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市場部量化考核指標范文1
一、案例分析[找文章到大\秘\書-/-一站在手，寫作無憂！]
（一）__公司運作模式的特殊性
__公司市場部、管理咨詢部等部門的運作模式具有特殊性。市場部、管理咨詢部員工的工作績效分為可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通過員工的最大努力可以實現的目標。不可控部分是員工最大程度去努力工作也可能在一段時間達不到的目標，但該工作可以為下一階段的工作開展打下比較好的基礎，也是應當肯定的。如與目標醫院簽定合同可能往往受到很多當地醫療政策和特殊情況限制的因素，受到很多因素的影響和阻礙，但是各種影響我們與目標醫院合作的因素，可以成為我們研究和突破的重點，在下一階段和與其他目標醫院合作時，我們可以很好的避免；管理咨詢部辦班是否能夠實現利潤，要受很多因素影響，也是員工個人不可控的部分。如果按照項目考核的方法對不可控的部分進行考核，考核成本較大，也比較耗時。
（二）員工工資行業競爭力情況
__公司的整體工資水平，尤其市場部現有的工資水平在同行業屬于較低水平，在人才市場上的行業競爭力不強。
經過初步調查了解，市場部員工在同行業的工資水平是相對較低的，要想留住和吸引優秀人才，我們公司現有的工資水平和績效工資比例是不夠科學的。
（三）人力資源管理的重點目標
根據公司經營目標和業務流程的分析，__公司人力資源管理的重點目標應該放在保持公司員工穩定性上。
目前與__公司經營目標和業務流程相同的公司極少，公司現有員工流失，行業可替代性是非常低的，一旦員工流失，公司是很難在短期內找到合適的替代員工。
因此，新招募員工實際的成本是極大的。如：新進的市場部員工，熟悉集團情況，理解接受集團低成本擴張戰略，熟悉確定和收購目標醫院流程一般需要3-6個月。
實際情況是，不同地方醫院管理政策不同需要學習和研究，要建立自己新的客戶群，實現與較多家目標醫院保持合作意向上的聯系，并且有與目標醫院的談判能力，能很好的掌握談判的尺度，實際上是需要時間非常長，新員工熟悉業務的過程是對集團成本的浪費和集團重大商機的延誤。
尤其是與品質較好的目標醫院達成合作意向，與其談判將是一個比較長期的事情，但是一旦談判成功將給集團帶來巨大的收益，這更需要公司的員工隊伍保持高度穩定，對集團有極強的認同感和歸屬感。
二、對__公司績效考核方案設計的建議
（一）核心業務部門的績效考核方案
從市場部、管理咨詢部運作模式的特殊性和公司目標考慮，市場部、管理咨詢部工作目標分可分為可控與不可控兩部分。因此，可以把市場部和管理咨詢部的業績考核，設計為平時業績考核加年終獎勵。
1、實行年終獎勵的必要性
市場部與目標醫院談判和溝通的過程是一個復雜的博弈過程，對該過程進行具體考核成本較大，可直接對與目標醫院簽定合同的結果進行獎勵。對結果進行獎勵一方面可以降低考核成本，提高市場部員工工作的積極性；另一方面可以節省公司對市場部進行階段性考核，最后沒有達成公司與目標醫院合作的目的，給造成公司不必要的損失。
市場部與品質越好的醫院簽定合作合同，集團將來可能的收益越大，因此，集團根據與市場部簽定合作合同的醫院品質情況，對市場部進行重獎，可以充分調動市場部員工和公司員工工作的積極性，集團將來的可能收益越大。
管理咨詢部舉辦培訓班其中組織、協調相關單位、相關部門等工作也是藝術性較強的工作，對該工作的具體過程進行考核，耗時、耗力，成本較大，對管理咨詢部在實現預定培訓辦班目的的前提下，根據管理咨詢部成本控制情況和實現利潤情況進行獎勵。一方面可以充分調動員工積極性，另一方面增加收入，同時公司也降低了考核成本。
實行年終獎勵辦法，只有員工在考核期間，為公司創造了較大利潤的時候才能得到年終獎勵，如果不能為公司創造利潤，則是得不到任何年終獎勵。
2、實行平時業績考核的必要性
由于收購、托管目標醫院的難度很大，如果單純進行年終獎勵，不進行平時的業績考核，會使員工工作懈怠，而影響到公司整體目標的實現。
因為員工平時的工作努力程度決定了最后實現公司與目標醫院簽定合同數量的概率。如：在尋找目標醫院的市場調研和對具體目標醫院的市場調研的過程中，市場部員工的工作努力程度直接決定了下一階段工作的方向和定位問題，其結果為下一步工作指明了方向。如單純只對簽定醫院合同的數量和品質情況年終進行獎勵，就會打消員工平時工作的積極性。所以，對員工平時業績進行考核，對市場部員工的階段性工作進行認同和檢查，也同樣是非常重要的。
公司的管理咨詢部也同樣，管理咨詢部舉辦培訓班是要做大量平時的準備工作，如果辦班因意外的不可控因素不能最后實現辦班的目的，但如果處理得當，也可以積累大量的客戶資源，為今后的工作打下堅實的基礎；同時，管理咨詢部的收集衛生行業政策，研究對應對策和策略，也是日常工作之一，這些都要在平時的績效考核中得到體現。
