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工程項目管理團隊建設范文1
關鍵詞：工程項目；管理中；團隊建設
1?引言
隨著工程項目競爭的日趨激烈，要想在競爭中立于不敗之地就必須加強團隊建設，充分發揮工程項目成員的能動性和潛能，以飽滿的激情和認真負責的工作狀態參與到工程項目的建設實施中去。就必須搞好工程項目團隊建設中的三個層面,即：經營管理層、專業技術層、施工作業層。對于工程項目管理來說，歸根結蒂是以人為根本，把人作為生產力第一要素。因此選擇項目經理、組建項目班子、合理配備各專業人員，做好團隊建設和管理工作這是極為重要的工作。
2?工程項目管理中團隊建設暴露的問題
當下，在建設工程項目管理中越來越注重團隊這一概念。這與傳統的職能組織結構相比發生了巨大的轉變。傳統型的職能組織結構，被劃分成一個個職能部門或一層層的層級部門。而在項目式的組織形式中，團隊是最基礎的組織形式，為了完成組織的整體戰略目標，按照工作的流程和類別形成了一系列的團隊。但由于這種組織結構形式在建設工程項目管理中還算是個新的概念，發展還不成熟，所以還存在以下一些問題：
2.1?觀念轉型不到位
認為團隊等于一個群體或集團，這是一個概念的誤區，其實團隊并不是一個簡單的群體，而是群體中的一個特殊體。群體是指兩個或者更多的員工以一種方式相互作用，一名成員的行為和（或）業績受到另一個成員的行為和（或）業績的影響。分有正式群體和非正式群體。而團隊是正式群體中任務群體的一種特殊類型。是由實現一個目標的兩個或者更多的個體組成）。而在建筑工程項目管理中的團隊又是一種跨功能（職能）的復雜團隊。其具有自身的特殊性。
2.2?內部缺乏信任
完成一個共同的目的，其組織內部人員必然要求相互信任，每一個持久的關系都需要一定程度的信任。團隊成員彼此之間應當是親密無間的合作伙伴。但由于激烈的競爭，使得團隊成員相互隱藏自己的弱點和錯誤，不愿意給別人提出建設性的反饋意見，這就是缺乏信任的表現，這些在建設項目團隊建設中都是應當盡量避免和嚴格控制的，如果不能有效的控制，即使團隊得以建立，其效率也不可能達到滿意的效果。
2.3?溝通渠道不暢
溝通是信息在傳送者和接受者之間進行交換的過程，從組織行為學來講，信息溝通是指人們之間的信息交換，從而達到人們相互了解，相互認識，相互影響的過程。指人與人之間的信息的傳遞。其目的是通過各種表現形式讓接收者理解信息的含義。而目前在建設工程項目管理中，很多情況下，在信息交流的過程中，噪聲很多，致使組織信息交流不暢、甚至出現沖突，卻將沖突看成是具有破壞性的，總是想方設法的避免沖突，組織成員似乎都患上一種沖突恐懼癥。但這只是一種片面錯誤的觀點。
3?工程項目管理中團隊建設的出路與對策
在建設項目的工程施工時，首先要考慮到對人的因素的控制，因為人是施工過程的主體，工程質量的形成受到所有參加工程項目施工的工程技術干部、操作人員、服務人員共同作用，他們是形成工程質量的主要因素。
3.1?努力提高團隊的整體質量意識
施工人員應當樹中五大觀念即質量第一的觀念、預控為主的觀念、為用戶服務的觀念、用數據說話的觀念以及社會效益、企業效益（質量、成本、工期相結合）綜合效益觀念。
3.2?加強提高團隊中人的素質
領導層、技術人員素質高，決策能力就強，就有較強的質量規劃、目標管理、施工組織和技術指導、質量檢查的能力；管理制度完善，技術措施得力，工程質量就高。操作人員應有精湛的技術技能、一絲不茍的工作作風，嚴格執行質量標準和操作規程的法制觀念；服務人員應做好技術和生活服務，以出色的工作質量，間接地保征工程質量。提高人的素質，可以依靠質量教育、精神和物質激勵的有機結合，也可以靠培訓和優選，進行崗位技術練兵。
3.3?逐步建立積極向上的文化氛圍
任何一個項目團隊，其項目目標的實現與團隊中每個成員的努力都有著密不可分的聯系。因此，在項目團隊中營造公平向上、敬業創新的文化氛圍就顯得非常重要。項目的文化氛圍有賴于項目經理在日常的言行和具體的管理中倡導。一個好的文化氛圍，每個成員都能感覺到被尊重，在項目團隊里大家公平競爭，大家一起學習，遇到困難大家勇于面對，努力客服。
3.4?樹立一個有威信的領導
有威信的項目經理，能團結項目團隊全體成員，激發出項目團隊成員的潛能，能使項目團隊有凝聚力、核心競爭力。項目經理的威信會在項目即將出現混亂的時候起到很大的作用。企業的授權是項目經理威信建立的必和首要條件。項目經理個人的能力和魅力是威信建立的基石，扎實的專業能力與豐富的與人溝通、解決沖突等管理經驗同等重要。項目經理要有良好的個人修養、道德品質是必須的。建立和培養共同的愛好也有利于個人威信的培養。
3.5?充分分工協作且明確責權利
有了高素質的核心人選，這只是有了成功的基礎，還必須以規章制度的形式將各種任務明確分工，把責任、權力和利益落實到各部門負責人，并自始至終地給予他們充分的信任和尊重，使他們能夠在明確授權的范圍內充分發揮和展現自己的聰明才智和工作水平。這一點，正如搭建高樓大廈的框架結構。切忌分工不明確。責權利不清楚，以至于各部門相互推諉，更忌凡事請示或越級請示，人人不負責任或無法負責任。項目經理千萬不能事必躬親。眉毛胡子一把抓，整天糾纏于蠅頭小事之中。最重要的是要保證和監督各部門能做好他們該做的事。
4?結束語
總之，工程項目團隊是為了適應項目的有效實施，而建立的一組相互聯系的同心協力地進行工作，以實現項目目標團隊。建筑企業要想在競爭中立于不敗之地就必須加強團隊建設，充分發揮工程項目成員的能動性和潛能，以飽滿的激情和認真負責的工作狀態參與到工程項目的建設實施中去。就必須搞好工程項目團隊建設中的三個層面,即：經營管理層、專業技術層、施工作業層。只有精細化打造團隊、科學管理，才能真正取得實效。
參考文獻：
