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保險公司日常管理范文1
【關鍵詞】風險管控；營銷員詐騙；案例分析
一、案件基本情況
2012年4月27日，湖北某保險公司在日常風險預警管理過程中，通過對老客戶進行回訪，發現該公司營銷員王某存在侵占客戶保費嫌疑。經核實后，4月28日，保險公司動員客戶向經偵大隊報案。5月24日，公安局經偵大隊以涉嫌犯合同詐騙罪對王某進行逮捕。2012年10月31日，人民法院以被告王某犯“合同詐騙罪”，判處有期徒刑四年，并處罰金人民幣10000元；犯詐騙罪，判處有期徒刑一年六個月，并處罰金人民幣10000元，二罪并罰，決定執行有期徒刑五年，并處罰金人民幣20000元。
二、案件成因分析
2011年10月21日，營銷員王某在對保險公司客戶康某進行續收回訪期間，向康某虛構公司產品，并許以9.1%的高收益，以公司名義與康某簽訂了加蓋公司印章的購買“投保年金保險”協議一份，該協議上的印章系王某偽造，騙得康某人民幣13萬元，后將該款用于償還債務。2012年3月11日、4月12日，王某又以“保險公司”要提前收取2012年保費為由，騙得康某人民幣29235元，并也將該款用于償還債務。法院根據受害人康某的報案材料、協議書、相關收據、銀行交明明細清單等銀行對帳憑證，以及保險公司出具的證人證言、情況說明、保險營銷員保險合同及相關材料，判定王某以非法占有為目的，在簽訂、履行合同過程中，騙取保險公司客戶財物，數額巨大；又虛構事實，騙取他人錢款，數額較大，其行為已分別構成合同詐騙罪、詐騙罪，應依法予以數罪并罰。為避免造成不良的社會影響，維護社會穩定和公司市場形象，保險公司全額墊付了受害人康某被騙資金，同時，通過各種方式與王某及其家屬進行溝通，使其歸還行騙和侵占的錢款，爭取了司法從寬處理。本案屬于營銷員侵占客戶保費案件，從案件偵查審理的情況來看，王某利欲熏心、目無國法、鋌而走險是發生此案的直接原因，但結合風險管控責任來看，案件的發生也暴露出保險公司經營管理方面存在的漏洞。透過案件分析，保險公司管理漏洞主要體現在兩個方面：一是營銷員日常管理不到位。據保險公司負責人介紹，自2008年以來，每年都布署開展了“誠信我為先”營銷職場教育活動。并采取早會教育、專題培訓、知識考試等方式宣傳《保險營銷員違規行為處理規定》，但營銷員王某經常無故缺席早會，出勤率不符合管理要求，公司主管因業務發展需要，針對王某無故缺席早會等問題，雖進行了督促，但管理仍存在遺漏。加之王某自身素質缺乏，法律意識談薄，沒有認識到犯罪行為的嚴重性，心存僥幸。二是零現金執行不到位。通過案件發生，可以看出保險公司在執行非現金管理制度方面落實不到位，從而導致營銷人員王某將客戶的續期保費非法侵占。
三、案件結論
根據國務院《防范和打擊非法集資宣傳教育規劃綱要（2010-2015年）》、保監會《關于人身保險業綜合治理銷售誤導有關工作的通知》精神，保險公司有效落實營銷員風險管控措施，重點是要針對制度加大宣傳力度，創建依法合規經營文化，并結合實際情況在職場開展普法教育和警示教育。
四、透過案件看風險防范的措施
其一，加大宣傳教育力度。保險公司可突出預防為主的工作原則，注重教育警示，實現風險教育不分職務、崗位和從業身份，確保教育到公司每個員工和營銷員。通過在公司營業場所張貼“杜絕銷售誤導”和“防范集資詐騙”宣傳畫、建立營銷人員誠信墻的方式，營造職場知法守法氛圍，通過人人簽訂《承諾書》的方式，增強全體員工、銷售人員遵紀守法的自覺性，切實筑牢銷售人員抵制違法行為的思想防線。其二，全面梳理和排查日常工作。保險公司所有部門可共同參與，開展地毯式排查，自查、排查、抽查、復查等方式，徹查不誠信的銷售誤導行為；通過明察暗訪方式，重點檢查產說會、營銷員培訓會是否存在不誠信的誤導行為。其三，發現問題要逐一整改。保險公司需與司法機關建立防范合作機制，定期對基層公司銷售業務進行普查和抽查，嚴肅處理客戶投訴、公司回訪、自查自糾發現的銷售誤導行為，對排查出的銷售人員存在犯罪嫌疑的，不包庇，不姑息，及時向司法機關報案。其四，落實管理者責任追究制度。在追究案件管理人員責任過程中，從重追究風險管控走過場而遺漏案件線索的相關管理責任人。
參 考 文 獻
保險公司日常管理范文2
