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銷售部經營分析范文1
【關鍵詞】補貼收入；上市公司；經營績效
上市公司與我國的財稅優惠政策密切聯系，其中補貼收入是財稅補貼政策中的重要內容。補貼收入本質上為非經營利潤，缺少穩定性和增長性，在短期內它掩蓋了企業可能的經營困境。由于補貼收入不屬于“收入”要素，而是直接構成利潤總額組成部分，因此考察補貼收入在利潤總額中所占比例，有利于我們把握補貼收入政策對上市公司利潤總額影響的“深度”狀況。
一、文獻回顧與假設提出
福利經濟學認為，補貼會導致社會福利無謂的損失。但在各國通行的慣例中，一般都會對弱質行業或落后地區給予財政扶持，以達到保護弱勢群體利益、刺激落后地區經濟發展之目的；或由于市場失靈需要借助政府的宏觀經濟政策干預并校正，以取得巨大的社會效益，維護社會公正與公平。補貼兼有正面和負面效應，一方面補貼可以促進企業加強研發投入，有利于企業更好地利用規模經營；但同時補貼誘使企業改變其現有的資金與勞動組合，引起資源的不當配置。因此，在最近的幾年，我國針對財稅補貼對企業經營績效影響方面的研究逐漸增多。
針對財稅補貼對上市公司績效的研究，由于數據及資料的可獲得性的問題，目前研究主要集中在對農業上市公司上。本文選取6850個財務數據，采用回歸分析方法，主要從企業效率、成長性兩個維度研究補貼收入對我國上市公司的經營績效的影響。本文提出假設：補貼收入對我國上市公司的企業績效和成長性的影響均不顯著。
二、研究設計
1.樣本選取
本文以上市公司2009年-2011年6850個財務指標為研究對象，選擇樣本理由：上市公司歷年的財務數據均是公開的，因此，選擇的樣本數據足以滿足實證研究對數據的要求。上市公司的信息公開披露制度提供了完整、具體、具有連續性的財務數據，與系統獲得的其他來源的企業財務數據相比，應當更具有公信力。
2.模型建立與變量定義
根據假設，建立模型，檢驗補貼收入對企業績效影響
三、實證檢驗——回歸分析
本文以ROA和營業收入增長率為因變量，每萬元營業收入取得的補貼收入為自變量，分析補貼收入對企業績效的影響，回歸結果如下：
檢驗結果表明：
第一，補貼收入與企業績效之間是顯著的正相關，但是系數卻是很小，說明其影響效果不是很大。第二，資產負債率與企業效率是顯著的負相關，說明企業的資產負債率越高，企業的負債水平和風險程度越高，企業績效也就越低。第三，企業的規模與企業績效成顯著的正相關，因此，企業可以在一定的范圍內擴大企業的規模，以此來提高企業績效。第四，補貼收入、資產負債率和公司規模等因素均對公司的成長性沒有明顯的影響。第五，公司屬性對企業績效與成長性均沒有影響。
四、小結
本文以上市公司2009年-2011年3年的6850個財務指標為研究對象，研究了對補貼收入對我國上市公司的企業績效的影響。結果表明，補貼收入對我國上市公司企業績效有顯著的正相關，但是影響的效果不是十分的明顯，這是由于補貼收入本身存在的特殊性導致的。因為補貼收入是直接構成利潤總額組成部分，缺少穩定性和增長性。因此，補貼收入這項政策并不能提升企業績效與長期競爭能力，甚至可能使得企業管理層可能會陶醉于尋求獲得補貼收入的可能性，忽略了其經營能力的提高，而導致管理層不思進取的偷懶行為。因此，政府在對企業進行補助扶持的過程中，以鼓勵企業提高技術創新能力來增強競爭力，應當堅持財稅補貼政策市場化導向，將補貼收入的重點放在改善投資環境、完善市場和制度建設上來，使企業真正成為市場競爭的主體，使公司走上自主、持續的發展道路，從而提升其自身的核心競爭力。
參考文獻：
[1]鄒彩芬，許家林，王雅鵬.財稅補貼政策對農業上市公司經營績效影響的實證分析[J].產業經濟研究，2006（03）.
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[3]林萬龍，張莉琴.農業產業化龍頭企業政府財稅補貼政策效率：基于農業上市公司的案例研究[J].中國農村經濟，2004（10）.
