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商業銀行的經營業務范文1
關鍵詞:私人銀行業務;商業銀行;綜合化服務
財富的集中和富裕階層的增加是私人銀行業發展的主要因素。我國開展私人銀行業務潛力巨大,一方面是市場的巨大需求;另一方面,國內還沒有真正意義上的專門向這部分高凈值客戶提供高質量全方位服務的私人銀行。金融機構的私人銀行業務收入由于相對收入穩定,利潤率高等特點,必將成為內外資金融機構爭奪的熱點。
一、私人銀行業務的基本界定
私人銀行業務所提供的是從繼承遺產開始到接受教育,為其打理龐大的繼承財產,然后協助接管企業、運營企業,一直顧問到客戶年老體衰,辭世前安排遺產。這是專門面向富有階層的個人財產投資與管理服務,這項業務的特點是根據客戶需求提供量身定做的金融服務。服務涵蓋資產管理、投資、信托、稅務及遺產安排、收藏、拍賣等廣泛領域,由專職財富管理顧問提供一對一服務及個性化理財產品組合。因此,從嚴格意義上講,私人銀行業務和國內目前通常提及的銀行零售業務、個人理財服務都有著明顯的區別。其核心是資產管理,以高層次人才為支撐,研究分析為手段,專業化經營為特色,立足于制定一整套解決客戶金融服務問題方案,來滿足客戶復雜多樣的需求、提升商業銀行與客戶合作價值,延長客戶關系價
值鏈。
二、我國發展私人業務的必要性與可行性
(一)我國開展私人銀行業務的必要性
西方商業銀行的中間業務收入占的比例已遠超過利息收入,個別大銀行的中間收入甚至占總收入的70%以上,成為利潤的主要來源。作為現階段我國商業銀行中間業務的發展方向,大力發展私人銀行業務對于提高國有商業銀行整體競爭力和抗風險能力具有重要意義。
1.社會財富增加是開展私人銀行業務的基礎
我國社會財富增加是從兩方面來體現的,一是財富總量增長,二是財富集中度提高。居民整體收入水平提高,隨著20多年來的改革開放和社會發展,居民私人財富不斷積累,個人金融資產持續增長,截至2007年三季度末,我國城鄉居民個人金融資產高達50萬億元。與此同時,財富集中化趨勢也很明顯,富裕家庭的存款已經占到中國個人銀行存款的60%以上。中國的富裕人口集中度非常高,體現在財富集中度上,目前約有25萬人,掌握著185億美元的外匯。而北京、上海、廣州和深圳的富豪擁有的外匯占全中國外匯儲蓄總額的60%;不到0.5%的家庭擁有全國個人財富的60%以上?，F金大約占他們全部財富的71%,而全球平均水平是34.6%,總而言之 ,社會財富格局的變化為商業銀行拓展私人銀行業務提供了廣闊的空間,并將極大催生對私人銀行業務的需求。
2.開展私人銀行業務是銀行新的利潤增長點
從長遠來講,利率市場化改革是一個必然趨勢,隨著銀行業競爭的不斷加劇,存貸差將逐步縮小,極大的削弱了我國銀行業賴以生存和發展的傳統壟斷利潤,商業銀行必須在激烈的競爭中尋找新的利潤增長點。
私人銀行業務以其批量大、風險低、業務范圍廣、經營收入穩定的特點日益得到各大銀行和其他金融機構的青睞,并得到迅猛發展。2007年全球私人銀行平均稅前利潤率為39.96%,遠遠高于存貸業務,各大金融機構注重私人銀行業務,也是因為其高額回報率。
3.發展私人銀行業務是與外資銀行競爭的需要
自 2006年12月底生效的《中華人民共和國外資銀行管理條例》以來,匯豐銀行、花旗銀行、渣打銀行、東亞銀行、恒生銀行、日本瑞穗銀行、新加坡星展銀行、荷蘭銀行共8家外資銀行向銀監會提交申請,在中國境內注冊為外資法人銀行。這意味著在全球經濟一體化、金融自由化的大背景下,中國市場中更完全的市場競爭環境正在形成。
(二)開展私人銀行業務的現狀
1.我國商業銀行私人銀行已初露端倪
為了提升私人銀行的服務水平,國內各銀行紛紛從高端理財服務展開競爭。2005年6月6日,中國建設銀行成立高端客戶部,率先在國有銀行中設置了一個專門針對特定客戶群體的總行一級管理部門。高端客戶部負責主管全行“富?？蛻簟钡臓I銷管理,其客戶的流動性金融資產門檻達到300萬人民幣元以上,而一般大眾理財業務的經營管理,則分置于原有的個人銀行部;2005年4月11日,招商銀行“財富管理賬戶”正式面市,傳承招商銀行一貫“鼠標十水泥”模式的營銷理念,它將銀行卡、賬戶管理、資金調度等業務整合在一個賬戶上,并突出了綜合投資理財的服務功能。中國民生銀行則以重金購入一套客戶信息管理系統(CRM),并欲尋找業內頂尖的合作伙伴,在此CRM的基礎上開發非常先進的個人財富管理業務平臺,圖謀以高起點進軍個人理財業務市場;我國私人銀行業務已經開始發展起來。
2.我國商業人銀行私人業務水平低
對國內銀行來說,所開展的私人金融業務整體還比較初級,僅僅停留在概念的炒作上,缺乏實質內容,業務概念狹窄、品種匾乏、無法滿足客戶的多樣化需求以及理財人員素質參差不齊等問題比較突出。
私人銀行業務的核心是資產管理,包括豐富的個人金融產品和服務,銀行既要綜合考慮客戶在稅務、保險、房地產、藝術品投資等方面的具體情況,又要分析客戶的財產結構,為客戶提供長期財產組合方案。這些產品和服務在我國目前都很缺乏,不能為外資私人銀行業務拓展提供有效的工具。因此,我國商業銀行各項私人銀行業務指標與發達國家相比,總體規模上的差距非常明顯。
3.銀行缺少私人銀行要求的人才機制
私人銀行業務是國內新興的金融業務,是知識密集型行業,要求知識面廣、業務能力強、實踐經驗豐富、敢于競爭、開拓性強、懂技術、會管理、善營銷的復合型人才,其決策層、管理層以及一線窗口人員均須具備相應的能力,掌握相關的業務理論及操作技能,目前我國商業銀行的人才還不能完全適應私人銀行業務發展的需要,需要進一步的培訓和提高。一般來說,私人銀行為客戶配備一對一的專職客戶經理,每個客戶經理身后都有一個投資團隊做服務支持;通過一個客戶經理,客戶可以打理分布在貨幣市場、資本市場、保險市場、基金市場和房地產、大宗商品、私人股本等各類金融資產。但在中國,這還完全做不到。
商業銀行的經營業務范文2
關鍵詞：商業銀行 對公業務 經營模式 改革
對公業務的重心上移，是指對公業務的客戶營銷、準入、評估、評價、授信、貸后管理及客戶關系維護等經營管理重心，由經辦行或縣支行逐步上移到二級分行或一級分行。對公業務橫向整合，是指以城市分行為基本平臺，整合對公業務經營資源，即大中型對公客戶業務經營集中到二級分行或綜合型支行，對公存款和結算業務量達不到規模效應的網點，相關業務上移到支行或橫向集中移交附近的其它對公網點。對公業務的重心上移、橫向整合，既是現有經營模式的一次重要改革，也是對對公業務單元制改革的重要探索。進一步改革和完善對公業務經營模式，對商業銀行提升核心競爭力、增強價值創造能力具有重要意義?？梢哉f，對公業務經營模式的改革勢在必行。
一、改革的基本思路和目標要求
（一）改革的目標
1、提高對大中型客戶的營銷服務能力