如果最高績效工資可以達到擬訂的30，員工平均每個月的績效工資可以達到20左右的水平，雖然表面比例較高，但由于原來的工資水平不是很高，實際上這是一個比較低的水平。
所以，年終的重獎很重要，一定要特別具有吸引力，這樣平時績效的考核、年終獎勵與公司總體經營的目標就實現了一致，也使公司在沒有選擇到
簽定合同的醫院、辦班因意外因素影響沒有成功時，使員工既感到集團沒有否定其努力工作的積極性，另一方面也使員工努力的實現與更好的目標醫院簽定合同和創辦更成功的培訓班等等，集團也可以減少損失。只有在實現集團經營目標，并為集團帶來更大效益的時候，才給予年終獎勵，這樣集團就實現了，一方面穩定投資員工隊伍的目的，另一方面最大程度的實現了集團托管收購品質較高，效益、收益好的目標醫院和創辦更好的培訓班的目的。
因此，應當對市場部和管理咨詢部的員工進行平時績效加年終獎勵相結合的辦法進行績效管理。
（二）公司其他部門的考核辦法
采取平時績效的考核和年終獎勵相結合的辦法。
平時績效的考核主要通過KPI進行考核，涉及工作行為、工作目標、工作結果、工作態度和員工能力及考核指標等方面。KPI及其權重主要通過工作分析和員工參與最終確定，力求科學有效地考核各部門員工平時的工作績效和工作態度。
根據公司目前運營情況，公司其他部門，主要是為市場部和管理咨詢部提供支持和服務的部門，市場部和管理咨詢部的工作業績也是部門間和公司其他部門大力支持的結果。
因此，公司其他部門應當從集團對公司的年終獎勵的獎金中提取一定的比例，按照其他部門對市場部和管理咨詢部提供的支持和服務情況在部門間分配。這樣市場部和管理咨詢部也就與公司的其他部門更緊密的結合起來。其他部門會為市場部提供更好的支持，更加有利于公司總體目標的實現。
如果將來部門目標有重大調整，可以重新定位本辦法。
（三）具體考核和獎勵辦法
由于公司員工整體工資水平偏低，如果從現有工資水平中拿出20左右的比例作為績效工資實際的激勵意義不大，不能夠實現對員工平時業績進行激勵的本意。
員工月工資=員工現有工資 員工現有工資×績效工資浮動比例×員工平時績效考核分數
（四）年終獎金發放辦法
1.根據與公司簽定合同的醫院品質和簽定合同的數量，集團對公司進行獎勵。
1.1醫院品質等級的評價主體和評價方法：
由市場部根據醫院的品質情況，使用目標醫院等級評價指標體系，進行評價。對醫院品質的評價采用可量化指標，即重視醫院的硬性指標。
1.2獎勵標準如下：
（1）在每個考核周期內，公司與每個A類級別醫院簽定合同可以獲得獎金10萬元。
（2）在每個考核周期內，公司與每個B類醫院簽定合同可以獲得獎金6萬元。
（3）在每個考核周期內，公司與每個C類醫院簽定合同可以獲得獎金4萬元。
1.3該年終獎金部門間具體分配辦法如下：
公司總經理、市場部和公司其他部門分別按以下比例發放本獎金，總經理占獎勵總金額的30，市場部占獎勵總金額的50，公司其他部門占獎勵總金額的20。
1.4市場部內部的年終獎金分配辦法
市場部所得獎金總額市場部經理可分得分配給市場部總金額40，同時市場部經理和公司總經理還有對市場部25的獎金分配權（該分配權，分配的獎金只能在市場部內部分配，并且市場部經理和總經理不能再分享該獎金，只有分配權,分配權的行使要參照，員工平時的業績考核的得分情況），其余35由市場部除市場部經理以外的員工平分。
1.5其他部門內部年終獎金分配辦法
其他部門獎勵總金額的65，在部門間平均分配，余下金額由公司總經理根據實際情況行使分配權，進行分配。
2.根據管理咨詢部實現的利潤和成本控制情況由集團對公司獎勵
2.1在實現預定目標的前提下，根據成本控制情況進行獎勵，獎勵公式如下：
獎勵金額=（預算金額—實際發生的費用）×40；
2.2根據利潤實現情況進行獎勵，獎勵標準如下：
在每個考核周期內，獎勵管理咨詢部實現利潤金額的25；
3.公司經營醫院年終實現利潤提成辦法
根據公司經營醫院實現的利潤情況，集團對公司進行獎勵。
3.1獎勵標準如下：
（1）公司實現50萬元-100萬元利潤對應提成比例10；
（2）公司實現101萬元-200萬利潤對應提成比例15；
（3）公司實現201萬元-300萬利潤對應提成比例20；
（4）公司實現301萬元-400萬利潤對應提成比例25；
（5）公司實現401-500萬利潤對應提成比例30；
（6）公司實現501萬元以上對應提成比例35。
3.2該利潤在公司部門間分配辦法
3.3該利潤公司各部門內部分配辦法
如果部門只有部門經理，則部門分得年終獎金歸部門經理所有。
4.關于員工離職和辭退時年終獎金的發放辦法
該獎金每季度發放一次，分4個季度全部發放完畢，如果中間員工離職，該員工將無法得到上年度和本年度尚未發放的年終獎勵。
如公司辭退員工則該員工上一年度年終獎勵和本年度已經完成的簽定目標醫院的合同，進行提前核算，該員工只能得到部門間和部門內平均分配部分的獎金。
（四）績效考核主體