銷售部經營分析范文2
【關鍵詞】 稅務風險； 最優選擇； 博弈模型
一、引言
近年來，我國企業面臨的稅務風險日趨嚴重。2006年全國各級稅務稽查部門共檢查納稅人86萬戶，查補稅收收入386.4億元。2007年全年共檢查各類納稅人53.7萬戶，查補稅款430.2億元，比2006年增長了11.3%。2008年共檢查納稅人40.5萬戶，查補收入513.6億元，比2007年增長了19.4%。2009年共檢查納稅人31.3萬戶，查補收入1 192.6億元，比2008年增長了132.2%，超過2006―2008年3年查補收入的總和，比1985年全年稅收總額還多。其間包括了北京泰躍、海天房地產、天津龍騰、重慶龍芯等一系列重大案件。在這個背景之下，很多學者對企業稅務風險進行了研究，并且將企業偷稅行為作為企業的主要稅務風險。筆者認為這里存在兩個誤區：第一，很多學者在研究企業稅務風險時是將企業作為一個整體看待的，而在企業實際的工作中，每一個企業都會分為若干個部門，其中就包括決策部門、生產部門、銷售部門及財務部門，而在各個部門的日常運作中，部門與部門之間存在著博弈，博弈過程往往就是稅務風險產生的過程。第二，企業稅務風險可以分為主觀性風險與客觀性風險。偷稅行為只能歸入主觀性風險，表現為企業主動偷稅的行為；而客觀性風險是指企業未采取任何主觀性的稅務管理或規劃，由于信息不對稱導致企業稅務管理活動方面的風險。由于企業部門之間的信息不對稱產生的企業稅務風險，就屬于客觀性稅務風險。下面將通過企業部門之間的博弈過程來闡述企業稅務風險產生的原因。
二、博弈模型的基本假設
（一）博弈模型的參與者
該博弈模型的參與者有兩個：生產部門與銷售部門。
（二）博弈雙方都有權利作出自由選擇
1.研究稅法規定。2.不研究稅法規定。如果選擇前者，意味著本部門要花費一定的時間和金錢，同時稅收的因素會影響本部門制定方案，使本部門的效益無法實現最大化。但最后的結果是導致整個企業稅負減輕，企業整體效益提高，而其他部門即使沒有付出成本，也能“搭便車”獲得額外收益；如果選擇后者，意味著本部門可以不用考慮研究稅法規定的成本，同時在制定方案時也不用考慮稅收的因素，只需要按照本部門的目標制定方案（比如，銷售部門在與客戶簽訂合同的時候，只考慮本部門業績，沒有考慮收款方式、收款時間等因素，直接導致企業多交稅或早交稅；生產部門在設計產品的時候，只考慮產品的性能，忽略了原材料稅款抵扣等因素，導致企業多交或早交稅），取得本部門的效益最大化同時還可享受其他部門因為研究稅法而創造的效益。但最后結果會導致整個企業稅負加重，企業整體效益下降。
（三）假設博弈雙方都是理性經濟人，都以自身收益最大化為目標，在公司沒有統一組織安排的前提下，部門之間缺乏關于稅法規定的交流
企業經營過程中，假設雙方都不研究稅法規定，雙方都只能獲得5個單位凈收益。而如果一個部門研究稅法規定，將為企業創造4個單位的額外收益，但同時會付出3個單位的成本。由于企業無法確定額外的4個單位收益與哪個部門有關，因此企業會將增加的4個單位收益平分給兩個部門。也就是說研究稅法的部門最終只能獲得4單位的凈收益（5+4/2-3）；而另一個部門不研究稅法，最后反而將獲得7個單位的凈收益（5+2）。如果雙方都研究稅法規定，則各自付出3單位的成本，同時各為企業創造4單位的額外收益，從而最終各自獲得6個單位的凈收益（5+4-3）。圖1的支付矩陣描述了這一博弈。
（四）生產部門與銷售部門各自的選擇
生產部門與銷售部門在明確了各種情況下各自的收益以后，都可以選擇研究稅法或不研究稅法。他們需要做的決策是：為了取得本部門利益最大化，應該選擇研究稅法，還是不研究稅法。于是，兩個部門之間就開始了博弈。
三、博弈過程分析
兩個部門之間的博弈過程如下：先來看生產部門的策略選擇。生產部門在選擇本部門策略之前，首先會考慮銷售部門的選擇。根據已知的支付矩陣，可以發現，銷售部門如果選擇了不研究稅法，那么生產部門如果也選擇不研究稅法，將獲得5個單位凈收益；如果生產部門選擇研究稅法，反而只能獲得4個單位的凈收益。于是，在銷售部門選擇不研究稅法的前提下，生產部門也會選擇不研究稅法（因為5＞4）。如果銷售部門選擇研究稅法，那么生產部門選擇不研究稅法將獲得7個單位的凈收益，而選擇研究稅法卻只能獲得6個單位的凈收益。結果，在銷售部門選擇研究稅法的前提下，生產部門也會選擇不研究稅法（因為7＞6）。綜上所述，無論銷售部門選擇的策略是研究稅法還是不研究稅法，生產部門都會選擇不研究稅法這一策略，這也是生產部門的一個占優策略。
同樣的道理，如果分析銷售部門的策略選擇，也會得出類似的結論。即無論生產部門選擇研究稅法還是不研究稅法，銷售部門都將不研究稅法作為最優選擇，這個策略就是銷售部門的占優策略。
四、博弈結果分析
第一，博弈雙方都得到了一個占優策略，這個策略就是選擇不研究稅法。因此，在這個博弈模型中就存在一個占優策略均衡（不研究，不研究）。
第二，結合之前的支付矩陣可以發現，這個占優策略均衡并不是最好的結果，很明顯如果博弈雙方都選擇研究稅法，那么雙方都能獲得更多的凈收益（因為6＞5），同時還能為企業減輕稅收負擔，創造更大的效益。但是為什么生產部門與銷售部門不選擇更好的策略來實現（6，6）這個更好的結果，反而將不研究作為占優策略呢？原因就在于，由于研究稅法需要付出一定的成本，但創造的額外收益卻要與其他部門分享，雖然雙方都知道，如果兩個部門都研究稅法可以獲得更多的凈收益，但由于同時擔心本部門研究稅法，而其他部門不研究會導致本部門凈收益的減少。結果，博弈雙方為了實現收益的最大化，都會選擇不研究稅法的占優策略。因此，（5，5）是該博弈模型的一個必然均衡結果，而且是一個很強的占優策略均衡。
