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企業管理考核范文1
績效考核是人力資源管理的重要手段之一，為實現企業的既定目標，許多企業，特別是煙草企業，通過績效考核對員工工作態度、工作業績、工作成果進行量化，通過對完成目標任務的跟蹤、資料收集，結果分析，衡量目標任務實現的可靠程度。公平、合理的績效考核方案有利于企業目標任務的實現。
1.設定科學的考核指標和考核體系
通過集中本企業專家或邀請外來專家制定，最好是邀請外來專家，經詳細介紹本單位目標指標、企業經營狀況、員工結構、企業發展方向來設定考核指標和考核體系，不應由員工和主管來界定。必須制定操作性強的定量與定性指標相結合的指標體系，指標是崗位的工作核心，要精而減，不宜多而繁瑣，使績效考核工作規范、有序、高效。
2.成立績效考核機構
針對企業管理涉及的崗位多、人員復雜的情況，企業在績效考核中要建立考核機構。一是分層級抽調業務熟悉、公道正派的人員建立專職或兼職的績效考核機構，負責各層級的績效考核工作。二是由人事勞資、紀檢監察等相關部門成立績效考核監督管理部門，負責被考核部門、員工對績效考核認為對考核標準的運用不當、有失公平審查和處理。三是成立考核領導小組，全面領導績效考核，審定績效考核方案，負責績效考核爭議或申訴的最終裁決。
3.定期實施績效考核
要充分發揮績效考核在企業管理中的作用，提升企業管理水平，績效考核方案中要明確考核周期。結合企業管理要求，設置月度、季度、半年和年度績效考核。
4.開展績效考核分析
通過績效考核的有效分析，明確哪些是完成目標任務的工作要素，將各項工作要素納入績效考核指標，有針對性地考核企業各個團隊和崗位的工作行為，才能達到圍繞工作計劃、經營指標開展工作。
三、現行績效考核應注意的問題
每個企業都在管理體系中建立了績效考核制度，但在實際操作中往往存在很多問題，要做好績效考核工作，應注意：
1.建立科學性、系統性和精確程度高的評價標準
2.制定操作性強的績效考核標準
堅持考核標準達到準確量化，盡量使用數量表示和計算；考核標準要反映修定的生產技術和管理水平，在行業應當有前瞻性，使員工每項績效指標的考評結果不出現嚴重的偏差；針對不同的崗位以及承擔本崗位工作的所有被考評人員的素質特點制定績效考評標準。
3.做好關鍵績效指標的設定
第一，選擇關鍵績效指標應當是可以定量和行為化，對組織目標不斷增值，各個指標有明確的界定和簡便易行的計算方法，可以通過努力和辛勤勞作來完成，而不是望而不可。第二，提取關鍵業績指標，各部門圍繞單位總目標進行制定部門目標任務，各崗位圍繞部門目標制定崗位工作計劃（月度、季度、年度），提煉出企業成功的關鍵績效模塊，把關鍵績效模塊層層分解為關鍵要素，建立企業可持續發展的關鍵績效標準。第三，審核關鍵績效指標，工作結果是最終、最好的結果，多個考評者的考評結果一致，關鍵績效考核指標的完成為工作完成的80%以上，關鍵績效考核指標和考評標準應可操作性強。
四、如何將員工績效考核結果應用在企業管理管理中
1.確?？冃Э己私Y果的準確性
一是建立績效考核反饋制度?？荚u部門或考評員要將績效考核結果告訴被考核部門或員工，并開展績效考核面談，指出成績明顯，工作突出的方面，警醒存在的不足和努力的方向。二是建立績效考核公開、審查制度，單位應該在內部網、單位公示欄中定期公布績效考核結果，征求廣大干部員工的意見，指明申訴期限。三是建立績效考核申訴制度，打通員工考核申訴途徑，解決好員工對考核結果不滿，或認為考核者在評價標準的掌握上不公正，或認為對考核標準的運用不當、有失公平的申訴。
2.將績效考核結果應用到企業管理中
企業管理考核范文2
【關鍵詞】績效考核；作用；問題
一、績效考核的概念
績效考核指的是一類比較科學的職工評價機制，借助一整套的方式、理論對職工在崗位上的表現與活動進行評價與量化，對公司管理人員和職工得到交流的主要行為方法。其考評結論會對職工的薪資待遇、獎金、崗位變動等權益發揮重要的作用，主要是為了改進職工工作行為，在保證達成公司目的的時候，也提升職工認可度與榮譽感，進而讓公司與職工個體實現雙贏。公司實施績效考核，主要是借助這一方式加強對員工的監管，對其職位變動、薪資調整、任務配置、生涯規劃評價等提供一定的依據，有利于公司與職工個體的共同發展。通常是人事部門制定相關考評方案，形成一定的表格，職工按照自身具體情況與工作表現，按照要求賦予分值；直屬上級按照職工的日常行為表現，對其進行評分與評價；職能機關從整體角度進行評價，由直屬上級把最后的結論通知給職工，并協助其進行調整與改善。對于季度、半年與年度的考評要上交到人事部門與總經理處。