由于員工較少，可以實現公司負責人垂直管理，因此公司的考評負責人由總經理擔任，由人力資源部負責公司業績考評的具體組織和跟進工作。
整個考評過程本著充分溝通的態度進行，通過與員工的相互溝通實現業務的不斷發展。因此，在每個考核期間第4—6個工作日由人力資源部組織績效面談，肯定成績，改進不足，明確下一階段努力方向和工作目標，各員工共同努力實現公司目標。
市場部量化考核指標范文2
績效考核是由各部門經理對員工2007年工作績效、任職狀況、工作態度等方面的全面評價，結果會影響員工職位及薪級調整，比較重要。小李自認為很好的完成了本職工作：全年沒有明顯失誤，尤其前一段時間經常加班到晚上9點多，很多節假日不休息，表現還是對得起領導的評價。但是當他聽到一個消息后這種喜悅感就沒有了，反而憤憤不平給女友訴苦：
“下午生產部的一個同事告訴我，他們部門的小張考核也得了個A，大家都覺得不公平。我聽了很驚訝，第一感覺是不是搞錯了，我并不是嫉妒他而是覺得太不可思議了。這個小張每天都利用單位座機給女朋友打電話聊天，一天要打上三四次有時長達半個小時之久，公司規定用單位座機打私人電話每次不能超過3分鐘。另外他還經常上班玩游戲，其實在不忙的時候上上網看看新聞公司是允許的，可要是玩游戲就不成了。你說就這樣的員工不得個D就算不錯了，竟然能被評為A，是不是有些不公平。還有天天上網炒股的小劉，最后被評了個B，而有的人全年表現都不錯只是出現過個小錯誤就被評為D。我加班加點努力工作的考核是A，他們天天打私人電話聊天，玩游戲也是A，考核制度豈不形同虛設？”
這種現象說明該公司績效考核體系中的某些環節在一定程度上出現問題，比如績效考核指標設計、績效標準、考核指標權重、考評方式、考核辦法等；我們首先需要深入實際地具體問題具體分析，但在沒有進行認真細致的調查分析之前，就不能貿然做出恰當的結論。
績效考核一般關注兩方面的內容：員工的工作結果，即任務績效；員工在工作過程中所表現出來的行為，即周邊績效。
一、推設小李的判斷是對的
1、部門經理在考核評估過程中沒有問題
可能績效指標由公司人力資源部設計得并不規范、不合理，要么與部門或崗位業務工作特點不太符合；要么指標太多導致考核內容過于分散，缺乏重點；要么多是定性指標無法量化考核。于是考核就成了一種“形式”，部門經理也就憑印象靠感覺評分，下屬員工只要別出大錯，結果差不到哪里去；或者平日再用力，不如年底一錘子。
可能公司在上述的績效考核兩個方面的權重設計上存在比例失衡，比如績效考核完全以任務績效為主要考核內容，周邊績效的考核指標權重占比非常低，如此考評結果自然還是高分，“被評了個A”也就自然而然。
還有可能存在績效考核標準描述不全面、不嚴密或不合理，缺乏可操作性，部門經理無法通過績效考評來全面反映員工具體實際工作狀況，比如設計考核“創新能力”，績效標準描述過于籠統抽象，加大了在實際考核過程中操作的難度，最終可能變得有它不多，無它不少，純粹成為擺設。
另外，也可能部門經理由于工作繁忙，無法在考核信息收集上做到全面細致，無法注意到下屬在周邊績效方面的不良表現，例如在某些公司員工表現 “領導在場不在場兩個樣”比較普遍，于是部門經理不可能發現下屬員工懈怠偷懶的行為。
2、部門經理在考核評估過程中存在問題
在一些企業文化氛圍中，存在部門經理敢于出于拉幫結派或培植自己的小團隊的私心，故意包庇縱容自己信賴的下屬，在考核評估過程掙一只眼閉一只眼；還有一些企業內部由于人際關系復雜，老好人現象特別突出，從而造成績效考核流于形式；也有一些員工陰奉陽違、投其所好，做事原則是“干活不如把上司的脈，做人比做事更重要”，造成部門經理評估偏頗，更多是靠主觀判斷；
個別員工對企業或部門發展起著至關重要的作用，持才無恐，而且他的去留關系著公司或部門的利害，部門經理不得不迫于壓力違心評估給與挽留。
二、推設小李的認識是錯的
小李沒有認識到不同部門不同崗位人員由于工作性質工作特點等原因，每一部分的考核權重、具體考核指標并不完全相同。
而其他人員出現所言的打私人電話、玩游戲等違反公司管理規定的行為并不一定屬于績效考核范疇，一般屬于公司內部行政管轄范圍，是采取如警告、罰款等行政處罰措施處理。另外，盲目的比較和計較也是小李心理失衡的主要原因。
市場部量化考核指標范文3
關鍵詞 平衡記分卡；公司；績效考核；設計；實現
中圖分類號 R197
文獻標識碼 A
文章編號 （2014）13-0151-01
20世紀90年代以前，財務指標被認為是企業績效考核指標中最公正合理的指標變量。隨著社會的發展，企業也在逐步發展，財務指標相對于現代企業已變得不完善，這就使得眾多學者開始研究新的績效考核方法，其中影響力最大的是由卡“平衡記分卡”模型。平衡計分卡是企業戰略目標和績效結合的工具，它能夠將企業戰略目標和績效管理有效地結合起來，而且能夠對戰略的實現程度進行測評。
一、公司績效考核