第三，以上分析的是生產部門與銷售部門之間的博弈，在企業內部，各個部門之間都有著類似的博弈過程，通過分析同樣可以得出類似的占優策略均衡。
第四，該模型反映了企業稅務風險產生的一個重要原因：企業各部門從實現本部門利益最大化的角度出發，所選擇的（不研究，不研究）均衡策略的結果，并不如合作策略（研究，研究）的結果，這個均衡策略也是企業產生稅務風險的原因之一。也可以說，企業各部門之間在是否研究稅法規定這一問題上存在分歧，特別是很多企業老板認為，稅務風險是財務部門產生的，與其他業務部門無關，財務部門少交稅是理所應當的。在這種認識的基礎上，各個業務部門更加缺乏研究稅法規定的積極性。而在這種情況下各個業務部門會更加擔心研究稅法規定反而會使本部門的凈收益減少，同樣會失去主動研究稅法的動力。最終導致的結果就是企業各個業務部門都不去研究稅法規定，更談不上去識別稅務風險，稅務風險也就在企業各個經營環節中不知不覺的產生了。由此可以看出，企業稅務風險不僅來自于企業主觀的偷稅行為，也來自于企業內部各部門之間的信息不對稱，只要消除這種信息不對稱，就能在一定程度上降低企業稅務風險。
五、博弈模型對企業稅務風險管理的啟示
（一）加強企業內部各部門對稅收法規的學習
只有加強企業內部各個部門對稅收法規的學習，才能從根本上規避企業稅務風險。將稅務風險的防范與控制作為企業各部門的日常工作。特別是業務部門，要充分認識到稅務風險的重要性，企業要統籌安排各部門的一線員工進行稅收相關法規的培訓，以降低業務部門的學習成本。同時，還要對業務部門訂立合同、拓展業務等經濟行為實施稅收監管以提高業務部門稅務風險識別、評估及應對的能力。
（二）設立專門的稅務風險管理部門或稅務咨詢崗位，全程參與企業生產的各項經營決策
通過建立完善的稅務風險管理體系來管理企業稅務風險，有條件的企業可以在企業內部設立稅務風險管理部門，該部門應該獨立于財務部以外。條件不成熟的企業可以設立稅務咨詢崗位，幫助各個部門解決生產經營過程中的各種稅務問題。從企業的成立到生產經營決策，到原材料的采購，再到產品的銷售等每一個業務環節，都要接受企業內部稅務專家的監督，真正通過稅收的手段來管理企業的生產經營。
（三）加強企業各個部門之間的溝通，消除企業內部的信息不對稱
稅收產生于企業生產經營過程中，而財務部門僅僅只是負責核算和繳納稅收。因此各部門主管在日常工作中，應加強與財務部門、稅務部門之間的溝通和交流，通過定期與財務主管、稅務主管的業務溝通，了解最新的稅收政策，匯報各自部門的生產經營情況。在整個生產經營過程中如果遇到了涉稅疑難問題，也應及時與稅務主管協商，制定解決方案。各部門與財務部門、稅務部門還應在事前積極溝通，共同設計最為合理的方案，最大程度地減少企業內部的信息不對稱，以降低企業稅務風險。
【參考文獻】
［1］ 宋洪祥.企業經營決策的稅收管理與風險控制［M］.北京經濟日報出版社，2009：16-20.
銷售部經營分析范文3
用財務數據說話就是用結果說話。
用財務數據說話就是針對企業中各自角色用針對性的數據說正確的話。
財務數據公開的實質就是企業老板的責任和權力的下放；財務數據公開到什么層級，責任和權力就下放到什么樣的層級。簡而言之，知道了就要負責任。接受了指標就要接受考核。
財務數據會說話的目的就是：誰------干什么-----干成什么樣
企業經營的財務報表，就是各個部門協同工作的共同勞動成果的體現。也是各個部門職責，能力的表現。
一張經營損益表包括銷售收入、成本、費用（運輸、促銷、銷售部門）、銷售利潤、管理費用、財務費用、折舊、稅、經營利潤。
財務數據要說話，首先要明確各項數字的主導責任部門。
1、銷售收入：銷售部門和企劃（產品開發、定價）
2、成本：生產部門和采購部門
3、利潤率：銷售（產品結構）企劃（定價）研發（配方）采購（采購成本）生產（生產效能）
4、運費：物流部門和銷售部門（產品結構、銷售區域）
5、促銷費用：銷售部門（花了多少）和企劃（廣告費的使用；渠道促銷費用的使用控制）
6、銷售部門費用：相關部門崗位設定、薪資、個人單產、辦公費用控制、差旅費用控制等等
7、銷售利潤額，收到銷售收入、費用的影響；銷售利潤率受到利潤率、費用率的影響。達成銷售利潤額和達成銷售利潤率的方法，在方法上有諸多不同。例如：要達成銷售利潤額可以采取銷售收入提升的方法。而達成銷售利潤率則可以采取改善產品結構的方法。
8、管理費用：企業管理層
9、財務費用、稅、折舊：相對固定的額或者率；
10、經營利潤：變動的部分（銷售利潤）-相對固定的部分（經營成本+稅費）
財務數據要說話，就要打造適合說話的組織體系。
打造一支利潤導向而不是銷量導向的銷售團隊。懂得經營利潤的團隊，才是一個會思考、有戰斗力、可以持續經營的團隊。
銷售總監要對銷售收入負責，要經營產品結構、銷售區域；控制促銷費用；合理設置崗位，安排有能力的業務人員，從而降低部門費用。
銷售經理要對銷售收入負責，對產品結構和銷售區域負責；要會合理運用促銷方式，指導業務人員的工作改善。
業務人員要按照計劃執行公司的經營方針，提升銷售業績，運用好促銷資源發揮促銷效益。
銷售總經理要全盤掌握，經營有競爭力的產品、有效地利用促銷資源提升銷售收入；合理設崗、有效劃分市場、設置競爭力的激勵手段提高人均單產、降低費用，提升銷售利潤。
