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市場部績效考核辦法范文1
一、案例分析[找文章到大\秘\書-/-一站在手，寫作無憂！]
（一）__公司運作模式的特殊性
__公司市場部、管理咨詢部等部門的運作模式具有特殊性。市場部、管理咨詢部員工的工作績效分為可控部分和不可控部分?？煽夭糠质侵缚梢酝ㄟ^員工的最大努力可以實現的目標。不可控部分是員工最大程度去努力工作也可能在一段時間達不到的目標，但該工作可以為下一階段的工作開展打下比較好的基礎，也是應當肯定的。如與目標醫院簽定合同可能往往受到很多當地醫療政策和特殊情況限制的因素，受到很多因素的影響和阻礙，但是各種影響我們與目標醫院合作的因素，可以成為我們研究和突破的重點，在下一階段和與其他目標醫院合作時，我們可以很好的避免；管理咨詢部辦班是否能夠實現利潤，要受很多因素影響，也是員工個人不可控的部分。如果按照項目考核的方法對不可控的部分進行考核，考核成本較大，也比較耗時。
（二）員工工資行業競爭力情況
__公司的整體工資水平，尤其市場部現有的工資水平在同行業屬于較低水平，在人才市場上的行業競爭力不強。
經過初步調查了解，市場部員工在同行業的工資水平是相對較低的，要想留住和吸引優秀人才，我們公司現有的工資水平和績效工資比例是不夠科學的。
（三）人力資源管理的重點目標
根據公司經營目標和業務流程的分析，__公司人力資源管理的重點目標應該放在保持公司員工穩定性上。
目前與__公司經營目標和業務流程相同的公司極少，公司現有員工流失，行業可替代性是非常低的，一旦員工流失，公司是很難在短期內找到合適的替代員工。
因此，新招募員工實際的成本是極大的。如：新進的市場部員工，熟悉集團情況，理解接受集團低成本擴張戰略，熟悉確定和收購目標醫院流程一般需要3-6個月。
實際情況是，不同地方醫院管理政策不同需要學習和研究，要建立自己新的客戶群，實現與較多家目標醫院保持合作意向上的聯系，并且有與目標醫院的談判能力，能很好的掌握談判的尺度，實際上是需要時間非常長，新員工熟悉業務的過程是對集團成本的浪費和集團重大商機的延誤。
尤其是與品質較好的目標醫院達成合作意向，與其談判將是一個比較長期的事情，但是一旦談判成功將給集團帶來巨大的收益，這更需要公司的員工隊伍保持高度穩定，對集團有極強的認同感和歸屬感。
二、對__公司績效考核方案設計的建議
（一）核心業務部門的績效考核方案
從市場部、管理咨詢部運作模式的特殊性和公司目標考慮，市場部、管理咨詢部工作目標分可分為可控與不可控兩部分。因此，可以把市場部和管理咨詢部的業績考核，設計為平時業績考核加年終獎勵。
1、實行年終獎勵的必要性
市場部與目標醫院談判和溝通的過程是一個復雜的博弈過程，對該過程進行具體考核成本較大，可直接對與目標醫院簽定合同的結果進行獎勵。對結果進行獎勵一方面可以降低考核成本，提高市場部員工工作的積極性；另一方面可以節省公司對市場部進行階段性考核，最后沒有達成公司與目標醫院合作的目的，給造成公司不必要的損失。
市場部與品質越好的醫院簽定合作合同，集團將來可能的收益越大，因此，集團根據與市場部簽定合作合同的醫院品質情況，對市場部進行重獎，可以充分調動市場部員工和公司員工工作的積極性，集團將來的可能收益越大。
管理咨詢部舉辦培訓班其中組織、協調相關單位、相關部門等工作也是藝術性較強的工作，對該工作的具體過程進行考核，耗時、耗力，成本較大，對管理咨詢部在實現預定培訓辦班目的的前提下，根據管理咨詢部成本控制情況和實現利潤情況進行獎勵。一方面可以充分調動員工積極性，另一方面增加收入，同時公司也降低了考核成本。