績效考核就是指企業根據職務工作要求，采用科學系統的方法，從實現目標出發，檢查和評定在一段時期內企業員工對職位所規定的職責的履行程度和對企業的實際貢獻?？冃Э己耸且豁椣到y工程，涉及到戰略目標和指標評價體系、評價標準以及評價方法等內容，做到人盡其才和使人力資源的作用發揮到極致是其本質，促進公司獲得能力的提高和綜合實力的增強是其核心。明確績效考核的概念，就可以明確績效考核的本質和核心，再把績效考核目標分階段分解到各部門和公司各人員身上，就可以更好的完成企業制定的戰略發展目標，增強公司的綜合實力。
二、平衡記分卡原理
平衡計分卡是由美國學者卡普蘭和諾頓提出的企業為實現戰略目標而采用的一套管理系統，是一種衡量和評價企業綜合計分指標的體系。它不是單純的財務指標，而是財務績效衡量指標與非財務績效衡量指標相結合的綜合體。其核心是一系列指標之間的平衡，它將企業的使命和戰略轉化為一套由財務、客戶、內部流程以及學習與成長四個方面構成的業績評價體系，并從這四個方面來衡量公司的業績，實現了從對結果的反饋和思考轉向對原因的實時分析。它可以分析出完成企業使命關鍵因素的指標并對其做出評價，并且通過不間斷的檢驗和審核來最終確定企業實現績效考核的關鍵因素。
三、平衡記分卡的原則
（一）緊密結合自身情況實施
每個公司所處的環境不一樣，資源不一樣，戰略就自然不一樣，平衡記分卡體系也不一樣。公司在設計平衡記分卡體系時，不能一味地照抄照搬，而應因地制宜，結合公司的實際情況來進行平衡記分卡的績效管理。
（二）切實可行的任務分解到各部門，最終落實到每個員工身上
根據各部門的工作性質和標準把公司任務分配到各部門，如營業部門以考核工作效果和業績為主，職能部門以考核工作行為為主。如果不落實到每個人身上，
公司績效考核就實施不起來，從而影響公司的績效管理和公司的總體財務結果。
（三）評價結果要反饋
績效考核結果應向被考核員工反饋，這其中包括自上而下的規劃，自下而上的執行以及橫向的協調與互動，比如聽取員工建議，通過與員工的溝通，可以使管理者及時了解員工需求和實際工作情況，也可以使員工了解領導對自己工作的評價及要求并及時采取糾正措施。
（四）明確評價標準和增加評價的民主性
為了考核、測定和記錄，評價標準盡可能量化并且要避免主觀隨意性。在制定的考績標準時要聽取員工的意見，要保障員工申訴與解釋的權利?？伎円蛊髽I員工心服口服，誠心接受，考核結果要向員工公布。
四、平衡記分卡下的企業績效考核指標體系的設計與實現
（一）財務績效指標
財務性指標是大多數公司常采用的傳統績效評價指標，它能夠綜合地反映企業業績，平衡記分卡同樣保留了財務性指標。公司可以根據自身的實際情況，選擇最適宜的財務指標，反映企業收益、成本控制和風險控制等方面的情況。財務績效是其他幾個指標的出發點和落腳點。首先，公司改進內部流程，提高公司運行效率，為財務指標的完成提供支持；另外，積極改善與企業在社會中的形象、知名度和社會責任，這些因素與財務目標的實現有關。
（二）客戶層面績效指標
隨著市場競爭日益加劇，企業活動走上了以顧客和市場為導向、關注目標客戶需求和客戶滿意度的道路上來?？蛻魧用骊P注的重點是希望獲得的是客戶部分還是市場部分，當公司確定以后，就應設立相應的績效指標系統。公司應根據實際情況，選擇市場份額和顧客滿意度等指標作為顧客層面的評價指標，提高顧客的滿意度，進而提升企業的知名度，有利于財務指標的實現。
（三）內部業務績效指標
內部流程是平衡記分卡評價體系的核心，在4個指標中起到承上啟下的作用，對這部分的分析有助于改善業務流程、降低成本和提高顧客滿意度。內部業務流程的重點是吸引并留住目標市場的客戶和滿足大多數股東的財務回報率期望，最終目的是實現企業的可持續健康發展。一般而言，平衡記分卡把對企業內部業務流程的評價指標定位在創新、經營、售后服務等方面。企業的學習創新、健全的經營制度和有效的質量控制體系有利于企業在社會上樹立良好的形象，增強企業的競爭力。
（四）學習與成長績效指標
這個指標為其他幾個指標提供了基礎。面對日趨激烈的全球化競爭，現代企業只有不斷地進行學習和成長，才能應對不斷變化的外界環境，維持其在全球范圍內的核心競爭力。學習與成長的核心衡量指標包括員工滿意度、員工延續率及員工生產效率，而其特定的影響因素包括員工技能、基礎科技設施和誘導員工行動的氣氛。因此，企業必須加強對員工技能的培訓的投資。
五、結語
平衡記分卡實現了聯系和發展的哲學思想，是管理方法和勞動工具發展的一次飛躍，為公司績效考核的設計和實現提供了一種完美的形式。在肯定平衡記分卡體系的同時，我們也要看到，隨著企業的發展強大，基于平衡記分卡的公司績效考核指標并不是一成不變的，公司要對其經常進行修正，這是公司得以持續發展的必然要求。
參考文獻
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市場部量化考核指標范文4
考核為什么？