打造利潤導向性的銷售團隊，就是要讓銷售團隊的每個成員清楚自己在整個環節中，對哪一項財務數據負有不可推卸的責任，對那些數據有重要的影響，要求他們針對性的提出工作方法，從而給予他們權限并加以考核。
弱勢品牌的企業，在財務數據公開方面，往往會有些顧慮或誤區：
一、財務數據公開，特別是經營利潤的公開，不利于老板的利益，不利于企業信息保密。
這其實是企業家天下的觀念，是陳舊的企業經營理念，結果是企業或許可以生存，但難以做強做大。市場經濟30年來，企業發展越來越規范化、制度化；企業老板的英雄式經營管理是不能照顧到方方面的。人才的引進、培育、留用，打一場集體智慧的組織站，才是企業壯大的核心關鍵因素。
談到保密問題，確實存在某些人員買賣企業信息，從中牟取私利的現象。但不能因噎廢食，阻礙企業的向管理規范方向的發展。各類管理人員也越來越專業化、職業化，職業經理人的基本操守都是具備的。況且，信任和管理手段本來就是兩件事情。不能信任而沒有監督，也不能只有防堵而沒有信任。
用好職業經理人，首先就是信任；讓他知道他該知道的數據，讓他清楚他該去奮斗的目標，給他應該獲得的利益。而這一切都必須要有公開，可信的數據。
二、財務數據公開目的的盲目性，造成負面的不利影響。確定一件事情的對錯，首先要有目的；達到目的就是對的，沒達到目的就是錯的。確認事情的成敗，需要有指標。
財務數據公開，要將目的和指標結合起來，才能彰顯其意義和達到預期效果。
目的，是對企業經營中透過財報表現出來的主要問題的總結和提出的改善的方向；指標是可實現的改善的程度。銷售總經理要在一個季度內將利潤率提升1%。企劃部門要在2個月內將核心品項產品毛利率提升2%；銷售部門的費用率要下降1%。等等，如此的數據公開才能夠達到實際效果。
否則，就變成唱衰論調居主導。弱勢品牌往往在經營困難的時候，拿出財務報表，展示給大家的是銷量下滑、費用高漲、利潤虧損。希望員工同舟共濟、停止漲薪、降低費用，提高銷售。這種一廂情愿，只能產生悲觀論調，讓全體員工產生，企業難以為繼的錯誤印象。
三、選擇公布什么樣的財務數據，體現意欲打造何種組織
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1.1客觀考核
客觀考核指標主要凸顯對銷售人員業績的考核，強調銷售成績，考核指標清晰明確，這些指標是客觀的，它直接反應了營銷人員的工作結果。在實際中應用客觀投入﹑產出以及比率指標考核營銷人員的個人業績。
1.2主觀考核
主觀考核針對銷售人員的銷售行為進行考核，主要反映銷售人員主觀執行公司意圖和公司目標的動機。一般情況下，主觀考核要比客觀考核更難把握，主要是客觀指標確實之后，不會受到個人因素的影響，考核者可以根據客觀指標對被考核者進行評價，得出的結論和實際情況較為吻合。而主觀考核容易受到個人因素的影響，比如個人觀點﹑企業與客戶關系﹑產品知識﹑工作態度等。但值得注意的是，上述主觀考核方法和客觀考核方法同銷售方法一樣，有優點也有缺點。因此通常情況下都是在進行客觀考核的同時進行主觀考核，以做到取長補短。
2企業對銷售人員進行績效考核的方法分析
目前銷售部門績效管理體系主要任務是制定一個科學合理的銷售人員績效考核，落實各自職責，加強對銷售人員的考核和管理工作，強化組織的執行力。在各種考核辦法中，結果考核是最容易量化﹑花費時間成本和人力成本最低的考核辦法，在對銷售人員的考核中，通常使用的指標就是對一定時間內的銷售額作為考核目標，忽視銷售人員的為完成銷售任務而完成其他工作?；阡N售結果考核，銷售人員忽視市場的基礎性工作，輕視潛在客戶的維護，把重點都放在現有客戶上，造成客戶資源的逐漸枯竭，更有一些銷售人員為銷售目標而打壓經銷商，造成經銷商的庫存壓力增加，打擊經銷商的積極性。同時，我們也反對沒有側重點的全面考核，考核的指標設立考慮銷售過程中的所有環節，把各種指標進行羅列。這種考核指標的設立導致銷售人員放棄銷售這個重點，找不到關鍵工作，認為只要按照指標工作就可以完成企業的銷售任務。由于考核指標的過多，使得考核人員無從下手，不知道如何對平衡計分卡在銷售部門績效管理中的應用吳小偉重慶文理學院人事處402160銷售人員進行考核，一些優秀的銷售人員得不到應有的回報，影響銷售人員的企業忠誠度。同時，由于考核指標的紛繁蕪雜，在考核過程中，容易摻雜考核人員的情感因素，導致最終的考核結果難以做到公平和公正。
3平衡計分卡對企業銷售部門績效管理的意義
平衡計分卡的核心思想就是通過對財務情況﹑客戶管理﹑內部經營過程﹑學習和成長進行整合展現組織戰略的過程。平衡計分卡對企業銷售部門績效管理的意義主要有：
3.1有利于加強企業的戰略管理能力
隨著市場經濟體制發展的逐步深入，外部環境瞬息萬變，強化和創新企業戰略管理成為企業發展中的頭等大事。確定正確的發展戰略是企業賴以生存和發展的前提，如何完成企業既定生產目標和銷售目標，必須依托強有力的生產經營管理和對績效考核的運用。平衡計分卡把績效考核工作融入到企業戰略經營管理中，按照企業的理念﹑發展目標指定可分解的考核指標，注重過程考核，把企業的經營理念和近期任務緊密結合，并努力使企業的戰略目標融入企業文化，融入到整個企業團隊中和各個部門分支，通過對戰略目標的認同凝聚企業上下的創新力和戰斗力。
3.2能促進經營者根據長遠規劃追求長期利益
