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工程項目全流程管理范文1
流程管理作為一種先進的管理手段，已經得到了企業管理界的廣泛認同。流程管理的核心是流程，而流程管理是以規范化流程構造為中心，通過流程將工作任務布置到流程中的各個部門和崗位，并通過績效體系實施考核，將壓力和激勵成功地傳導到企業的各個層次，使員工都能明確自己的崗位職責，并持續提高業務績效的一種系統性管理方法?？刂剖橇鞒坦芾淼闹匾康闹唬瑑炔靠刂埔粋€重要思想就是基于一定環境和系統下對風險的管理過程。隨著企業管理幅度與深度的不斷加深、企業自動化水平的不斷提高，內部控制已經與流程管理緊密地結合在一起，流程管理也成為企業控制的基礎。作為企業規范化管理的重要工具，它通過將企業的信息和業務按照流程來管理，為各信息和業務設置流轉步驟來強化企業的內部控制。因此，企業管理者必須通過將單純的內控文件管理工作變成更具全局意義的企業流程管理，在加強內部控制的同時，持續實現企業業務流程的改進與提高。
作為施工企業，其產品主要是工程項目，施工生產具有流動性和單件性的特點，施工生產周期長，消耗大，施工生產受自然條件影響較大，生產具有不均衡性和波動性，項目施工環境非常不穩定，項目施工過程中也存在著過多的不確定性因素，在這樣的環境中很難執行一套固定不變的、僵化的工作流程。同時工程項目施工過程中也經常涉及到與來自外部的各種單位發生關系，這些單位各有各的工作方式、方法和企業文化，如業主、設計單位、監理單位、供應商等，除非與它們建立了伙伴關系并達成高度一致，否則它們通常是不會遵守其他企業所制定的工作規定。基于施工企業的特點，加強工程項目內部控制顯得尤其重要，如何制訂一套符合工程項目內部控制特點的流程并予以執行是當前施工企業面臨的重要課題，也是施工企業精細化管理的要求。
二、內部審計控制流程管理的要求
工程項目從中標開始至驗收，一般需要涉及到設計部門、采購部門、財務部門、預算部門等，項目進行的過程就是一個合同履行的過程，也是流程被執行的過程。在這個過程中，項目經理對整個合同履行流程的計劃、執行、控制和收尾直接負責，是流程的負責人。但工程項目的特殊性決定了不能完全采用普通流程管理的方法，工程項目流程管理具體有以下要求：
(一)管理性工作與實施性工作的區分 工程項目中的工作內容，除了如施工方案制訂和施工圖紙設計這些實施性工作外。項目經理部還必須完成其它相關的行政和管理性工作，如分包結算、材料采購、機構租賃、合同管理等。管理性工作是項目經理部中具有共性的工作，是經常和重復性發生的工作，對這樣的管理性工作，必須加大規范和精細化管理的力度，減少管理的任意性和粗放性，這是內部控制的重點，也是流程管理所要解決的問題。
(二)分級流程描述與流程責任確定 項目經理部在實施項目過程中，面臨著大量跨單位、部門、專業的協調問題。如業主、設計、監理、分包商和供應商之間跨單位的工作界面，工程、預算、財務、物資和機械等跨部門之間的工作界面，這些界面關系的處理是項目能否取得成功的關鍵。通過分級流程描述和流程責任確定可以很好地解決項目運營中跨部門和崗位的工作協同與控制問題。
三、流程管理在工程項目內部審計控制中的應用
工程項目流程控制主要包括兩方面，一是設計工程項目沒有建立的流程，強化控制手段；二是對現有流程的執行進行嚴格控制?？刂屏鞒淘O計的步驟如下：第一，初步建立控制流程。梳理工程項目業務流程、定義流程，對每項經濟業務的初始點和終點都作出描述，并將相關環節串起來形成流程關系。第二，分級描述并確定控制點。確定找出哪些是重要業務活動，流程中的所有環節必須明確內容及其控制目標和標準，且這些標準必須是可以量化的。由于每個流程會涉及到很多環節、部門，所以每個流程中和各個環節都要有一一的任務描述，即對流程的說明。第三，內部控制體系建立。經過相關部門的人員確認，哪些流程屬于內部控制范圍，存在哪些控制風險，形成完整的內部流程控制體系。根據工程項目的業務特點，單個控制流程的必須要包括三個方面的內容：一是流程圖，描述業務流程關系和所經過的從起點到終點的崗位，并標明哪一個環節有風險點和控制點；二是流程描述，對所有崗位環節的任務(做什么、怎么做、什么時間完成等)進行描述；三是風險描述與控制文檔。以工程項目中最見的分包結算與付款控制流程的建立來舉例說明：