通過整合城市分行對公業務經營資源，提升對大中型對公客戶的經營重心，提高對大中型對公客戶的營銷和談判能力、資源和產品支持能力、綜合和專項服務水平、服務和決策效率等，提高對大中型對公客戶的市場競爭力。
2、提升集約化經營水平
通過整合城市主城區經營大中型對公客戶的支行等機構，減少因經營對公業務的城區支行過多而導致的內部消耗，同時與經營重心上移相適應，將分散在不再經營大中型客戶的城區支行、負責大中型對公客戶營銷和服務的客戶經理，集中到整合后經營大中型對公客戶的城區支行，使有限的客戶經理資源集中配置，提升對大中型客戶的集約化經營水平。
3、加強對大中型客戶信貸風險的管理和防范
大中型對公客戶業務量大，而且許多客戶跨區域、集團化經營，這些客戶的風險特別是信貸風險也比較集中和難以識別，對這些客戶的風險管理能力和防范要求比較高。通過對城市分行對公業務經營資源的整合，切實推行對大中型對公客戶授信業務的平行作業，提高對大中型客戶風險的識別、分析、判斷、防范能力，加強對大中型對公客戶信貸風險的管理。
（二）改革的原則
1、以客戶為中心原則
整合城市分行對公業務經營資源，根據各城市分行所經營客戶的實際情況，以提高對大中型對公客戶的服務水平和經營能力為出發點，充分考慮客戶需求，提高決策效率，提高根據市場變化和客戶需要快速反應的能力，為客戶提供更優質的金融服務。
2、責權利匹配原則
對公業務經營資源整合后，城市分行對公業務經營部門、部分城區支行的職能職責要作相應調整，同時對相關機構的經營、決策和資源配置權以及績效考核也作相應調整，明確界定各層級對公業務人員的責權利，充分調動和發揮城市分行相關對公業務經營部門或機構的積極性和主動性，確保經營目標、經營責任落實到位。
3、人隨事走原則
為有效服務大中型客戶，對服務此類客戶的客戶經理原則上，應隨客戶同步調整，避免經營功能整合后，因客戶服務跟不上，造成業務流失，影響業務穩定發展。對于掌握客戶資源，有較強營銷拓展能力的分（支）行負責人也應統籌妥善安排到對公業務部門。
4、穩步推進原則
對公業務經營資源整合涉及機構、人員、經營計劃、績效考核等方面的調整。在實施過程中要結合不同區域的經營環境和客戶結構特點，循序漸進、統籌規劃、穩步推進，確保整合順利實施，通過對公業務經營資源的整合，有效促進對公業務持續發展。
（三）改革的要求
1、總體要求
一是縱向提升經營重心，將對公業務的營銷、經營、管理等職能上移到二級分行或一級分行。對于小企業業務，二級分行要設立中小客戶服務中心，直接經營。
二是橫向整合城市綜合型支行對公業務，根據城區經濟發展狀況、客戶分布情況及綜合型支行的經營特色、管理能力、經營優勢，合理確定綜合型支行的功能定位、經營范圍、布局和數量，形成城區分行對公業務定位清晰、分工明確、特色突出、優勢互補的發展格局。
三是強化內部協調，發揮聯動優勢。對于同城多個分支機構服務同一客戶的，城市分行應加大協調力度，明確主辦、協辦機構的分工職責，建立共同服務客戶的利益分配和考核機制，實現整體競爭優勢。
2、具體措施
（1）上移經營重心
客戶營銷方面，在不改變現行客戶賬戶歸屬、檔案管理和經營核算主體的前提下，將公司類信貸客戶的營銷層次上移到二級分（支）行及以上機構。具體來說，就是由省分行對公經營部門負責牽頭營銷總行級重點客戶、全省性集團客戶和部分省分行級重點客戶，并協調管理各二級分行對客戶在當地分支機構的營銷和服務。
（2）整合信貸業務
改變以城區支行及其所轄網點為公司客戶經營主體的經營模式，將所有信貸業務的前臺核算和后臺管理全部集中到二級分行或綜合型支行，對公負債業務、中間業務仍留在網點辦理。對公信貸業務集中后，網點的經營成本得到降低，專業化程度得到加強，經營風險更便于控制，客戶服務質量得到相應提高。
（3）集中對公客戶經理
對公信貸業務集中后，按照人隨事走的原則，將客戶經理隨所服務公司客戶集中到相應的二級分（支）行對公業務經營部門，對于有較強營銷拓展能力的城區支行負責人，也應統籌安排到對公業務部門，避免經營資源整合后導致對公客戶流失，影響對公業務穩定發展。對公客戶經理的集中主要體現在三個方面，一是管理的集中，客戶經理不再從屬于網點，由二級分（支）行直接集中管理，但不要求在物理上集中，可以營銷團隊的形式存在，或派駐網點進行營銷；二是考核的集中，由網點考核變為二級分（支）行直接考核；三是營銷的集中，從二級分（支）行層面對營銷資源進行調配優化。
（4）集中后臺業務
能夠集中的工作，就不要分散到網點完成；能夠由后成的工作，就不要讓前臺去完成；能夠由計算機系統或自助設備完成的事，就不要讓人工去操作，通過前后臺分離和后臺集中工作，將一部分分散在前臺的風險控制、會計核算職能集中到后臺，將大量客戶經理解放出來，使其有更多的精力從事信貸營銷活動。
二、需要注意的幾個問題
（一）統籌兼顧，處理好改革與相關管理體制改革的關系
對公業務經營模式的改革，涉及到組織機構重組、部門職能轉換、營銷資源整合，這就需要處理好與相關管理體制改革的關系。任何一個方面和環節的失控，都會影響改革的協調發展和整體效果。要結合網點轉型、對公會計柜臺集中、風險體制改革等一系列改革文件精神，系統設計改革方案。
1、與風險管理體制改革的關系
按照風險管理體制改革方案，大中型對公客戶授信業務將實行平行作業，大中型對公客戶的客戶評價和項目評估將由風險經理負責。為了配合對公客戶經營重心上移，參與大中型對公客戶授信業務平行作業的風險經理只配置到二級分行及以上機構。
2、與會計管理及業務營運管理體制改革的關系
在城市實行對公業務集中營銷后，對公客戶授信業務集中到部分二級分行，在會計管理及業務營運管理體制改革之前，除非客戶愿意劃轉，對公客戶的柜面服務仍保留在原分支行，保持客戶服務的連續性和便利性。在會計管理及業務營運管理體制改革實施之后，對公客戶柜面服務按照對公網點橫向集中的整體方案，本著有利于客戶服務的原則，進行必要劃轉。
3、與網點轉型的關系
網點轉型就是要通過重新定位網點崗位職責、優化業務操作流程、塑造網點精神、改善網點環境等措施，實現零售網點功能由核算交易主導型向營銷服務主導型轉變，從而實現網點提高服務效率，增強銷售能力，提升客戶滿意度，提升市場競爭能力。
（二）循序漸進，正確處理改革與穩定的關系
穩定是改革順利推進的基礎，是集中精力搞發展的前提；思想穩定是人員隊伍穩定的根本，人的問題解決好了，改革就成功了一半。對公信貸經營模式的改革要循序漸進，先易后難。在做好廣大員工思想工作、統一認識的基礎上，有組織、有計劃、有步驟地穩步推進，確保改革富有成效。一要考慮人員安置問題。改革后，事必會出現部分管理人員剩余的現象。如果將這部分人員安置于二級分行的機關各部門，則難以實現銀行經營效率的提高；如果將其全部推向一線以充實基層的營銷隊伍，能夠加強基層行的經營管理，但必須做好員工的思想工作，努力解決好管理人員的安置問題。二要加強監控，做好風險防范的問題。由于管理半徑的增大，也帶來了新的操作風險以及業務流程風險，如監控不到位等等。因此，如何加強監控的力度，防范經營風險也是一個重要問題。
