預算管理的基礎
2.1 建立全面預算管理體系
企業全面預算管理是一種全面管理行為,其職能是管理決策和管理控制。企業要提高全體工作人員的管理認識，建立管理制度。首先,預算管理的制定必需由管理層做最后的決定，才能保證以后實施起來無障礙，有權威保證。其次,整個預算部不僅是財務部門的任務，還要把各個不同部門的主要經理集合起來，共同探討，把預算做到最合理和科學，保證預算的實施正確。
2.2 制定戰略目標
企業戰略是指一個企業為謀求競爭優勢并實現股東價值最大化目標所確立的資源配置與未來發展必須遵循的總體思路、基本方向與運行軌跡。企業決策層根據企業發展戰略和預算期經濟形勢的初步預測,制定企業戰略目標,為后續各業務部門制定經營計劃和編制預算確立目標。
2.3 制定經營計劃
經營計劃是根據企業戰略規劃而確定和組織全部生產經營活動的綜合計劃對房地產企業來說,經營計劃又可劃分為企業總體經營計劃和各職能部門的經營計劃,例如銷售計劃、采購計劃、項目施工計劃、人力資源管理計劃等。經營計劃是全面預算編制的基礎,每個部門的經營計劃對應相關的部門預算。例如銷售計劃對應銷售預算,采購計劃對應采購預算,項目施工計劃對應項目成本預算,人力資源管理計劃對應一個開發項目所需人、財物的配置預算。有了經營計劃之后,預算編制才不會成為“無米之炊”。
2.4 預算編制
預算編制是預算管理的關鍵環節,采用什么方法編制預算,對預算目標的實現有著至關重要的影響,從而直接影響到預算管理的效果。
2.4.1 預算編制采用“自上而下、自下而上、上下結合、分級編制、逐級匯總”的編制方式,以利于明確預算目標,利于部門之間的相互協調和溝通。
2.4.2 全面預算管理的編制方法有固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算等方法。而根據房地產行業的特點,在編制預算時宜采用零基預算法,即對預算年度中欲實施的所有事項進行嚴格審核、評估基礎上編制預算的方法。這是一種較典型的上下結合式預算編制程序,便于預算的貫徹與實施。
2.4.3 設計全面預算編制表格體系,從全面預算管理組織結構和預算指標體系出發,建立多層次的表格體系,用以滿足不同層次預算編制單位的需要。
2.4.4 明確預算編制周期。由于房地產行業開發周期長,不確定因素多,在經營過程中要保證各項目正常開展,并保證后續項目開發的資金儲備,則在編制預算時要明確預算編制周期。一般,初步設計預算編制以季度為周期進行滾動,每個季度末根據預算執行的實際情況,對本年度以后各季度的預算進行重新編制,對下一個季度的預算編制細分至月度,其他各季度以季度總額列示。預算的季度滾動不調整年度預算。
2.5 預算審批
為了使預算能真正起到細化企業管理的作用,預算的審批應注重預算草案的編制依據是否與企業發展目標一致;預算編制的內容是否完整;預算指標的計算方法或卻修訂原則是否與企業預算制定規定的原則和方法相吻合等。因此,房地產企業應建立“預算審批小組”,其成員由與預算編制相關部門的工作人員組成,對預算草案進行綜合審核,決定是否批準預算草案。
3 預算執行與監控是全面預算管理的核心
在全面預算的編制工作完成之后,全面預算管理工作就進入預算的執行階段。全面預算的執行過程是通過對業績的監督與控制來實現的。業績控制則是通過發現預算差異并采取適當的糾偏措施來實現的。對費用支出的控制可以采取以下方式實現:(1)要求事前核準;(2)把所有支出項目與被核準的支出項目計劃進行對照;(3)監督和報告實際支出與被批準的支出預算是否一致;(4)在實行彈性預算時,監督并報告變動成本的增減與實際產出的增減是否一致。