(一)初步建立分包結算與付款流程圖 具體如圖1所示。
(二)相關責任、崗位、風險控制點的描述 不相容職務和崗位：分包成本預算的編制與審批；詢價和確定勞務分包商；分包合同的訂立和執行；分包工程驗收與結算；結算與審批；付款審批與付款執行。主要的風險點和控制點：分包成本預算的編制與審批；分包商的選擇與審批；合同的訂立、更改、復核及執行控制；工程驗收和結算控制；應付款的入賬和付款控制。風險控制目標：所有的分包行為都有責任成本預算；成本預算的編制合理合規，充分滿足項目成本控制目標；勞務分包商的選擇要在資信審查的基礎上力求項目成本控制目標的最大實現；分包合同的訂立合理合規，最大程度防范經營風險；現場簽證與過程結算及時；應付款的管理與付款程序符合公司規定，避免現金損失。相關支持性內控制度和文檔：相關部門崗位職責；責任成本管理辦法；分包合同管理辦法；物資管理辦法；資金管理辦法；相關的文檔，如合格分包商名冊、合同范本、結算單、材料核銷單、資金審批單等。
(三)確認相關內容，形成完整的控制體系并予以執行 依據以上方法，還可以建立貨幣資金管理控制流程、采購與付款流程、存貨管理流程、固定資產管理流程、成本費用管理、建筑產品銷售和收款、計算機信息系統、安全質量管理流程、工期進度管理流程、環境管理流程、人力資源管理流程等各方面的控制體系。在實際實施過程中還可以根據實際情況進行修改補充和完善，有條件的話，對已經成熟的工作流程還可以借助信息化管理，不僅可以促成企業管理文化的改變，而且可以顯著提升管理績效。
四、流程管理在工程項目內部審計控制中應注意的問題
(一)項目管理制度不能代替控制流程 制度與流程是相互補充的，與流程相比，制度是以約束性和控制性為導向的，通常沒有做到明顯的授權，流程在可執行性上優于制度。制度所描述的通常是應該怎么做、必須怎么做的問題，對應該由誰來做、哪個部門或崗位來做通常沒有具體的規定；而流程除了通過流程圖描述部門和崗位之間的上下游關系之外，對于整個流程活動也有非常具體而全面的描述，流程具有更強的可執行性和持續改進性。
工程項目全流程管理范文2
關鍵詞：路橋工程；施工；項目管理；策略
路橋施工項目管理中涉及到的內容和環節相對較多，施工單位必須組織專業的隊伍對其進行全過程、動態的監督與管理。施工單位作為路橋施工項目管理的主體，其承擔了對全部施工項目進行工藝、技術、質量、進度、安全管理的職責，并且通過嚴格化、系統化的管理，全面提升企業的綜合實力與競爭力。在我國工程建設行業高速發展的背景下，路橋施工單位迎來了良好的發展機遇，但是也面臨了日趨嚴峻的競爭和挑戰，而施工項目管理策略的科學制定與實施不但有助于推動企業的改革與升級，而且對于提高企業的經濟收益和社會效益也具有積極的意義，必須引起施工單位全員的高度重視。
1路橋施工項目管理概述從現代工程管理學的角度進行分析，路橋施工項目管理主要是指對于某一路橋工程施工中涉及的全部問題進行有效的監督和管理，其根本目的是全面提升施工單位的進度、質量與安全管控水準。在我國現代化事業的建設中，路橋工程多為社會公益性的建設項目，其整體設計與施工方案的確定必須符合城鄉布局和規劃的基本要求，而且要加強項目的社會效益分析和可行性、預見性分析，各級政府、市政部門作為路橋工程的建設單位，其在施工項目管理必須充分發揮自身的監督職能，對于施工單位存在的違規操作或擅自更改施工方案等問題進行嚴格的約束，保障路橋工程項目可以按照預定計劃順利施工。而作為路橋施工項目管理主體的施工單位，在具體管理策略的制定與實施中必須關注進度、質量與安全之間的協調，并且在全面提升自身管理能力的基礎上，加強與工程項目建設單位、設計單位、監理單位的聯系，在發現施工項目管理中存在的弊端與方法后，應積極制定科學、有效的整改策略。
2國內路橋施工項目管理中存在的主要問題近年來，我國路橋工程項目在建設規模、整體投資、管理水平，以及工藝、技術水平等方面都有了穩步的提升，但是由于受到傳統管理理念、模式與方法的影響和限制，國內路橋施工項目管理中仍然存在一定的問題，如果不能及時對相關問題進行有效的處理和解決，極有可能阻礙我國路橋建設行業整體管理水平的提升。綜合分析國內路橋施工項目管理中存在的問題，主要表現在以下幾個方面：2.1施工流程管理中弊端性較多，實際執行效率不高