第一,做好資產、負債的核實盤點工作。決算前,公司各機構應對各資產、負債項目進行認真核實,真正做到賬實、賬證相符,賬賬、賬表相符,保證會計核算工作的質量。主要包括:一是貨幣資金及有價證券的核對。對庫存現金及有價證券進行盤點,保證賬款相符,并使年末庫存現金控制在最低水平。對銀行存款、存儲保證金應索取并核對對賬單,編制余額調節表,并調節使之相符。二是往來項目的核對。主要包括內部往來和其他往來的核對。通常,公司年度財務決算工作應要求總、分機構往來賬務分別核對相符,不允許存在單方入賬現象,上劃資金與開往來單都應在年度內及時處理,不得跨年度出現未達賬項。其他往來(包括應收股利、應收利息、應收應付款項、預收預付款項、存出分保準備金、存入分保準備金等)雙方在年終決算前應主動對賬,對超期的應收款項需查明拖欠原因,加強催收和清理。
三是實務資產的核對。對固定資產和低值易耗品進行全面盤點,并將實物與賬、卡分別核對。年底前需對盤盈或盤虧、報廢、毀損的固定資產進行清理并進行相應賬務處理。第二,做好各項收入的核實工作。各項營業收入,包括保費收入、追償款收入、分保費收入、利息收入、匯兌收益、其他收入、攤回分保賠款、攤回分保費用、轉回未到期責任準備金、轉回未決賠款準備金等,均按《保險公司財務制度》的規定進行賬務處理。保費收入除按保險合同規定采取分期付款方式繳納,應于合同約定的收款日期分期確認外,對于已出單的保費收入,通常以起保日為界,起保日為下一年度的,不應計入當年收入。第三,真實、準確反映與業務經營有關的各項支出。一是嚴格審核賠款支出。對理賠收回的各種財產必須以公允合理的價格予以變賣,或按規定經批準后轉作固定資產、物料用品,變賣凈收入或資產入賬凈值應沖減賠款支出。
二是嚴格審核各項費用開支。凡不屬于本年的費用不得以預提或待攤的名義調節利潤。對實際入賬的各項費用支出,必須確保各項審批手續完備,附件齊全。“理賠費用”項目的財務支出,應該與業務系統中的該項目保持一致。三是各項經費的計提比例符合國家標準。第四,做好各項準備金的提取工作。各項準備金的計提主要包括計提壞賬準備金、保險保障基金、提轉已發生已報告未決賠款準備金、提轉已發生未報告未決賠款準備金、提存未到期責任準備金、提存長期責任準備金等。
第五,按規定繳納各項稅費。各保險機構應按規定繳納各項稅費,其中,企業所得稅項目屬于匯總納稅范圍內的分支機構在總公司匯總繳納,年度決算時分支機構不再預提企業所得稅。第六,編制年度財務決算報表。真實、準確、完整地處理所有截止年度末(12月31日)的會計事項,對所有損益類科目進行損益結轉,對凈利潤以內部往來的形式上劃總公司并進行賬務處理。賬實、賬證、賬賬、賬表間核對無誤后,生成年度財務報表,打印各類總賬、明細賬等,與內容填寫完備的賬簿封面及賬簿啟用表一起裝訂成冊,歸檔保存,同時,在年度財務決算報表的基礎上完成年度財務分析報告。
二、保險公司年度財務決算問題及解決措施
(1)保險公司年度財務決算問題。“冰凍三尺,非一日之寒。”保險公司年度財務決算所反映出來的問題既涉及到業務層面,也涉及到管理層面,反映出公司日常管理還存在薄弱環節有待改進,主要體現在以下方面:一是年度財務決算的全員意識不強。在進行年度財務決算時,許多保險公司的全員決算意識不強,片面認為那只是財務部門的工作,與其他部門無關,導致財務決算的前期工作難以開展或者數據統計不完整甚至有誤。如進行資產盤查時,會涉及到資產管理部門或使用部門,如果相關部門不重視則會影響財務部門資產清查工作并最終影響到公司年度財務決算工作。二是會計基礎核算不夠準確。保險公司財務人員日常會計核算時,由于差錯或人員素質等原因,存在錯記、漏記等會計核算不夠準確的問題,導致財務報表數據不準確,影響年度財務決算質量,進而影響公司決策。三是財務分析質量不高。許多保險公司出具財務分析報告模板,將撰寫財務分析報告作為例行公事,沒有真正深入分析公司出現的問題并有針對性地采取措施去解決,對于“模板”中未出現的事項不予分析,使財務分析流于形式,起不到真正作用。四是部分資產管理存在漏洞或監控力度不夠。每年進行資產清查時,經常會出現個別資產賬實不符的情況,究其原因有多種,如:新采購資產入賬不及時,有些沒有用或已經不能用的資產未及時報備清理還在財務賬上反映,有些應收款項因公司未有相應管理措施而長期掛賬等。五是財務信息的審核監督作用不強。從年度決算報告來看,各種財務信息都有經過審核環節,但是審核后依然存在不同原因的差錯,這說明很多時候“審核”是流于操作形式的,并未真正起到審核監督的作用,而每一個環節或崗位的細小疏忽都可能給公司帶來不必要的損失。