平衡計分卡強調非財務指標的考核，根據市場和銷售人員情況選擇顧客滿意度﹑產品滿意度﹑產品質量﹑客戶拜訪情況﹑團隊協作能力等作為評價考核指標，側重顧客滿意度和產品質量作為關鍵指標，有效地避免為了純粹追求短期業績而出現的短期行為。
3.3有利于提高企業的創新能力
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關鍵詞：應收賬款;質量管理;風險
在激烈的市場競爭中，企業采用賒銷的方式作為促銷手段，可以為企業拓展市場，增加收入，提高利潤。但是隨著企業賒銷量的增加，企業應收賬款數額就越大，如果不對應收賬款實施有效的質量控制，必然會削弱資金流動，出現資金周轉困難，阻礙企業經營正常運行，影響企業最終的經營利潤。
1企業應收賬款面臨的風險分析
1.1流動性風險
應收賬款流動性決定了應收賬款的質量，企業賒銷行為實質上是銷售方對客戶一種無息使用資金的行為。雖然將應收賬款放在流動資產下，但相對于貨幣資金其流動性較低，流動周期也長，流動風險大。
1.2壞賬損失風險
對企業應收賬款的分析，重點要分析壞賬損失給我們帶來的風險和損失，如果一個企業的逾期應收賬款數量太多，加之催款不及時，就會形成壞賬和呆賬，如果出現大量的壞賬和呆賬，就可能給企業帶來無法承受的壞賬損失，企業將會走向破產的邊緣。
1.3客戶支付風險
對企業而言，應收賬款上的風險還表現在客戶支付風險。首先是大客戶可能延遲支付的風險，因為大客戶對公司的資金占有量大，如果延遲支付，可能會影響到公司正常的生產經營活動。其次，中小客戶延遲支付的風險，雖然中小客戶占用的應收賬款數量不高，但是由于中小客戶數量較多，而且分布地域廣，管理相對困難，加之其經營規模小、資金實力不強，企業發展不夠穩定，因此中小客戶存在的延期支付風險也不可忽視。
2應收賬款形成的原因分析
應收賬款控制不當，應收賬款賬齡長，壞賬可能性就越大，一但出現大額壞賬，不僅會給企業經營帶來不利影響，還會阻礙企業正常的生產經營和發展，嚴重的會使企業破產。而要改善這種現狀，必須分析其原因，找出癥結所在，主要原因有以下兩個方面。2.1企業外部因素影響2.1.1社會方面近年來，我國雖然在不斷地建立健全信用管理體系，但仍不完善，相關的法律法規建設滯后，面對失信者缺乏懲罰機制。另外，由于信用服務機構建設不完善，企業沒有渠道獲得客戶信用方面的真實信息。
2.1.2購買方企業的原因
一是客戶的誠信較差，有相當一部分客戶只關心自己的短期利益，故意拖欠貨款，賴賬不還，造成了企業應收賬款居高不下，使企業出現資金緊張，企業在現金不足的情況下購貨就會賒購，這樣就形成了三角債，如果企業之間拖欠現金規模過大，則會嚴重影響企業生產經營的正常進行。二是客戶自身的經營狀況差，資金流轉不暢，造成財務危機甚至虧損，企業無力支付貨款，這也是企業間相互拖欠貨款的主要原因。
2.2企業內部因素影響
2.2.1缺乏有效的信用管理制度
由于企業管理層對客戶資信管理重視不夠，企業缺少對客戶信用管理方面的制度。對客戶資信管理也沒有設立專門的信用管理部門，對客戶資信管理僅由銷售部門負責，銷售部門只注重銷售額而忽視貨款回收，這必然會給企業帶來極大的壞賬風險隱患。
2.2.2缺乏有效的收賬程序和方法
企業對客戶資信度管理不重視，只看重銷售額，形成了大量應收賬款，在應收賬款管理方面又沒有建立持續有效的管控和追討辦法，缺乏合理有效的收賬程序和收賬措施。而且企業利用法律保護自己意識薄弱，致使應收賬款大量沉積卻無人管理，最終成為壞賬。
2.2.3缺乏完善的績效考核體系
一些企業在考核銷售人員的業績時，主要看他們的銷售業績，對款項回收率、回款及時性沒有作為業績考核內容，有的企業雖然作為考核內容之一，但僅作為輔助考核項目。銷售人員在銷售時為了個人收益最大化，只關心銷售額能否完成或是能否超額完成，在沒有對客戶進行資信調查的基礎上盲目地采取賒銷手段。銷售人員沒有全權追款的積極性，再加上有些企業又沒有設立監督應收賬款回收的部門，從而造成高銷售額、高應收賬款數額，低經濟效益的局面。因此，企業對銷售人員的考核制度不合理，也是主要原因之一。
3加強應收賬款質量管理的措施
為提高應收賬款質量管理水平，降低壞賬風險，本文提出以下措施。
3.1完善應收賬款質量管理制度
3.1.1建立健全內部控制制度
企業應根據自身具體情況，在業務交易上，實行交易審批程序，只有在公司領導審核批準后才能授予客戶信用額度。防止銷售人員在銷售過程中只顧個人利益而未對客戶調查，盲目的采取賒銷手段。在銷售過程中，銷售部門應嚴格執行賒銷審核制度。銷售人員可以根據市場變化，臨時提出申請調整客戶的信用額度，經批準后進行調整，并報財務部備案。
3.1.2建立信用管理制度
首先對客戶進行資信管理。主要通過電話、網絡、到客戶單位或場所實地考察的方式對客戶進行資信調查，建立客戶資信檔案，再對客戶信用進行分析。其次按照企業應收賬款管理制度的要求對不同客戶進行信用分級。最后，設定合理的授信額度。
3.1.3建立完善的銷售合同簽訂制度
首先，銷售合同簽訂人要經過授權，未經授權的有關業務人員不得隨意簽訂合同。其次，合同簽訂前，要對客戶進行資信調查，根據調查結果確定賒銷貨款金額。最后，對銷售合同進行認真審核，依照合同以文字的形式明確規定買賣雙方的權利義務關系。
3.1.4建立付款和催款激勵制度
企業對客戶提前付款和按時付款，可以從貨款或再次購買價格上給予優惠，對超過付款期的回收利息作為懲罰。企業對催款人員要建立考核獎勵辦法，并納入業績考核。設定催款比例，超過比例的給予獎勵。
3.2對客戶進行分級管理
3.2.1收集并分析客戶信息