二、績效考核在公司管理中的作用
績效考評作為重要的公司管理方式，在公司管理過程中發揮著重要的作用。第一，績效考評是職工選用的根據。職工選用的準則是既有德又有才，但是為了很好地對職工進行考察，就要進行績效考評，對職工的政治素養、思想品質、知識能力、工作水平、行為態度等給予考核，基于此，對職工的水平與優勢給予評斷。對于其是否能夠滿足新崗位的要求，這需要借助績效考核來實現。第二，績效考評是確定職工崗位調整的根據。公司在對職工進行崗位調配的時候，一定要知道職工的具體運作狀況、職位介紹與員工和職位的符合度等，了解這些情況的重要方式就是績效考核。第三，績效考評是對職工進行再教育與培訓的根據。職工再教育是人事開發的主要方式，進行培訓的基礎是要知道所有層級職工的素養與水平，對于基本狀況與具體需要有所了解，因此，一定要對職工給予全面的績效考評，這樣再教育與培訓才較為明確與具體，而且績效考評也是評斷培訓成效的重要工具。第四，績效考核是薪資配置與調整的根據。按勞分配是得到普遍認可的公司職工配置準則，所說的勞的質與量是進行按勞分配的基礎，現在大部分公司都采用浮動工資制，這就將績效薪資和職工的績效考評結論聯系在一起，作為其薪資配置與調整的根據。第五，績效考評是職工職業生涯規劃的需求。和公司內在的激勵機制存在一定的差別，職工職業生涯規劃能夠讓職工對其整個職業歷程進行有效的規劃，按照計劃一步步的進行崗位提升或者變動，從而實現人生職業價值。在績效考評階段可以使職工較為清晰的知道自身的劣勢與存在的沖突，能夠了解本身知識水平和其他職位間具有的距離，從而不斷的完善自我，進行教育與培訓，實現職業生涯目標。第六，績效考核是對職工給予激勵的工具。這里的激勵含有兩方面的含義，一是獎勵，一是懲罰。如何才能做到獎懲合理，就要進行較為合理、公平的績效考評，將其當作激勵的根據，確定獎懲的目標與級別。績效考核自身也是激勵的一種，對其進行考評，對其好的方面給予肯定，對其劣勢進行糾正并改善。這樣可以讓職工永遠擁有較為積極的工作主動性，更好的達成企業目標。第七，績效考評是進行公平競爭的基礎。在公司內因為存在多種因素，崗位與能力的配置方面可能會存在一些問題，并且相同職位的職工的績效也會具有較為顯著的區別，尤其是知識與技術水平較高的職位上，這一差異更為顯著。要想讓職工具有較為公平的文化氛圍，進行透明的競爭，實現人崗合一，公司就要形成科學的績效考評機制，建立公開競爭制度，從而體現職工價值。
三、績效考核中產生的問題
在我國，人力資源管理起步比較晚，雖然近些年一些企業發展度非常迅速，但是企業的人力資源管理卻未能跟得上經濟發展的速度，尤其是企業不注重員工的績效考核制度，缺少對員工的監督和激勵措施，使得員工的工作積極性不高，在一定程度上制約了企業的發展。第一類企業績效考核制度已經和國際接軌，而且已經走向規范化。這類企業由于在長期的實踐摸索中形成一套比較完備的適合本企業發展的績效考核制度，他們已經將績效考核的作用發揮出來了，在我國，只有像海爾這樣的少數國際化企業可以歸結到此類型。這類企業嚴格的來說已經形成了完整的績效考核體系。第二類企業的績效考核正在走向規范化、體系化。我國多數企業已經認識到績效考核的重要性，力求引入績效考核制度來提高企業績效，完善企業管理。但在績效考核的過程中，還存在許多問題需要解決，包括目標不明確，標準不科學，考核方法不當，沒有溝通和反饋和結果利用不當等。此種情況在我國大多數企業中存在，因此它成為本文論述的重點。