同時,房地產企業在預算的執行與控制過程中還應實施監控。預算監控主體為監事會、財務總監和相關職能管理部門;預算監控內容為業務流和資金流。在監控過程中,將全年的經濟指標,劃分為月度指標,按月、按部門的指標分別以月份為小節。對比完成計劃的情況,與部門溝通查找原因,及時在下一個期間彌補上。一般可通過項目成本預算的合約規劃控制合同簽約、通過年度預算控制月度資金計劃、通過月度付款計劃控制合同付款等。
4 預算的分析和評價
沒有預算的考核評估,就不是一個完整的預算管理方案。在全面預算管理體系中,預算考核是承上啟下的關鍵環節,在預算體系中發揮著重要作用。一般,制定預算考評制度時,應依據考評結果,切實兌換獎懲。考核要多層次，全面，并且分重點。對于考核不合格的部門，要對主要的領導責任人進行處罰的制度，并限期進行合理的整改，對于整改人就不合格的可以進行淘汰。同時，對于考核成績十分優秀的部門，所有的工作人員要進行鼓勵和獎賞，以提高員工的工作工作積極性。
5 結語
根據以上的分析，我們明確，企業的全面預算管理是市場經濟下，企業增強自身競爭力的可靠保證。必須由管理成決策，全企業的所有部門參加進來，按照科學合理的預算，根據企業自身的特點，結合外部的客觀因素，只有這樣才能提高企業的綜合實力，提高市場競爭力，獲得更多的經濟效益。
參考文獻
[1],芻議房地產企業的全面預算管理[J]中國電子商務,2010,(3)
銷售年度經營計劃范文5
一、引言
用友新道公司以制造企業為原型，研究開發了一款實訓平臺“虛擬商業社會環境”（Virtual Business SocialEnvironment，簡稱VBSE），我校于2015 年3 月引進該平臺，并面向全校所有本科專業開設了《虛擬仿真綜合實訓》課程。VBSE是一款面向院校的跨專業綜合實踐教學平臺，通過對真實商業社會環境中典型單位、部門及崗位的系統模擬，讓學生體驗身臨其境的崗前實訓，認知并熟悉現代商業社會內部不同組織、不同職業崗位的工作內容和特性，培養學生從事經營管理所需的綜合執行能力、綜合決策能力和創新能力，使其具備全局意識和綜合職業素養。VBSE 系統的主體企業為同一行業內的若干家生產童車的制造公司，這些生產制造公司在相同的市場經濟環境下，各自按照自身的經營方針去經營企業，在經營過程中做出的決策，最終反映在各自經營業績上的差異，每家制造企業之間是競爭對手的關系。
VBSE 實訓的教學主要分為實訓動員、團隊組建、期初建賬、固定數據、自主經營、實訓總結幾個階段。學生在固定數據階段的經營中要掌握企業的經營規則、熟悉業務流程，為課程后面的自主經營奠定基礎；而在自主經營階段，學生將獨立完成自主的決策、經營和競爭。
VBSE 實訓中的制造企業在自主經營前需要做好多種計劃。每個制造企業根據市場需求（由實訓教師扮演“市場”在自主經營前，包括數量和單價）和自身的目標利潤，確定年度銷售計劃；企業以銷定產，有了銷售計劃后，首先看一下庫里已經有多少產品，需要再生產多少產品。產品的成本包括料工費三部分，因此生產計劃包括：要生產的這些產品需要多少原材料，即物料計劃；要用什么設備去生產這些產品，即設備產能計劃；要生產這些產品需要雇傭多少工人，即人力資源計劃。物料計劃以及設備產能計劃構成了企業的采購計劃，人力資源計劃即薪酬計劃。采購計劃和薪酬計劃共同構成企業的資金支出計劃，而資金收入計劃來源于初始的銷售計劃，當資金支出大于收入時企業又需要考慮籌融資的事情。以上過程如下圖所示。
本文以此為基礎，針對影響自主經營計劃制定的幾個因素進行分析，并結合我校開展自主經營的經驗加以闡述，以期與同行交流分享。
二、自主經營計劃制定的影響因素分析
（一）市場需求