（三）建立科學合理的考核機制，確保改革的順利推進
績效考核機制對業務發展具有導向作用，在實踐中要充分考慮對經營單位和員工個人兩個層面的考核：對經營單位來講，直接經營對公大中型客戶的一 、二級分行營業部（或集團客戶部），作為利潤中心、經營主體（視同支行）進行考核。對于信貸業務經營在一、二級分行營業部（集團客戶部），負債業務、中間業務辦理在城區支行的大中型客戶，一、二級分行營業部（集團客戶部）承擔客戶經營責任，對其考核客戶的信貸業務、負債業務、中間業務等全部客戶經營指標。
在實際操作中要特別注重建立經營單位之間和經營單位內部二次分配機制，否則就會導致經營部門與經營平臺之間利益沖突而削弱上下聯動功能，或者是經營部門內部激勵不足挫傷客戶經理營銷的積極性。實踐中遇到的主要問題一是對公業務經營部門與平臺之間的利益分配問題，如何客觀準確的界定雙方在客戶營銷中的作用，包括支行行長、客戶經理以及柜面員工有資源有能力營銷大客戶時，考核機制要能夠進行公正的資源分配，進而有利于調動所有相關人員的積極性。二是對客戶經理的考核，由于科技信息系統還不能自動生成對客戶的全面準確的信息統計，所以對客戶經理的業績判斷不易界定，是考核中存在的難題之一。三是經營平臺與客戶經理的職責界定還需要進一步明確。
（四）加強對公業務營銷服務渠道建設，完善團隊營銷服務機制
一個高效運作的營銷渠道是銀行應對激烈市場競爭，提升市場反應能力并獲得強有力競爭優勢的重要武器。在對公業務營銷渠道建設方面，一是加強公司客戶營銷團隊建設。通過組建營銷團隊，改變過去客戶經理從貸前調查評價、貸中落實條件到貸后管理全過程“單打獨斗”的局面，營銷團隊就是為了解決市場競爭所要求的整體資源配置、快速反映等方面的問題而設立的,以營銷服務優質客戶為主要目標的縱向型組織結構模式。團隊核心成員所具備的專業技術崗位職務與客戶的重要性相對稱，以充分發揮專業技術崗位人員在營銷服務中的作用。二是加強產品經理團隊建設。針對重點發展的戰略性產品，通過組建企業年金、短期融資券、信托受益憑證、財務顧問、IPO等產品經理團隊的方式進行營銷。三是建立產品經理與客戶經理聯動營銷機制?？蛻艚浝砗彤a品經理都是銀行直接或間接為客戶服務的人員。這就要求他們在營銷服務中要在產品和服務方案設計、產品推介和營銷、產品定價和收益、客戶關系拓展和深化、產品售后調查和優化完善等方面相互支持配合，以促進業務產品戰略和客戶戰略的有機結合，從而全面提高市場競爭能力。四是完善團隊激勵機制。對于表現優秀的團隊，在財務資源配置上應當予以傾斜。
（五）加強客戶經理隊伍建設，為對公業務經營模式改革提供有力的保證
商業銀行的經營業務范文3
[論文摘要]文章通過研究對比中外商業銀行中間業務發展水平、資源狀況及外資銀行競爭優勢，分析中資商業銀行在中間業務產品營銷過程中存在的問題。在此基礎上，建立適用于當前國情的商業銀行中間業務整合營銷戰略模型及相應的戰略實施措施。
[論文關鍵詞]資源理論;中間業務;整合營銷戰略
受益于強勁的經濟增長勢頭、人民幣增值等利好因素，中資銀行的中間業務一直保持較高的增速。1995年到2004年十年問，工、農、中、建四大銀行境內機構中間業務收入由69億元增加到389億元，年均增長25.6%。至2006年，中資銀行中間業務占比水平達到了17.5%。2007年上半年，國內各大中資商業銀行的中間業務一直保持著高速增幅。然而，相對于國際先進水平，中資商業銀行中間業務的發展一直處于相對落后階段，具體體現在：
一是中資商業銀行中間業務發展迅速，但占總收入比重仍然偏低…(見表1)。
二是中資銀行金融創新能力普遍偏弱，很多外資銀行的業務內容至今無法納入中資銀行的運營范圍。我國目前只有數百個中間業務品種，與市場需求相比，品種仍然較少，而且主要還是集中在結算類、匯兌、類和信用卡、信用證、押匯等低附加值傳統中間業務上，這些約占中間業務種類的60%左右;盈利性相對高的咨詢服務類、投資融資類業務發展極不充分，覆蓋面窄，未能形成規模效益.融衍生品類幾乎為零。而外資銀行的中間業務品種已達數千，利用衍生品工具進行套期保值、套利為風險作保證處于領先地位。
一、外資商業銀行中間業務競爭優勢分析
在當前銀行利差相差無幾的情況下，國內外銀行在中問業務發展上的巨大差距導致的直接后果就是：國外商業銀行的平均資產利潤率已經達到了中國四大國有商業銀行平均水平的12.86倍。其中問業務競爭優勢成因主要基于以下資源配置狀況：
(一)宏觀環境方面
1.在中國，外資銀行在稅收和業務方面享受的優惠遠遠超過國有背景的中資商業銀行。例如：在稅收方面，中資銀行的綜合稅費負擔率高達70%左右，而外資銀行只有30%。
2.中間業務產品的開發、定價方面靈活自由。政府監管環境寬松，各商業銀行主要根據產品成本、市場競爭、客戶關系以及客戶所在的行業、地區等因素自行確定本行的中間業務定價策略。
(二)微觀環境方面
1.具有熟悉國際金融規則的管理人才(專業水平、職業操守)和業務經驗。很多外資銀行的客戶經理都經過國際培訓，能在第一時間內提供國際最新信息和一對一的客戶服務，通過電話熱線為客戶處理日常賬戶交易和各類咨詢。
2.在管理模式方面，外資銀行是按照國際慣例進行經營管理?？梢哉f，他們是在成熟的市場經濟體制下建立發展起來的。而且，許多通行的國際慣例和先進的方法是依據發達國家金融機構的經驗及做法發展起來的，完全適應在全球統一規則下的管理要求。
3.外資銀行母行大多是歷史悠久的全能銀行，擁有全球性業務網絡，業務經營范圍涵蓋傳統的商業銀行業務、信托業務、投資銀行業務、證券業務、保險業務，具有在中間業務管理領域長期直接參與國際金融市場的豐富經驗，形成了成套、成熟的中間業務產品線。其綜合競爭優勢具體表現在5個方面：一是可滿足客戶全方位的需求;二是可獲得范圍經濟的好處;三是具有金融產品創新機制優勢;四是可獲得信息優勢;五是可減小經營風險。
4.外資銀行具有成熟的網上銀行業務開展經驗。網上銀行服務、電話銀行服務這類新技術手段對傳統的銀行柜臺業務具有極大的取代作用。放眼國際，全球網上銀行業務量已占銀行業務總量的50%左右。
二、中資銀行中間業務市場營銷過程中存在問題分析
現引入基本SWOT矩陣對中資商業銀行發展中間業務面臨的優勢、劣勢、機會、威脅進行歸納。并列出相應的基本整合營銷競爭戰略模型(表2)：
總體而言，中外資銀行中間業務營銷差距主要體現在：營銷理念和客戶戰略、中間業務產品豐富度、以并購為代表的金融資本經營這幾方面，首先體現出的是一種意向態度方面的差距，而后才體現為職能活動上的差距;因此，銀行的營銷規劃越來越表現為整合管理和高層運作，顯示出與戰略管理趨同的趨勢。
三、基于資源的中資銀行中間業務整合市場營銷戰略