中國人事管理制度雖然發展比較晚，取得了較大的進步，然而公司的人事管理并不能趕上經濟發展的步伐，而且一些公司并不重視對職工績效進行考評，很少對其進行監管，致使其在工作表現中主動性較差，從而影響了公司的發展。公司績效考評中常常出現下列問題：第一，考評指標并不明確。在部分公司內制定的考評指標比較含糊，表達也不明確，指標體系較為落后，假如把這些不健全或者沒有關聯性的指標用來對職工進行考評，取得的結論一定是片面、主觀的，考評結論也不會得到職工的認可。第二，考評手段較為單調。這就導致考評結論并不合理。一些工資在進行績效考評的時候，僅僅看重單一方向的考評，重視從上自下的考評。第三，考評結果沒有傳達到職工手中。大多數公司，因為一些主客觀的因素，不想把考評結果告知給職工，導致暗箱活動的出現，讓職工不能得到很好的適應，也不知道自身工作的不足之處以及如何進行調整。一些企業，基于主觀和客觀上的原因，不愿意將考核的結果和對考核結果的解釋反饋給被考核者，這樣容易形成“暗箱”操作，使被考核者無所適從，不知自己的工作表現哪些需要改進，哪些需要加強。這主要是由于考評過程中，主觀意識較為濃厚，考評并不科學，使得上下級沖突加重，二是職工沒有清晰的認知到進行績效考評的價值與作用，公司也不存在良流的氣氛。
四、績效考核的原則
公開性原則：以讓被考評者了解考核的程序、方法和時間等事宜，提高考核的透明度?？陀^性原則：以事實為依據進行評價與考核，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響。開放溝通原則：通過考核者與被考評者溝通，解決被考評者工作中存在的問題與不足。常規性原則：將考核工作納入日常管理，成為常規性管理工作。差別性原則：對不同類型的人員進行考核內容要有區別。發展性原則：考核的目的在于促進人員和團隊的發展與成長，而不是懲罰。及時反饋原則：便于被考評者提高績效，考核者及時調整考核方法。學術界與經濟領域的專家指出，促進公司管理創新的主要手段是形成并完善合理的考評機制，而且對公司績效進行考核，要將其放入到公司文化與策略層面，對于進行合理應用，并將其和公司另外的方針政策相聯系，從而產生較大的經濟效益。經濟學家認為，推動企業管理創新的關鍵是建立和健全科學規范的考核體系、完善與考核相配套的分配體系。我們也深有同感，“考核”和“分配”是企業管理中的熱點問題，同時也是難點問題。它的完善與否、內部的一致性是影響管理效率和員工積極性的關鍵。企業的考核工作，我們不能簡單地把他當作一件獨立的和簡單的技術工作，他本身就融合了企業的文化和戰略，其有效運用，還須與企業管理的其他策略和政策結合起來，取得時間上、空間上和員工之間內部的一致性，才能有的放矢，發揮積極的作用。
參 考 文 獻
[1]陳安民等.人才考評指南[M].四川人民出版社
企業管理考核范文3
現代企業管理教學方式考核方式企業經營管理人才，是懂經濟、善經營、會管理，從事現代商務活動的經營管理者，也是具有與市場經濟發展需要相適應的，具有創新精神與能力的，具有現代經營管理理念和管理理論與技能的復合型人才。
《現代企業管理》的“傳統”教學與考核方式，培養的學生屬于模仿者、理論性專門人才?！冬F代企業管理》模擬“職業經理人”――虛擬“企業”的教學與考核方式，使理論知識與實踐知識得以有效結合，培養的學生屬于創造者、應用性專門人才。
一、“傳統”教學與考核方式
《現代企業管理》在目前的課程教學中，普遍采用“傳承”教學與考核方式：
1.課程及課程內容設置：隨意性。課程內容及教學方式。理論課占絕大比重、處于主要地位；實踐課占較小比重、處于次要地位。
2.教學手段：教室+黑板+粉筆。
3.作業形式：局部理論題（名詞解釋、填空、判斷、簡答、論述題）。作業答案：標準、統一、千人一面。作業答案來源：教材、書本。教學考核體系：單一性：筆試（一張試卷：名詞解釋、填空、判斷、簡答、論述題）。試題答案：標準、統一、千人一面。試題答案來源：教材、書本。
4.案例、模擬、實訓過程：局部性、間斷性、操作難（經費、時間、場地、交通、設施、安全等）。
5.教學方式：講授法。教師角色：老師。學生的角色：學生。
6.學生評價體系：片面性（記住+背得+能寫=高分=優秀）。教育功能：傳承性、復制性、統一性。教育成效：模仿者、理論性專門人才。
二、《現代企業管理》教學與考核方式
《現代企業管理》學科的教學內容，總體來講，就是要研究解決：“誰管？在哪里管？管什么？怎么管”的問題。
在企業經營管理人才培養的方法上，在教與學的全過程中，《現代企業管理》采用“模擬職業經理人――虛擬企業”的模擬教學方法實施教學與考核?！冬F代企業管理》以模擬職業經理人為主線，建立虛擬企業、虛擬車間、虛擬項目等仿真教學環境，進行模擬訓練。同時，結合運用案例分析、情景教學、管理對策演習、團隊學習、角色扮演等多種教學方法，優化了教學過程，提高了教學的質量和效率，取得了實效?！冬F代企業管理》強調探索將知識傳授、能力培訓、思維培養融為一體的教學方法，開拓將實踐貫穿學習全過程、將理論與實踐有機結合的有效途徑?！冬F代企業管理》的教學與考核方式具體安排如下：