實訓教師要提前向所有企業自主經營期間的市場需求預測，比如我校在某期實訓的QQ群中了如下市場預測（6家制 造企業）
學生應針對市場需求，確定企業自主經營階段要生產的童車產品的類型，即經濟型、舒適型、豪華型三種中的一種或多種；實訓中也有學生另辟蹊徑，作為其他制造企業的代工，僅生產車架，這也不失為一種不錯的選擇。
需要注意的是，市場預測與實際是有差距的，實訓教師在做自主經營的市場訂單時應考慮到市場的變化，以考量學生適應變化做出調整計劃的能力。
（二）收入、成本與利潤
以我校6家制造企業自主經營2個月為例，在實訓教師提供的市場訂單較充分的情況下，每家制造企業銷售收入平均可達5千萬，利潤總額平均可達2-3千萬。另外，以我校實訓的歷史數據看：童車成本中原材料占比最大，平均可達90%以上；經濟型童車成本400-500 元，舒適型童車600-700元，豪華型童車950-1050元。類似的歷史數據可以在自主經營前提供給各家制造企業做參考，以方便其做銷售計劃。
（三）原材料、庫存商品及產品結構
1.期初原材料：鋼管5000；坐墊5000；車篷5000；車輪20000；包裝套件10000。原材料立買立用，但自主經營前的期初在途原材料將不會到貨使用。
2.期初庫存商品：經濟型童車2000；在產經濟車架5000、在產經濟童車4000。在產車架及童車在自主經營1月初將會正常下線，可以使用。
3.此外，還應了解經濟型、舒適型、豪華型三種童車產品的結構以確定物料采購計劃。如下圖所示，以經濟型童車物料清單為例，即：2 個鋼管和1個坐墊能生產1個經濟車架；1個經濟車架、1個車篷、4個車輪和1個經濟童車包裝套件能生產1輛經濟童車。車架加工和童車組裝皆需經過一個虛擬日才能完工。
（四）人員
銷售年度經營計劃范文6
【關鍵詞】 施工企業 費用預算 編制
隨著建筑市場之間的競爭日趨激烈，施工企業面臨嚴峻的生存考驗。為了求得生存和發展，必須實行以銷定產。以砂石骨料銷售為例，費用預算的編制首先要根據計劃年度企業的砂石骨料生產規格和銷售量預測，結合報告年度預計產成品庫存情況，提出企業計劃年度生產目標，由企業生產部門編制生產計劃。企業在編制生產計劃的基礎上，根據確定的計劃年度目標利潤，確定目標成本，必然要涉及材料、能源、勞動力的消耗量。企業計劃年度綜合經營計劃中所提出的各種人力、物力、財力的需要量，就成為材料費用預算、工資費用預算、制造費用預算、期間費用預算等編制的基礎。
一、企業編制費用預算的作用
第一、奮斗目標明確。通過編制費用預算，能使企業和各個職能部門有比較明確的工作目標。然后，通過費用預算指標的下達和控制，明確各個職能部門的經濟活動與企業的經營目標聯系起來，從而促使職工群眾想方設法，從各自崗位上努力完成工作目標。
第二、通過費用預算的編制與執行，能促使企業內部各部門、各單位，相互促進，協調發展?，F代化企業是一個系統，存在著整體與局部的關系，往往局部經營的最優化，對全局未必合理。因此，為了實現企業總體經營目標，各部門、各單位必須密切配合，協調一致，統籌兼顧，全面安排。編制費用預算能使各職能部門認識到本部門在企業整體中所處的地位與作用，分析有利和不利的因素，預計可能發生的問題，采取預防性措施，努力完成自身的工作目標，對全局經營目標的完成做出積極貢獻。
第三、編制費用預算有助于控制費用支出。編制費用預算的主要目的，就是為了實施成本控制，在日常生產經營活動中，將實際支出與費用預算對比，解釋差異或執行預算的偏差，及時依靠職工群眾，采取措施，加以解決，以保證費用預算控制指標的完成。
第四、考核企業各部門實際業績的依據。通過各部門費用預算完成情況的分析和考核，是評價各部門實際業績的主要內容之一。因此，分析和考核費用預算的執行情況，是完成企業目標成本的有力保證。