實行年終獎勵辦法，只有員工在考核期間，為公司創造了較大利潤的時候才能得到年終獎勵，如果不能為公司創造利潤，則是得不到任何年終獎勵。
2、實行平時業績考核的必要性
由于收購、托管目標醫院的難度很大，如果單純進行年終獎勵，不進行平時的業績考核，會使員工工作懈怠，而影響到公司整體目標的實現。
因為員工平時的工作努力程度決定了最后實現公司與目標醫院簽定合同數量的概率。如：在尋找目標醫院的市場調研和對具體目標醫院的市場調研的過程中，市場部員工的工作努力程度直接決定了下一階段工作的方向和定位問題，其結果為下一步工作指明了方向。如單純只對簽定醫院合同的數量和品質情況年終進行獎勵，就會打消員工平時工作的積極性。所以，對員工平時業績進行考核，對市場部員工的階段性工作進行認同和檢查，也同樣是非常重要的。
公司的管理咨詢部也同樣，管理咨詢部舉辦培訓班是要做大量平時的準備工作，如果辦班因意外的不可控因素不能最后實現辦班的目的，但如果處理得當，也可以積累大量的客戶資源，為今后的工作打下堅實的基礎；同時，管理咨詢部的收集衛生行業政策，研究對應對策和策略，也是日常工作之一，這些都要在平時的績效考核中得到體現。
如果最高績效工資可以達到擬訂的30，員工平均每個月的績效工資可以達到20左右的水平，雖然表面比例較高，但由于原來的工資水平不是很高，實際上這是一個比較低的水平。
所以，年終的重獎很重要，一定要特別具有吸引力，這樣平時績效的考核、年終獎勵與公司總體經營的目標就實現了一致，也使公司在沒有選擇到
簽定合同的醫院、辦班因意外因素影響沒有成功時，使員工既感到集團沒有否定其努力工作的積極性，另一方面也使員工努力的實現與更好的目標醫院簽定合同和創辦更成功的培訓班等等，集團也可以減少損失。只有在實現集團經營目標，并為集團帶來更大效益的時候，才給予年終獎勵，這樣集團就實現了，一方面穩定投資員工隊伍的目的，另一方面最大程度的實現了集團托管收購品質較高，效益、收益好的目標醫院和創辦更好的培訓班的目的。
因此，應當對市場部和管理咨詢部的員工進行平時績效加年終獎勵相結合的辦法進行績效管理。
（二）公司其他部門的考核辦法
采取平時績效的考核和年終獎勵相結合的辦法。
平時績效的考核主要通過KPI進行考核，涉及工作行為、工作目標、工作結果、工作態度和員工能力及考核指標等方面。KPI及其權重主要通過工作分析和員工參與最終確定，力求科學有效地考核各部門員工平時的工作績效和工作態度。
根據公司目前運營情況，公司其他部門，主要是為市場部和管理咨詢部提供支持和服務的部門，市場部和管理咨詢部的工作業績也是部門間和公司其他部門大力支持的結果。
因此，公司其他部門應當從集團對公司的年終獎勵的獎金中提取一定的比例，按照其他部門對市場部和管理咨詢部提供的支持和服務情況在部門間分配。這樣市場部和管理咨詢部也就與公司的其他部門更緊密的結合起來。其他部門會為市場部提供更好的支持，更加有利于公司總體目標的實現。
如果將來部門目標有重大調整，可以重新定位本辦法。
（三）具體考核和獎勵辦法
由于公司員工整體工資水平偏低，如果從現有工資水平中拿出20左右的比例作為績效工資實際的激勵意義不大，不能夠實現對員工平時業績進行激勵的本意。
員工月工資=員工現有工資 員工現有工資×績效工資浮動比例×員工平時績效考核分數
（四）年終獎金發放辦法
1.根據與公司簽定合同的醫院品質和簽定合同的數量，集團對公司進行獎勵。
1.1醫院品質等級的評價主體和評價方法：
由市場部根據醫院的品質情況，使用目標醫院等級評價指標體系，進行評價。對醫院品質的評價采用可量化指標，即重視醫院的硬性指標。