第一階段：學生在進入學科前階段。
首先，撰寫《假如我是經理》；
其次，模擬舉辦一場“職業經理人招聘會”――招聘經理。
第三，同學們以雙重身份參加模擬“職業經理人招聘會”。
在上臺時，是“應聘者”，演說：假如我是經理（體會應聘者的心理：即要想應聘到心儀的工作，應該具備什么條件，自己具備嗎？）；在臺下時，是招聘者，需要在招聘會現場招聘經理人（體會招聘者的心理：即招誰？為什么？）。
第四，“招聘會”結束時，請“招聘者”介紹在眾多“應聘者”中，招到了誰？為什么？
第五，老師點評。
教學目的：是通過讓同學們模擬成企業經理人，站在企業經理人這個平臺來思考：假如我是經理，我將如何構建企業？假如我是經理，我將如何設計企業管理的體系？假如自己創業，需要把握的是什么？這樣的模擬，有利于同學們站在企業全局的角度，理解與把握現代企業管理即將要展開的理論學習與實踐訓練。
第二階段：理論學習與實踐訓練階段。
學生在開始理論學習時，需要讓自己自始至終有身臨其境的感覺，這樣就需要設置一個“職業場所”、一個空間來做支持。這就需要搭建“虛擬企業”這個平臺，讓“模擬的企業經理人”一邊學習，一邊思考，一邊創辦企業。這樣，當課程講完時，也就是同學們熟悉做企業的整個流程與構架時，當然也是同學們成長、成熟及企業成長、成熟、成型時，而同學們成長、成熟及企業成長、成熟、成型的具體表現形式，是制作出一份成熟的創業計劃書和創業PPT。
教學目的：是讓同學們通過學習，把握什么是管理？誰來管？在哪里管？管什么？怎么管？等問題。
第三階段：學期末考試考核階段。
同學們理論學習與實踐訓練，效果如何？如何考核？采用什么方式考核？
考核方式：請同學們以創業團隊為單位制作的創業計劃書和創業PPT，以創業團隊為單位演示演說自己創辦的“未來的企業”。通過做“企業”，最終達到較為深刻的理解和掌握企業管理的基本知識、基本理論和基本方法。
教學考核體系：采用筆試、口試、實際操作進行測試。筆試：考核學生能寫會算的能力。口試：（演示演說）：考核學生能說會道的能力。實作測試（做模擬“職業經理人”――虛擬“企業”）：考核學生能干會用的能力。
評分辦法：期末考試成績均由三部分構成：平時成績：20%；演示、演說：20%；創業計劃書和創業PPT：60%。
考核目的：通過筆試、口試、實作測試，考核學生對企業管理的基本理論、基本知識、基本方法的掌握程度；考核學生的創新能力、實踐能力和創業精神；考核學生的理論思維、口頭表達及應變能力等方面的綜合素質與綜合能力。
三、《現代企業管理》教學與考核方法的成效
1.課程及課程內容設置：配套性。教學手段：黑板+粉筆、多媒體。
2.作業與考核形式：貫穿課程始終的課程課題（創業計劃書及創業ppt）。
3.作業與考核形式的答案。沒有統一模式、沒有統一答案，而是一個個有生命力的“企業”。答案來源：學生需要將所學的企業管理的基本理論、基本知識、基本方法結合自己所做“企業”的實際通過轉化才能作出。
4.案例、模擬、實訓過程。全面性、聯系性、操作易（經費、時間、場地、交通、設施、安全等）。教學考核體系：多樣性（筆試、口試、實作測試）。
5.教學方式：訓練法。教師的角色：教練。學生的角色：運動員。
6.學生評價體系：全面性（創造性思維+綜合性能力+藝術再現力=高分=優秀）。教育功能：傳承性、差異性、創造性。教育成效：創造者、應用性專門人才。
企業管理考核范文4
論文摘要:企業經營者是企業的核心和靈魂,是經濟發展中的一種重要的人力資本。對企業經營者基于價值鏈的績效評價體系的研究,將有利于完善企業績效評價與激勵機制,有利于對經營者的選拔、評價和成長,有利于實現企業的戰略發展目標。
關鍵詞:企業 管理 問題 局限
隨著知識經濟和經濟全球化的挑戰加劇,企業經營者在現代企業中發揮著越來越重要的作用。企業經營者是企業的核心和靈魂,是經濟發展中的一種重要的人力資本。對企業經營者基于價值鏈的績效評價體系的研究,將有利于完善企業績效評價與激勵機制,有利于對經營者的選拔、評價和成長,有利于實現企業的戰略發展目標。
一、價值鏈理論