(2)解決措施。針對上述問題,可以從以下幾個方面采取措施:一是加強年度財務決算宣導和培訓,提高公司全員決算意識。在年度即將終了前,可以召開年度財務決算宣導及培訓會議,布置年度財務決算工作,強調全員參與意識。二是注重會計人員日常素質培養,規范會計核算。保險公司應定期進行財務會計知識培訓,學習保險公司財務制度,規范日常會計核算方法,提高財務人員整體素質,從而保證財務信息的準確性和年度財務決算的質量。三是落實資產管理責任,防止資產流失風險。對于公司資產管理,應建立管理責任制并落實到人,完善操作流程,嚴格執行資產管理制度。對于應收款項,應定期清理,查明拖欠原因,如有些保險公司專門成立了應收保費管理小組,對公司應收保費進行專項清理,取得非常好的成效,對公司資產的保全起到了十分重要的作用。四是加強財務數據的審核監督力度。對于財務數據的審核一方面需要明確各項數據信息的審核方法;另一方面也應落實責任,審核監督的力度加強了,也會促使公司各項信息提供的準確性增強。五是結合年度財務決算分析報告,及時調整公司工作重點。一份好的年度財務決算分析報告可以成為企業管理決策的重要依據,因為財務深入企業各條戰線,就像醫生號脈,看財務問題就能知道企業存在的問題,從而及時調整工作重點,提高企業運作能力。
保險公司日常管理范文3
關鍵詞：全面預算 考核評價 指標設置 責任中心
一、預算管理在財產保險公司應用的現狀
（一）預算作用不明確
內部對預算的重要性缺乏系統的認識，懷疑預算管理在企業成本管控中的效果。沒有充分發揮預算在事前規劃、事中控制、事后分析過程中的動態管理作用。
（二）預算控制流于形式
表現為預算指標確定不科學、設定不合理、控制不嚴格，在編制前未能進行充分的調查分析，使預算目標的確定缺乏科學依據。預算編制不嚴謹導致預算難以真正落實及執行。
（三）預算考核不嚴謹
未能充分發揮預算管理的激勵作用，由于預算目標本身不夠公平合理，未能有效地激發員工自覺、主動地執行預算的工作熱情。
全面預算管理在財產保險公司應用中的困境，主要存在著以下幾個原因。
1.業務特點決定了預算管理的復雜性。財險業務大多為一年短期業務，容易受到國家宏觀經濟形勢，居民生活水平等多種因素作用，經營對象與工商企業相比較,其成本具有風險性、不確定性等，這些特點決定了財產保險預算管理特殊性和復雜性。
2.主要成本具有很強的剛性特征。全面預算管理分為預測籌劃、過程監控、對照分析、改善調整、整體評價等各個過程。但財產保險公司承保、理賠成本彈性較小，控制過多有可能造成費用后延，違背了預算本質，反而對正常核算產生不利影響。
3.預算接受度不高，抵觸情緒仍然存在。費用使用前多了預算前置審批、預算審核手續，事后多了預算評估的環節。
二、預算管理在財產保險公司經營中的作用
企業對預算管理的重要性沒有明確認識造成預算管理在實施過程中存在很多問題，認真梳理預算在保險公司經營管理中的作用及其重要。
首先是協調部門一致。保險公司內部部門繁多，各部門因職責不同，往往會出現相互沖突的現象，必須協調一致，才能最大程度地實現企業收支控管。通過跨部門的預算管理能有效整合部門利益，確保實現公司經營目標的實現。
其次是加強成本控管。預算指標為企業成本控制提供了標準，促使企業對成本支出進行評估，通過預算管理確保使各項指標沿既定軌跡發展，并最終達到企業最終戰略目標。正如著名管理學家戴維·奧利所說的，全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。
最后戰略目標落實。預算能將企業的年度經營目標層層傳遞和分解，使企業中每個職位被賦與戰略責任，每個員工承擔各自的崗位職責。預算指標作為年度績效考核的相對指標，能更好的評價員工、部門，基層公司的工作成果，能客觀地反映員工對企業的貢獻大小。
三、財產保險公司改進預算管理的舉措
(一)建立以責任中心進行控制的全面預算體系
在當前我國保險欠發達、效益不高、保險人的自律性不強、保險市場環境需要進一步規范、管理手段和管理能力有待于提高的情況下,財產保險公司應當嘗試按責任中心進行預算控制,實行分類預算、分類考核、分類管理。
業務管理部門作為保費收入、賠付支出、承保理賠費用預算的責任中心,授予其相應的費率、賠付各流程政策制定權和手續費管理權; 行政管理部門作為資產、行政費用的責任中心,由其在年度預算控制的總資產、總職場面積和費用、總行政費用內,制定相應的標準和調配原則；人力資源部門作為薪酬、人數責任中心,由其在年度預算控制的薪酬和人數內,制定相應的標準和調配原則;各基層機構作為預算執行部門,在下達的各類計劃和調配原則內達成收入計劃、控制支出,可以在計劃內進行適度的調控和考核。