[1] 劉勇. 工程項目管理團隊建設的探索與實踐[J]，管理觀察，2011年第2期
工程項目管理團隊建設范文2
關鍵詞：大跨度 項目管理
工程建設項目管理是一項系統性的管理工作，對于大型企業來說，涉及的面很快，對于這種地點跨度大、項目類別多的項目管理，需要從整體面進行考慮，發揮公司的企業文化和管理特點，按照公司的管理制度和工作流程按部就班開展各項工作；同時，管理人員對于管理的內容和思路有著足夠的了解，充分發揮績效考核作用，才能夠切實提升工程建設項目管理的整體水平。因此，對于項目管理團隊提出了更高的要求。
1 大跨度項目團隊管理存在的常見問題
1.1項目管理團隊權責機制存在的問題
（1）權利與責任不夠明晰
權力與責任不夠明晰。這種狀況不僅存在于企業與項目管理團隊之間，也存在于項目經理與項目管理團隊成員之間。這樣一來，團隊成員也就會處于責任與權力不明晰的情況中，這也是“推委扯皮”和“越權處置”的現象發生的原因所在。一旦如此，可想而知，團隊內部就會形同散沙，這嚴重地損害項目管理團隊工作的協同性。故而，明確權力與責任是相當重要的。也是總公司對下面項目管理的職責所在。
（2）權利與責任不對等
項目管理團隊成員間的權力不對等，包括項目經理。權力與責任應當是平衡的，衡量他們的天平只有在平衡時這支隊伍才會發揮出他們最好的成績。一旦天平失衡，最先出現的結果就是團隊成員喪失積極性、主動性，變得沒有進取意識和創新精神。這對企業的發展是相當不利的。
（3）未能進行充分有效的授權
企業及其項目管理團隊在授權問題上存在一些誤區，因而未能進行充分有效的授權。有些管理者對權力很是向往，他們害怕失去權力，因而會絞盡腦汁地守住已有的權力，爭奪其它的權力。他們會變的多疑，會對自己團隊的成員心存戒備，從而出現爭功避過的不良現象。除此之外，企業還存在授權不清楚、不穩定的情況，這種模糊不清的授權往往會出現躍級授權、不量力授權、不充分授權等現象。總的來說，類似的這些現象對形成良好的企業文化和團隊文化是百害而無一利的。對于企業需要大跨度進行管理也是較難的。
1.2項目管理團隊績效機制存在的問題
（1）考核目的過于朦朧，團隊成員不能清楚的認識相應的考核體系。
上級管理者將績效考核作為一種管理手段，其主要的目的是為了激勵團隊成員的發展從而帶動整個企業的快速高效發展。而項目管理團隊和項目管理團隊成員卻不能準確的認識這一目的。而且，管理者缺乏針對性，隨意的變動考核內容、項目擬定和權重分配，導致考核體系缺乏本身自有的嚴肅性。項目管理團隊和團隊成員由于缺少和上級有效的溝通，不能理解考核體系的指導思想和行為向導，抱有一種否定的態度，懷疑考核體系的有效性和客觀公正性。
（2）在績效考核的標準、方式、過程中存在許多漏洞。
績效考核標準由于缺乏明晰、完備、準確量化的硬性標準，所以其中摻雜考核團隊的主觀性，嚴重影響著績效評估。一般缺少時間，機會，動力和能力，因此上級在對下級的考核中準確性不好，考核結果并不客觀公正。
（3）不能準確有效地利用考核結果
團隊成員不能及時的獲知考核的結果，上級對考核結果的反饋性太差，致使績效考核過程和結果運用不當，無法真正發揮績效考核是為了提高團隊成員在績效，行為，能力，責任等方面的綜合素質這一目的?？冃Э己司挖呌谝环N表面文章，不能真實地反映出其本來面目，嚴厲和寬容失衡的結果使考核結果無法真正有效地被利用。
2 大跨度項目管理的對策
2.1 加強項目管理團隊的建設
優秀的人才是團隊建設的關鍵，大跨度項目管理對人才的要求更高，只有將理論知識和實際施工經驗有效的結合并運用，才能形成有效的決策能力、組織能力和計劃與控制協調能力，發揮良好的激勵能力和良好的人際交往能力，做好相應的考核體系建立。同時，明確各自的權利和責任，對于考核結果進行總結和分析，從整體面上做好大跨度項目管理。
2.2 完善管理制度，規范工作流程
無規矩不成方圓。公司各部門、體系都有完善的管理制度和工作流程，各項目若都能完全遵從制度和流程開展工作，那么整個公司內的項目管理都是一個思路、一套模式，也就形成了整個公司管理模式，進而強化了企業文化建設。然而，目前各項目管理水平參差不齊，管理思路跟項目管理團隊的特點而異，這樣對公司的整體化一盤棋管理無益。另外，公司制定的管理制度和工作流程應盡量簡化、規范、可操作性強，以便于實際運用中便于執行和操作。
2.3 充分發揮績效考核的激勵作用
績效考核是項目管理中一項非常重要的有效的管理手段，對提高工作效率、加強人力資源管理、促進企業平穩健康發展起著重要的意義。如何通過有效的績效考核管理好項目對于公司的管理者是項非常關鍵的工作。首先，應完善績效管理體系，制定績效考核工作制度，明確績效考核的內容、方式、責任、獎懲，從制度體系上保障考核有效實施，讓績效管理成為規范提升公司管理水平的有效手段。其次，應科學制度考核指標并嚴格考核。根據各項目特點和工作計劃，量化指標，制定考核節點，明確獎懲措施，按時考核，及時兌現。以此調動員工的工作積極性、提升絳辛Γ持續改進企業績效，不斷提升項目管理水平。另外，對績效考核結果應充分的分析運用，對考核中反映出各種信息應建檔記錄。通過考核，充分了解員工在公司和項目在管理上的真實想法，對存在的問題找出原因、制定措施、限期整改，并不斷跟進，持續改進，提升公司管理水平。
3 總結
多地點、多項目的大型工程項目管理是復雜的，也是需要投入較多人力和精力的，上文的總結只是極小的一部分內容，還有很多方面和領域未涉及到，需要我們不斷的總結和分析，總的來說，做好項目管理團隊的建設，規范工作流程，充分發揮好績效考核的作用，才能更好的確保大跨度工程項目的管理。
參考文獻：
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[3] 殷虹賢. 國際工程項目管理模式的發展及其在我國的應用[J]. 中國石化. 2004（05）