價值鏈理論認為:每一個企業都是用來進行設計、生產、交貨以及對產品起著輔助作用的各種價值活動的集合。在價值鏈中,企業的價值鏈通常認為有三條,即縱向價值鏈、橫向價值鏈以及企業內部價值鏈?？v向價值鏈反映了企業與供應商和銷售渠道的價值鏈之間的相互依存關系。企業可以通過考察供應商或銷售渠道行為如何影響每項活動的成本,或考察其反面影響來識別這種相互依存關系;橫向價值鏈分析反映了同類產品在不同生產者之間的價值運動狀況,是企業確定主要競爭對手底數的基本工具,其意義在于找出與競爭對手在作業活動上的差異,揚長避短,選擇適合本企業的競爭策略。企業內部價值鏈分析企業產品價值的逐步積累和轉移,最后轉移給企業外部的客戶的價值增值過程。企業戰略的實現是通過營銷管理、財務管理、會計核算、法律管理等多種職能活動實現的。這些職能活動也是企業內部的價值活動,這些相互聯系的價值活動構成了企業內部價值鏈的分析。價值鏈理論最早由美國學者邁克爾•波特提出。波特認為,企業價值鏈貫穿著企業的每一項生產經營活動,價值鏈“無處不在”。
二、企業績效評價的局限性
近年來,隨著我國現代企業制度的建立,對經營者績效評價的研究成為人們關注的焦點。然而,傳統的方法多數是將企業績效評價與企業經營者績效評價混合在一起進行評價的,這種評價無論在理論上,還是在實踐中,都存在著許多不足之處,主要體現在如下方面:
1、側重于從企業績效對經營者進行績效評價
傳統的企業績效評價方法一般采用杜邦財務分析體系、國有資本金績效評價體系等。一些單位近年來還積極探索采用了平衡計分卡、EVA經濟附加值等企業績效評價方法。但這些方法都不能全面、動態地反映經營者績效,沒有突出反映經營者在經營管理企業的過程中對企業經營、成長、發展所取得的成果和所做出的貢獻。
2、 考評缺乏可操作性
對經營者的績效評價注重于“德、能、勤、績”的考評,考評的辦法多數沒有以量化指標為基礎。由于考評標準中定性描述的內容居多,可衡量的標準太過空泛,實際操作時缺乏統一的尺度,也沒能確切地反映出經營者的努力程度,另外考評過程看似嚴謹,但評價者一般由同級或下級組成,經營者績效評價很容易流于形式。
3、評價結果與經營者薪酬脫節
績效評價是確定薪酬標準的依據,薪酬必須與績效掛鉤,這是市場規則,也是對企業經營者進行有效激勵的前提。很多企業存在經營者薪酬不與企業經營指標完全掛鉤的狀況,在薪酬激勵中沒有將企業經營者績效與企業規模、經營難度和實現的經濟指標掛鉤,使企業經營者的收入與企業的經營狀況完全脫節,缺乏相配套的薪酬體系,也缺乏與之相適應的長期激勵措施。
4、 績效評價不能反映出經營者的努力程度
一方面,傳統的績效評價方法基于利潤指標,一般沒有考慮資本成本,不能反映資本凈收益的狀況和資本運營的增值效益,使企業或各部門的經理們傾向于只注重利潤指標,容易導致其短期行為。另一方面,傳統的評價方法沒有能夠確切地反映出由于經營者的努力,企業前后各期實際運營結果的差異并可以進行比較,也沒能夠衡量出在一定時期內由于經營者的運作,企業的經營績效水平在本行業中所處的地位。
三、績效評價的特點
1、以績效評價定目標,實現企業價值最大化
基于價值鏈的經營者績效評價,可使企業經營者的績效評價建立在動態的價值鏈分析的基礎上,以彌補長期以來對企業經營者的績效評價主要采用傳統的財務績效評價方法的不足,即把企業經營者績效評價作為一種反映企業過去的、歷史經營狀況,以事后為主的靜態管理行為擴展為適應企業經營環境變化的、財務指標和非財務指標相結合、定量指標和定性指標相結合,以促進企業價值增值、提高企業核心競爭力的動態管理行為,并把企業經營者的績效評價工作納入戰略管理的全過程,以實現企業戰略經營目標,體現企業的長期發展能力。
2、突出經營者績效評價這一重要環節
基于價值鏈的經營者績效評價,可以通過評價企業經營者績效指標反映出企業的競爭實力,把握經營者績效指標反映的企業內部生產經營狀況。根據價值鏈的要求,建立企業整體的統一的企業經營者績效評價體系,以克服傳統績效評價大多只從企業外部利益相關者角度研究的不足,把企業整體利益、企業內部局部利益和個人利益實行全面評價和有機的結合。
四、經營者績效評價指標體系設計
隨著對價值鏈理論認同度的增加,企業經營者績效評價體系也應在原有基礎上逐步改進并完善。國家國資委、人事部和國家計委頒布的企業績效評價指標,雖然在一定程度上能對企業經營者進行某種程度上的績效分析,但是其存在的問題也是值得思考的。為此,應設法建立在價值鏈視角下的企業經營者綜合績效評價系統,真實地反映企業經營者的績效,反映企業經營者的努力程度。
1、將績效評價與激勵機制相結合