目前中資銀行正處于中間業務整合營銷系統的初創期階段，其總體特點在于：銀行希望快速形成中間業務產品營銷系統，重點在于對產品銷售商的選擇，關注的是營銷系統成員中間業務產品銷售能力。結合前面對商業銀行中間業務進行基本SWOT整合營銷戰略分析，提出如下對策。
1.將實施復合型人力資源開發戰略作為核心工作來開展。中間業務的競爭歸根到底是人才的競爭，鑒于當前我國發展中間業務時間短、經驗少，相關專業人才的儲備嚴重不足，全社會成系統的專業人才培養體系也沒有建立起來。因此，培養有創新意識和創新能力的高素質復合型金融人才是中資銀行發展中間業務急需解決的問題。
2.在宏觀資源的開發利用方面，應全力爭取國家的宏觀政策資源支持。首先，推動行業監管部門調整、完善、出臺有關中間業務的法律、法規，并適當控制外資銀行擴張速度;其次，完善行業協作機制，加強同業合作甚至鼓勵兼并;再次，要求完善對中資銀行中間業務的審批制度，簡化審批環節，提高審批效率，加快創新速度;最后，充分利用與政府部門長期以來建立起的良好關系，在大型公共項目開發貸款的發放、征地賠償款的留存、行政人員各項經費的存放等涉及公共權力的各方面占據有利的地位。
3.加強向外資銀行學習、合作，增強自身綜合競爭力。一方面，外資銀行在公司治理結構與機制、績效與成本管理模式促進經營方式、盈利增長模式轉換、風險管理與內部控制體系、投資理念、財富管理工具以及操作經驗等方面具有明顯的優勢，中資銀行可積極開展全方位學習;另一方面，中資銀行可利用外資銀行遍布全球的營銷網絡，拓展其國際業務，提高其在全球范圍內配置資源的能力。
4.健全組織機構，完善規章制度，加強對中間業務的管理。中間業務的拓展涉及到銀行的各個部門和各項業務，建立一個責任分明、管理嚴謹的專門中間業務管理機構是很有必要的。該機構負責制訂長期目標和發展策略，協調各部門、各項業務間的關系，實施統一領導、決策、指揮、協調。
5.加大投入搶占市場份額，以高成本換取高市場份額。目前國內中間業務的發展正處于成長期，各銀行正面臨市場布局的關鍵階段，對市場份額的關注必須上升到戰略高度，因為沒有了市場份額，所有業務的開展將成為無源之水、無本之木，企業將喪失在市場上的話語權。
6.推行集約化的重點市場區域選擇策略。在中國，經濟發展重心主要集中在以京滬深為中心的環渤海、長三角和珠三角三大經濟區域，中資銀行應充分利用重點市場的快速成長，憑借不同市場區別對待的策略在競爭中占據先機。
7.實施市場細分化策略。首先，針對公司客戶.集中力量維系規模較大、年銷售收入較高的公司客戶，力爭在此市場上形成競爭優勢，擁有較大的市場份額;其次，通過與公司建立業務往來，進而在公司里發展個人客戶。針對個人客戶，先從中間業務中的個人理財及信用卡等創新業務尋求突破，為其提供財務顧問、金融衍生業務、投資銀行、個人理財等高附加值業務，并逐漸對下游市場進行滲透。
8.中資銀行必須在科學的市場細分、市場定位基礎上努力發展自己的核心類中間業務產品或服務。核心服務是指那些可把某銀行與其他競爭對手相區分的具有專有性、異質性、不易模仿性的服務性產品和服務流程，因此，核心服務類產品市場競爭狀況更有戰略意義，它是各銀行中間業務產品市場競爭的基礎，對于滿足消費者需求具有決定性作用。
9.加大科技投入，利用網絡和電子通信技術，優化對中間業務營銷系統資源的整合能力。這其中主要是大力發展網上銀行。網上銀行相對于傳統銀行網點的競爭優勢主要體現在成本競爭優勢、差異性競爭優勢、目標集聚型競爭優勢、規模經濟競爭優勢等方面。
10.對跨行業合作進行戰略升級。中資銀行應充分利用十余年來的積累，發揮自身的網點、品牌優勢，與證券、期貨、保險、基金、信托等其他金融機構就關聯性強的金融業務開展更為緊密的跨業合作，跳出單純的模式，合作進行產品開發，體現出捆綁銷售的優勢。
11.開展部分非核心中間業務外包。它既可充分利用外部資源，又能集中精力培育核心競爭力，被認為是應對不確定性最為有效的營銷戰略，中資銀行可借此形成中間業務營銷系統整體競爭優勢。
商業銀行的經營業務范文4
[關鍵詞]精細化；小微企業；創新；支持
[中圖分類號]F832.2 [文獻標識碼] A [文章編號] 1009 — 2234（2013）05 — 0105 — 02
改革開放以來，我國小微企業經濟獲得了較大的發展，但小微企業融資難卻至今沒有得到根本改善。據銀監會測算，商業銀行對大企業貸款覆蓋率為100%，中型企業為90%，小微企業僅為20%或更低，小微企業普遍存在融資渠道不暢等問題。近年來，工商銀行深入貫徹中央經濟金融方針政策和為實體經濟服務的本質要求，關注小微企業服務需求，扎扎實實服務實體經濟，在經營體系、資源配置、產品創新、服務模式、風險管理等方面積極探索，努力提升小微企業精細化服務水平。
工商銀行在具體信貸審批流程和審批權限的設計上，普遍推行小微企業“信貸工廠”模式的小微企業經營中心，實行了審批權區別授權制度和審批人派駐制度等，優化了審批流程，提高了工作效率。在產品配套方面，工商銀行主要以“網貸通”、“微企房地產抵押貸款”、“應收帳款抵押貸款”、“商品融資貸款”、“物業貸”、“訂單融資質押貸款”、“經營性貸款”等產品體系為支柱，分別結合區域經濟和行業產業特點，創新和發展了地方特色信貸產品。截至2011年末，工商銀行服務的小微企業授信客戶已占全部企業授信客戶總數的75%，小微企業貸款連續三年增幅超過兩位數，累計為16萬戶小微企業客戶投放信貸資金1.7萬億元，間接提供了2000萬個就業崗位。
一、創新體制管理模式讓小微企業貼心
為進一步提升對小微企業客戶的服務能力和服務效率，自2009年3月起，工行本著以支持小微企業發展，滿足小微企業金融服務需求為目標，率先建立專業化的組織架構，組建一級部制的小微企業業務管理部門，專業化經營管理小微企業業務。并且，2010年一季度根據小微企業業務的特點，進一步理順了管理模式，成為四大銀行中具有最強獨立性和專業性的小微企業業務管理部門。同時，在一級分行層面，31家一級分行設立了一級部建制的小微企業業務部，其余分行也設立了二級部建制的小微企業業務部或專業科室。
客戶調查、授信審批、合同簽訂、貸款發放、貸后管理……員工們在各自的崗位上忙碌著，每筆業務依次傳遞，頗像車間里的流水線，這就是工行在同業中率先推出的“信貸工廠”。流程化、批量化的“信貸工廠”是工行小微企業業務流程“方便快捷”的重要支撐。針對小微企業客戶和小微企業業務特征，工行于2007年在江蘇試點“信貸工廠”模式的小微企業經營中心，并于2008年在全行范圍內推廣。“信貸工廠”一方面將客戶營銷和信貸業務辦理相分離，使基層行客戶經理能夠騰出精力專注營銷；同時，實行信貸業務中后臺集中處理，崗位之間實行“流水線”作業，并按照小微企業信貸業務流程細化設置了16個崗位，建立了評級、授信、支用“三位一體”的操作模式，從受理申請到發放貸款，全部在“信貸工廠”內完成，由專職人員進行批量化審批，降低了小微企業信貸業務的人力資源占用，提高了貸款審批效率，一位客戶經理可以從容服務20多位客戶。通過持續優化內部流程，科學安排各崗位分段操作，實時進行效率監控，大大提高了小微企業業務辦理速度和營銷成功率。“信貸工廠”建立以后，小微企業貸款辦理時間縮短一半，客戶經理服務的客戶數量增長一倍，客戶滿意度大幅提高。目前，全行已在主要城市和部分百強縣建立了200多家“信貸工廠”模式的小微企業經營中心和專門服務小微企業的專業支行。