根據現代價值工程理念進行分析，在路橋施工流程管理中每一個具體環節都應具有其自身價值，否則必將會造成各類資源實際應用效率的下降。目前，在國內路橋施工項目管理中，施工流程中無價值浪費的現象較為嚴重，也客觀影響到項目管理計劃的實際執行效率。同時，由于國內路橋施工單位普遍沒有按照市場規律適時建設有效的利益分配機制、激勵機制和調配機制，既影響了企業內部的組織效率和能力，也不同程度弱化了施工項目經理部對于安全目標、質量目標與進度目標的實際控制效率。2.2施工現場管理混亂，全員安全意識不強
目前，在國內路橋工程的施工現場中普遍存在較為嚴重的臟、亂、差等現象，其根本原因是施工現場管理措施缺乏系統性與完善性，或者在具體執行中缺乏有效的監管。特別是在部分路橋工程施工現場仍然存在建筑材料隨意堆放、大型機械未按規定停放、各種電力線路于地表等，這不但影響了施工現場的環境，而且增加了施工現場管理中的安全隱患。同時，由于國內路橋施工單位的現場操作人員以安全意識較為薄弱的農民工為主，他們普遍沒有接受專業的技術培訓和安全教育，在施工中存在較多的違規操作問題，這對于施工項目的安全管理是極其不利的。2.3團隊精神與協作意識相對欠缺
路橋施工項目管理工作是一項系統的工作，需要工程項目建設單位、設計單位、施工單位、監理單位的共同參與，否則難以達到預期的管理效果。特別是作為組織工程項目具體建設的施工單位必須建立科學的團隊機制，并且加強項目經理部與各具體施工管理部門的協作，只有這樣才能有效提升施工項目管理的實際效率和質量。在國內的路橋施工項目管理中，各部門多堅持“各自為戰”的態度，導致在國內路橋施工單位中難以形成團隊意識和精神，對于企業綜合管理實力的提升必然會造成一定的影響。
3加強路橋施工項目管理的策略
針對國內路橋施工項目管理中普遍存在的問題，必須及時制定和實施有效的改革策略，否則對于施工項目管理目標的實現會產生一定的不利影響。結合筆者的路橋工程管理實踐，提出下列強化管理策略：
3.1逐步建立和完善工期控制網絡系統國內路橋施工項目管理中普遍存在的施工流程管理問題，與工期控制網絡系統尚未完全建立和完善有著直接的關系，因此，在今后的路橋工程施工中，施工單位一定要在企業內部樹立強力的工期控制意識。在進行施工流程管理時，施工單位應認清各具體施工項目的內在聯系與主次關系，并且嚴格按照施工合同中的相關規定，逐步建立和完善工期控制網絡系統。路橋工程的工期控制網絡系統中應對各施工項目和環節進行具體規劃，并且將其匯總為網絡分析圖表，工程項目經理部通過周密預測和科學計算，在項目管理中集中力量解決重點問題，并且實現各施工流程的緊密聯系，從而保障工程項目總工期按照預定計劃向前推進。
3.2加強施工現場的安全管理在路橋施工項目管理中，施工單位必須將安全管理放在首要位置，并且針對施工人員的專業水平、技術能力和文化層次開展安全教育，以促進全員安全意識的提升。在路橋工程施工現場，施工單位要制定嚴格的安全管理制度和應急預案，將安全管理責任落實到具體的部門和人員，在出現安全事故時可以做到及時應對和處理。同時，路橋施工項目經理部應定期組織人員對施工現場進行安全檢查，杜絕各類安全隱患的出現，進而才能達到保障安全生產的管理目標。
3.3加強施工質量的管理在路橋施工項目管理中，施工單位應根據自身實際情況，適時建設功能完善的工地試驗室，在試驗室中應配備各種專業的檢驗儀器和設備，并且招聘專業的試驗人員進行相關工作的實際操作，其主要目的是對施工現場的各種建筑材料質量、水泥混凝土配合比等進行測試，全面保障工程項目的施工質量。同時，路橋施工項目管理中還應建立科學、完善的工程質量內部監理制度，其工作內容主要包括以下幾個方面：1)對于施工圖紙進行全面的審核，尤其是要關注施工項目的質量要求、技術和工藝標準等；2)對于各類建筑材料的采購、質檢、入場等進行嚴格的監督；3)有效協調施工質量與安全、進度之間的矛盾，加強監理單位的監督與管理職能。
總之，科學、合理的施工項目管理策略是保證路橋工程項目整體建設工作順利開展和進行的重要條件，也是現代路橋施工單位管理水平和能力提升的重要的標志，因此，必須加強對于其系統的研究，進而有效促進我國路橋建設行業的穩定、健康發展，
工程項目全流程管理范文3
關鍵詞：ERP工程；轉資；流程
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）12-00-01