提高應收賬款的回收質量，了解和掌握客戶各方面信息，為自己制定銷售策略和信用政策是非常重要的。如何獲取客戶的信息呢？我們可以到客戶單位了解情況，也可通過網絡平臺上的公共信息了解客戶，再有就是通過與客戶交易過程中取得信息。收集信息可交于企業銷售部，分析客戶回款情況和欠賬時間長短可交給財務部門。企業可根據需要設置一個信用部門，將銷售部門和財務部門收集的信息匯集到信用部分，信用部門通過對信息的分析整理，掌握客戶的償還能力、支付方式、潛在購買力、面臨的發展機遇及可能受到的威脅，可以據此判斷客戶的信用狀況。從而為企業制定相應的銷售、催款策略和信用政策提供依據。
3.2.2對客戶進行分級管理
企業可對客戶進行信用等級管理，在分級時可從客戶信譽、經營狀況、償債能力、應收款回收風險性及客戶現有應收賬款余額和賬齡長短等方面考慮并確定信用等級。通常把客戶化分為四個等級，即一級為信用良好、二級信用較好、三級信用一般、四級信用較差四大類客戶。企業對照信用等級給客戶確定相應的級別，這為銷售選擇客戶提供了參考。
3.3制定合理的信用政策
3.3.1針對不同級別的客戶采用不同的信用標準
信用標準是企業同意向用戶提供商業信用的基本要求，是給予客戶最低的信用條件。對一級和二級的客戶可享受按信用標準確定的各種優惠，對客戶達不到規定的信用標準或信用一般的，就不能享受企業按信用標準確定的各種優惠或是享受最低優惠。當然企業根據信用標準在選擇客戶時也不能過于按照企業所制定的標準，還要參考市場競爭的激烈程度，特別對一些新客戶，企業要從長遠利益考慮，采取寬嚴適度的信用標準。
3.3.2信用政策管理
銷售部門應先對現有客戶進行評審，針對不同的客戶制定不同的信用等級和信用額度，后交由企業領導審批，審批通過后交至財務部備案。每季度或最長不超過每半年根據客戶過去的銷售額和回款狀況，調整客戶的信用等級和信用額度。
3.4注重應收賬款的日常質量管理
除了在組織和制度上對應收賬款質量管理提供保證外，還應當加強應收賬款的日常管理，防止管理制度流于形式。
3.4.1做好基礎信息登記工作，對應收賬款進行及時分析
為了提高對應收賬款的質量管理，首先，企業在日常工作中對拖欠貨款的客戶基礎信息進行登記。基礎信息應包括的內容有：什么時間與客戶建立信用關系、提供的信用條件是什么、客戶何時回款、尚欠貨款金額、客戶信用等級等信息。其次，對不能按合同約定付款的客戶要了解原因，根據調查后的結果，對未能及時付款的客戶采取相應的措施。最后，企業要定期或不定期的對客戶應收賬款進行賬齡分析，并計算應收賬款周轉率和周轉次數；分析企業的流動資金是否處于正常水平；分析逾期賬款的壞賬風險及對經營的影響，適時調整賒銷策略。
3.4.2做好應收賬款的定期對賬工作，保證應收金額的正確性
應收賬款形成以后，企業要定期核對應收賬款明細賬，確保應收賬款金額正確。企業應根據自身經營情況制定一套合理的定期對賬制度。財務部定期與銷售人員核對債權金額，并定期向客戶寄送對賬單，核對應收賬款往來發生額和余額，確保債權金額正確。
3.4.3做好追蹤分析，降低壞賬發生率
應收賬款到期后，企業應分析拖欠貨款的原因，采取積極主動有效的催收策略，以最小的成本收回欠款。為了能更好地按時足額收回欠款，企業應該經常對客戶應收賬款的運行狀態進行跟蹤分析，從把貨物賒銷客戶開始，到客戶回款這段時間內，催賬人員應積極與客戶溝通和聯系，通過溝通和聯系既可以早排除可能導致貨款拖欠的隱患，降低壞賬發生率，又可以更好地維系與客戶的良好關系。
作者:李新華 單位:黑河學院
參考文獻：
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銷售部經營分析范文6
【關鍵詞】 企業 辦事處 成立初期 財務管理
隨著市場化競爭的日益加劇，企業為了增加銷售額，擴大市場份額，需要積極主動地進行銷售推廣，擴大產品銷售覆蓋區域，從而達到銷售規模擴大的目的。為了達到戰略目標，企業通常會根據銷售戰略，逐步在外地建立辦事處，通過辦事處來推動業務發展，實現銷售戰略。但是在辦事處成立初期，業務處于開拓期，市場尚未打開，不能獲得穩定充足的銷售收入，同時人員少，缺乏專業的財務人員進行財務管理，也沒有歷史可比數據進行財務預算和控制，財務管理難度大。本文主要就外地辦事處成立初期面臨的財務管理問題進行深入探討，并提出相應管理措施。
一、外地辦事處成立初期的財務管理的特點
辦事處是非獨立核算的非法人機構，不用報稅和交稅，其所有的一切經營活動由總公司行使，包括簽訂銷售合同、開票、收款、報銷費用等。辦事處的主要職責是分析當地市場、建立銷售渠道、開展銷售業務，相當于銷售部門伸向全國的觸角。雖然辦事處一般隸屬于銷售部，但仍然是一個獲得銷售收入、支出成本費用的獨立的利潤中心。辦事處成立初期是指建立辦事處后，到其打開銷售市場獲取相對穩定的銷售收入，并可覆蓋辦事處費用前的時期。由于這個時期辦事處處于業務開拓期，其財務管理上具有如下特點。
1、人員少，無財務人員，總公司代管財務。辦事處成立初期，由于市場尚未打開，不能獲得穩定充足的收入，公司一般不會投入大量的人力、物力，辦事處人員較少。新成立的辦事處主要人員構成以銷售人員為主，一般會有經理1名、銷售人員2名、行政秘書1名?？紤]成本效益原則不會安排專門的財務人員，財務管理工作由總公司財務部門行使。