科技化信息系統為小微企業業務發展提供了有效支持保障。工行依托相關系統建立了客戶營銷、客戶評級、信貸業務操作和貸后管理四大流程系統，以及審批輔助、行業篩選、客戶篩選、早期預警等專業工具。初步實現從客戶營銷到業務辦理，再到風險管控全方位的系統支持和監測，有效降低了人為誤差，提高了業務效率和質量。
二、資源傾斜服務力度讓小微企業暖心
近年來，工行將小微企業業務確定為重點發展的戰略業務，高度重視小微企業業務對擴大全行客戶基礎、打造持久穩定的競爭力的重要意義，持續加大小微企業業務發展的力度。工行積極推進小微企業業務“零售化”轉型，大力支持小型、微型企業客戶發展，制定差別化信貸政策，明確對單戶500萬元（含）以下小微企業貸款經濟資本占用比例約為大中型企業的65%左右，且不受行業限額限制。積極探索小微企業客戶認定與信貸審批管理新模式，設定了有別于大中型企業的，專門的小微企業評級指標，除考慮企業財務信息外，還綜合評價企業及企業業主的各項“軟信息”。在審批模式上，實行審批人派駐制，對貸款金額在500萬元以下小額貸款的審批，探索建立以評分卡為主要評價方式的簡單化操作模式，在確保風險可控的前提下，有效提高業務辦理效率，切實加大對小微企業的金融扶持力度。
工行對小微企業業務還單獨配置信貸規模，確保小微企業貸款實現“兩個不低于”要求，即小微企業貸款增速不低于各項貸款增速，新增額不低于上年。2011年，工行全年安排小微企業貸款新增近1600億元，占全部公司類貸款新增計劃的40%。同時，工行進一步釋放信貸存量，鼓勵分行統籌安排存量資源使用，最大限度滿足小微企業客戶需求。在資源使用上，突出重點城市，主要投向民營經濟發達、小微企業比較活躍、各類經濟元素眾多、信用環境和法律環境良好、機構經營管理水平高、經營合規的區域。同時，工行持續把高素質人才充實到小微企業業務領域，此外，將小微企業業務發展情況納入關鍵指針體系，加強對分支機構的考核，并配備相應的戰略性激勵費用，激勵小微企業客戶經理營銷服務的積極性。
三、創新產品量身定做讓小微企業舒心
工行始終將金融產品的創新和開發，作為服務小微企業的有效載體，為小微企業提供多元化、綜合性金融服務，幫助大批小微企業破解了多種融資難題。近年來工行通過不斷創新產品、引入擔保、搭建平臺、投資銀行等方式，多管其下地為小微企業開辟融資途徑，其拳頭產品為小微企業在不同成長階段提供合適的融資產品，是近年來工行服務小微企業的著力點之一。
在鞏固傳統產品優勢的同時，根據市場變化和小微企業客戶需求，在現有產品體系下，工行結合區域經濟和行業產業特點，不斷為小微企業客戶研發和推出針對性更強的零售化新產品，切實為客戶解決融資難題。目前，工行已形成“速貸通”、“成長之路”、“信用貸”、“小額貸”四大產品體系，基本覆蓋客戶各類風險緩釋措施和信貸需求。
基于大量小微企業缺乏有效抵質押物的特點，工行設計研發專項應對小微企業融資問題的“信用貸”產品，放開擔保的約束，為不具備有效抵質押物的優質小微企業客戶提供純信用類貸款，采用評分卡對企業及企業主信用、資產和履約能力三方面內容進行評價，改變過去一抵了之和一味依賴擔保的做法，有效緩解小微企業客戶擔保難、融資難的問題。同時，為了解決小微企業、個體工商戶和自然人生產經營周轉不利的融資難題，開發“小額貸”產品，對于能夠提供符合工行質押財產標準的借款人，如銀行承兌匯票質押，可以提供快速響應，靈活便捷的貸款業務。再次，研發小微企業“助保貸”產品，依靠政府的力量，共同解決小微企業融資難問題。利用政府對小微企業的資金支持，組織貸款企業建立風險補償“資金池”，在做好風險防范的同時，批量營銷客戶。另外，基于大行業、大系統、大城市經濟發展特點，研發小微企業“供應貸”產品，通過與供應鏈核心企業合作，并提供付款等現金管理服務，建立“一點切入，以點帶面”的1+N批量化營銷模式，實現上下游產品打通，產供銷鏈條連接，上下級行橫縱向聯動。
此外，工行積極探索建立有效的產品創新體系，進一步擴大分行產品創新和試點的權利，通過建立產品創新的后評價機制，加強對產品在市場影響能力和監管響應能力方面的評估。在總行牽頭幾大類產品創新的基礎上，各分行發揮地區優勢，積極研發貼合市場與客戶、有競爭力的產品，在全行范圍內形成產品創新的良好氛圍。
四、搭建平臺集約化服務讓小微企業開心
小微企業規模小，抗風險能力弱，往往以小區為平臺“抱團”發展，小區成為了小微企業的主要集中地。工行適時創新“小區金融”的服務模式，依托綜合市場、小區商圈、產業集群、居民小區進行批量化營銷，與工商聯、工信部、各地政府等機構聯動合作，為小微企業提供集約化的金融服務。在此過程中，加強與各級政府部門、行業協會、商會、擔保機構等外部機構的合作，通過加強內外部聯動，努力搭建供應鏈融資平臺、產業集群平臺、網絡銀行平臺、科技產業平臺、擔保增信平臺等批量營銷服務平臺，從單點、分散營銷為主向批量、集群營銷轉變，營銷效率得到了顯著提高。
工行積極加強與政府溝通合作，共同推進戰略合作進程，推動政府引導下的中小微企業金融服務長效機制。在產業支持類、銀擔合作類、創業創新類、第三方平臺類、金融創新類及能力提升類等六大領域開展深度合作，充分發揮雙方政策資源優勢，積極推進小微企業產業轉型升級，合力助推小微企業成長。在客戶推薦、服務外包、產品創新等方面開展合作。目前，工行與各級政府主管部門、中小微企業協會正在選定的部分分行進行合作試點，共同打造合作平臺。
為給小微企業客戶提供更好的服務，工行還通過走訪企業、召開座談會等多種方式，幫助企業實時了解市場金融政策和變化，為企業的財務管理、產權結構提供建議，幫助企業防范風險，實現銀行與企業的共同發展、互利雙贏。一系列的行動，不僅改變了小微企業對工行貸款“門坎高”、“貸款難”的印象，也提高了工行在社會公眾心目中的的認知度和品牌影響力。
五、實現雙贏穩健發展讓小微企業安心
商業銀行的經營業務范文5
【關鍵詞】商業銀行；資金流；評價與分析
一、商業銀行資金流管理內涵
商業銀行是指依照《商業銀行法》和《中華人民共和國公司法》設立的吸收公眾存款、發放貸款、辦理結算等業務的企業法人。商業銀行與一般的企業不同，其經營對象不是普通商品，而是貨幣、資金：商業銀行業務活動的范圍不是生產流通領域，而是貨幣信用領域；商業銀行不是直接從事商品生產和流通的企業，而是為從事商品生產和流通的企業提供金融服務的企業。商業銀行又是特殊的銀行，首先在經營性質和經營目標上。商業銀行以盈利為目的，在經營過程中講求營利性、安全性和流動性原則；其次商業銀行的業務范圍廣泛，功能齊全、綜合性強，尤其是商業銀行能夠經營活期存款業務，它可以借助于支票及轉賬結算制度創造存款貨幣，使其具有信用創造的功能。