小時候，經常參加學校運動會。其中有個項目是“2人3腿賽跑”，每兩人一組，將兩個人的各一條腿綁在一起，先跑到終點的小組就是勝利者。這是一個需要協作的項目，兩個人之間如果缺乏默契，不要說跑了，連走都很困難。每年運動會那位很疼愛我的班主任都要我這個班長帶頭報名參加這個項目，而指定與我搭檔的那位伙伴在班里是和我關系最差的一個，因而，從來都沒得過名次。后來，進大學，當教師，做管理，讀MBA，不知不覺中時光已過去了好多年。無論在大學里做學生會干部，還是當學校的團委負責人，抑或在大中型公司出任中高級管理人員，我都懷著感恩的心情想念著這位班主任，也琢磨著兒時“2人3腿賽跑”比賽像我這種個性不服輸的人為什么老是輸的問題。隨著年齡和閱歷的增長，困惑在很多年前早已解開。但揮之不去的是養成了一個思維習慣：兩個人合作要想取得好成績都不容易，更不要說面對員工成千上萬的公司運作了。如何使大家能夠默契配合，最終實現企業的遠景目標，其實是一個非常復雜的問題。工作與閑暇時，與社會上形形的人往來，發現大家都很關注“如何發展、如何評估，或者如何以評價促進發展這個問題。”同時，大家也都有這樣的共識：考核是促進公司和個人發展的一個重要手段。
2003財年我們確定了銷量***萬臺，凈利潤***萬的目標，應該來說實現這個目標的機遇與挑戰并存。為確保目標的實現，公司已從產品線、市場線和管理線三個平臺做了周密的部署。但如何使位于三條線的所有部門和員工協調運作，群策群力，是一個有相當難度的課題。同時，考核做為促進公司和個人發展的一個重要手段，也日益突顯它的重要地位。因此，考核是公司整體戰略目標和業務發展目標得以實現的客觀需要。
考核怎么做？
首先，讓我們重溫公司在“2003財年誓師大會”上的一段講話：“…...成功的戰略規劃必須要有強有力的執行力度。我們所有的干部和骨干員工都要清楚我們公司的年度目標、主要策略和本部門的工作重點；我們還要把我們公司2003財年的目標分解到各個部門，各個部門也要把部門的目標分解到每一個員工身上，做到人人肩上背指標，公司指標大家挑的企業氛圍；每個部門、每個員工在每個季度、每個月甚至每一天都要把指標拿出來，對照審視，看看指標完成的怎么樣？要不要調整自己的目標？要不要改進實施的策略？我們在工作中要建立和形成一種互為客戶關系的部門間協作配合關系；同時，我們會建立一套以平衡記分卡為基礎的科學的績效評價體系，來監督、推進和考核各部門、每個員工的指標完成情況；試行業務單元的模式，按事業部或利潤、成本/費用中心方式進行管理評價；我們也要建立公平、公正、合情、合理的激勵機制，多勞多得，形成一種績效優先的企業文化?！惫镜倪@段話深刻揭示了考核對于公司目標規劃實現的重要性以及實現目標的基本指導思想和方法。為此，我們考核小組確立了五條考核的指導思想，即：1、以考核促發展，使業績管理評價體系成為反映公司和部門經營管理績效的指南針和風向標 ；2、代表GMO以考核為手段推動各部門關鍵能力的不斷提高；3、應用平衡計分卡（BSC）構建公司和部門績效考評的基本架構；4、建立和形成一種互為客戶關系的部門間協作配合關系；5、按業務單元的模式，以事業部或利潤、成本/費用中心方式構建業績管理評價體系 。為了使指導思想能在部門工作中得到貫徹落實，我們相應制訂了考核指標設計的5條基本原則（SMART原則）：1、Specific——目標必須盡可能具體，縮小范圍；2、Measurable——目標達到與否盡可能有衡量標準和尺度；3、Attainable——目標設定必須是通過努力可達到的；4、Relevant——體現其客觀要求與其他任務的關聯性；5、Time-able——計劃目標的完成程度必須與時間相關聯。同時，我們建立了相應的工作機制、工作流程、工作小組、考核周期及其它工作內容等，以使考核的指導思想和設計原則能得到有效落實。
考核考什么？
一、以考核促發展，推動規劃的執行。考核最重要的方面就是做為一種有效的手段推動公司規劃的落實。我們“2003財年部門目標分解匯總表”處處體現著規劃的思想及內容。茲舉幾例來說明。公司在“2003財年規劃目標策略”中談到：“比如說我們今年強調產品部要像事業部一樣對經營負責。用多大的投入換取多大的收益是產品部要考慮的，廣告費用的支出就是一個例子。產品部并不是廣告費的使用部門，但廣告費是產品推廣的資源之一，產品部要權衡同樣的資源是用在廣告上、促銷上，還是其他的地方更有效，對投入的廣告費要結合產品策略，說清投入方向以及期望達成的效果。市場部要根據產品策略及產品推廣的方向通過專業化的操作手段最有效地達到推廣促銷地目的?！睘榇?，我們在對產品部的考核指標中創造性的設計了“責任利潤”（即毛利-技術協作費-大宗費用-存貨計提）這個指標，其意義在于產品部要像事業部一樣，承擔起對廣告費用、技服費用、市場推廣費用、研發費用等項指標的經營負責。又比如說，“產品運作成功率”一項，我們要求從Q3開始，“月銷量前A+B≥***萬臺”，即當月要有兩款產品銷量之和必須達到***萬臺以上。其實質是體現了規劃中三條指導思想之一“精品戰略”和“‘532’的產品格局”。正如規劃中所指出的：“為了優化我們的資源，在我們所有推出的產品中，必須保證上規模的產品月銷量要超過***萬臺，普通產品的月銷量不低于***萬臺，除形象產品外的其他產品的月銷量也必須做到***萬臺以上，形成“532”的產品銷售格局。在此格局中，我們也將有重點的配置我們的資源去培養幾款精品，形成突破?！?/p>