(二)建立合理的預算指標體系與分析評價體系
首先,繁簡結合，合理設置預算指標,。對于收入類，設置續保指標與新保指標，對于支出賠款類設置賠付率指標。費用類設置總費用率指標，其中對于費用類承保、理賠費用分別與保費、賠款掛鉤，管理費用總額控制。對于費用類指標盡量化繁為簡，一個責任中心避免小指標過多，確保日常考核監控的可操作性。
其次,公司要成立常設性預算委員會,對財務預算的編制、調整進行討論評審。主要是對預算控制部門責任進行確認、對預算執行情況進行分析評價,對各預算執行單位提出的調整要求進行評估審議,對環境政策變化進行跟蹤并提出是否修訂建議，對預算調整對總體戰略目標的影響評估等。評審結果交公司決策層決策,使財務預算客觀、公正、動態管理、有序有據。
(三) 設置獨立公正的預算編制管理機構
預算草案到編制出正式的預算是一個復雜而且專業化的過程,因此需要設立一個專門的機構來負責預算的編制匯總,并處理日常管理事務。目前許多企業的預算指定由財務部門完成并實施,這不利于處理好各個部門之間的利益關系,同時降低了預算控制系統權威性,造成對執行部門預算約束力不強。保險企業在企業預算控制系統的改進過程中必須消除“財務預算是財務部門的預算”錯誤認識,明確預算是企業自身實現戰略目標的必要工具，各責任中心對預算制定、執行、結果都要負全部責任。這樣才能有效防止預算控制系統在執行中的控制失效。
四、結束語
全面而深刻的認識全面預算管理的作用以及合理設置預算控制流程，才能有效實施全面預算管理，最終使其成為實施企業戰略與提高經營績效的工具。在保險行業日益規范今天，各大保險公司的管理模式逐漸向集中化、標準化方向發展，如何更有效地利用全面預算管理保證企業戰略的進一步落實，降低企業經營風險，提高企業管理效率與經營效益，必將重新成為新的課題。
參考文獻：
陳恩莉，財產保險公司財務預算控制探討，金融經濟 2009（20）
馬莉欣，淺談財務預算管理在企業中的作用，現代經濟信息2009（16）
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關鍵詞：壽險；個人人；營銷模式；社會信用體系
中圖分類號：F842 文獻標識碼：A 文章編號:1003－9031(2012)08－0085－04 DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2012.08.22
壽險個人人營銷模式自1992年由友邦引入我國，對推動保險業尤其是壽險業的快速發展起到了重要的作用，成為壽險業主要銷售渠道之一。然而，隨著壽險經營方式的轉變，其弊端也日益暴露，成為制約我國保險業發展的瓶頸。
一、我國壽險個人人營銷制度的現狀
（一）壽險行業中的誠信危機
近年來，隨著壽險業務的快速發展，誠信缺失成為不容忽視的問題，惡意招攬、誤導陳述等違規現象屢禁不止，甚至還出現了營銷員私吞保費的案件，嚴重影響了壽險業的社會信譽和市場環境，壽險業面臨著巨大的誠信危機。
（二）營銷員脫落率較高，素質普遍低下
滾雪球式的人力發展模式容易導致進入門檻不斷降低，新人素質得不到保證。目前，多數保險公司為推動業績采取的主要措施是人海戰術，然而我國壽險行業仍處于發展階段，加之營銷員準入門檻過低，導致營銷員流動性大、脫落率高。全球著名的波士頓咨詢公司公布的調研報告顯示，中國保險行業營銷員總流失率每年高于50%，第一年流失率最高，達到70%以上，中國平安保險（集團）股份有限公司第一年流失率達85%，泰康人壽保險股份有限公司、中宏人壽保險有限公司為80%，中國人壽保險股份有限公司、新華人壽保險股份有限公司、美國友邦保險有限公司均為70%。壽險營銷員流失嚴重的問題已經成為制約保險公司快速發展的瓶頸。營銷員快速脫落，而保險公司又必須維持一定數量的營銷員，導致保險公司大量招募新人。由于勞動用工市場緊缺，壽險營銷員收入較低（見圖1、圖2），保險公司往往會降低招募標準，將素質參差不齊的人招募到公司。同時，營銷員為了自身晉升的需要，快速發展下線，而忽視他們的素質和能力。保險公司與營銷員都有大量招募新人的需求，如果導向出現偏差，容易形成降低準入門檻，被招聘人員魚目混雜的局面。
（三）報酬與晉升方面重激勵而忽視穩定與公平