2、人員缺乏財務知識和財務管理理念。由于辦事處以銷售人員為主，大部分不具備專業的財務管理知識，同時辦事處成立初期主要目標是拓展當地市場，擴大銷售收入，所以總公司對辦事處的業績考核指標主要是銷售收入。為了達到公司目標，辦事處的工作重點是建立銷售渠道、擴大銷售份額。而對于成本、費用的控制，辦事處經理因缺乏財務管理理念，無法運用預算控制等手段進行財務管理。
3、總公司對辦事處的財務管理集中在費用控制。成立初期，辦事處尚未獲得穩定收入，財務核算事項主要是費用，包括房租、辦公設備、交通費、差旅費和應酬費?？偣矩攧詹块T負責報銷、核算辦事處費用，并根據公司相關規定對費用進行控制。作為利潤中心，在收入較少的情況下，總公司對辦事處的費用控制顯得尤為重要。
二、外地辦事處財務管理的重要性
外地辦事處是全國性銷售企業延伸到各地拓展業務的前沿，公司業務規模的擴大、戰略目標的實現都依賴于辦事處的銷售業績；同時作為利潤中心，辦事處是公司利潤的來源，對公司經濟效益的實現具有重要作用。辦事處在公司的發展中有著重要的地位，特別是隨著辦事處的不斷增加，加強對辦事處的管理顯得尤為重要。
財務管理是在一定的整體目標下，企業對資產的購置、資本的融通和經營中現金流量以及利潤分配的管理，它是企業管理的重要組成部分，是組織企業財務活動、處理財務關系的一項經濟管理工作。辦事處作為公司利潤的重要來源，加強對辦事處的財務管理對公司提高盈利水平，實現公司整體經濟效益具有重要意義。
加強辦事處的財務管理一方面能幫助辦事處提高盈利能力，實現自身價值和利潤最大化；另一方面可降低風險，提高辦事處的市場競爭力。通過財務預算管理可對辦事處整個經營管理進行財務控制，從而實現辦事處作為利潤中心的經營目標。預算數與實際數的對比能夠反映辦事處的經營狀況，體現辦事處經營管理過程中隱藏的問題。
辦事處成立初期，辦事處經理更重視銷售業績，而對費用控制不重視，但是對于公司管理層，在未能獲得銷售預期的情況下，基于收入成本配比原則，對辦事處的費用支出十分關注。由此，總公司的財務部門需要加強對辦事處的財務管理，分析其經營管理情況，控制費用，傳遞壓力，刺激辦事處提高業績，降低成本。由此可見，通過財務管理手段，可幫助經營層實現經營目標，加強對成立初期辦事處的財務管理顯得尤為重要。
三、辦事處成立初期財務管理存在的問題
由于辦事處人員財務知識和財務管理理念的缺失，以及辦事處均在外地，使得總公司財務部門的管理難度加大?？偣矩攧詹块T對辦事處的財務管理存在以下幾個方面的問題。
1、預算控制不到位。作為財務管理的重要控制手段，預算管理不能很好地發揮作用。主要表現在：一是辦事處成立初期，由于沒有歷史參考數據進行比對，同時總公司財務部門對外地物價水平不了解，很難制定合理適當的費用預算。如果預算制定的不合理，執行時通過預算外審批的例外事項增多，預算控制的權威性受到質疑，預算控制手段會失效。二是辦事處成立初期收入少而且不穩定，不能根據收入費用配比原則來擬制費用預算，費用預算擬制缺少一個重要的擬制方法，給預算制定帶來了困難，同時很難根據收入費用配比原則來進行財務分析，并對費用發生不合理的地方進行費用控制。三是由于辦事處在外地，辦事處人員一般會半個月或一個月，甚至幾個月統一郵寄一次單據給財務部門，當月發生的費用很難當月入賬，使得費用實際發生額與月度預算不匹配，預算完成率波動較大，同時很難通過預算分析發現辦事處可能存在的問題，并提出提高辦事處經營、管理水平的建議。
2、費用報銷效率低。由于辦事處在外地，又無財務部門，費用報銷全部要集中到總公司財務部門進行報銷。辦事處一般會半個月或一個月統一收集一次單據郵寄到總公司進行報銷，導致單據不能及時送回總部報賬，費用報銷滯后，報銷時間周期長。同時由于某些單據不符合財務報賬的要求，使得單據在財務部門和辦事處之間來回折騰，導致報銷時間延長。而且采用郵寄的方式郵寄單據，一旦單據丟失，而又無法確定責任所在時，會增加辦事處與財務部門的矛盾，加大財務部門對辦事處管理的難度。
四、加強全國性銷售企業辦事處財務管理的措施
全國性銷售企業的總部應針對辦事處成立初期的特點，從以下幾個方面采取相應的措施加強財務管理。
1、結合實際經營情況，完善細化財務制度。要加強對辦事處的管理，首先要專門針對辦事處擬制一套有效、可操作性強的新設辦事處財務管理操作指引。辦事處收入成本由總公司財務部門統一核算，開發票確認收入，發貨確認成本，貨款直接回到公司賬戶，倉庫統一發貨，所以總部對辦事處經營收入、成本可控。針對辦事處的財務管理，主要集中在加強對費用的控制。辦事處費用包括房租、辦公設備、交通費、差旅費和應酬費，應根據費用類型不同，在制度中分別對各費用建立報銷標準，可按以下思路建立費用報銷標準。一是房租，對個人租用面積、地段、小區檔次進行限定，明確房租限額，鼓勵員工共同租房或拼租；二是辦公設備，擬制辦公設備配置清單，明確標準配置設備的品種和數量，并對單個設備價值進行限定；三是交通費、差旅費，根據城市規模和所處位置，對城市進行分類，按一定比率調整報銷額度，不同城市設置不同報銷限額；四是應酬費，可采用年度預算總額和收入費用配比相結合的方法來確定應酬費，對于超額完成收入的辦事處，可設立一定比率適當調整應酬費用額度。
制度中除了對相關規定進行細化外，還應專門針對辦事處的特點，擬制專門的報銷流程，將單據從費用報銷人填寫報銷單據到最后報銷完畢的全過程以流程的形式固化，使得報銷發票或單據的流轉實現無縫對接，避免單據丟失等問題再次發生。同時要對發票及相關單據的合法、合規性標準進行明確描述。