二、以平衡計分卡為基本模版，貫徹落實均衡發展的理念，樹立公司可持續發展框架。我們從財務目標、客戶獲取、競爭力培養和學習進步四個維度來構建部門考核的基本架構。即體現“我們每個組織和個人都應該有一個要達成的目標，這個目標應該是一個以時間為軸的量化目標，為了達到這個目標，我們就要為自己的客戶提供好的產品和服務，而競爭力的培養是能提供好的產品和服務的前提，學習和進步是培養保持競爭力的必需手段?！钡慕洜I意識。
市場部量化考核指標范文5
我是品牌 / 廠商，須提供：
企業資質：申請企業需持有大陸企業營業執照、稅務登記證。 品牌資質：申請企業需持有中國商標權證書或者商標受理通知書。
服務資質：申請企業需遵守“淘寶商城”7天無理由退換貨、提供正規銷售發票、積分活動等服務標準。 一 入駐商城流程
1 申請商家支付寶賬號
申請企業支付寶賬號，并完成企業支付寶賬號的商家認證。2 登錄在線申請頁面
登錄淘寶商城招商頁面zhaoshang.mail.taobao.com 點擊“立即加入”3 提交信息
在線輸入提交公司及品牌資料信息4 簽約
在線簽訂淘寶服務條款和代扣協議5 等待審核
提交公司和品牌資料，等待淘寶小二審核，需要3-7天6 凍結保證金
在申請的商家支付寶打入10000元保證金和6000元服務費7 開店
二 人員配置：
1 組織架構
初步提出按照上圖進行團隊組建，初期不必所有崗位均安排專人，可一人負責多個崗位，但必須制定清晰的崗位職責，明確有這么多崗位工作內容需要完成，以免造成工作職責劃分上的缺失。一旦隨著業務發展工作量飽和，則可進行人員補充，把人員按照崗位進行拆分。
2 工作內容
（一）淘寶店長
1、負責網店整體規劃、營銷、推廣、客戶關系管理等系統經營性工作；
2、負責網店日常改版策劃、上架、推廣、銷售、售后服務等經營與管理工作； 3、負責網店日常維護，保證網店的正常運作，優化店鋪及商品排名； 4、負責執行與配合公司相關營銷活動，策劃店鋪促銷活動方案； 5、負責收集市場和行業信息，提供有效應對方案； 6、制定銷售計劃，帶領團隊完成銷售業績目標； 7、客戶關系維護，處理相關客戶投訴及糾紛問題。
(二)客服人員 （前期招兩名）
工作職責：
1. 通過聊天軟件,耐心回答客戶提出各種問題,達成雙方愉快交易，處理訂貨信息 2. 熟悉淘寶的各種操作規則,處理客戶要求,修改價格,管理店鋪等; 3. 解答顧客提問，引導顧客進行購買，促成交易。
4. 為網上客戶提供售后服務,并以良好的心態及時解決客戶提出的問題和要求,提供售后服務并能解決一般投訴。
6. 配合公司淘寶店鋪和獨立網站的推廣宣傳,在各種群和論壇發貼宣傳、推廣店鋪；
(三)網店美工（前期招一名）
主要工作內容 （PS 合成、調色 及 摳圖 必須熟練 經驗要求1年以上） 1．負責網絡店鋪視覺規劃、設計，以及產品描述工作； 2．負責網站產品模特后期圖片的處理和排版。
應聘要求
1.愛好視覺，對設計有天生的觸覺。追求完美。
2.具有網頁美工設計能力和平面設計能力，一年以上的工作經驗。 3.熟悉淘寶貨品上架、寶貝編輯等功能；
4.熟悉Dreamweaver 、Photoshop 等相關設計軟件
5.有良好的團隊合作精神，有耐心,做事認真細心負責,誠實可靠,能承受一定的工作壓力。
6.熟練編寫div/css優先
(四)網店編輯（暫時不用，只招美工，）
1、負責網店產品上架和下架的相關工作；
2、負責網店產品的寶貝描述文字的撰寫，配圖文字的撰寫 3、負責促銷活動文案的構思和撰寫； 4、負責網店產品標題的編輯和修改等；
(五)配送人員
主要工作內容：
1．按照要求對貨物產品進行包裝，負責進貨和發貨等物流方面的事項，清點庫存。 2、較強的服務客戶的意識及團隊合作精神
3、能吃苦、蹋實、細心 、能長期穩定的合作。 4、有網店打包工作經驗的優先考慮。 職責描述：
1、負責商品進庫、出庫，發貨包裝。
2、準確無誤的核對面單與商品貨號、數量等。 3、登記商品出庫記錄。 4、定期對庫房進行盤點。
3 工作考核
建立kpi(績效考核關鍵指標經濟)緊緊圍繞kpi將目標細化，從業績、客戶滿意度和團隊成長速度三個方面進行考核3.3.1業績
業績不僅僅指銷售業績，作為電子商務項目，網店流量(包括UV和PV)、轉化率、客單價、回頭率等也是非常重要的指標，并且可以根據這些指標來指定和規劃商城裝修、發貨效率和促銷活動等，最終把這些指標量化到具體數值，再根據各部門不同情況來分別認領，比如市場部和物流部承擔回頭率的比重是不一樣的，承擔銷售業績的比重也不一樣。3.3.2 客戶滿意度
淘寶商城設置了三個指標，分別是“寶貝與描述相符”、“服務態度”和“發貨速度”，需要根據每個部門、崗位與這三項指標的相關度做一下拆分。3.3.3 團隊成長度