我國對壽險營銷員的報酬實行的是無底薪的傭金制，晉升則視其展業成績和增員情況而定。在營銷員和保險公司關系的框架下，激勵機制主要體現為傭金總量和發放方式。保險公司一般都將首期保費的較大比例作為傭金支付給營銷員，第一年傭金最多可達到期交保費的40%，一般為30%左右，第二年降為20%或15%左右，到了第六年就不再有傭金，而只有約2％的“繼續率”獎勵。傭金制提取機制導致壽險營銷員人均產能低（見圖3），通過營銷員獲得的保費收入在人身險總保費的占比大幅下降（見圖4） ，不利于建立長期的競爭優勢。
二、我國壽險個人人營銷制度存在問題的原因分析
（一）我國社會信用體系建設滯后
社會對保險業的誠信要求不僅大大高于一般制造業，而且還要高于銀行、證券等其他金融部門，這是由保險產品的特點決定的。保險行業發展中的誠信危機的源頭是我國社會信用體系建設滯后，這主要表現在兩個方面：第一，由于我國社會信用體系剛剛起步，壽險營銷員即使有失信記錄也沒有給其未來的經濟活動帶來負面影響，以致失信行為屢屢發生。第二，由于信息不對稱，保險公司所掌握的相關信息處于劣勢，營銷員對保險買賣的了解遠遠大于委托人（即保險公司），委托人無法真實掌握信息，營銷員就有可能采取欺騙手段，在交易中為爭取自身的利益而損害委托人的利益，這種信息不對稱的狀況在個人壽險營銷模式中體現的尤為明顯。
（二）相關法律制度存在漏洞
我國對保險人適用的法律法規主要有《保險法》、《保險人管理暫行規定》和《保險營銷員管理規定》等相關法規。雖然《保險法》幾經修改，但在諸多方面缺乏法律依據或實施細則。此外，《保險法》雖然規定了對保險人的違法行為實施制裁，但內容卻僅限于原則性規定，缺乏可操作性?！侗ｋU人管理暫行規定》確立了保險人的違法處罰制度，但對其處罰方式較為單一，主要以罰款為主?！侗ｋU營銷員管理規定》明確了保險營銷員的資格管理、展業登記管理、展業行為管理、崗前培訓與后續教育、違法處罰等相關制度，尤其是規定了保險人的22項禁止行為，但并未對禁止行為規定相應的處罰措施，存在明顯漏洞。
（三）粗放式的經營模式導致保險公司隱含的風險巨大
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2007年12月24日，華安保險在廣東的41家連鎖營銷服務部正式掛牌，16天之后，華安保險在福建省的25家連鎖式營銷服務部也掛牌成立。與此同時，華安還有近200家營銷服務部已經在全國各大中城市完成準備工作。而這才僅僅是一個開始，華安高層對外宣稱，到2008年底，華安將在全國開設2000家連鎖門店，5年內將達到10000家。放眼內地數十家財險公司，華安保險已成獨行者。
萬店計劃的背后
萬店計劃，意味著華安要徹底終結產險公司長期以來依賴中介渠道的贏利模式，華安要走的是一條國內產險同行們從來沒走過的轉型之路。走這條路，華安董事長李光榮道出了不得已而為之的苦衷：“如果說華安走的老路好，能達到7％-8％的贏利水平，我們也不想找新路，就是因為做不下去了，我們必須‘思變’”。
熟悉產險公司的人都知道，車險是產險公司的主要營業收入來源，以財產經銷商為主的中介渠道占據了財險公司銷售的主導地位，保費的30%被中介商所吞噬。而且銷售渠道過于單一，導致不少利潤流向中介機構的口袋。
由此可見，制造業分銷商倒逼供應商的故事同樣在保險行業上演，首當其沖便是“買路錢”――手續費。較高的手續費，使產險公司面臨著增保不增收、利潤模式單一的死結。2006年以來，汽車、房貸為主體的財險市場規模達1600億，保持在20%的年增長率。但是，在14家中大型的財險公司的財務報表中顯示，并未從高增長中獲利，利潤反而連連下降。
這些都困擾著產險公司。保險連鎖門店由于直面客戶、快捷靈活、節省中介費用應運而生。
優勢顯而易見
華安保險連鎖門店進駐社區，拉近了保險公司與居民的關系。過去，居民與保險公司的距離很遠，不知道在哪里買、怎么買保險，大多數人是通過人、保險中介或機構購買。而且，很多保險公司都是設在市區的高樓大廈里。現在，居民只要到小區內所設的華安保險連鎖門店中，就可以把咨詢、投保、理賠統統搞定，還有可能得到更多的高附加值的服務。
在連鎖門店買保險可讓居民省時、省心、省錢：
省時。居民足不出戶就可以在家門口買到需要的保險，非常便利，讓工作時間很緊張的上班族，回到家里輕輕松松地就可以買保險。
省心。保險門店不僅將保單送上門，同時居民還可以隨時到門店了解保險相關信息，感受摸得著、看得見的，實實在在的有形服務。