二、固定預算的編制
固定預算是按照計劃年度內可能實現的經營方面的預算和財務方面的預算來編制的。它以經營預測為基礎，是經營決策的具體化。以砂石骨料銷售為例，在以銷定產的條件下，它以銷售預測為出發點進而確定生產計劃；以目標利潤為出發點進而確定成本費用預算和資金收支計劃。它是以預算的形式，反映企業計劃年度的生產經營計劃。固定預算是靜態預算，每一項預算都緊緊圍繞企業的目標利潤來制定，也可稱為全面預算。
編制砂石骨料計劃年度產品銷售量時應注意：第一，必須對各種規格砂石骨料的預計銷售數量、銷售價格、銷售收入做出可靠的預測。要考慮整個宏觀經濟形勢的變化和本企業的應變能力，估算銷售收入。第二，確定計劃年度各種規格砂石骨料產品產量、銷售量、生產量和庫存量之間應保持適當的比例關系。第三，計劃年度單位產品工時定額應在報告年度各種規格砂石骨料產品實耗工時的基礎上，考慮計劃年度生產、技術、組織條件的變化，根據各個規格產品品種、生產量、生產周期長短等因素，采用不同的方法確定。
編制直接材料費用預算，包括計劃年度直接材料需要量和直接材料采購量預算。直接材料費用預算，一般應以計劃年度生產計劃和單位產品材料能源消耗定額，以及材料、能源的計劃價格為基礎，并考慮到實現各項降低消耗目標的措施加以確定。由于材料包括原料及主要材料、輔助材料、修理用備件、包裝物等，有些材料品種繁多，數量零星，不便一一規定消耗定額，可參照上年實際耗用水平，考慮計劃年度降低消耗的要求加以確定。直接材料的計劃年度采購量是在期初、期末庫存儲備量的基礎上按材料品種、規格逐項加以確定。預計材料采購量=計劃年度材料采購量+期末材料儲備量-期初材料儲備量。
由于本期采購的材料、能源價格，不一定當期支付。因此，編制預算時，因考慮加上上期采購而在本期支付的價款，減去本期采購留待以后支付的價款，以便正確地編制現金預算。
編制直接人工預算，一般根據生產計劃中各種產品生產量，分別乘以單位產品勞動工時定額，計算出各種產品耗用總工時，然后再乘以計劃年度小時工資計劃數求得。但是，由于工資制度不同，企業編制工資費用預算應采取不同的方法編制。如有的企業采用合同工并實行計件工資時，生產工人工資屬于變動費用，可按上述辦法，即產品耗用總工時和小時工資率直接編制。如大多數企業采用固定工資和月工資制度，屬于固定費用，職能根據職工在冊平均人數、出勤率、平均日工資額等資料編制。在實際工作中，企業的生產往往需要不同工種的工人，因而按工種類別分別計算，最后匯總加以確定。
編制制造費用預算的內容，是指計劃年度所發生的而不能列作直接材料、直接工資項目的一切間接費用的預算。制造費用包括間接材料、間接工資、固定資產折舊、修理、維護費用、租賃費、機物料消耗等等。制造費用預算一般可通過一定方法劃分為變動費用和固定費用兩類。變動費用預算可根據計劃年度產量和預計分配率編制；固定費用預算則根據過去實際發生數，經過調整后加以編制。在實際工作中，一般大中型企業大多設置輔助生產間，其發生的費用，要分攤給受益產品或部門。因此，按部門編制的費用預算，必須首先編制輔助生產車間費用預算，然后編制全廠制造費用預算。
編制制造費用預算時，要從實際情況出發，正確處理各項目指標預算額。第一，具備消耗定額資料的項目（如物料消耗等），可根據產量、單耗、單價加以確定。第二，凡有規定費用開支標準的項目（如低值易耗品、勞動保護費等），可根據生產小組人數和規定的標準確定。第三，凡屬固定性質的費用（如辦公費、保險費等），可根據上期實際支出和計劃期節約要求加以確定。第四，凡在其他預算中有規定的項目（如工資、福利費等），可根據工資預算填列。