這是一個很模糊的考核指標，但也是非常重要的指標，可以通過定期考試和實戰比武的方式來進行評定，這個考核指標，將決定管理者是否能夠從日常事務中脫身，把更多精力放在整個商城的未來發展上，從而使商城走向良性發展的道路。3.2團隊成功的關鍵
要考察這個團隊未來是否能夠成功，勝任不斷增長的KPI指標，中層也就是部門主管或者經理這一層是最關鍵的因素。網店尤其是很多個人網店，在往更大規模發展的時候，往往會遇到這個瓶頸，即創始人(店主)無法脫身日常事務，不能放權給手下，從而失去時間和精力去思考明天的事，錯失相當多的發展良機，而又對網店本身業務產生影響，沒有經濟條件聘請更優秀的人才加盟，整個店鋪陷入惡性循環。
本項目作為一個全新的項目，需要從一開始即從高規格來組建團隊，需要帶有較高的人才引進規格，在開店初期的巨大工作量完成以后，要讓中層員工盡快成長起來，讓決策者盡快脫離瑣事，保持項目的正確發展方向。
三 運營規劃
（一）店鋪的上線及日常管理
1、確定店鋪的整體風格，做好各個區域的美工工作。2、細化買家須知內容，盡量做到顧客可以自主購物。
3、美工負責將待售產品的圖片做好處理，編輯配置好相關的文案說明。
4、編輯好各個產品的標題，寶貝描述后，核實價格及庫存信息后，全部上架。 (二)營銷活動
1、首先確定3-5款主打產品，以后歷次活動優先考慮這幾款產品的報名，以此吸引客戶，做好關聯銷售。
2、配合淘寶的新店鋪的推廣活動，做好慶開店營銷活動，全場折扣，設置后VIP折扣價格。
3、設置淘寶客，聚劃算等活動，以此引進流量。 (三)售后問題
委任有經驗的，溝通能力強的客服擔任售后工作。同時細化各種售后問題，作為應對方案，比如安撫客戶的不滿情緒；不同情況對客戶的損失如何補償；快遞丟件如何索賠，如何追件；其他相關售后問題的。 （四）配送及倉庫管理
市場部量化考核指標范文6
平衡計分卡推廣和運用，為企業提供了戰略執行的管理工具，在全面預算管理中，充分導入平衡計分卡，可以使企業愿景和戰略目標與年度預算目標有機地結合起來，從而樹立科學發展觀，促進企業的可持續性發展。
一、平衡計分卡
平衡計分卡是1992年由哈佛大學商學院教授羅伯特·S·卡普蘭和復興國際方案總裁戴維·P·諾頓設計的。平衡計分法最突出的特點是：將企業的遠景、使命和發展戰略與企業的業績評價系統聯系起來，它把企業的使命和戰略轉變為具體的目標和評測指標，以實現戰略和績效的有機結合。
平衡計分卡以企業的戰略為基礎，并將各種衡量方法整合為一個有機的整體，它既包含了財務指標，又通過顧客滿意度、內部流程、學習和成長的業務指標，來補充說明財務指標，這些業務指標是財務指標的趨動因素。這樣，就使企業能夠一方面追蹤財務結果，一方面密切關注能使企業提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產等方面的進展，這樣就使企業既具有反映“硬件”的財務指標，同時又具備能在競爭中取勝的“軟件”指標。平衡計分卡不僅僅是一種新的績效評價系統，更重要的它是企業管理過程的核心組織框架，并且只有在平衡計分卡被從衡量系統改造為管理系統時，它才具有更大的威力。
下圖描繪了平衡計分卡的四個方面及其相互問的關系：
平衡計分卡突破了傳統僅僅依靠財務評價的單一局面，一方面財務數據容易受到主觀控制以及非主觀的錯誤，而產生偏離，財務的短期行也為是對企業戰略的偏高。平衡計分卡作為一種戰略執行工具認為企業經營業績的提升不單單局限于財務運作。財務的結果來自于企業滿足客戶的能力，組織的學習和成長，以及內部流程的改進，財務目標是這些目標因素的結果，同時財務目標是實現企業戰略的核心要素。
平衡計分卡的目標和評估指標來源于組織戰略，它把組織的使命和戰略轉化為有形的目標和衡量指標。
1.在財務方面：列出了組織的財務目標，并衡量戰略的實施和執行是夠在為最終的經營成果的改善做出貢獻。
2.在客戶方面：管理者們確認了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標轉換成一組指標，如市場占有率、顧客滿意度等。
3.在業務流程方面：為吸引和留住目標市場上的客戶，滿足股東財務回報的要求，管理者需關注對客戶滿意度和實現組織財務目標影響最大的那些內部過程，并為此設立衡量指標。在這一方面，平衡計分卡重視的不是單純的現有經營過程的改善，而是以確認客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為重點的全新的內部經營過程。
4.在學習和成長方面：確認了組織為了實現長期的業績而必須進行的對未來的投資，包括對員工的能力、組織的信息系統等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉化為財務上的最終成功。產品質量、完成訂單時間、生產率、新產品開發和客戶滿意度方面的改進只有轉化為銷售額的增加、經營費用的減少和資產周轉率的提高，才能為企業帶來利益。