1.2獎勵標準如下：
（1）在每個考核周期內，公司與每個A類級別醫院簽定合同可以獲得獎金10萬元。
（2）在每個考核周期內，公司與每個B類醫院簽定合同可以獲得獎金6萬元。
（3）在每個考核周期內，公司與每個C類醫院簽定合同可以獲得獎金4萬元。
1.3該年終獎金部門間具體分配辦法如下：
公司總經理、市場部和公司其他部門分別按以下比例發放本獎金，總經理占獎勵總金額的30，市場部占獎勵總金額的50，公司其他部門占獎勵總金額的20。
1.4市場部內部的年終獎金分配辦法
市場部所得獎金總額市場部經理可分得分配給市場部總金額40，同時市場部經理和公司總經理還有對市場部25的獎金分配權（該分配權，分配的獎金只能在市場部內部分配，并且市場部經理和總經理不能再分享該獎金，只有分配權,分配權的行使要參照，員工平時的業績考核的得分情況），其余35由市場部除市場部經理以外的員工平分。
1.5其他部門內部年終獎金分配辦法
其他部門獎勵總金額的65，在部門間平均分配，余下金額由公司總經理根據實際情況行使分配權，進行分配。
2.根據管理咨詢部實現的利潤和成本控制情況由集團對公司獎勵
2.1在實現預定目標的前提下，根據成本控制情況進行獎勵，獎勵公式如下：
獎勵金額=（預算金額—實際發生的費用）×40；
2.2根據利潤實現情況進行獎勵，獎勵標準如下：
在每個考核周期內，獎勵管理咨詢部實現利潤金額的25；
3.公司經營醫院年終實現利潤提成辦法
根據公司經營醫院實現的利潤情況，集團對公司進行獎勵。
3.1獎勵標準如下：
（1）公司實現50萬元-100萬元利潤對應提成比例10；
（2）公司實現101萬元-200萬利潤對應提成比例15；
（3）公司實現201萬元-300萬利潤對應提成比例20；
（4）公司實現301萬元-400萬利潤對應提成比例25；
（5）公司實現401-500萬利潤對應提成比例30；
（6）公司實現501萬元以上對應提成比例35。
3.2該利潤在公司部門間分配辦法
3.3該利潤公司各部門內部分配辦法
如果部門只有部門經理，則部門分得年終獎金歸部門經理所有。
4.關于員工離職和辭退時年終獎金的發放辦法
該獎金每季度發放一次，分4個季度全部發放完畢，如果中間員工離職，該員工將無法得到上年度和本年度尚未發放的年終獎勵。
如公司辭退員工則該員工上一年度年終獎勵和本年度已經完成的簽定目標醫院的合同，進行提前核算，該員工只能得到部門間和部門內平均分配部分的獎金。
（四）績效考核主體
由于員工較少，可以實現公司負責人垂直管理，因此公司的考評負責人由總經理擔任，由人力資源部負責公司業績考評的具體組織和跟進工作。
整個考評過程本著充分溝通的態度進行，通過與員工的相互溝通實現業務的不斷發展。因此，在每個考核期間第4—6個工作日由人力資源部組織績效面談，肯定成績，改進不足，明確下一階段努力方向和工作目標，各員工共同努力實現公司目標。
市場部績效考核辦法范文2
關鍵詞：市場的戰略規劃；研發規劃；人力資源規劃；生產布局
一、市場的戰略規劃
服裝加工企業是整個服裝鏈中最辛苦、利潤點卻最低，如何創造更多的利潤？不僅要做好技術研發、精細化管理、成本核算等基本工作，更要結合行業的發展趨勢、企業的現狀做好市場戰略規劃。
1、公司的核心市場——軍品加工市場。軍品加工市場跟國家的宏觀調控政策有著緊密的結合，我們如何在這些宏觀政策的指導下與新生力量抗衡？如何與同是傳統加工企業競爭？在戰略的規劃上需要仍把軍品加工市場最為最核心的市場，在戰術的布局上以揚長避短、與時俱進為核心指導思想。