績效評價的結果與經營者的個人利益密切聯系,對經營者績效考評的結果應與行業的平均水平相比,如果低于行業平均水平,則經營者僅僅得到工資報酬,企業剩余全部歸股東所有。如果超過行業平均水平,則經營者就超出行業平均水平的部分在股東和經營者之間進行分配。經營者根據智力資本的貢獻,按照“金字塔”的形式對屬于智力資本所得到的剩余部分進行分配。通過這種方式,把績效評價與經營者的激勵機制結合起來。
2、非財務評價指標
在價值鏈視角下,各利益主體均對企業經營者績效提出相應的要求,員工、供應商等企業的利益相關者不僅依靠財務指標對企業經營者進行績效評價,也從非財務指標考察企業經營者績效。非財務指標在價值鏈視角下與財務指標同等重要。以下將以三級指標體系構筑企業經營者綜合績效評價指標體系。
3、財務評價指標
企業經營者績效是多層面的,評價績效的指標既可以是財務性的,也可以是非財務性的。財務評價指標一直是而且也將繼續是使用最廣泛的指標,原因是企業的長期目標幾乎總是純財務性的,經營者財務績效評價指標直接與企業的財務目標相銜接。在價值鏈視角下,為了有效反映企業經營者的綜合績效,財務指標從六個方面來反映企業經營者的經營績效:贏利能力、償債能力、資產管理能力、成長能力、股本擴張能力和主營業務鮮明狀況。其中前四個與我國現行的企業績效評價系統評價的內容相同,后兩個是根據上市企業的特點而考慮的。
參考文獻
企業管理考核范文5
關鍵詞：測評；考核；企業；問題；對策
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）04-00-01
企業管理的考核和測評是企業內部人力資源管理一項重要工作，企業目前主要的考核方法有考試法、組織考察法、主觀評估法、個人總結法等等。而企業的測評，是對員工在崗位和職務上的工作效果和工作行為采用系統、科學的原理和方法進行測量和評定。企業的測評是企業員工和管理者之間，所進行的一項有效的溝通方式之一。而考核和測評工作，會與員工的切身利益直接掛鉤，會影響到員工的職務升降、獎金發放及薪酬調整等等，最終是對員工的工作表現進行改善。在實現企業經營目標的同時，也使員工的未來成就感和工作滿意度進一步提升，實現企業和個人共同發展的雙贏目標。而目前隨著企業改革的不斷發展和深化，企業現有的考核和測評制度已經暴露出越來越多的弊端，我們必須建立一套科學的管理考核和測評機制，以適應新形勢發展的需要。
一、企業管理考核和測評中存在的弊端
1.缺乏科學的考核和測評內容
目前很多企業在考核和測評方面，還沒有建立科學的機制，沒有設置合理的考核和測評內容，僅僅將崗位目標完成情況作為考核和測評的主要內容。過分注重實效，而將其他方面的內容忽視。心理學和管理學研究已經證實，企業將任期責任制和崗位責任制作為考核和測評的基本依據是片面的，無法將員工個體工作績效部分全部涵蓋。同時，由于企業在考核和測評內容的設置上缺乏新意，有些還在沿用傳統的方式，即便是針對不同類型的部門，也依然沒有較大的差別。定量少、定性多。沒有較強的針對性，使考核和測評結果缺乏一定的準確性、真實性和客觀性。
2.缺乏明確的考核和測評目標
企業人力資源管理中考核和測評的尺度，是企業的考核和測評標準。而企業目前往往缺乏科學的考核和測評標準，這種標準受考核者價值觀念的影響非常嚴重。通常有較多的定性判斷，較少定量判斷，有較大的隨意性。特別是領導者的主觀意志發揮了很大的作用，使考核和測評結果的公正性無法得到保證，往往評先進變成了評人緣。
3.缺乏科學、合理的考核和測評指標設置
企業中常常將“德、能、勤、績、廉”作為考核的一級指標，而這些指標是在定性化指標范圍內。在企業的實際考核過程中，如果大量存在這種定性化指標，則企業的管理者在組織考核和測評過程中，就會存在一定的主觀判斷因素，具有很強的隨意性，這樣會就使企業考核和測評的有效性、公允性和嚴肅性喪失。企業的考核和測評指標必須真正滿足企業的發展和需求，嚴格執行實用性和科學性形結合的原則，科學的進行選取和定位。
4.缺乏明確的考核和測評周期
很多企業考核和測評工作都是實行一年一次的周期，而這種周期設置并不合理。績效考核和測評的指標不同，所設置的考核和測評周期也應該不一樣。針對任務型的考核指標，所需要的考核和測評周期較短。而針對其他方面的績效指標，往往考核和測評需要較長的時間進行。若存在著較長的考核期，會使被考評者和考評者對工作的印象日漸模糊，同時針對工作中存在的問題，員工也不能及時發現和改進。