省錢。保險門店是保險直銷價，不僅省去了中介費，同時會根據車主自身用車情況，度身設計2－3種保險方案以供車主選擇，讓居民明明白白地消費。所以保險費用交得更實際、更優惠了。如果為居民做到以上幾方面，設在社區的保險連鎖門店真正地通過方便、快捷的保險專業服務與增值服務吸引客戶主動上門，實現服務營銷，讓廣大客戶感受到保險就在身邊，保障就在身邊。
三大考驗
設想是完美的，但要走好這條路，卻面臨著各方面的考驗。復旦大學保險系主任徐文虎表示，從概念上看，財險公司采取連鎖門店進行營銷確實很美。對保險公司而言，門店營銷能免除高額的傭金費用；與客戶直接接觸，則可加強公司的品牌輻射，同時便于公司內部管理；對客戶而言，既能通過一對一的咨詢，提高對保險產品的認識理解，又能獲得保險公司的明折明扣，在費率上可能獲得優惠。
連鎖門店營銷看似很好，推出后是否被市場接受？管理服務、成本、業績、客戶接受度等都表明連鎖門店營銷模式還有很長的路要走。
管理服務考驗。據悉，華安開設這樣的保險門店一般選擇在便于為社區居民提供服務的場所設置門店，單店面積一般在50-100平方米之間，配備專業服務人員4-5名，實行全國統一職場形象、統一保險產品、統一服務標準、統一日常管理。而在這些門店開業前期，門店主要承擔的職責也包括保險咨詢、出具保批單、跟進理賠及其他增值服務，以及廣泛宣傳各種保險及風險防范知識等。華安保險董事長李光榮強調，機制的一大劣勢是缺乏客戶服務的基礎，少有具體的服務內容、服務特色，華安的門店將會包括保險咨詢、銷售服務、理賠服務、增值服務、便民服務等功能。
成本考驗。建立連鎖式營銷服務部需要超出常規的投入，比如資金、房地產、員工及其培訓等，并且營銷網絡的維持成本也比較高，容易造成現金流的斷裂。對于急劇擴張的資金來源，接近華安的人士表示并不擔憂。雖然截至2007年9月底，華安財險的保費收入較去年同期的20.79億元減少了近15億元，但2007年上半年以來，華安金龍理財險收入高達58.8億元，借助資本市場的持續上揚，其投資收益達19億元。
盡管如此，“萬店計劃”全部完成后，華安方面的投入將達到150億元。對于剩余的資金缺口，華安總精算師黎克虎表示，該公司已確立完整的投資計劃，其中先期投入自有資金45億元，后續資金將通過上市、引入戰略投資者和金融租賃回購等方式解決。
客戶接受度考驗。門店式銷售并不是華安保險獨創，之前就有人保健康、太平洋產險等保險公司嘗試過，但開店規模均沒有華安保險這么宏大。一些財產險公司表示，華安財產這樣大張旗鼓的開設門店能否起到預期的效果，很難預料，如果社區并不認同這種方式，那么對于以后保險公司采取這樣的銷售模式會帶來困難。
盡管連鎖門店能為消費者提供一個寬松自由的投保環境，但在國內保險消費目前仍然以被動為主的情況下，華安保險將外出推銷變為等客上門，保費回報將會比較慢，其盈利能力還有待觀察。
連鎖門店模式有望改變保險銷售習慣
對保險公司來說，開設門店、鋪設網絡付出的成本很大，但這是有勇氣的嘗試。
連鎖門店的出現，由于是保險公司直接與客戶接觸，可以消除距離上的弊端，給客戶提供更好的、更滿意的保險服務。據介紹，在國外，比如韓國、日本、澳洲等地區，60％的居民是在社區買保險的。因此，門店式保險銷售有可能成為國內保險公司的新潮流，有望改變人們的消費習慣，也有利于保險公司控制流程。從這個意義來說，華安連鎖門店引領了改革業界銷售習慣的潮流。
保險公司日常管理范文6
1我國保險營銷的模式分析
經過幾十年的發展，我國保險公司的營銷模式形成了以下幾種方式：
1.1正式聘用制
保險公司雇傭業務員作為其正式員工，按照“相對營業傭金制”領取固定薪酬，同時按照銷售業績獲得獎金。這種營銷機制主要存在于我國20世紀80年代的人壽保險業和90年代至今的財產保險業。保險公司與業務員之間存在雇傭關系，作為正式員工的業務員與其他員工沒有任何分別，還可以憑借自身的努力獲得晉升機會，同時心理狀態也可以保持穩定，對于所屬公司有較強的歸屬感。但這種營銷機制的運作要求保險企業具備完善的經營管理機制，這正是我國保險企業普遍缺乏的。
1.2個人制
保險公司通過簽訂合同委托個人人從事保險產品的銷售，采取“相對營業傭金制”按照個人人的銷售業績給予提成。這種營銷機制于1992年由美國友邦保險公司(AIA)引入上海。國內保險公司中，平安保險公司率先以這種方式開展壽險營銷，隨即原中國人民保險公司在上海分公司進行了壽險營銷試點，并于1996年開始向全國各分公司予以推廣。直至今日，“個人制”已成為我國壽險行業最主要的營銷模式。在這種營銷模式下，個人人和保險公司之間并不存在雇傭關系，通常也不享受企業正式員工的福利待遇，但卻接受保險公司的日常管理和考核，造成了個人人在保險行業的“邊緣人”地位。雖然這種營銷機制能夠發揮個人人工作的積極性和主動性，但對企業缺乏歸屬感和認同感卻成為今天個人人業務和管理中諸多問題的根源。