商業銀行是一個以資金運作來獲取收益的金融機構，它通過吸收儲蓄存款、對公存款、進行同業拆借以及接納股東的資本金等方式獲得資金來源，通過貸款、購買債券、上存資金等方式運用資金。獲取收益。商業銀行各種不同渠道、不同方式的資金來源與各種不同渠道、不同方式的資金運用，交互在一起，構成一個資金流動過程，資金流管理是利用商業銀行資金流動的特性把經營業務、經營部門以及資金流動的環節有機地結合起來，通過分析資金在商業銀行的動態流動過程中成本、收益、特性和風險的變化對商業銀行總體效益的影響。以此來描述商業銀行的經營狀況，資金流管理的好壞直接影響到商業銀行的發展。商業銀行資金流管理是一項系統工程，管理具體內容如下：
(一)資金的籌集
這相當于資金運動的起點，商業銀行通過一定的資金來源渠道。采用不同的籌資方式，籌集經營所需要的資金。在籌集資金的時候，應當根據商業銀行資金需求量和籌集的可能性，合理確定資金的需要量。注意適量性和適時性，從而節約資金和提高資金效益。商業銀行資金來源主要包括存款、借人款和銀行資本等。
(二)資金的運用與回收
商業銀行運用其吸收的資金，從事各種信用活動，以獲取利潤。主要包括放款業務和投資業務兩大類。商業銀行在經營資產業務、負債業務的同時，還利用其在機構、技術、資金、信譽和住處等方面的優勢，提供一些服務性的業務與之配合。如：結算業務、信托業務等。
(三)資金的分配
將商業銀行所取得的收入進行分配，一部分資金用于補償經營中的資金費用，支付籌集資金的成本和支付職工的勞動報酬等。另一部分資金則用于股東的分紅等。
(四)資金計劃管理和效益評估
商業銀行經營對象是貨幣、資金，商業銀行業務活動的范圍是貨幣信用領域，是為從事商品生產和流通的企業提供金融服務的企業。同時，商業銀行以盈利為目的，在經營過程中講求營利性、安全性和流動性原則。
二、商業銀行資金流管理的特點
商業銀行資金流管理要發揮效益，必須結合商業銀行資金流的性質，全面地反映了商業銀行動態經營的過程。
(一)系統平衡性
商業銀行資金流系統把經營機構、經營業務和資金流動的其他過程有機的聯系起來。從系統的角度出發分析資金在商業銀行經營中的流動過程，能全面反映商業銀行的經營活動。商業銀行資金的流動過程是從負債業務(資金獲取)開始，匯聚成一些中間環節，這些環節是連接各種業務和下屬經營機構的紐帶，然后流向各種有息和無息資產等資金運用環節，最后通過資金運用獲得收入。資金在流動過程中其規模、成本、收益滿足一定的平衡關系。通過這些平衡關系可以對銀行資金的流失、成本變化以及經營過程出現問題的原因進行分析。
(二)動態開放性
商業銀行資金流入不同的機構所花費的成本不同、所收到的效益也不同；資金流入不同的環節所帶來的風險不同；相同的資金獲取規模，不同的機構所支付的成本不同等等。因此，通過這些動態變化的分析可以對機構、業務的經營狀況進行總體評價，不同經營機構、不同經營業務的差異進行診斷。隨著經營業務的增加和經營機構的調整，商業銀行資金流系統隨時可以進行重新構造，并且根據新的資金流變化對各個環節的量、本、利進行分析。特別是隨著經營理念的變化和市場需求的增強，新興的中間業務將蓬勃發展，它的收入將是商業銀行主要利潤增長點之一。
(三)總體性
資金流系統是商業銀行經營狀況的總體表現，它通過分析銀行日常經營中資金流動到每一個環節對機構、業務的影響，從而達到對商業銀行的經營狀況進行分析、評價和診斷。業務環節的量、本、利變化將影響系統其他環節的資金流變化。機構環節的調整也將影響其他環節的資金流變化。因此，基于資金流系統的經營狀況分析是從總體上研究商業銀行的經營特征和經營差異。
從資金流管理的內涵和特點可以看到，資金流管理把商業銀行復雜的經營過程統一納入到一個網絡平臺上進行分析。它從系統的角度研究商業銀行經營狀況的總體表現。它通過資金流動的平衡關系和資金價值的不同體現，來描述商業銀行不同經營機構、經營業務的經營差異。它利用時間序列和資金流動的動態性，分析影響商業銀行經營狀況的主要原因。
三、商業銀行資金流管理評價指標體系的設計
根據商業銀行資金流管理的特點，遵循建立綜合評價指標體系的導向性、層次性、從簡性、可測性、獨立性設計原則。使評價指標要能夠充分體現商業銀行資金流管理的內涵與特征，指標設計精練，易于操作，指標體系層次分明。簡明扼要，實現對商業銀行資金流管理系統的分析與評價。
基于以上的認識，筆者認為，商業銀行資金流管理評價指標體系可以從資金來源充足性，資金運用合理性，資金流動性。資金使用效率四個方面來構建指標體系，每一方面又由若干相對獨立的表征某一側面的指標構成。
(一)資金來源充足性指標
商業銀行資金是渠道運作的血液，資金流管理不善。渠道運作必然陷于困頓。所以必須保證資金來源充足，可用存款增長率和自有資本充足率指標衡量。
(二)資金運用合理性指標
由于銀行經營是在一個不確定的、變化多端的環境中進行的，資金運用不合理對其資產經營有一定的影響。保證資產收益的安全與穩定，使其健康安全的發展。這不僅是商業銀行本身發展的要求，而且還是社會對在經濟領域中重要地位的商業銀行的客觀要求，也是商業銀行社會責任、優良的社會形象的體現?？捎么尜J比、利息收支率差額、收益基礎指標衡量。
(三)資金流動性指標
保持流動性對商業銀行來說之所以重要，是因為商業銀行在經營中面臨著負債和資產的不穩定性，一旦商業銀行的本金、利息收回額與其準備金額之和不能應付客戶提存與貸款需
求及銀行本身需求時，便出現了流動性危機。流動性危機將嚴重損害商業銀行的信譽，影響其業務量并增加經營成本，妨礙其進一步發展。由此可見，商業銀行在經營中必須注意保持良好的流動性?？捎媒枞胭Y金與資產總額之比、凈貸款與資產總額之比、現金同業存款與資產總額之比指標衡量。
(四)資金使用效率指標
商業銀行作為經營貨幣資金。結算和創造信用的特殊企業，在業務活動的過程中，其最基本的、首要的動機和目標是獲取最大限度的利潤。商業銀行的一切經營活動，包括如何設立分支機構。開發何種新的金融產品，提高何種金融服務，建立什么樣的債券組合等均要服從這一目標?？捎么婵罾试鲩L率、貸款利率增長率、資產利用率指標衡量。商業銀行資金流管理評價指標體系見表1。
四、商業銀行資金流管理綜合評價方法
在建立指標體系的基礎上，還必須解決評價指標綜合評價的問題。由于評價指標的量綱不一致，每個指標對評價總目標的影響程度不盡相同，所以必須進行多指標綜合評分，才能計算出綜合評價結果?？蛇x用多因素綜合評價法進行評價。具體步驟如下：
(一)同度量處理
為統一各指標量綱與縮小指標問的數量級差異，需對商業銀行資金流管理評價指標體系四類指標中的二級指標進行同度量處理?？刹捎脴O差標準化法，公式如下：