2、公司的重要市場——行業服加工市場。需要根據企業的生產狀況（軍品加工多為限期供應，需在確保能夠完成好政治任務額前提下）、技術力量、人力資源相關內容做出長期的市場規劃，在經營戰術上應以點帶面，先攻省市再克區域，隨著國民經濟的逐年增長，各行業服不僅僅只是“工作服”，更是行業的標志，行業文化的傳遞者，因此在設計、板型、工藝上與國際接軌，融入更多的時尚元素。
3、公司的邊緣市場——外貿加工市場。以國際時事動態、國際外貿政策、匯率政策等為規劃指導思想，需制定出相對動態的市場規劃。一個原則：既要有相對穩定的外貿市場，又要有靈活多變的抵制外貿風險的戰術。
4、公司的新型市場——廣大民眾消費市場。 “從OEM到ODM再到做自己的品牌”，必定是服裝企業的發展趨勢。由此可見對于服裝加工企業來講“品牌市場”是一個新型的未來市場。通過WORST分析后制定出品牌市場的戰略規劃。在戰術上需要根據消費者群體、年齡、消費方式、消費需求等核心元素，確定出產品風格，產品系列以及營銷模式、營銷策略。
二、根據市場規劃，做好研發規劃。
一個消費者最關心的只會是產品，而品牌的影響力、品牌故事、企業文化等又是通過了解產品進而才去關注的，由此可見，產品力才是一個品牌、一個企業最核心的。近年來大家都在搞創新、搞研發，但更多的仍是一種跟隨，仍舊在為“Made In China”服務，其根本原因是我們沒有核心的研發力，沒有產品的核心技術，在這一方面汽車等行業尤為顯見，所以一個企業要想獲得更多的價值，更多的利潤，研發發揮著舉足輕重的作用，那么研發該如何做呢？“只有有了市場規劃，才有研發規劃，只有有了市場需求，才有產品”所以研發工作是為市場做支撐、做服務，有了這樣的思路研發工作就有了方向，在具體的研發規劃中，我們可以從以下幾方面著手。
1、根據現有的市場細分，針對性的制定研發措施：
①訂單市場（軍品、行業、外貿統稱為訂單市場）此類市場加工企業只需執行與之對應的行業標準，雖然看似簡單，但卻極易使生產出來的產品失去其神韻，容易讓顧客怎么都不滿意，而加工方卻如何都找不出原因，因此在制定此研發措施時，首先，以行業特點、行業需求為著力點。其次，研發人員配備上相對傾向于版型、工藝有優勢的人員。第三，充分考慮南、北方也就是區域的差異。第四，明確研究課題、課題帶頭人、課題進行時、課題績效考核辦法。
②品牌市場。這類市場具有很強的時效性、流行性、因此對國際流行、對時尚的敏銳度有很強的要求，需要經常性的進行市場調研、深入性的研究消費者的需求等等，無論是從設計圖稿、版型、工藝單、尺寸規格等均由我公司自己制定，產品符合設計者、消費者的需求成了最核心的優勢。因此在制定其研發措施時，首先，以目標消費者為著力點。其次，研發人員配備上不僅要有設計方面的人才，還要有版型，工藝的人員，重點需考慮他們如何相互配合，相互溝通；第三，建立靈活機動的績效考核辦法。
2、建立組織結構圖。明確各級人員的分工，職責權限以及績效考核辦法，在此組織結構圖中需要重點注意的是靈活性、激勵性，進而更大的發揮每一位研發人員的優勢。
3、編寫流程圖。既要有本部門的協作，更要有同其他部門的協作，尤其是同市場部的合作。產品要是有創意必須要通過三關：產品概念關、商品概念關、溝通概念關。在涉及功能與品質決定、色彩決定、式樣選定、規格選定、分量選定和原材料選定等等，所有這些都與需求和競爭有關系，都不只是設計人員能夠單獨確定的，它必須由市場人員和研發人員共同配合確定。
4、內部管理辦法。不論是績效考核辦法還是內部管理辦法，均不是人力資源部可以制定出來的，因為這需要長期的深入市場，了解市場，只有了解了市場才能制定出切實可行的管理辦法，才能讓管理更好的成為一種激勵措施，才能保證各項工作落到實處。
三、根據市場、研發規劃需求，做好人力資源規劃。