平衡計分卡具有以下優點：
1.使得企業各部門協同一致，服務于戰略目標；
2.有效地將企業的戰略轉化為各部門的績效指標和行動；
3.加強員工對企業戰略目標的認知和理解；
4.有利于提高員工學習積極性和能學習力；
5.通過實施平衡計分卡，提高企業的核心競爭力。
二、全面預算管理與平衡計分卡的結合
全面預算管理是指企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標。全面預算管理需要充分的雙向溝通以及所有相關部門的參與。
目前，很多企業在全面預算管理中，常常會出現以下幾個問題：
1.預算目標以企業年度目標為主，偏重成本費用管理方面的預算。
2.預算目標與企業的戰略目標存在著較大的脫節，因此不能很好反映企業的戰略意圖。
3.預算大多數以上年數據為基礎，無法評估未來的績效表現，容易誤導企業未來發展方向
4.當預算目標作為企業的績效評估的依據時決策者可能將過多的精力放在短期的預算目標上而忽視企業的戰略方向，導致企業戰略迷失。
5.對非財務性指標（如學習與成長、內部流程等）重視不足，從而導致企業競爭力下降，企業發展缺乏后勁；
平衡計分卡的核心思想恰恰在以上幾個方面對全面預算管理能夠起到很大的導向作用。
首先，平衡計分卡通過財務、客戶、內部流程及學習與發展四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡，實現績效考核——績效改進以及戰略實施——戰略修正的戰略目標過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具。
其次，平衡計分卡與傳統的財務指標相比，更注重企業的可持續性健康發展。如果企業只以單一的財務指標作為經營者的考核標準，經營者可能會做出有損于企業長期發展的行為，如苛刻員工工資、惡性節省員工的培訓經費、惡性減少客戶開發與維護成本、削減研發支出，等等。這樣，經營者在當期可能會獲得超過標準的額外收益，但會大大減少企業未來的收益，這是平衡計分卡原則所不能允許的。
第三，當企業上升到戰略管理層次時，平衡計分卡的重要性更為明顯。例如，企業所處行業為市場成長性非常高，而企業銷售不夠強勁時，企業提出的戰略是通過大量的廣告宣傳、事件營銷迅速占領市場，增加品牌知名度，提高市場份額。那么，這個時候，市場占有率作為平衡計分卡的一個指標則顯得非常重要。而企業如果只是以預算體系的利潤目標作為考核指標，會使得企業戰略的實施出現偏差；再如，銷售部門在編制預算時，將大部分廣告費用投入在北方地區。結果是，企業品牌的影響力在北方地區是大大提高，當年的預算利潤目標超額完成，但與企業的發展戰略背道而馳，導致企業市場占有率北強南弱，失去了在南方沿海經濟發達地區的發展潛力。同時，北方地區市場由于競爭激烈，市場趨于飽和，從而導致企業戰略失敗，這種損失往往對企業是致命的打擊。
第四，平衡計分卡可以反映了財務指標與非財務指標之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面。所以，它能反映組織的綜合經營狀況，使全面預算指標考核趨于平衡和完善，有利于組織長期發展。
但是，平衡計分卡只能以定量的方式告訴你應該做成怎樣的結果，并不能告訴你如何去做，難以建立量化的指標體系，指標間的因果關系也很難做到完全正相關，指標權重的分配也比較困難，指標體系建立后實施成本非常大。所以，平衡計分卡只有結合全面預算管理，建立一套綜合的預算指標考核體系，才可以使企業實現戰略落地。
三、運用平衡計分卡進行全面預算管理
運用平衡計分卡進行全面預算管理的思路就是將平衡計分卡的戰略管理方法應用于全面預算管理。全面預算管理將與平衡計分卡進行有效集成，使得企業的全面預算管理和企業的發展戰略協同一致。運用平衡計分卡進行全面預算管理的過程如圖1所示：
將平衡計分卡中的戰略目標通過KPI管理與全面預算管理有效地結合起來，實現企業的全面預算管理的戰略導向，使得全面預算管理服務于企業戰略，企業戰略能夠指導全面預算管理與戰略一致。
首先，根據企業戰略目標，繪制戰略地圖。以戰略地圖為導向，分解企業年度經營目標，即預算目標；
其次，各部門在平衡計分卡的基礎上，確定KPI指標。通過KPI指標我們把各部門的預算支出進行量化；
第三，通過量化部門預算支出，與部門的戰略目標進而與企業最高戰略目標進行平衡，從而實現綜合平衡；
第四，匯總部門預算，并將信息反饋給各預算部門。各預算部門通過反饋回來的信息，對預算進行修正，同時對KPI指標進行修正。
第五，通過自上而下、自下而上、橫向協調的方式，結合平衡計分卡的企業戰略目標，形成全面預算。企業實際操作示例如下表所不：
通過建立企業各個部門的平衡計分卡，設立與全面預算管理相聯系的KPI指標考核體系，由此形成完整的以平衡計分卡為基礎的全面預算管理。