式中：X為處理前指標的值；X'為標準化后指標的值；Xm為該指標的目標值。
(二)確定指標權重
權重確定方法可以分為主觀賦權方法與客觀賦權方法兩大類。所謂主觀賦權法就是人為地憑經驗確定權重，如專家打分法(Delphi)、層次分析法(AHP)；客觀賦權法則依據評價對象各指標數據，按照某個計算準則得出各評價指標權重?？陀^賦權法可以減小主觀影響，得到客觀而有說服力的權重結果。主觀賦權法卻可以根據實際情況做出切合實際的判斷，二者結合將有助于得出更加準確的結果。
(三)綜合匯總
商業銀行的經營業務范文6
關鍵詞：中小銀行；成長性；突變級數法
眾所周知，中小銀行作為我國商業銀行體系中一支富有活力的生力軍，其成長直接關乎我國銀行業市場結構的完善、金融服務的創新以及資金配置效率的提高。但面對當前復雜多變的國內外經濟形勢，在銀行業監管日趨嚴格的背景下，中小銀行由于資本、市場、技術等多重限制，正面臨著存款波動大、資本擴張難、利潤增長慢等諸多成長困境。而要解決這些成長中存在的問題，首先需要科學的評價其成長性，只有在準確的定位后，才能通過橫縱向的比較，找出差距，獲得成長之道。鑒于此，本文將從中小銀行自身發展的角度出發，研究其應如何修煉內功、增強各方面能力，以擺脫當前困境，自如應對各方監管與挑戰，實現平衡、穩健的成長。
一、文獻綜述
商業銀行作為一種特殊的企業，對其成長性的研究，應依據普遍的企業成長理論，從商業銀行自身的特點出發有針對性的進行研究。具體來說，研究商業銀行成長性的文獻如下：
就商業銀行成長性的理論研究，朱建武，李華晶[1]（2004）以全新的視角，首次從中小銀行自身發展的角度出發，以部分股份制銀行為考察對象，對1999～2003 年間我國中小銀行的成長現狀、特征以及當前面臨的機遇和挑戰進行了理論分析。葛兆強[2]（2009）則指出商業銀行成長是一個規模擴展與結構轉換互動的漸進過程，并從制度、技術和文化三個層面深入分析了商業銀行成長的內部決定因素及其內在機理。而針對商業銀行成長性的評價問題，朱建武，沈黎明[3]（2005）通過將中小銀行的成長分為與公司治理、盈利能力、資產安全性有關的內部成長和與銀行資產、機構、職工、存款、貸款有關的外部成長，選取四家銀行五年間的數據進行了對比分析。劉斌，葛兆強[4]（2007）指出對商業銀行成長性的衡量和評價要從規模、速度、潛力三個維度進行全面考察。孫立梅等人[5]（2008）則構建了以股東收益、銀行經營績效和風險防范為二級指標的商業銀行成長性綜合評價指標體系，在此基礎上引入主成分投影法對五家上市銀行的成長性進行橫向對比分析。
盡管上述學者通過理論闡述或指標評價，對商業銀行的成長性進行了一定的研究，但總體而言，此類文章趨向于采用定性研究的方式從理論上分析影響成長性的若干因素，或以幾家銀行作為案例，利用數據、圖表來進行對比說明。這些分析并不系統、完善，也缺乏強有力的實證支撐。鑒于此，本文將構建全面的成長性評價體系，利用突變級數法分析影響中小銀行成長的主要方面以及四年間各銀行的成長趨勢，通過橫向和縱向的對比分析，提出促進中小銀行穩健、持續成長的建議。
二、商業銀行成長性評價體系及模型
由于商業銀行的成長是持續實現其價值增值的動態過程，故不能單純的通過某個或某幾個財務指標進行評價，必須依據相關理論和原則，建立一套評價體系，并利用一定的模型全面、綜合的衡量。
（一）評價體系的構建
基于企業成長性的一般理論并結合商業銀行高負債、高風險、高技術含量的特性，本文將從銀行規模、經營業績、發展潛力三個方面設計成長性評價體系。具體的指標設置如下：
1、銀行規模指標
關于企業規模與成長之間的關系，著名的吉布萊特法則曾指出，企業成長與企業規模是成比例的。而彭羅斯[6]認為，成長是一種過程，規模是一種狀態，成長過程的結果就是大規?；?，規模是成長的“副產品”。那么，對于具有“企業”一般屬性的商業銀行，其經營規模與銀行成長之間必然具有密切聯系，規模將是衡量商業銀行成長性的重要指標。根據一些學者關于企業規模的測定方法，可以從“經濟規模”和“組織規?！眱蓚€層面來衡量銀行規模。
2、經營業績指標
規模擴大的同時，必須匹配著盈利能力的提升，如此才能降低經營成本，提高市場競爭力，實現規模經濟。否則，沒有利潤的增長，單純的規模擴大將導致“大而不強”的局面，故本文采用增長率來衡量其盈利增長的速度。此外，根據商業銀行經營的“三性”原則，其盈利水平的高低與流動性狀況、資產質量密切相關，忽視流動性和安全性的盈利將是不具有競爭力和持續性的。基于此，本文選取盈利能力、安全性、流動性三個方面的指標綜合反映商業銀行的經營業績。
3、發展潛力指標
發展潛力是企業未來發展的能力，它關乎企業成長的重大問題，也反映著企業未來的競爭力。對于商業銀行而言，其成長應該是動態、不斷發展的過程，但無論是銀行規模還是經營業績，都是以過去某些時點的狀態反映商業銀行成長的，并沒有考慮成長的動態性和持續性。因此，本文選取業務擴展水平、內部治理狀況、效率與創新能力這三個方面的指標，以動態的觀點評估商業銀行在未來不確定條件下的成長預期。
依據上述三個方面指標的選取，并進行一定的綜合和整理，本文可建立如表1所示的成長性評價體系。
（二）評價模型的建立
當前，評價企業成長性的方法主要有因子分析法、突變級數法、層次分析法、灰色關聯分析法等，這些方法各有其衡量的側重點和運用的條件。依據本文所選指標和研究目的，考慮到突變級數法能夠體現各評價指標的相對重要性，從而減少評價過程的主觀性又不失科學性、合理性，且計算簡易準確，故采用該方法來獲得中小銀行2007—2010年的成長性系數及排名。
通常，在突變級數法中，常見的突變系統類型有3種，即尖點突變系統（一個指標分解為兩個子指標）、燕尾突變系統（一個指標分解為三個子指標）、蝴蝶突變系統（一個指標分解為四個子指標）。
三、實證檢驗
基于第三章商業銀行成長性評價體系的構建，本章將通過可量化的指標，運用突變級數法對中小銀行的成長性進行定量分析。
（一）、研究樣本與數據
根據數據的可得性和代表性，在此實證研究部分，本文選取光大銀行、民生銀行、深圳發展銀行、興業銀行、中信銀行、華夏銀行、招商銀行、浦發銀行、浙商銀行、徽商銀行、寧波銀行、上海銀行、北京銀行、南京銀行共計14家中小商業銀行，對他們的成長性進行分析。數據來源于巨潮資訊網、最股網中各銀行2007—2010年年度財務報告，并經整理所得。
首先，從第一層控制變量中的銀行規模指標來看，全國性股份制商業銀行中，除浙商銀行的規模低于四家城市商業銀行之外，其他均大于城市商業銀行，且大多數銀行的規模指標排名與成長性系數排名基本持平。由此可以看出，隨著中小銀行規模的擴大，其市場份額將增加，在行業中的競爭力也會增強，從而能夠更好的進行資源的合理配置、開發客戶和產品，以此實現規模經濟，此外，伴隨著規模的擴大，增設的營業網點和多元化的業務都會加深客戶對銀行的認知，使得品牌效應顯現。而資產總額、存款量的上升，則會增強銀行的流動性，使其抗風險能力得以強化。