工程項目管理團隊建設范文3
1.1通信工程項目管理過程關鍵管理動作不規范
通信工程項目特點決定了其建設地點涉及眾多區域，以中國移動廣西公司為例，在基站工程中，建設地點遍布全區14個地級市，109個縣區，1324個鄉鎮。建設過程中，涉及征地、土建、電力引入、通信設備安裝、光纜線路施工、系統調測優化等多個環節，工程實施復雜，參與人員較多，需要運營商省、地市公司管理人員全程參與項目管理，由于運營管理人員跨越省、地市公司，管理角色不同，掌握和運用項目管理方法不同，導致項目管理動作走樣、不規范，標準化程度低。以組織工程協調會議為例，省公司、地市公司都需要召開工程例行溝通協調會，有些省公司項目經理往往只關注市公司應關注的項目細節，而未能掌控項目全局，對自身角色應關注的重點環節認識不清，另外也暴露出了運營商內部分工界面不明確、各個角色之間溝通不充分的問題。究其原因，主要是運營商自身項目管理相關動作規范缺失，未能明確指導各級項目管理人員執行相對應的角色管理動作。
1.2項目管理IT平臺多、互聯程度低
運營商內部按管理線條搭建了多個不同IT系統，系統互聯互通標準化程度低，未能有效提高管理效率。筆者以中國移動廣西公司為例，有項目管理平臺、采購供應系統、固定資產管理系統、MIS系統、檔案管理系統、合同管理系統。每個系統由不同部門設計開發，功能過于單一，系統之間信息關聯和數據共享程度不高。在項目立項、設計、設備采購、合同簽訂、物流配送、資產轉固、項目驗收、檔案歸檔等管理環節，需要項目管理人員在不同系統進行手工錄入，人為操作工作量多、繁瑣，容易出現失誤。
2運營商通信工程標準化管理體系
本文將PMBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge）先進項目管理理念應用于運營商通信工程項目管理，將省公司、市公司項目關鍵環節進行標準化，并充分挖掘運營商內部各個IT系統，以項目為中心，以項目管理過程為紐帶，打通各個IT系統，標準并固化項目管理過程關鍵管理動作，以統一規范運營商內不同部門不同人員的管理行為，提高通信工程項目管理水平。
2.1項目管理關鍵管理動作標準化
在通信工程項目管理中運用PMBOK理念，借鑒的成熟項目管理方法，筆者結合行業建設規范及中國移動廣西公司內部管理規定，梳理了項目管理關鍵點，其管理動作都要有相應的輸入、工具、輸出，形成一套標準化管理體系。
2.1.1項目啟動過程標準化
在項目啟動階段，省公司依據年度投資計劃和網絡覆蓋情況，收集市公司上報用戶活動熱點區域需求，分析投資收益，建立數據分析模型，省公司編制項目建議書，組織評審，完成這些關鍵點后，通過項目立項，將投資信息，建設規模，初步實施計劃等項目信息錄入項目管理系統，并同步到采購供應系統、MIS系統、資產管理系統。項目管理章程一般作為日常管理要求，已成文并下發，不再單獨為每個項目制定管理章程。識別干系人，通信工程專業程度高，施工復雜，在啟動階段，需要識別項目主要干系人，特別是市場部門對業務的需求，必須與市場部門人員進行面談，收集并分析需求。
2.1.2項目計劃過程標準化
項目計劃是為了完成項目而編制的計劃任務書。局限到通信工程，項目管理計劃要列出要做的主要工作任務清單及時間節點，在工作和任務清單中清楚地描述出項目劃分的各個階段，每個階段工作的重點和任務是什么，完成本階段工作和任務的人力、資源需求，時間期限，階段工作和任務的成功形式。項目實施過程中對風險、疑難、其它不可預見因素等處理機制。通信工程專業性強，實施步驟關聯性較大，往往前置任務出問題導致后續環節延誤。因此項目計劃是整個項目的靈魂，而制訂計劃時考慮是否全面、前后順序是否科學是決定項目能否順利實施的基礎。在編制計劃過程中，省公司項目經理組織各個部門、不同專業人員按專家討論方式進行，明確每個項目目標，分解每個專業項目任務以及必須執行的具體活動，以網絡圖表的形式圖示描繪活動。市公司項目經理在總體計劃框架下，進一步細化，便于落地執行，特別是各種活動之間的必要的次序和相互依賴性。如前期配套工程必須完成談點，后續設計人員才能進場勘察機房建設、電力引入、光纜路由、無線建設方案等。通信工程項目計劃主要關鍵點是實施計劃安排。通信工程按專業可劃分為前期配套工程、無線工程、交換工程、傳輸工程、IT支撐工程。不論哪種專業，都涉及設計、采購、配送、施工、驗收等關鍵環節，同時將風險管控納入規劃過程。設計管理計劃是通信工程項目計劃中非常重要的子計劃。為此，筆者所在的公司專門編制了設計管理WBS以及關鍵流程，每個具體項目按模板，添加各個設計任務時間期限，即可形成標準化的設計管理計劃。設計管理貫穿了項目始終，確保項目按設計實施。采購管理計劃標準化，運營商投資類項目采購，一般分為一級集采和二級集采，一級集采主要由集團總部采購主設備及通用類配套設備，二級集采由各省采購少量配套設備。項目采購管理計劃必須考慮各級采購范圍，采購時間。配送計劃與采購計劃關聯密切，一級集采和二級集采，各個供應商分布在全國不同地域，配送到達項目實施地點所需路程和消耗時間不同，在計劃階段，需要提前進行規劃，確保每個施工點物資能在同兩天內同時到達，以便施工人員一次進場，就能完成設備安裝及調測。施工計劃在規定的時間內完成各個地點施工任務。施工計劃與前置任務是設計、采購、配送計劃，還要考慮施工協調計劃。通信工程施工地點分布廣，覆蓋城市各個街道、遍及鄉鎮村莊，與老百姓日常生活密切。協調能力直接影響到項目是否順利實施，特別是光纜線路工程，做好線路沿線百姓協調工作，是施工計劃的重要組成部分。協調計劃重點在組建項目協調小組成員，成員要熟悉施工區域風土人情。驗收管理計劃在實施前，編制驗收標準，驗收要點，使各參加單位提前了解項目驗收要求。特別是新技術的應用，往往國家行業驗收標準未實施，需要在編制計劃時，重點考慮。風險管理計劃針對每個具體項目，省市兩級都要列出風險清單，特別是以往項目遇到的問題，并分析風險，確定兩級風險管理職責，輸出風險應對計劃。