2、加強對辦事處人員財務管理制度的培訓。新設辦事處財務管理操作指引后，辦事處人員對制度相關內容并不熟悉，需要通過培訓來強化辦事處人員的財務管理理念，通過對指引的詳細解讀，使辦事處人員熟悉并掌握費用報銷規定和報銷流程。由于辦事處在外地，培訓可采用電視會議形式或者錄制培訓錄像發放到辦事處進行遠程培訓。同時可在財務部門設立咨詢電話，隨時解答費用報銷中遇到的問題。培訓后可采用考試的形式使辦事處人員重視財務制度，熟悉相關規定，避免報銷時由于不熟悉制度規定造成單據來回折騰，從而提高報銷效率。
3、強化預算管理，加強費用控制。辦事處成立初期在預算管理上雖然存在很多問題，但是作為重要的財務管理方法——預算管理仍然是必不可少的控制手段，所以強化預算管理，加強費用控制對于新設辦事處尤為重要。要做好新設辦事處的預算管理，首先要編制好預算，預算編制有別于傳統預算編制方法，需要采用整體控制、單個費用靈活控制的方法確定預算數。比如對差旅費、房租、辦公設備、交通費按照新設辦事處財務管理操作指引規定的標準設立單位費用預算額度，單個費用的年度總額度不做單獨設定，而是根據年度收入指標設定年度費用預算總額。如果收入超過年度指標，費用預算可按一定比例提高，同時預算執行結果與辦事處經理的績效考核結果掛鉤。將預算的剛性和柔性結合起來，并兼具了激勵性，可促使辦事處經理主動進行預算管理：一方面努力拓展業務擴大銷售收入，另一方面縮減不必要的開支，控制費用總額?？偛控攧詹块T在進行預算管理時，要嚴格按建立的費用預算標準進行審核，并及時統計分析預算完成情況，將費用總額控制在預算總額內，同時對于完成收入指標的辦事處應及時調整其費用預算總額，靈活地進行預算管理。
4、設置費用報銷共享中心。為了更好更快地對辦事處的費用進行報銷，應在總部設立辦事處費用報銷共享中心，共享中心由財務部和銷售部人員組成。兩部門分別安排專人專門對接處理辦事處費用報銷問題。銷售部直接對接辦事處行政秘書，財務部直接對接銷售部。銷售部作為報銷的中間環節，一方面可將報銷的常規問題在遞交財務部之前解決，避免單據在辦事處與財務部之間來回折騰，提高費用報銷的效率；另一方面可減少財務部與辦事處之間的矛盾沖突，使得報銷流程更加順暢。辦事處通過費用報銷共享中心進行費用報銷的流程如圖1所示。
其操作細則如下：一是報銷人根據費用類型填寫報銷單，注明費用類型、發生時間和事由，并按新設辦事處財務管理操作指引規定將報銷單據進行整理、粘貼后交至辦事處行政秘書；二是辦事處行政秘書按新設辦事處財務管理操作指引規定對報銷單據進行初步審核，對不符合規定的票據和不符合報銷標準的費用提請報銷人員予以改正，在票據尚未寄出前解決好費用報銷的基本問題，避免單據來回折騰；三是辦事處行政秘書將審核合格的單據報辦事處經理簽字確認后，寄送單據至銷售部費用報銷接口人，寄出前對單據進行登記，記錄報銷人、費用類別、票據金額和張數，并與報銷人簽字確認，最后將票據登記單復印一份放在快遞中一并寄給接口人。單據寄送應選擇信譽好的快遞公司。四是總部銷售部費用報銷接口人接到費用單據后，首先核對單據是否與票據登記單上記錄的情況一致，然后才在快遞簽收單簽字確認。一旦發現單據不符的應及時與辦事處行政秘書溝通，分析是屬于記錄錯誤還是快遞公司原因造成的，如果是快遞公司的原因，應及時與快遞公司溝通協商解決。同時接口人應根據新設辦事處財務管理操作指引規定對費用報銷單據進行審核，如果發現不符合規定的，應與行政秘書或報銷人溝通，可以代為解決的，就地解決，否則退回行政秘書。審核通過的單據則交至財務部費用報銷接口人。五是財務部費用報銷接口人審核單據合規合法性，根據費用所屬辦事處的預算和實際發生額的情況，對費用是否超預算進行審核，并填寫財務意見。然后將審核后單據交銷售部費用報銷接口人，由銷售部費用報銷接口人按照授權規定，分層分級簽字確認，對于超預算的費用，應按預算外流程進行審批。六是銷售部費用報銷接口人將審批通過的單據交財務部出納，出納檢查單據是否已按授權經各級領導簽字確認，并對已按規定審批的單據及時進行支付。
5、借助網絡和財務電子化報賬系統。辦事處的財務管理難度大，很大一部分原因是由于其地處外地，距離遠、溝通不方便造成的。如果實現財務信息系統網絡化則可以解決這一問題。將業務流程和管理過程在網絡上完成，規避了距離帶來的管理障礙，使總部與辦事處溝通零距離，提高了管理效率，減少了矛盾沖突。通過電子信息化系統，將總部與辦事處處在同一個界面上，雙方的溝通更暢通，業務處理時效也會更高。單據不需要頻繁寄送，節省了費用。報銷時由辦事處行政秘書審核單據合法合規性，不需要立即寄送單據到財務部，只需掃描單據上傳給財務審核，財務及時審核并支付，同時相關領導通過網上審批，可充分利用領導空閑時間，及時處理日常事務，提高了工作效率。財務部門根據報銷人的報銷記錄，建立信用庫，對員工進行信用評級以此制約虛假的費用報銷行為。
五、結束語
隨著全國經濟活動的日益頻繁，全國性銷售企業越來越多，他們都紛紛設立辦事處，從而將銷售范圍覆蓋全國，擴大市場份額。這些企業在設立辦事處的初期都會遇到文中描述的問題，并且為此付出經濟和效率的代價。但是只要他們找到一套行之有效的財務管理辦法，財務管理方式得當，不但可幫助辦事處降低辦事處成立初期在財務管理摸索中的資源浪費，減少總部的管理壓力，擺脫管理困境，而且還可以幫助辦事處盡快進入正軌，獲得有力的支持，從而提高銷售業績，實現公司整體銷售戰略。
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