5.缺乏對考核和測評結果的反饋機制
目前，很多企業還沒有建立完善的考核和測評結果的反饋機制。企業的上下級之間缺乏有效的溝通，在考核和測評結束之后，對考核和測評結果缺乏及時有效的反饋，領導也沒有引起應有的重視，那些被考核和測評人員，也無法對自己的考核和測評結果進行有效補充和申訴。組織期望值和自身表現的差距及吻合程度也無從了解。這樣使企業員工績效考核和測評工作失去了應有的意義，更多的是流于形式，同時也浪費了一定的人力、物力和財力。
二、企業管理考核和測評策略分析
1.確定完整、合理的考核和測評內容
為了有效解決目前企業考核中定量少、定性多，不具有較強針對性的問題，可建立一套完整的層次管理考核體系，具體包括三個層次：既員工績效考核、部門績效考核和整體組織績效考核。三者之間要協調運作、緊密配合。其基礎績效是員工績效，而第二個層面的績效是部門績效，最終績效則是整體組織績效。好的部門績效必須建立在好的員工績效基礎上。而只有提升了總體組織績效，才會充分肯定員工個人的成績。對員工的測評，需要涵蓋多方面的信息。若測評信息不全面，則考核結果不準確，很多考核評價指標往往只從四個方面進行，包括工作能力、工作適應性、工作態度和成績。由于崗位不同，在考評信息的側重上，也要所不同，獲取的信息必須符合實際情況。
2.合理設置科學的指標體系
科學的指標體系是企業考核和測評的有力保證，在設計的過程中，應保持定性和定量指標的平衡。若存在著太多的定性指標，會使考評和測評結果容易有失公允。同樣的，若存在較多的定量指標，又會使考核和測評工作陷入陷阱中，被員工看做是考核和測評僅僅是對自身工作過失的追究。所以企業在對考核和測評指標進行設置時，所選取的指標應該盡量具有可測量性、能夠實際觀察并且具有一定的量化特征。同時，考核和測評的指標應刪繁就簡，如果指標過多，不僅會增加組織者的工作量，同時還無法有效分清權重大小。
企業管理考核范文6
關鍵詞:企業 量化考核 誤區
中圖分類號:F270文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914(2010)04-246-01
隨著社會主義市場經濟的逐步完善,企業的改革不斷深入,強化企業管理,建立科學有效的管理制度成為眾多企業追求效益最大化和保持可持續發展的重要舉措。量化考核就是眾多經驗中被企業界較為認同的一項較為成功的管理經驗,近年來在許多企業得到推廣。量化考核無疑是一項好的管理制度,但要是將其絕對化、純粹化就會將管理帶入誤區,起到相反的效果。
一、量化考核是企業的一項基本管理制度
量化考核作為企業一項基本的管理制度,不僅僅是數量的量化,還包括質量的量化,它細化到整個生產過程的每個崗位、每個環節,使各項工作有責任、有目標、有考核,與職工的收入掛鉤,能夠充分調動職工的工作積極性,使每位職工上班時就算好三本賬:即需要完成什么工作任務的數量賬,什么時間完成的時間賬,達到什么標準的質量賬。近年來我們西山煤礦總公司推行的“責任法人”管理制度,一項重要的內容就是通過量化將企業的經營指標、生產任務、生產成本、銷售任務等硬指標分解下達到各單位和部門,通過責任的層層分解和任務指標的量化,做到廣大職工人人肩上有擔子、有指標,對生產、經營指標的完成和企業的長遠發展起到了十分重要的作用。我們東曲礦選煤廠在量化考核上也做了大量的工作,通過層層簽定《責任法人綜合目標責任書》,將生產、經營、安全、質量等各項指標分解到了各基層單位和人員頭上,每月嚴格按《量化考核辦法》獎罰兌現,有力的推動了各項工作的開展,對確保我廠上半年時間、任務雙過半,跨入年入洗300萬噸特大型選煤廠的行列起到了至關重要的作用。所以說,量化考核是一項較為成功的企業管理制度。
二、強行“量化”是管理過程中的誤區
考核幾乎是所有企業最頭疼的問題,因此,許多企業就采用完全量化考核的辦法,把生產、經營、安全、質量這些硬指標量化的同時,把不能或不容易量化的一些工作也通過打分的形式給量化了,結果取得的效果是事與愿違。記得一本企業管理雜志說了這樣的一件事:一個著名跨國公司的中國區總裁講到在他所在的公司什么都可以量化,任何一個部門、任何一個崗位的工作都可以量化。然而耐人尋味的人,這位總裁在講完這番話半年不到便勿勿下崗了。當然,跨國公司講究量化考核是源于西方人長于分析推理的特點,而量化考核在中國卻不象那位經理所說的那樣包醫百病,即使西方企業也不是百分之百的量化考核。如果一個企業全部采用量化考核,走進純粹的數字世界,就等于退回到了簡單的機械運動狀態。