2.1.3項目執行過程標準化
執行過程關鍵在于計劃落地，將工作任務分解，并制定執行標準，確保每個環節有專人按規范執行。省級項目經理落實總體計劃執行，市級項目成員落實項目具體實施。在執行過程，規定市級項目經理在固定周期內提供進度、質量報告。特別是在市級層面無法解決的設計方案變更、資源不滿足等問題，必須及時報告，由省市聯合進行攻關解決。執行過程將溝通管理動作標準化，嚴格執行溝通計劃和溝通制度，才能達到溝通效果。最常用的溝通方式有工程溝通協調會、定期書面溝通、不定期口頭溝通。我們對每種溝通方式進行標準細化，使其規范統一。溝通會議是最常用的溝通方式，每隔兩周省公司通過視頻會議系統進行溝通。開會前，各地市確定每次會議主題，按照問題、協調幫助、解決建議、下一步計劃等4個方面組織會議材料，發言時間控制在3～5min。書面溝通方式主要有周報、月報和季報。公司統一設計模板，項目組成員按照模板格式，將日常工作信息準確記錄并，使項目組成員及時掌握項目執行過程情況，及時向更高級管理人員報告項目進展，獲取項目支撐資源?？陬^溝通方式主要有面對面、電話、郵件。在項目早期多使用面對面溝通，這對促進團隊建設，建立良好的工作關系特別重要。由于當面溝通信息不能保存，標準化管理動作要求溝通過程要進行記錄，以電子形式保存下來。電話溝通比較及時，能快速解決緊急事項，標準溝通方式要求團隊及時進行電話溝通。
2.1.4項目監控過程標準化
監控項目工作是跟蹤、審查和調整項目進展，以實現項目管理計劃中確定的績效目標過程。監控貫穿于整個項目生命周期的項目管理活動之一，它包括收集、測量和績效信息，分析測量結果和預測趨勢，以便推動過程改進。監控過程標準化關鍵明確省、市公司項目團隊成員、不同角色在實施各項任務時，把項目的實際績效與項目管理計劃進行比較，評估項目績效，決定是否需要采取糾正或預防措施，并推薦必要的措施。為規范標準，我們編制省、市級質量巡檢表、安全檢查表、周報、月報模板、合伙方管理規范清單表。省市項目成員按模板要求定期巡檢，反饋項目信息，跟進計劃執行情況，同時識別新風險，分析、跟蹤和監測已有風險，確保全面識別風險，報告風險狀態，并執行適當的風險應對計劃。省市項目成員持續分析項目管理計劃的偏差，進行變更請求。
2.1.5項目收尾過程標準化
在項目管理過程中，往往忽視項目的收尾階段管理，認為剩余工作量不大，對項目團隊成員管理松散，對遺留問題處理不及時。收尾階段的項目管理作為項目管理的一個重要組成部分，它和項目其它工作和任務一樣均應納入項目管理計劃并按照計劃實施。省、市公司項目管理團隊檢查項目建設過程程序資料，列出清單，逐一對照檢查。確認項目所有管理活動是否完成，檢查項目竣工與設計相符度，變更過程手續是否齊全，整理項目過程資料，生成歸檔清單，項目檔案錄入檔案管理系統，發起項目終驗，結束項目。項目收尾標準管理要求，項目團隊成員按照項目管理計劃，落實項目收尾。項目管理團隊成員必須完成項目收尾階段所有工作，才能解散。
2.2將關鍵管理動作固化到系統，并優化系統互通
筆者以中國移動廣西公司為例，近兩年重點提升項目管理，將項目管理過程關鍵點標準化，并在項目管理平臺進行固化。項目管理團隊必須按項目管理平臺要求，完成相應的管理動作，項目順利實施。優化各個系統之間互通信息，將項目平臺與采購供應系統、MIS系統、合同管理系統、資產管理系統、檔案系統互聯互通，共享項目信息。項目以項目MIS編號作為項目唯一編碼，在各個系統進行共享。在設計階段，將設計電子清單導入項目管理系統后，自動生成采購清單，減少了其它系統錄入，提高效率，降低錄入錯率。采購供應系統完成采購及配送后，項目中的物資自動導入MIS系統，減少人工錄入MIS。將設計、采購、配送、施工、巡檢、驗收、資產交付、檔案歸檔都納入項目管理平臺統一管理，在平臺發起標準管理動作，其它各個系統配合完成，不再單獨手工生成錄入，減少項目管理人員工作量，提升項目管理效率。
3總結及展望
工程項目管理團隊建設范文4
關鍵詞：合資企業，工程建設，甲方管理
Abstract: the chinese-foreign joint venture project should fulfill China construction of the basic procedure, meet the relevant national standards and standard requirement, and to meet the foreign party to the project construction management standards. How to reference the foreign construction management is standard, and both the national conditions, set up for both domestic and foreign shareholders are acceptable management standard, to party a's management team project construction, improving the statutes, to clear up the management idea, control four elements were high request. The following is the author of the project construction as party a charge in some of the project management experience.