在財務信息化水平不斷發展的環境下，企業充分利用信息系統，提出工程項目全過程管理，工程項目全過程包括投資階段、設計階段、項目實施階段、項目運營階段，每個階段又包含了若干個環節和步驟。工程項目完工轉資是項目管理與固定資產管理銜接的關鍵點，意味著項目管理壽命周期的結束，同時又是固定資產管理的起點，對固定資產的后續管理有著至關重要的影響?；贓RP系統的工程完工轉資是把項目建設看作資產形成的過程，從建設源頭抓起，將資產管理前移到項目設計階段，實現從設計到報廢的資產全壽命周期管理。
一、基于ERP系統的工程項目管理特點
ERP系統實現的管理功能：
企業資源計劃（ERP）是建立在信息技術基礎之上，以系統化的管理思想，為企業決策者及員工提供決策運行手段的管理平臺。ERP系統主要特點是集成性、模塊化、功能性、開放性、適應性。在項目管理的整個鏈條中，涉及的系統模塊有財務管理、項目管理、設備管理和物資管理等四大模塊。
財務管理模塊實現了項目成本的自動歸集，在工程物資發料、勞務服務確認服務進度后項目成本自動歸集到項目中，實現了物流與資金流、信息流的統一。
項目管理模塊實現了項目從前期立項階段創建項目編碼，便于項目信息的跟蹤與追溯。項目前期費用納入全面預算管理，明確了與規范前期費用處理流程。對項目立項、施工設計、施工管理和竣工結算全過程管控，加強了項目的事前預算、事中管控和事后分析。依據項目需求發料，實時進行項目成本歸依，實現物資、服務與財務的信息聯動，從而實現項目物流，資金流與信息流的統一。
設備管理模塊實現設備和資產集成，實現了資產賬、卡和物的一致。
物資管理模塊與項目模塊集成，采購的全過程受項目預算控制，采購執行過程的信息在物資部門和使用部門實現共享。與財務模塊集成，在系統中收發貨后，自動生成財務憑證，確保物料賬與財務賬一致。
二、存在的主要問題
一是現行工程財務管理不適應ERP系統精細化要求。企業在應用ERP系統的過程中往往會發現，工程財務管理實際情況不適應ERP系統的工程完工轉資要求。例如存在待攤基建支出中相關費用沒有核算到具體管理對象；收益性支出與資本性支出相互混淆；在工程竣工決算報表編制方面，竣工決算報表編審時間過長；待攤基建支出和輔助設施工程中的費用分攤規則不明確；竣工決算報表編制不規范；在工程成本控制方面，財務部門對工程成本過程管理和控制缺乏有效措施，財務部門參與工程投資估算、招投標方案及合同等審查程度低，對工程成本的動態監控較弱。通過ERP系統實現的工程完工轉資存在工程項目形成的大量固定資產卡片要如何快捷進行主數據維護，工程項目在建設期間發生的設備及費用如何結轉到固定資產卡片上，費用分攤方式如何選擇等問題。
二是轉資過程中各職能部門權責不清。在工程完工轉資過程中涉及到項目管理部門、財務部門、物資供應部門、施工單位、資產管理部門、設備運行保管部門等。各項目相關部門由于受傳統觀念的影響，未意識到在ERP系統中企業內部上一個環節業務會對下一個環節業務所產生的影響。存在部門之間信息交流不暢，轉資資料傳遞遲緩、集成數據失真，工程完工形成的資產清冊與設備系統中的設備對應關系不夠等問題。
三、基于ERP系統的工程項目完工轉資管理提升
1.加強前端業務協同，推動工程管理關口前移。ERP系統實施后，除收付款憑證外，許多業務憑證將直接在前端業務模塊中產生。工程管理部門錄入的業務信息應當滿足會計核算的要求，物資部門提供的設備清冊要與固定資產目錄建立對應關系，對于不形成固定資產的附屬設備、備品備件要能正確區分。這就要求財務與業務部門緊密配合，做好知識的相互轉移。財務部門人員要加強對前端業務操作人員的指導，甚至共同參與一些規則和標準的建立，推動基建成本管理關口前移。
2.規范工程項目核算，夯實工程財務基礎。財務部門要按初設概算口徑設置會計核算對象，并根據不同的費用內容設置明細科目；要規范項目核算的內容；對待攤基建支出費用，要按照管理對象進行歸集和明細核算，不得相互混淆。推行執行概算管理，嚴格工程資金支付。項目建設管理單位的工程部門根據工程的進展情況，及時錄入能夠反映項目工程量的業務數據。
3.科學定義各類費用的分攤標準，通過系統生成竣工決算報表。為通過ERP系統完成竣工決算報表的編制和最終資產價值量的確認，工程財務人員應事先依照預規和企業會計制度的要求，對于構成資產最終價值的建筑費用、安裝費用及待攤基建支出的各項內容，定義具體的分攤對象和比例，在ERP系統中進行設置，實現工程目竣工后生成竣工決算報表。