上述預算的編制，計劃與實際不會有較大的出入。如產量、業務量在正負5%幅度內波動時，即可采用固定預算的編制方法。各項預算編好后，還要編制企業計劃年度的現金預算，以期規劃現金流入的來源和現金流出的方向，合理處理現金收支業務，即使調度資金，保證企業生產經營、籌資、投資的資金需要，保持企業財務處于良好狀態。最后，企業要預計計劃年度的損益表和資產負債表。如果發現最終數據達不到計劃年度目標利潤的要求，就要采取措施，修改各項預算，以達到經營目標的要求為止。
固定預算的優點是編制比較簡單、直接，一目了然。但由于企業生產經營狀況受主客觀因素的影響比較大，不確定因素較多，經常發生變動，頻繁修訂，就會失去預算控制的作用。
三、彈性預算的編制
彈性預算是企業按照可以預見的多種生產經營水平的業務量（生產量、銷售量、人工小時、機器工時、服務量等）分別確定相應數據的預算。根據企業不同的業務量，可以列出幾種不同水平的費用預算，以適應多種經營水平，反映費用支出的多種額度。由于這種預算能隨業務量呈一定比例的變動而做出相應的調整，具有一定的伸縮性，因而成為彈性預算。彈性預算的編制，主要適用于間接費用的預算控制，在業務量變動幅度較大時，具有靈活的性質。它適用于產量不同、成本不同，而利潤水平會有所不同的預算控制。
彈性預算的編制步驟：（1）選擇和確定適當的經營活動水平的計量單位。通常，生產單一產品的企業，可以確定生產工時。（2）確定不同情況下經營活動水平的范圍。這個范圍是指彈性預算所適用的業務量彈性區間，一般根據企業具體情況確定。通常以正常生產能力70~110%范圍，其間隔以5%或10%較好。（3）根據成本與業務量之間的依存關系，把預算指標區分為變動預算和固定預算兩類：前者隨業務量大小成正比例變動；后者，在正常業務量幅度內不隨業務量的增減而變動。此外，還有一些費用項目隨業務量增減而變動，但又不成比例變動，這種費用成為混合成本或半變動成本。（4）通過列表法或公式法，確定不同經營活動水平范圍內的控制數額，編成彈性預算。
四、滾動預算的編制
業務預算、財務預算的編制時間，通常以一年為一期，與會計年度相配合。一年為一期編制預算，便于預算執行情況的分析和評價。但由于編制預算所預估的一年生產經營活動，常常會發生變化，預估的預算就會脫離實際。因此，要編制滾動預算。
滾動預算又稱連續預算。它是采用滾動方式連續編制若干期預算。在編制若干期預算時，隨著一個時期的過去，把已經執行過期的預算去掉，然后根據其執行情況的分析，環境的變化和經營目標的調整，對原預算進行修訂，日期逐步向前延伸，并將下一時期的預算增添上，使編制的預算仍保持原有的計劃期數，隨著時間的推移，預算數逐步滾動，以便更接近事實，更切合實際。
編制滾動預算的要點是：第一，企業生產經營活動是連續不斷的過程，編制的預算必須反映這一過程。而會計分期是認為假設的。因此，預算期限不一定完全與會計分期相一致，應用滾動方式連續反映和控制這一過程。第二，由于企業生產經營活動復雜多變，往復循環，隨著時間的推移，事先難以預料的新事物、新情況、新問題層出不窮，人們對事物的認識是由簡單到具體的過程，在較長時期內預算不可能一成不變。因此，預算要求一年中前幾個月完整、詳細，后幾個月粗略，隨時期推移，原較粗的預算由粗變細，隨后又補充新的較粗預算，如此往復，滾動向前，永遠接近實際，才能發揮預算管理的作用。
編制滾動預算能保持預算的完整性、既起性，以動態預算指導未來，可以周密地指導企業生產經營活動。由于長計劃、短安排，使新的預算與實際情況更相適應，有利于發揮預算的指導與控制作用。但滾動預算編制工作量較大，而且經常修改。
參考文獻