Key words: joint venture enterprise, project construction, and the party a's management
中圖分類號：C29文獻標識碼：A 文章編號：
1 團隊建設
為提高工程項目管理效率，有效控制工程建設管理流程，項目甲方通常會根據項目的規模成立相應的工程指揮部。由于項目甲方不同于工程公司，雖然公司內部有個別相關的專業人員，但在人員的數量和專業的覆蓋面上遠遠達不到上述項目建設的管理需要，如何組建項目管理班子，建設一個專業、高效的管理團隊在項目前期顯得尤為重要，也是關系到項目全過程管理的重要因素。
1.1 人員構成
有效利用內部資源，通過與公司人力資源部溝通協調，廣泛收集公司自有專業人員的信息，篩選專業對口，有一定工程管理基礎的人員作為工程指揮部的組建班底。與國內有豐富外資項目管理經驗的工程公司合作，聘請他們的專業工程師加入工程指揮部，參與項目建設的全過程管理。邀請外方的專家做作為項目顧問，對項目建設進行階段性地監督、檢查，并能給出指導性的意見。
1.2 人員素質
管理團隊的人員素質是關乎到項目管理質量的關鍵因素，因此，在選人時要從德、智、勤、能等方面加以綜合考量。甲方的項目管理是個比較敏感的崗位，既要與項目各方建立良好的合作關系，又要與他們保持一定的距離，遠離項目的灰色地帶。所以要求項目管理人員要有很高的職業操守，能做到潔身自好，不能丟失原則、見利忘義。較強的專業知識、廣泛的知識領域、豐富的現場經驗也是專業工程師必備的基本素質。
1.3 灌輸理念
對經過面試、篩選后的項目管理班子成員進行意識教育、灌輸供油工程的管理理念。讓大家在思想中樹立高標準、嚴要求的項目建設理念、意識。為今后更好地各項工作做好思想準備。
2 建章立制
作為一個集體，科學、完善、可行的規章制度既是指揮部的綱領性文件，又能指導今后各項工作的高效、有序、規范運行。工程指揮部成立之初，在公司項目建設框架下組織公司相關業務部門及專業人員先后編制了各項工程建設規章、制度、手冊。
《工程項目管理制度》編寫的目的在于加強工程項目管理、規避投資風險、提高投資效益；工程質控措施》明確了質量管理體系和職責、質量控制的原則、項目質量計劃、施工質量控制方法、質量控制程序、施工質量過程文件資料控制。并按各工序質量對工程最終質量影響的重要程序劃分，將質量控制點的級別劃分為A、B、C三個等級，按質量梯度分級管理；《工程指揮部績效考核管理辦法》是依托公司績效考核管理信息平臺,從工作環境、團隊精神、工作質量、工作效率、勞動紀律和創新增值等幾個方面，根據崗位設定考核指標，按月度對員工進行全面考評；從工作計劃完成情況、工作質量和工程建設進度等對個人及部門實行季度和年度考核；《工程HSE管理手冊》借鑒了外方公司項目管理的HSE理念，對項目施工過程中的HSE管理的程序方法、物的因素、人的行為、獎懲措施等全方位加以明確，作為項目施工過程中現場HSE管理的指導性文件；同時還編制《工程項目責任書》、《廉潔責任書》、《安全生產合同》等一系列標準文本。以上各類文件的形成，為項目建設的各個環節均能做到有章可循。
3 理清管理思路
3.1強化服務意識
項目的參與各方均是在為項目建設服務，業主方的項目管理目的是為了工程建設的順利實施，最終達到項目建設的目的和意義。強化甲方的服務意識，強化管理者的服務意識，在我公司的項目建設中貫穿始終，項目實施過程中指揮部利用自身的優勢和資源及時配合各方工作、協調外界關系、處理過程中的矛盾，在實際工作中為各方解決了一些實際困難和問題，并取得顯著效果。
3.2 獎懲分明
建立工程施工工期、施工質量、安全文明施工保證金管理臺賬，并在工程承包合同中予以明確由承包單位上交保證金，其保證金數額為工程總造價的5 ％。根據承接工程的具體情況，保證金需在工程開工前予交或在工程進度款中進行予扣，保證金必須?？顚Ｓ谩?/p>
公司成立施工項目管理檢查領導小組，項目管理檢查領導小組分別對項目質量、進度、HSE等方面進行周檢、月檢，并按照各單項考核分值加權計算出每次檢查的綜合考核分值，檢查考核小組綜合分析檢查情況，與受檢施工項目交換意見，提出各項工作的改進措施，下發整改通知單，按照指揮部的各項獎懲條例，對檢查考核綜合考評在85分以上的在建項目給予獎勵，對檢查考核綜合考評在70分以下的在建施工項目給予懲罰。
4 要素控制
4.1投資控制
建設項目投資的有效控制分為決策階段、設計階段、招投標階段、項目實施階段和竣工階段，把工程造價控制在合理范圍以內，隨時糾正發生的偏差，保證項目投資目標的實現。
建設項目的實施階段是項目實體形成階段，是人力、物力、財力消耗的主要階段。由于工程建設量大面廣，復雜多變，影響因素多等特點，實施階段往往會出現一些意想不到的費用。工程變更和現場簽證是不可避免的，有效控制工程變更和現場簽證，盡可能把設計變更控制在設計階段初期，尤其對影響工程造價的重大設計變更，更要用先確定造價后變更的辦法解決，使項目投資得到有效控制。
4.2 進度控制
合理經濟地編制施工進度計劃，首先要掌握施工進度計劃編制的依據和項目的背景，這是編制科學、可行進度計劃的前提。貫徹進度計劃到位，必須要責任到人。項目的總進度計劃，應該是由施工單位的項目經理負責。各細化進度計劃中的分部分項工程進度安排到相關責任人，根據定期的進度考核結果給予獎懲，結合公司獎懲制度，并及時兌現。進度計劃管理是動態的，要求施工單位建立及時反應的信息反饋系統，通過工項目進度管理軟件，對進度計劃進行每日跟蹤、每日調整的實時動態管理，以信息管理確保工程進度得到及時有效的控制。
4.3 質量控制
施工質量控制應做到全面、全過程、全員參與。全面控制是指建設工程各參與主體的工程質量與工作質量的全面控制；全過程質量控制是對工程質量形成的各個階段以及各階段的具體質量活動進行全過程質量控制；全員參與質量控制是指利用目標管理手段，對參與工程建設的各不同主體進行質量控制，總目標層層分解，落實到每個環節和責任主體。影響工程施工質量的因素主要有人、材料、機械、方法和環境等五大方面。因此，對這五方面因素嚴格控制，是保證工程質量的關鍵?？⒐を炇帐侨婵己耸┕べ|量的重要環節，如工程質量有疑慮，現場進行查驗，發現問題，盡早處理，消滅質量缺陷，督促施工單位按期完成，確保工程完整。在工程項目竣工驗收交付使用后，工程得到正當的保修和維修，對工程質量的長久性具有積極作用。
4.4 HSE管理