4.優化工程項目轉資流程。ERP系統運行實施后，工程完工轉資由原來的“完工-投運-工程決算-財務決算-工程轉資-資產清冊-建固定資產卡片”，變更為工程完工轉資前先由資產專責在ERP系統中維護固定資產主數據，建立固定資產卡片后，再由工程專責維護轉資結算規則（即分攤工程費用到資產卡片上），通過成本結轉，完成固定資產價值維護。
5.明確轉資過程各相關部門職責分工。項目管理部門：檢查項目定義、WBS，及影響項目竣工決算的其他參數；完成建筑合同申請及合同的創建；完成設備采購申請及審批；完成其他費用的服務合同錄入；及時編制工程決算書；提供竣工決算報告；與設備管理部門協同，準確提供資產清冊。
物資供應部門：確認工程領料完畢并與施工單位及項目管理部門核對確認，在ERP系統中完成收發貨。
資產實物管理部門：工程項目驗收投運后，在ERP系統設備管理模塊中維護設備數據，使系統內生產運行設備具有唯一設備ID號；配合項目管理部門完善固定資產移交清冊數據維護。
財務部門：審核項目部門提交的固定資產清冊，對完工項目物資收況進行審核；全面掌控完工工程項目概預算執行情況、工程成本費用發生情況、工程決算情況以及審計報告、審計調整情況等；對工程費用在ERP系統中按一定規則進行準確分攤，準確形成的固定資產價值。
參考文獻：
工程項目全流程管理范文4
結合實踐經驗，分析了政府投資的公益性項目在全流程管理中存在的問題，從工期、質量、造價、安全文明等角度，提出了各種問題的改進措施，有助于優化項目管理流程，提升工程建設水平。
關鍵詞:
公益性項目，項目管理，工程造價，施工工期
0引言
政府投資項目，一般是指公益性項目，如道路橋梁、市政基礎設施、敬老院、綠地游園、醫院、中小學等項目的新建和改擴建，這些項目的共同特點是度高，而在項目立項、設計、建設等諸多過程中，普遍存在審批手續繁瑣、建設工期偏緊、管理部門交叉混雜、建設資金不到位等眾多問題，為項目的快速有序推進設置了程序，不利于民生工程按期完成;對于地方政府而言，其服務型政府公信力更易受到挑戰與質疑。研究該類公益性項目建設工程管理程序問題，并提出有效的建議，有較強的必要性及理論價值。
1公益性項目全流程管理存在的主要問題
以筆者所在的單位近百個公益性項目建設實踐歷程看，近年來，政府投資的公益性項目推進速度雖然不斷加快，但與政府的要求仍有較大差距。主要表現在項目前期準備時間過長、項目施工期偏長兩個方面。
1．1項目準備時間過長
一是手續辦理耗時長:部分項目因用地、規劃等前置條件暫不具備，或因土地上清、下清工作未完成，導致取得國土、規劃、施工許可等手續的時間過長。二是部門協調耗時長:部門項目因需協調省市相關職能部門，行政許可、項目評審程序復雜，導致取得批復結果的時間較長。三是取得成果耗時長:部分項目因咨詢服務機構、特殊行業要求“先錢后事”與資金撥付偏緩的矛盾突出，導致“等錢取成果”的時間過長。四是事項議定耗時長:部分代建項目因業主單位程序多、反復大，導致確定功能設計、招標文件、合同條款等的時間過長。五是工作推進耗時長:因數量增加、類別擴展、人員緊缺、專業不全等原因，導致部分項目在內部運行的時間過長。
1．2項目施工時間偏長
一是資金到位慢:部分項目因資金到位滯后于合同約定時間，導致施工單位有意放緩施工進度、中途停工問題呈上升趨勢。二是監管介入慢:部門項目因施工手續無法辦全，安監、質監等部門不能依法及時介入監督管理，導致停工等待階段驗收、竣工驗收不能完成的問題時有發生。三是變更確認慢:部門代建項目因業主在施工過程中提出變更的隨意性強、要求多，導致施工進度受到不同程度的影響。四是施工協調慢:部門項目因協調鎮、村及農戶等難度大、耗時長，導致施工進度緩慢。
2主要改進措施
2．1抓“智慧管理”能力建設，確保推進有序