1.3中介人機制
通過專業的中介人（專業保險公司和經紀公司）銷售保險產品，是當今國際保險市場最為盛行的保險營銷模式。我國專業保險人和保險經紀人是20世紀90年代中后期才逐步發展起來的，發展很快，各種保險公司和保險經紀公司紛紛成立，但在業務規模擴展上仍然停滯不前，還沒有成為我國保險行業營銷模式的主流。
1.4兼業營銷
即保險公司與銀行、鐵路、外貿公司、運輸公司、汽車經銷商等行業建立兼業關系，利用其客戶資源優勢、區域網點優勢保險公司代為銷售對應的產品。但這些兼業公司往往缺乏專業性，需要保險公司對其保險專業技能進行指導和培訓。
上述四種模式是我國保險行業現存的主要幾種營銷機制，特別是前兩種營銷模式，是我國保費收入的主要來源。但無論是個人制還是雇傭正式員工銷售保險產品，都有一個共同點——保險公司將保險產品的銷售作為自身經營管理的重要環節納入公司的日常運營，投入了大量的人力和物力。這兩種營銷模式在我國保險行業粗放式發展的初期推動了保險行業的規模擴張，但也帶來了很多問題。
2現行保險公司營銷機制的負面影響
2.1增加了保險公司的經營成本
如果雇傭正式員工進行保險產品的銷售，員工的固定薪酬就成為保險公司必須每月支付的一筆固定成本。銷售業績越高，單位固定成本越低，但公司同時又要為銷售人員支付一筆與銷售業績成正比的提成收入；另一方面，銷售業績降低了，盡管保險公司支付的提成收入成本會降低，但銷售人員的固定薪酬無法攤薄，單位成本仍然居高不下。如果保險企業采用個人制，雖然在一定程度上回避了前者所提及的固定薪酬成本問題，但并不意味著成本會降低。因為在個人的營銷機制下，為提高銷售業績而無法避免地采取“人海戰術”，意味著保險公司要投入大量的人力物力對這些個人人進行管理，這在我國壽險公司中表現得尤為突出——設立營業區、雇傭管理人員、添置辦公器材等，這些無疑增加了保險公司的管理成本。此外，保險公司的直銷人員與保險中介公司也在保險市場上形成了競爭關系，一方面激烈的競爭使保險價格下降，同時受中介費用比例較高的影響，保險公司的實際承保條件將會更低，影響了保險公司的經營效益。
2.2制約了保險企業經營效率的提高
以上兩種保險營銷模式實際上是“大而全”的傳統經營模式，保險公司利用內部人員（正式員工或非正式員工）從事所有的保險業務，從保單推銷到賠案處理。人員的增長需要分層級管理。規模越大的公司，管理等級鏈就越長，內部管理協調所耗費的資源就越多。這種資源浪費主要是由激勵不足、信息扭曲造成的。在公司內部，下級按上級的指令或規定來完成自己的職責，上級則按下級完成的任務進行貨幣獎勵，但公司內部的這種上下級管理關系不可能具有獨立競爭時那樣強大的動力和壓力，因為兩者的利益目標不完全一致。因此，無論老板采用什么樣的激勵機制，都很難讓雇員像自己辦企業那樣追求效率，這就意味著在公司內部很難設計出一個完善的激勵標準和管理機制，使下級員工像所有者那樣努力，這就導致了由于激勵不足而產生的資源浪費。另外，在公司內部管理協調過程中，下級往往有強烈的傾向按自己的利益去影響上級領導的決策，通過故意隱瞞或人為扭曲有關信息去爭取于己有利的方案，如采取各種游說活動爭取較有利的業務指標，這又造成了因信息失真而產生的資源浪費。
2.3不利于保險企業核心競爭力的形成
所謂核心競爭力是指保險公司擁有的能為客戶帶來特別價值的、獨特的、其他競爭對手難以模仿的能力。保險公司的核心競爭力就是創新能力以及為客戶提供滿意的服務能力。在目前的保險營銷模式之下，我國的保險企業普遍的“重銷售輕創新”、“重展業輕服務”，將保險企業的競爭能力簡單地理解為保費收入，將公司的大量精力投入到如何管理銷售人員、如何推動保費增長。勢必會影響保險企業進行新產品的開發和維護良好的客戶關系，最終難以形成企業的核心競爭力。
2.4不利于保險企業塑造企業文化