HSE管理是國際上通行的一種工程建設管理方式，包括整個建設項目全過程的健康(health)、安全(safety)和環境(environment)，英國BP作為國際性的石油公司，在他們所屬的項目中全面執行HSE管理的理念和要求，公司所建項目也全面引入了他們的標準。
項目的策劃和決策階段是一個項最為重要的一個階段，它不僅對項目的整個生命期，對項目的實施和管理起著決定性的作用，這個階段又主要分為投資環境分析、項目建議書、可行性研究、項目評估和決策審批等五個階段。
在項目施工階段，由于工程是通過有組織的施工生產活動，其特點是產品的唯一性、生產周期長、涉及范圍廣、參與人員多而密集以及產品固定而人員流動等特點，這些特性使得工程在施工階段的HSE管理頗為復雜，也是項目HSE管理的重點。
5 結束語
工程項目管理團隊建設范文5
[關鍵詞]：項目管理;服務鏈;差異化競爭；增值服務
1引言
在我國現階段，建設監理企業所從事的項目管理最大的特點就是業務向施工階段集中，所做的大部分工作都是在業主所確定的框框中完成，工作的目標也就是達到業主在合同中所確立的指標。監理單位不能根據工程建設階段的不同、環境的不同、技術的不同等提出有建設性的建議或做出更符合全局的安排，為業主節約投資或減少損失，不能勝任擔當業主方高級技術或管理顧問的角色。
目前我國監理企業市場運行處于這樣的惡性循環：人員素質不高業務向施工階段集中價格競爭、惡性競爭利潤水平低人員待遇不高高素質人才流失很難開拓新的業務領域業務進一步向施工階段集中惡性競爭加劇。
為了突破惡性循環瓶頸，拓寬工程項目管理服務鏈，增強項目管理企業綜合能力，建設部先后出臺了建市[2003]30號文《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》、建市[2004]200號《建設工程項目管理試行辦法》，并編制了GB/T50326-2006《建設工程項目管理規范》，為我國勘察設計、施工、監理等企業從事工程項目管理和工程總承包，提供了良好的政策保障和市場準入條件，促進并規范了工程項目管理企業的發展。各地也都選取了一批綜合管理能力強、人才結構合理的工程設計、監理企業作為試點開展工程項目管理業務，按照建設部及各地的部署，以綜合實力較強的監理企業向工程項目管理企業轉軌較為普遍。
建設監理企業向項目管理型企業轉軌后，如何通過增強企業核心競爭力，以更加完善和個性化的項目管理增值服務來滿足顧客需求，成為業界討論的熱點
2面向業主增值服務的提出
2.1實行差異化市場競爭的需要
建設監理在國際上對應的是工程咨詢，根據其工作內容性質來分，應屬于咨詢服務行業，而且是屬于知識密集型咨詢服務行業
服務是與企業的核心競爭力密切相關的。企業的核心競爭力越強，越是能為顧客提供其他企業無法模仿的增值服務；反之，如果企業能夠為顧客提供獨特的、創新性的增值服務，則說明企業具備了較強的核心競爭力。而擁有核心競爭力的企業，在目標市場將占據有利地位，議價能力較強，盈利的空間也更大。
國內建設監理企業營業利潤持續走低的一個主要原因在于企業為顧客提供的項目管理服務內容、手段、模式雷同，許多企業定位在相同或近似的服務價值鏈的一個區段，并且極易被不斷崛起的民營企業模仿.
價格競爭激烈，獲利空間狹小。而國外建筑企業能夠根據顧客需要，在項目管理服務鏈上提供多種不同的增值服務，如搭建融資渠道、設計施工一體化、完善的全球采購網絡等，在服務價值鏈的不同區段擴展出競爭優勢，因此能夠獲得較高的利潤。
為了積極主動地參與市場競爭，防止工程項目管理再次落入“施工監理－惡性競爭－低收費－低素質－低服務質量－低顧客滿意度－更低價格－…”的惡性循環中，工程項目管理企業應采用差異化市場競爭策略，以更加靈活和富有遠見的經營方式貼近市場，增強旨在提供更加項目管理“增值服務”的核心競爭力，依靠提供面向業主的增值服務，實現顧客價值與企業效益的“雙贏”。
2.2確立以業主為中心的項目管理的需要
建設監理在國際上對應的是工程咨詢，根據其工作內容性質來分，應屬于咨詢服務行業，而且是屬于知識密集型咨詢服務行業。具體是受業主委托，完成工程建設從前期策劃、可行性研究、項目立項、規劃設計、到項目實施、竣工驗收的全過程管理工作。
目前，隨著投資主體多元化程度的加深和先進管理理念的滲透，在實施全過程管理的模式下，業主對委托工程項目管理企業的權重焦點逐漸由對施工質量保證程度過渡為以保證質量為前提，更加傾向于工程項目管理企業所能提供的增值服務。增值服務內容包括：能夠為工程建設節省的投資、功能分析和設計整體優化、提供的融資渠道、降低不確定風險損失、拓寬社會關系網絡，進而增加潛在盈利能力。有能力提供這種工程項目管理咨詢服務的企業（或人士）最受業主歡迎和欣賞。
管理大師德魯克曾經對企業下過這樣一個定義：“什么是企業？企業的唯一職能便是創造客戶(價值)以及創新”。顧客通過其對商品或服務的購買，使經濟資源轉化為財富，使物品轉化為商品。企業想生產什么并非十分重要，顧客的需要以及他們的認知價值才是決定性的，他們決定著“企業是什么”、“企業生產什么”、“企業是否會興旺”。確立以顧客為中心的服務原則對建筑工程項目管理顯得特別重要，這也是由建設工程項目單件性、一次性特點所決定的。
3項目管理增值服務的切入點
衡量工程項目管理水平高低和作用大小的標準是項目實施結果的改進和效益的提高，其核心是建設項目增值?？v觀建筑產品的形成全過程，對其功能分析與價值評價的重點應位于項目前期策劃、項目定義以及設計階段，應作為企業向業主提供增值服務的首要切入點。建設項目實施階段作為價值的形成階段，應把提供“四控、兩管、一協調”以外的附加服務、個性化特色服務，作為向業主提供增值服務的切入點。
具體來說，面向業主的工程項目管理增值服務應注重以下環節：
3.1注重項目的功能分析與價值評價
長期以來，業主和項目管理都把目光盯在了建設項目的實體形成階段，而忽視了前期工作、設計工作的重要性。工程項目管理服務應該在業主策劃、規劃、方案是就提出自己的建議以供業主決策。如某些項目，應先給與業主充分的建設項目定位規劃，然后再研究項目功能布局、面積分配、規劃指標、實施配套，并以此為依據要求設計單位提供相應的方案。
3.2注重向業主滲透先進管理理念
項目總體組織管理與實施方案，標準化、程序化管理思想，項目管理工作流程的設計與優化。優秀項目管理理念和管理模式是企業核心競爭力之一，通過自身良好管理素質影響和帶動業主方人員的行為和做事風格，項目的完成同時也為業主自身的（后續項目或企業）管理積累和沉淀下先進的管理理念和思路，獲得業主對服務的價值認知。核心服務能力的重要一環是如何把無形的服務轉換成企業的信譽和品牌，通過企業的信譽和品牌把為顧客增加的價值信息傳遞出去。