項目工作流程圖取得國土、規劃、環保意見完成環境保護評估報告編制取得發改局同意開展前期工作的函取得發改局年度實施計劃完成招標公司招標完成環境保護評估報告評審完成地勘、設計招標完成環境保護評估報告批復完成可研報告及節能報告編制完成施工、監理招標完成施工圖設計完成招標預算控制價編制完成施工圖審查取得項目規劃紅線圖、設計條件等完成方案圖設計方案通過規委會審查完成項目初步設計（含概算）及審查完成報建手續（規劃許可證、施工許可證等）、開工建設項目并聯審批完成項目竣工驗收并整改完畢、項目移交完成可研報告評審，取得發改局正式可研批復及施工監理招標核準取得國土預審意見、規劃選址和用地證書取得政府聯席會會議紀要完成可研預評審完成招標預算控制價評審創新探索互聯網+項目管理新模式，通過搭建智慧移動協管平臺，構建集建設管控、大數據分析、物聯網“三大應用平臺”于一體的智慧項管系統，強化對項目緊張、施工現場、資金成本、管理人員、服務機構等的信息數據實時管控，提升智慧管理項目的能力。
2．2抓“工期管理”能力建設，確保工期加快
把施工工期計劃安排到月、細化到周，并將項目推進計劃錄入互聯網智慧項管系統。明確責任部門、職能職責及責任人，嚴格督查施工中的組織計劃、項目人員、材料準備、設備機具等落實情況，及時反饋和處理施工中遇到的具體問題，確保施工進度提速。
2．3抓“質量管理”能力建設，確保質量提升
將互聯網平臺接入施工現場，強化對施工工地的實時監控。試點運用“紅外線三維掃描技術”，強化對隱蔽工程、結構工程、工程材料等質量要素的管控。強化落實施工單位、監理單位、現場代表質量管理的主體責任和監督責任，確保工程質量優良。
2．4抓“造價管理”能力建設，確保投資增效
嚴把工程設計深度、清單編制準確的核心關口，強化工程造價事前控制。嚴把價格調整、工程量增加、經濟簽證等造價變動關鍵環節，強化工程造價過程管控。運用大數據平臺，科學分析項目施工成本和管理成本走向，堅決不留結算高估冒估管控死角，確保工程造價合規合理。
2．5抓“安全文明管理”能力建設，確保施工規范
實行“掛牌整改”監管制度，斗硬違規處罰，強化安全設施配置、安全措施和責任落實、安全教育和日常監管，堅決守住安全施工底線。主動爭取省安監局支持，借助省安科院技術力量，啟動安全文明施工監管合作試點工作，不斷提升安全文明施工管理水平，確保施工安全零事故，文明施工有新進步。通過以上五個措施，實現政府投資項目管理全域化、透明化，項目推進聯動化、協作化;工程管理專業化、專職化，施工管理標準化、精細化;工作管理流程化、規范化，監督管理網格化、網絡化目標。最終達到加強投資控制、提速推進效率、保證工程質量、堅守施工安全、強化風險防控，工程優質、干部優秀的目的。
作者：茍莉 王丁 林科君 單位：郫縣政府投資項目建設工程管理中心
參考文獻:
［1］王凱．北京交通大學經濟管理學院．工程項目管理指標評價理論文獻述評［J］．管理科學，2011(2):35-36．
工程項目全流程管理范文5
四航局從2003年起開始較為系統地推進信息化建設，現已逐步搭建起一個符合企業管理需求、針對性強、功能相對完善的信息化體系。目前，四航局在各子公司及國內外所有項目機構中均實現了內部信息平臺的全面覆蓋，該平臺共集成有14個主要的管理系統，可分為兩大模塊，一是以工程項目信息（采集）為基礎，涵蓋了營銷、采購、產值、安全等諸多管理系統的核心業務系統模塊；二是包括了財務及資金管理、人力資源管理等職能型系統的業務支持類模塊。兩大模塊的共同運轉，在有效提高員工辦公效率的同時，也很好地強化了企業對項目的過程管控和業務支持能力，推動四航局的內部管理水平不斷提升。此外，公司還基于已有經驗，完成了中交國際（香港）控股有限公司、中交港珠澳島隧工程總經理部等機構的信息系統建設，并獲得好評，形成了初步的對外信息化咨詢和系統實施能力。
二、信息化建設中的關注點
在內外部信息系統的規劃和建設過程中，四航局主要關注6個方面，以確保信息系統滿足公司運營發展需要。想大做小，逐步完善。在信息化建設初期，應該以企業總戰略規劃為基礎，形成一個信息系統搭建的中長期目標和總體框架，而后在此框架下，根據業務發展的實際需求，進行細分系統的開發和優化，逐步完善企業信息化體系。四航局在2009年對前期信息化建設情況進行了回顧和反思，并在“智力密集、高門檻、國際化的工程公司”這一戰略目標的基礎上，明確了“信息化建設應圍繞著工程承包業務這一企業運營基礎而展開”的工作思路，依此制定了2010年至2015年的信息化建設規劃，力求建成一個覆蓋項目全生命周期，能夠整合上下游資源的核心業務信息化管理體系。思路的確定、規劃的編制，使得四航局信息化建設工作得以更成體系地推進。需求驅動，先易后難。在具體系統的搭建過程中，四航局遵循了“需求驅動，先易后難”的原則。