企業文化是企業經營管理的重要內容，有活力的企業文化往往會成為一個企業吸引人才、留住人才的關鍵因素。在我國的保險營銷機制下，保險企業難以形成具有活力的企業文化，這主要是因為：作為正式員工的銷售人員很容易產生工作上的惰性而逐漸喪失開拓進取精神，這種工作狀態在一個以銷售為主的營銷機制中將輕易地感染其他工作人員，繼而影響一個團隊甚至是一個企業，在喪失了進取精神后具有活力的企業文化無從談起。在個人制下，由于個人人的“邊緣人”地位造成了他們對保險企業的疏離感，個人的利益目標與保險企業的利益目標產生嚴重分歧，一方面成為個人人因過失或故意所引起的投保人投訴日益增加的根源，另一方面，有所成績的個人人頻繁在各個保險公司之間流動，大規模的集體跳槽事件層出不窮。這種機制本身決定了個人人難以融入到保險公司的主流文化之中，成為影響保險企業塑造其具有活力的企業文化的關鍵因素。
3我國保險營銷的發展方向
我國保險業要實現集約化經營、效益化發展的道路，保險營銷機制就必須向“銷售職能市場化”方向轉變，也就是說保險企業應將保險產品的銷售從目前的經營環節中分離出來，通過專業的保險中介機構實現保險產品的銷售?！颁N售職能市場化”的優勢在于：
3.1有利于降低企業的經營成本
通過專業的保險中介機構，保險公司無須事事親力親為，保險產品的銷售交由中介機構負責便可精簡機構和人員，壓縮相關培訓和管理費用開支，降低展業成本，進而實現保險企業經營模式的轉變，這也是目前國際保險市場上流行的“小主體、大中介”的模式。
以湖北省保險市場中保費規模為3億元的財產保險公司二級機構為例，如果保險公司自行銷售，公司的固定成本開支為10％，包括人力資源成本、網絡鋪設成本、職場管理費用等，銷售成本開支大概為16％，包括直銷業務人員的工資、業務提成和中介機構的手續費支出，總的經營成本約為26％。如果將銷售職能市場化，則保險公司的銷售成本將全部轉化為中介費用，行業慣例的比例為15％。因為人員規模的減少，各業務網點職場及網絡建設費用也將大大減少，保險公司的經營成本將主要用于人力資源成本、產品研發、產品推廣及客戶服務，總體成本可控制在8％~10％。由此可見，銷售職能市場化后保險公司的經營成本將大大減少。同時，由于保險公司的產品研發職能加強，業務拓展渠道更為廣泛，市場占有率將會提高。而且，由于客戶服務職能的加強，公司信譽度提高，為公司業務的發展起到無形推動作用，從而帶來更大的效益。
3.2有利于保險企業整合資源，建立核心競爭力
一旦將銷售職能交由保險中介機構完成，意味著我國保險企業一直以來“大而全”的經營模式被打破，保險公司過去在經營管理中因過于重視銷售而造成的資源浪費將會得到解決，經營管理的中心將會放在產品的開發、客戶關系維護以及投資運作等保險企業的核心職能上，有利于保險公司形成核心競爭力。
3.3解決個人保險人的“邊緣人地位”問題
通過專業的保險中介機構展業，大批的非正式銷售人員（特別是個人人）將從保險公司中分離出去，而進入專業的保險中介機構。這樣一來，個人人的定位更加明確，從根本上解決了他們由于對保險企業的“疏離感”而產生的種種問題，對保險公司而言能夠更好地去打造具有活力的企業文化，對管理部門而言這種方式也更有利于對個人保險人進行集中管理。
4采取的措施
4.1大力發展和規范保險中介機構
大力發展中介機構關鍵在于實現中介機構市場化、規范化、職業化和國際化。①市場化。保險中介機構從一開始就必須牢牢樹立市場的觀念，徹底打消靠政策、靠扶持、靠壟斷的念頭，必須靠自己的敬業精神、專業水準、服務質量和良好信譽在市場競爭中求生存、求發展；②規范化。保險中介機構要有科學的法人治理結構，根據現代企業制度的要求，建立健全組織架構，董事會、監事會和管理層切實各負其責，確保公司有效運轉；建立完善的規章制度和有效的內控機制，形成覆蓋公司業務和管理各個環節的規章制度體系，確保公司內部責權分明、平衡制約、規章健全、運作有序；樹立守法觀念和自律意識，積極創造條件，盡早建立保險經紀、、公估等行業自律組織；③職業化。要造就一支高素質的保險中介隊伍，形成一種明顯的保險中介機構的職業特征、嚴格的執業和品行規范；④國際化。在經營規則、理念和方式等諸多方面學習借鑒世界保險中介業的成功經驗，努力與國際接軌。
4.2保險公司要轉變經營觀念
首先，各保險公司要轉變業務經營觀念，逐步將那些應由保險中介公司承辦的業務剝離出來，交由保險經紀公司和保險公司去做，為保險中介業的發展提供空間。其次，各保險公司應充分利用自身優勢，尋求實現這一轉變的最佳途徑。特別是采用個人……制的保險公司，本身經過多年發展已經培養了相當規模的人隊伍和相應的客戶群，完全可以在原有營銷部門的基礎上分離出來組建成專業公司，成為本保險公司的專用人，這樣一來既可以充分利用原有營銷部門豐富的展業經驗和穩定的客戶群，保險公司也可以專心致力于產品的開發、客戶關系維護及資金運用。