作為一個企業組織,無論規模大小,沒有量化考核肯定不行,而純粹的量化肯定也不行,無非是不同的企業因特點不同其量化考核的內容多少不一。而現實中許多企業在運作過程中,一不小心就陷入量化考核的誤區,以為一切都可以量化。網上登載的一件事也許可以說明一切工作都量化給工作帶來的后果。南方一個安全管理上很好的單位,各項管理制度健全,職工安全意識高,“三違”現象少之又少,可這個單位為了搞好安全管理,把抓“三違”的數量做為領導安全業績好壞的指標,規定每月抓“三違”的數量,致使許多領導干部為了有個好的安全業績,不因為完不成指標而被罰款,不得不弄虛作假,將沒有“三違”的職工報成“三違”人員,以完成抓“三違”的量化任務,不僅令職工非常反感,而且完全違背了抓安全的初衷。在現實工作中,我們能夠深切的感受到,許多工作不是能夠用數量的量化來反應工作成效的,就選煤廠而言,由于入洗原料煤的不同,甚至差距很大,生產一噸精煤所投入的人力、物力、財力有很大的差別,而僅用產量和質量等量化指標來考核各單位的工作成績顯然有失公允。
三、全面量化會使企業的行為變得扭曲
企業用完全量化的辦法來考核下屬單位和人員工作業績的好壞,這個企業就會變成簡單的機械運動,不僅毫無生機,而且企業的行為會扭曲,下屬的單位和人員就會為數字而奮斗。當一個企業所有部門都陷入這處運動中,那是很可怕的。如果上級組織僅憑量化數字來考核下屬,就意味著放棄了上級組織的調控權力,放棄了上級組織及時發現問題并糾正的職能作用,很多工作都會誤入歧途,因為這個世界無時無刻不在變化,企業組織內外無時不在變化之中,作為上級組織,必須時刻把握企業前進的方向,不斷地糾偏糾錯。真正心中有數的企業領導,是不用刻意地去聽下屬匯報和虛張聲勢的大檢查、大考核的,憑日積月累的感覺,完全可以判斷下屬干的好壞,數字只是起到求證和補充的作用。例如,對非硬性指標思想政治工作、精神文明建設等,就不能用量化來考核其作用。思想政治工作做多少次可以起到作用,精神文明建設怎么才叫有成效,顯然不能用數字的量化來說明,卓有成效的思想政治工作可能一次就能解決職工的思想問題,沒有成效的可能做多少次都不起作用,要用做思想政治工作多少次來量化考核思想政治工作者的成績豈不荒謬?企業精神文明建設和思想政治工作的開展,對企業的生產、經營、安全、質量等起到了什么作用?對企業的長遠和可持續發展起到了什么作用?對企業的品牌和聲譽起到了什么作用?所有這些量化起來都很難或根本就不可能量化。
四、全面量化不利于企業的競爭和可持續發展
企業要生存、要發展,僅有數量、質量等能量化的指標是不夠的,還要有優秀的企業文化,現代企業的競爭已由數量、質量的競爭轉化為更深層次的企業文化的競爭。企業文化是現代企業發展到一定階段和層次的產物,是企業最具價值的無形資產。任何產品都不可能永遠的暢銷,任何企業也都可能遇到發展過程中的低谷,在這種時候,優秀的企業文化就成為保持企業發展的強大動力,這就是管理學家常說的三流企業出產品、二流企業出品牌、一流企業出文化。
企業文化的文化的建設是一項長期的系統工程,它既包括如設備設施的物態文化,也包括如員工素質、制度建設等方面的無形文化。物態的文化可以量化,而要將無形的文化建設進行量化就是很困難或根本就是不可能的。例如現在很多企業在素質工程建設上制定了規劃,要利用多少年的時間使在職職工大專以上文化達到多少比例,且不說目標量化的科學性,單憑文憑的數量衡量職工隊伍素質的高低本身就值得商榷,人的素質不僅是文憑的高低,更重要的應該是品德和文化的修養。日本三井造船公司為了技術創新,除給科研人員提供非常好的研究條件外,對出成果的時間也沒有嚴格的規定,可以是一年二年,也可能是十年八年,因為成果的價值不可能等同的,他們的做法也許會給我們提供有益的啟示。
五、結束語
綜上所述,量化考核是一項有效的管理制度,不僅可以使工作任務、工作質量的評價有了依據,而且探索出了調動職工工作積極性的有效途徑,對各項工作的完成起到了有利的促進作用,能夠量化的工作不量化是管理者的粗放失職。而不能量化的工作絕對不能量化,迷信數字同樣意味著管理者的失職,不能量化的工作量化必然造成弄虛作假,造成人力、物力、財力的損失,使企業管理走入誤區。