3.3注重科研與項目的互動增值
提高項目科技含量、社會影響力與輻射效應。
3.4提升項目管理的表層服務能力
表層服務能力是滿足顧客在信息、情緒、精神等方面需求的能力，包括及時、準確、全面的提供工程建設的資訊，建立有效、高速的溝通渠道，迅速解決工作缺陷，熱情、禮貌和尊重等等。這其中的許多方面構成了企業文化，而企業文化是核心競爭力的重要組成部分。服務最重要的界面是人與人的溝通，員工面對顧客的言談舉止直接影響著顧客滿意度。因此，表層服務能力最重要的是如何構建良好的企業文化，提高員工的素質，讓顧客體驗到項目管理團隊對他的關心和尊重，通過這種增值服務換取顧客重復或增加購買、提供理解支持等有利行為。表層服務能力通過塑造良好的企業文化來影響員工的行為，繼而通過員工良好表現來獲得顧客滿意，一方面提高了即期項目管理的效益，包括可能增加的工程量，良好的溝通提高了工作效率，以及對降本方案的支持和按期支付工程款等利益。另一方面對遠期項目管理提供助益，包括后續工程中標可能性和對企業商譽的傳播等。
4提供增值服務的企業內部環境構建
4.1以項目管理團隊建設為基礎
增值服務在于企業擁有的管理、經濟、技術手段上，增值服務力量的源泉來自于企業擁有的人才。企業需要一批懂專業技術、懂管理、又擅長協調溝通的高級復合型專門人才。在工程項目建設過程中，能解決各種工程疑難，能夠提出多種備選方案，真正的體現“智力服務”的特點。企業還應依托高校、行業協會、企業聯盟建立工程咨詢服務人才庫，儲存一批在不同工程項目建設上有經驗的高級專業人士，他們將來可以以強參與、弱參與的不同方式直接作用于工程項目管理服務中，從而體現高質量的技術支持。
4.2以服務拓展為支撐
工程項目管理的內涵是范圍、合同、進度、質量、職業健康安全、環境、成本、采購、資源、信息、風險、溝通、收尾。工程項目管理活動圍繞著這些內容展開的，但不局限于這些內容。
如在項目定義階段，為業主，做好項目功能分析與面積分配，作好項目結構分解和項目經濟策劃，作好項目管理總體方案策劃。在項目實施階段作好組織結構策劃，任務分工策劃、管理職能策劃、工作流程策劃，明確部門職能于責任分工，建立各項管理制度，真正的成為甲方的高級顧問。
甲方的目標是項目增值，有些時候要求看到一些直接的顯著的效益，對于項目管理企業來說，最直接的切入點是從設計環節入手。傳統的設計管理是程序化管理，只考察設計質量是否符合國家標準，而項目管理企業應該在設計前向設計單位提出要求，在設計中及時提供依據和條件，控制設計變更，控制好設計概算，以設計優化最大程度的降低工程投資。
合同是工程項目管理的中心環節，以往的合同管理，重視按照合同管理工程，而輕視合同的生成過程管理。項目管理企業應從業主的角度出發，在不同的工程進展條件下選擇不同的合同模式。如圖紙不全時，對總承包單位招標是采用何種合同計費方式，是總包管理費還是總承包費，那種模式可以為業主節約資金，化解風險。
4.3以信息技術為手段（信息依賴，技術手段，資料積累）
現代工程項目管理必須以信息技術為支撐。工程建設項目時間長、投資大、參與者眾多、質量難以保證，據有關資料，信息障礙是影響工程建設質量的重要因素，因此現代項目管理服務應該以工程信息技術應用為重要手段。首先是在在項目管理企業做到MIS、軟件、Web、GIS等現代信息技術應用，以現代信息技術來保證工程建設項目的質量，如某軌道工程建設過程中，應用實時形象顯示系統來檢測每日工程進展；其次，做好數據中心的構建工作，把工程項目分類，建立完整的項目信息庫，包括外部信息、工程建設信息、主要工程參數、工程問題與處理等，從而作為工程項目管理服務的重要手段。
4.4以個性化特色服務為突破
為是監理企業實施面向業主的增值服務，開拓新的監理咨詢業務的良機。以自身的人才、技術、工程經驗和社會網絡為優勢，積極參與到工程的融資、擔保，及技術論證中，為項目順利實施出謀劃策，不但贏得了業主的好感和信任，而且開拓出新的業務，在增值服務中賺取了超額利潤。實施工程項目精細化管理，把業主關心的內容具體到每個觀測點上。
企業的信譽和品牌往往成為至關重要的評判標準，顧客通過比較企業以往的業績和在行業中的信譽來做出決策。因此，核心服務能力的重要一環是如何把無形的服務轉換成企業的信譽和品牌，通過企業的信譽和品牌把為顧客增加的價值信息傳遞出去。
5結束語
項目管理有規則，但沒有“定式”。一方面，項目管理是一個開放的、發展著的體系，隨著經濟和技術的發展，項目管理的理論和手段將不斷被更新、豐富；另一方面，有效的項目管理固然會表現為一系列嚴謹、規范的制度，但也必然包含一種獨特的、適合于企業特定環境和固有企業文化的管理理念和管理手段，并且表現為對企業核心競爭力的增強與推動。進一步把握企業所處的現實環境對項目管理提出的新要求，提供“面向業主的增值服務”將是當前工程項目管理的發展趨勢之一，迎合了日趨激烈的市場競爭新要求，值得引起國內項目管理企業的重視。
參考文獻
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工程項目管理團隊建設范文6
關鍵詞：電力工程；項目管理；應用；研究
項目所指的就是一系列比較獨特、復雜且相互關聯的活動，但是它們都有非常明確的目標，并且必須要在規定的時間內，利用有限的資源，按照一定的規范來實現目標。一般而言，項目參數應當包括項目的質量、范圍、期限、成本以及相關資源等；所謂項目管理，最早只是美國曼哈頓計劃中的一個名稱而已，之后項目管理便被賦予了一定的含義，即它是基于管理原則的技術方法，該技術方法主要是用于對活動、工作等進行全面的計劃、控制、評估和改進，其目的在于某個項目能夠準時的最終達到理想目標。
電力工程建設過程中，項目管理主要應用在電力工程項目的招投標、投資管理、質量控制、進度控制以及安全保證和項目團隊建設等方面，具體分析如下：
1、在招投標管理中的應用
對于電力工程項目而言，要保證施工質量首先應當對招投標活動加強規范和管理，實際操作過程中應當保證公開、公平和公正。在電力工程建設項目招投標階段，應當全面貫徹和落實招投標法之規定，依法對工程項目各方利益進行保護，必要時可允許招、投標低效率現象的出現，以保證招投標過程中三公原則的有效落實。實踐中，為保證工程項目招投標階段的各項活動的規范性和電力市場的公平競爭，應當對各類違法行為加大打擊力度，同時還要正確應對行政監督與工程項目法人招標自之間的關系。