首先，在信息系統和軟件公司的選擇上，堅持需求驅動而非技術驅動，信息系統是否構建、何時構建，都應根據業務發展的需要而定，由管理需求倒逼信息化的投入；而對軟件公司的選擇也并非技術越高端、越全面越好，應由企業對軟件系統的功能需求來確定，兼顧適用和效益。其次，在單個系統中功能模塊的構建順序上，最好是先易后難，在保證系統運行的基本目標能夠實現的基礎上，從操作較為簡單、易于學習掌握的模塊開始建立，然后再逐漸補充完善系統功能，這樣能夠讓系統使用人員較快上手，實施效果也能盡快體現出來，從而促進員工對新系統的接受和使用，領導對系統的實施也可建立起信心，以便系統得以持續推動。由下而上，試點先行。四航局在有了某個業務信息系統的建設意向后，通常會選取在該項業務中管理水平較高的子公司作為試點，進行信息系統的搭建和優化，待子公司的信息系統建設有了一定的成效，相對成熟后，再提高到全公司層次，在企業內進行復制。這樣不僅能夠有效降低系統開發的風險，也通過系統的實施將子公司集成于信息系統中的優秀管理經驗進行推廣。
管控與支持并舉。建筑施工企業在信息系統建設的功能考慮時，往往更多地強調對項目部信息數據的收集，以便及時把握項目運作狀態，強化企業的管控能力，而忽視了項目部自身的訴求，這會給信息系統的推行造成一定的阻礙。因為單純以強化管控為目的，會導致基層項目部因內部信息數據的透明化而出現權利和利益的向上轉移，管理自由度被削弱，實施意愿隨之降低。因此，信息化建設在滿足施工企業總部管理需要的同時，也要能夠為項目創造價值，平衡雙方的代價和利益。四航局在信息系統功能定位時強調“管控與支持并舉”，使系統既能為總部實現資金、成本、項目進度等方面的監管起到促進作用，也能通過簡化工作內容、信息整合共享、管理技術輔助等措施，為項目部工作效率的提升、工程的推進、利潤的獲取起到強大的支撐作用。強化溝通，相互促進。在信息系統的開發過程中，四航局十分重視推動系統需用部門、流程管理部門和軟件開發人員之間的溝通協作。這樣做的好處是，一方面能夠加深技術人員對業務流程的了解，熟悉信息系統所需具備的功能和輸出的結果，有利于軟件的開發；同時，技術人員還能從專業角度分析流程的設計是否可以通過信息技術手段得以實現，從而及時反饋流程制定過程中的不合理或可優化之處，以便對流程進行調整。另一方面，業務需用和流程管理部門對信息系統開況的及時掌握，有助于確保系統運行結果符合管理需要，系統開況的熟悉也能為后續對管理流程的優化打好基礎。做好組織及制度保障。信息系統的有效實施，還需有相應的組織和制度保障。除成立以局主要領導為負責人的信息化工作小組外，四航局在局總部和各子公司均設立了專門的信息化管理部門，項目部層級也設有專職或兼職的信息系統負責人員，形成完整的信息化管理組織體系。在規范企業信息化管理的同時，也將信息化工作與各層級管理者的績效考核掛鉤，使得信息化建設的各項舉措能夠得到有力執行。
三、目前遭遇的瓶頸及未來的發展方向
雖然取得了一定的成效，但四航局的信息化建設還是存有許多不足，需隨著公司的業務發展進行不斷完善。核心業務系統還未實現完全覆蓋。公司雖然一直致力于項目全生命周期信息化管理體系的建立，但目前該體系還未健全，施工組織設計、竣工結算管理等系統仍待探索開發。同時，現階段信息系統的運用主要還是通過信息的收集和傳導，強化項目管控，對業務開展效能的提升有限，未來需要更多地關注系統對業務運作的深度優化及支持。業務子系統信息還未能綜合利用。各業務子系統雖然是遵循信息化建設的整體框架有序搭建的，但目前子系統中的信息還相對封閉，未能得到有效的整合利用，需適時建立起一個統一的信息展現平臺，強化對決策的支持作用。
工程項目全流程管理范文6
1.1技術風險