其次，對于經營業績指標而言，各銀行間波幅并不大，排名第一的徽商銀行和排名最后的北京銀行，該項指標僅相差0.18。從而可以說明，這14家銀行均較好的遵循了商業銀行經營的“三性”原則，在流動性、安全性、盈利性的管理上都有所成績。此外，從經營業績指標的控制變量來看，城市商業銀行的安全性系數和流動性系數通常大于股份制商業銀行，而盈利性系數則相對較低。其中，浙商銀行和華夏銀行為這一趨勢的代表，這說明了由于城市商業銀行規模較小、融資渠道有限、抗風險能力較弱，為了增強客戶的信任、更好的抵御風險，其必須保持審慎經營的態度。而徽商銀行、深圳發展銀行與此趨勢明顯相悖，徽商銀行凈利潤、每股收益的大幅增長產生了很高的盈利性，從而進一步提升了經營業績指標，深圳發展銀行則由于在2010年向平安壽險非公開增發新股，使其凈資產增加，導致衡量盈利性的重要指標，凈資產收益率的增長為負值，較大程度的影響了經營業績指標。由此可以看出，商業銀行在經營管理的過程中，只有同步提高流動性、安全性以及盈利性指標，才能獲得經營業績的全面優化，任何一方面的缺失都將造成業績較大幅度的下滑。
最后，針對發展潛力指標，我們可以發現股份制商業銀行的系數值較接近，而城市商業銀行之間的差距較大，既有發展潛力良好的寧波銀行、南京銀行，也有發展潛力很低的徽商銀行，究其原因，徽商銀行公司治理水平和業務擴展能力均較弱，反之，寧波銀行和南京銀行不斷強化的業務擴張能力增加了其未來發展的潛力。就股份制商業銀行來說，除規模最小的浙商銀行具有很強的業務擴張能力外，其他各家銀行業務擴展水平、公司治理狀況、效率與創新能力基本保持平穩，并且其效率與創新能力較城市商業銀行而言更為突出。此外，中信銀行和光大銀行發展潛力指標值較小是因為兩者的公司治理狀況較差，亟需對其加以改善，否則將影響銀行持久的成長性。
由上述三個方面綜合作用所得出的成長性系數，反映了各家銀行的整體成長性，可以看出，股份制商業銀行的成長性整體優于城市商業銀行，但隨著城市商業銀行的不斷成長，規模經濟效應的顯現，協調發展能力的提升，必將逐漸縮小這種差距。
（四）、中小銀行2007—2010年成長趨勢分析
為了更清晰的說明中小銀行每年成長性的變動趨勢，本文以成長系數為衡量尺度，分為股份制商業銀行和城市商業銀行兩組，繪制圖形來分別進行研究。
上圖表示9家股份制商業銀行2007—2010年的成長趨勢變化，由該圖可以看出，除深圳發展銀行和民生銀行外，其余七家中小銀行在各年的成長趨勢相同，即成長性系數均在2009年達到低點，并在2010年有所提高，這主要是由于2009年在席卷全球的金融危機不斷蔓延的背景下，實體經濟和金融市場形勢嚴峻，各家中小銀行面臨著經營風險加大、息差明顯收窄的考驗，從而整體成長性受到較大的影響。而深圳發展銀行由于在2008 年第四季度進行了一次特別的大額信貸撥備，使得其 2008 年全年的凈利潤、凈資產收益率發生了大幅度的下降 ，進而導致了較低的成長性系數，到2009年則隨著信貸撥備恢復正常，資產質量穩定，經營管理完善，成長系數獲得大幅提高。此外，民生銀行于2009年在香港成功發行H股，使得資本獲得有效補充，再加之利息和非利息收入的大幅增長，使其在2009年相較其他銀行表現出良好的成長性。其次，基于各種原因，深圳發展銀行、華夏銀行以及浙商銀行各年間成長系數的波動幅度較大，說明這些銀行的經營管理并不穩健，容易受各種因素的影響，成長的持續性有待提高。
針對五家城市商業銀行，其四年的成長趨勢如圖2所示，觀察該圖可知，五家城市商業銀行中，南京銀行和北京銀行成長趨勢較平穩，但有下滑的趨勢，應在擴張規模、穩健經營的同時，提高資本、資產的盈利能力以及公司治理水平。寧波銀行在2008年成長性有一大幅提高，并在此后保持了這一趨勢，而上海銀行則在2010年走出谷底，實現了高速成長。相比較而言，徽商銀行各年的成長性很不穩定，跌幅過大，2009年和2010年成長性排名均在下降，且較2008年成長性系數減少很多，這主要是由于徽商銀行低的發展潛力水平所導致。長期沒有提高的公司治理水平、業務擴展能力，使得其即使具有較好的經營業績，在當前競爭激烈的行業中，成長性仍然不足。
由上述分析以及表3可以看出，雖然各年商業銀行的成長性均有或大或小的波幅，但振蕩向上的總體趨勢基本一致，且股份制商業銀行整體的成長性要好于城市商業銀行。
四、結論與建議
通過實證分析，可以得出各家中小銀行的成長具有振蕩向上的趨勢，且股份制銀行整體成長性優于城市商業銀行的結論，但對于影響成長性的各因素，股份制銀行和城市商業銀行的表現各不相同，說明當前城市商業銀行由于規模較小，抗風險能力較弱，更加注重經營業績方面的提升，而股份制銀行已初具規模，且充裕的資本、更廣闊的盈利途徑使其更有能力優化公司治理、加強金融創新，以獲得成長的持續性。
鑒于商業銀行的成長應是在一定規模、業績基礎上的動態、持續過程，針對上述結論，本文將提出三點政策建議：
首先，由影響中小銀行成長性的三方面指標可以看出，各家銀行的規模、業績、潛力指標的排名波幅較大，并沒有穩定在一個水平上。而規模、效益、質量作為一個有機整體，只有三者協調發展才能提升銀行的成長能力。因此，中小銀行應充分認識到自身發展中存在的短板，彌補不足，使影響成長的各個方面能夠保持平衡發展，盡量避免因為某一方面的缺失而影響成長的均衡性。這就需要中小銀行在制定發展戰略時，注重加強公司治理、提升產品競爭力，而不是單純的追求大規模、高收益。
其次，個別銀行成長性在各年之間的大幅波動也給我們一定的警示。穩健經營是社會各界對商業銀行經營管理的要求，也是反映商業銀行成長持續性的重要方面，頻繁的波動表明其經營管理戰略在各年間的不穩定，或者銀行對偶然性因素缺乏應對能力。因此，中小銀行在今后的發展中，應積極創新業務結構和收入結構，通過大力培育優質中小客戶、增加零售業務收入和非利差收入等方式改變目前中小銀行單一的業務和收入結構，減少同質化競爭現象，從而增強中小銀行的競爭力，并能未雨綢繆，以完善的組織結構、規章制度來積極應對各種突發事件的影響。通過穩健的成長趨勢來贏得各方信任，保證可持續發展。
最后，銀行業作為金融服務行業，面臨著各種市場風險，深受經濟波動的影響，而中小銀行較小的規模和尚未完善的內部機制，使其具有更弱的抗風險能力。要使中小銀行在成長的過程中能夠較好的應對外來沖擊，減少損失，除需加強金融創新能力、利用比較優勢不斷開拓市場外，還應加強合作，以戰略聯盟的形式共同抵御外來風險，提高其整體競爭力和成長性。在這種聯盟狀態下，即可繼續發揮單個中小銀行對市場變化反應靈敏、決策高效、執行快捷的特點，更好的鞏固中小銀行“服務地方， 立足中小”的市場定位，又可相互依賴，以更強大的規模和實力來應對外部風險。
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