電力工程建設項目招投標過程中，應當嚴格按照法律法規之規定，招標人、機構堅決不能擔任評標任務，而且要依法成立評標委員會，并負責評標臨時組織工作，評審全部投標文件后，再向招標人推薦施工企業，或者直接確定中標單位。在選擇評標方法時，經評審最低價的投標價法主要適用于招標人對技術與性能沒有特殊要求或者通用技術的招標項目。同時，評標委員會要嚴格按照招標文件中的規定，對價格進行調整，對工程項目投標人的報價相應地進行調整。具體操作是當投標人報價明顯的低于標底時，委員會應當對投標人實行質詢、答辯，其目的在于確定報價的合理性。此外，還有綜合評估法，該方法主要是以打分的形式，將每個評審要素進行全面的量化，同時根據這些要素的輕重確定其權重，通過計算不同投標的情況進行綜合性的評分，最終來確定本項目的中標單位。在整個招投標過程中， 都是基于“三公”原則對各管理環節進行控制，其目的在于規范招投標過程。
2、在投資管理中的應用
近年來，隨著我國社會經濟及電力建設事業的快速發展，電力工程建設對國民經濟的發展也起到了非常巨大的推動作用。由于該過程中市場受到各種因素的影響，導致電力工程造價迅速上漲，這對電力行業的建設帶來了非常大的消極影響。由此可見，在電力工程建設項目管理過程中，應當加強對投資管理活動的重視。
從實踐來看，當前多數電力企業均屬于資金密集型企業的范疇，因此在電力工程項目建設規模確定過程中，不僅要充分地對建設成本進行考慮，而且還要充分地考慮整個工程項目建設過程中的運行成本，既要對其社會效益加強重視，又要重視其長遠的發展。在選擇電力工程項目建設地點時，應當對國民經濟的發展規劃以及擬建區域的經濟發展需求和特點進行全面的考慮，同時還要注意氣候條件、水文、地質等自然條件，遵從當前我國工業化項目與相關項目的相對集中原則。在選擇項目建設地點時，要對擬建地點的地質狀況進行勘探與研究，在弄清楚其地質情況的基礎上方可動工。電力工程項目的建設水平也要注意，它主要是指建設規模和標準。實踐中我們可以看到，建設標準合理與否，對于能否有效地控制電力工程項目的造價具有非常重大的影響?！∫虼耍陔娏こ探ㄔO項目管理過程中，可以采取適當超前、中等適用以及運行經濟等標準，不僅要考慮實際投入，而且還要對長遠的利益做出充分的考慮。在電力工程項目技術選擇與工藝設計過程中，應當充分地應用技術經濟原理與價值工程理論，對投入和產出進行分析，以獲得經濟效益的最大化，這也是項目管理在電力工程建設中的具體應用表現。
3、在質量管理中的應用
實踐中，對電力工程建設項目加強質量管理，首先應當對質量問題進行界定。對質量問題進行定義時，可以根據技術參數與標準，結合非技術性要素。在此過程中，評估也非常的重要，其目的在于對問題的定義進行評估，對解決問題的方式合理性進行評判。對于電力工程項目質量管理工作而言，其主要包括以下幾個方面的內容：首先應當對生產設備的質量加強控制和管理，其中包括設備的采購、生產設備的加工與制作以及生產設備的組裝和調試，同時還要注意生產能力保證等因素；其次應當對工程項目建設材料質量加強監管，檢查承包商根據設計圖紙規定制定相關材料檢驗與檢查制度與否。實際操作過程中，應當對電力工程項目建設材料的采購、進場以及實際使用活動加強質量監管。此外，還要對該工程項目承包商的質量保證體系進行審查和確認。在該過程中，還要對承包商是否建立了質量保證體系實施全面的檢查，以確保質量管理體系符合規定之要求。
4、在工程建設進度管理中的應用
電力工程項目建設進度管理過程中，應當對其建設進度進行全面的規劃，從本質上來講，規劃進度的過程實際上就是對電力工程項目的施工工期進行確定的過程，即對工程項目時間進行管理。對于電力工程建設進度管理而言，它就是項目施工管理的重點目標之一，對于保證電力工程項目的按期完成及合理地安排各種資源具有非常重要的作用。在電力工程項目建設動工以前，應當嚴格按照該工程項目施工合同的要求和計劃，對各種資源的調配進行合理的規劃，并在此基礎上編制工程施工進度規劃網絡圖，以此來實現調整和管理之目的；在具體施工過程中，施工現場的各種環境因素動態變化，電力工程的施工進度可能與施工圖中的規劃進度難以完全的吻合，為保證工程項目建設能夠按時完成，應當對整個工程施工進度實施動態的跟蹤管理策略，及時調整原施工進度計劃。實踐中，我們可以通過對網絡圖進行適當的調整，來實現工程進度計劃的動態控制、成本控制以及資源優化平衡，以最低的費用合理地優化人力、物力以及財力，從而實現該工程項目經濟效益與社會效益的最大化。電力工程項目建設進度管理，實質上就是對施工進度加強控制和管理，對工程項目實施過程中的順序、內容以及持續時間進行全面的規劃，并在具體的計劃實施過程中對工程項目的實際施工進度進行控制。實踐中，若發現實際操作與計劃有偏差，則應當在分析偏差原因的基礎上采取有效的應對策略，對原有進度計劃進行調整。對電力工程項目施工進度進行管理的目的在于確保電力工程建設項目能夠嚴格按照原計劃進行，這也是項目管理在電力工程建設中具體應用的表現形式。
5、在安全管理與項目團隊建設中的應用
對于安全管理工作而言，最重要的就是落實和監督。電力工程建設項目施工過程中，應當建立一個安全管理組織機構，根據施工項目的具體特點和實際情況，制定安全管理機制，并嚴格落實責任。首先應當對安檢部門和具體人員賦予充分的獎懲權力，對日常安全管理工作加大監督管理力度，一旦發現問題就及時地進行通報和批評；其次應當對項目部的施工人員加強安全教育培訓，并對其進行考核；再次應當嚴格執行施工隊站班交底、作業指導書中的要求，對重大方案進行交底時，交底人員與被交底人都要簽字?！τ陔娏こ探ㄔO項目而言，建立一支優秀的項目管理團隊顯得至關重要。其中，項目經理選擇過程中，應當先對項目經理進行五個方面的考察，即個人綜合素質（學歷、意志品質、工作經驗以及道德修養）、處理問題能力、溝通能力、管理創新能力以及領導管理的有效協調能力。安全管理與組建項目團隊，都是電力工程建設中項目管理應用的重要表現形式。
結語：總而言之，項目管理的最大特點在于其綜合性管理，對整個電力工程項目具有決定性的作用，因此應當加強思想重視和管理策略創新，只有這樣才能保證電力工程建設項目的順利完工。
參考文獻：
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