技術的質量將嚴重影響到后續各階段，通信工程信息管理系統確立后進入實施階段，隨之將產生技術風險。通信工程信息管理系統的整體決策是否正確、施工能否滿足技術規范、設計是否合理等，會對項目的質量產生不同程度地影響。技術風險體現在：貫穿于材料采購、施工操作、設計全過程，以及材料檢測手段達不到要求等產生的風險。技術風險就是指在施工期間，因為技術原因所造成的項目不能按照預先設定的時間、成本和質量標準完成檢驗。主要是設計和實際施工中產生的差異，有兩種體現形式：一是因為設計深度不足，致使設計中存在缺陷、遺漏和錯誤，未考慮施工可能性等問題，未考慮地質、環境等條件，給施工帶來麻煩；二是因為施工技術的經驗較少致使施工時的施工工藝不達標，無法保證施工作業安全工作流程不合理等問題，難以達到設計單位的要求。不論是哪種原因，都會將工期加長，增加施工成本，甚至返工，更會導致通信工程信息管理系統不能順利完工交付使用。方案設計技術風險，主要是技術標準掌握不夠和經驗不足等因素的影響，為謀取更大利益，沒有及時發現，施工單位使用了不符要求的材料，如光纜由于質量不過關，造成投產2年后不能正常使用，導致設計方案沒有達到總體優化，主要是由于設計人員沒有沿路由仔細查勘、責任心不強產生，由于鋼絞吊線質量差，不得不提早進行部分更換。方案設計不周全，方案修改和返工的可能性增加，造成資源和時間的浪費，投產一年后開始嚴重銹蝕，給線路維護增加了大量的成本和工作量。
1.2人力風險
人是項目的管理者、決策者和實施者，任何項目的都需要人來完成。通信工程信息管理系統建設的全過程是由人來完成的，實施的決策、設計、勘察、計劃、材料購置到施工。例如設計人員的責任心不強，由于設計不合理，引起設計變更不斷，導致預算的偏離度過大，甚至有重大失誤，給工程項目造成巨大損失，這些都會導致項目施工費用超支或竣工時間大大延誤。
2通信工程信息管理系統風險應對措施
2.1降低技術風險應對措施
對于通信工程信息管理系統的設計風險采取多輪、多層次、多專業論證的方法予以規避。采用風險緩解的方法，來解決后期的實施過程中出現的前期設計風險。加強挽救和應急方案的實施力度。由于項目周期過長，項目的設計方案有著明顯的超前性，不能按照現有的國家標準為方案提供參考和評估依據，所以對于標準，規范所產生的風險應當使用專家組會審，然后設計施工方案。通過詳細、準確、完備的施工計劃來預防風險事件的發生。施工組織多輪的設計并且通過多輪的審核，但是因為大型工程項目都有較大的差異，所以盡管結構類似也不能相互移植，只能通過風險規避和緩解來解決。咨詢機構依靠自己的設計來賺取咨詢費用，而不是依靠賣產品和設備來提取傭金。這就使他們有可能真正保持“中立”，有可能擺脫工程項目管理組對某種項目的傾向性，降低合作風險，當好企業的參謀。隨著在競爭環境中咨詢行業的逐步規范發展，盡管目前咨詢業的發展還并不是非常完善，但是可以相信，咨詢公司的“中立”性會進一步的加強。
2.2降低管理風險應對措施
通信工程信息管理系統施工點多、投資大、施工專業多、施工面積大，招投標、監理、項目管理公司等項目咨詢企業也很多，管理跨度大、層次多，組織機構設置既要滿足項目管理方方面面的要求又要簡單，要在項目規劃期就做設計好組織機構，還要在項目實施過程中出現的此類風險時能夠快速改變組織結構，采取緩解的措施，原則上主要采取風險控制的措施來對待此類風險。通信工程信息管理系統主要通過風險規避和自留來解決項目管理的計劃工作風險。如通過增加項目風險儲備金、廣泛獲取信息以合理地規避，運用成熟的方案等方法、增加項目資源來規避風險，如果風險可以自行承擔，可以采用風險自留的方法，如果不能自行承擔則將風險盡量的轉嫁個相關單位，最大程度上降低風險對整個項目造成的危害，例如跨區域文化溝通風險，就是一個非常難控制的風險。通信工程信息管理系統中，完工風險也是一個非常重要的風險，在項目的制定和設計階段就要充分注意到后期施工組織設計的系統行，詳細考慮到各方面可能對進度造成影響的風險，充分準備，提前計劃，快速反應，減少風險的發生，如果發生問題要盡量減少損失，還要避免產生連鎖反應，例如，因為通信工程信息管理系統的土建施工計劃不周詳，導致進度延誤影響了鋼結構施工進度，鋼結構施工進度又影響到了屋面施工進度，致使整體進度滯后。項目的質量風險要在之前詳細的分析，積極的預防，發生后要積極使用方法將損失盡量降低。為應對項目實施過程中合作風險，很多信息被收集和反映出來，例會也擴大到了項目管理小組和項目實施小組兩個層面，例會的周期由每月一次縮短到了每2周一次，并且越來越多的問題都在例會上被提出來討論、決定，討論改造功能風險計劃、設計調整、進度控制等方面的問題。通過例會機制的建立。同時，制定切實可行的項目進度計劃：根據項目總體目標，項目小組將實施過程劃分為若干階段，細化后的項目計劃更利于項目的實施，并為細化項目長達數月年的實施過程，使目標更加具體，為每個階段制定了具體的階段目標、工作內容等。
2.3降低組織風險應對措施