在現在很多服裝企業發展中，人力資源規劃并沒有同市場、研發同步，甚至滯后，究其原因林林總總，但其弊端卻顯而易見。由于沒有更多專業的市場人員，眼看著到手的訂單卻成為他人囊中之物，由于沒有更好的人才規劃，營銷隊伍逐漸出現青黃不接，由于沒有更多的營銷人員，市場渠道無法打開……再說研發吧，有了很好的項目，可是沒有專業的人才去做，沒有更多的研發人員做好各種項目的支撐，由此可見人力資源規劃的重要性，我認為需要做好以下幾類人才的規劃：
1、市場營銷人員規劃。
2、研發人員的規劃。
3、生產管理人員的規劃。
4、技術人員的規劃。
不僅需要做好人才類別的規劃，更要制定出不同的人才引進渠道、晉升渠道、培訓規劃，這樣才可以在企業進行市場擴張時各類人才做好強有力的支撐，才能讓大家盡快地成長，才能讓每一個人才都能在企業中找到自我價值感、滿足感以及成就感。
五、做好生產布局、生產管理、技術支撐，確保研發成果轉化為生產力。
市場部績效考核辦法范文3
文章重點介紹了電信企業實施績效考核的現狀及存在問題，闡述了企業管理過程中實施績效考核應該遵循的原則，最后對于完善電信企業的績效考核工作提出了具體對策。
【關鍵詞】
電信企業；績效考核
企業管理是創造效益和穩固企業持續發展的基礎，這是電信企業在長期運營過程中達成的共識。實施有效的績效管理，并且輔助運用有效的約束和激勵機制，才能夠實現電信企業業務的穩定快速、持續高效的發展。績效考核作為績效管理的一個重要環節，就像一只無形中的手，在引導企業發展中發揮著巨大作用。但是，績效考核并不是萬能的，如果在實際應用中對績考核運用不當，不但不能起到應有作用，還會導致企業員工之間出現矛盾，給企業發展帶來負面影響。因此，企業是否能夠構建合理科學有效的績效考核體系，就成為目前電信行業深入發展的重要話題。其關系到電信企業的切身利益和未來的發展。下面筆者根據自己日常的工作實踐，對這一問題進行詳細闡述。
1 目前電信企業績效考核存在的問題
好的績效考核制度應該實事求是，從實際工作崗位需要出發，操作簡便，效果突出。切記不要弄的繁雜不堪，難以操作，本應該是有益于企業管理的制度，卻變成阻礙企業日常正常工作的枷鎖。電信企業當前的績效考核制度主要存在以下幾個問題。
1.1 企業績效考核體系建立的科學性無法保證
績效考核作為一項復雜程度較高的管理技術，其體系的科學性與合理性的程度大小，肯定會影響到實施的效果。但是，如果在實際中沒有達到預期效果，也不能把全部的責任歸咎于績效考核體系本身。管理是一門在實踐中應用的科學，誰也無法保證用相同的一種管理方法很好的應用于所有環境。真正有效的管理技術是那些最能匹配環境，并且能很好的結合企業實際情況的技術，而不是最先進最科學的技術?！肮芾砉ぞ叩母呦M”這種觀念必須消除。對于電信企業來說，其企業內部不同的部門之間往往具有不同的管理體系：大客戶市場部等部門更加注重高效；維護部、財務部等更加注重嚴謹；而工會、辦公室等部門比較注重綜合及人文。對于這種情況，管理者只有在績效考核標準的制定過程中把不同的工作特性融入進去，才能避免多頭管理和單立門戶，最終造成體系混亂，出現責任相互推諉的現象。
1.2 企業關鍵績效考核指標的準確性存在問題
任何考核制度的條文規定都無法做到盡善盡美，并且考核指標一旦過多，就會出現無法把握的情況。電信企業的基層員工和干部在企業全業務運營期間，面對繁重的企業經營管理任務，所承受的壓力很大。這個時候，如果企業的業績考核體系沒有必要的人性化關懷措施，那么必然會出現基層部門和員工怨聲載道的現象，最終影響企業業務的發展。與此同時，一層一層不斷加碼的指標，最終變成了基層人員所面對的不切實際的數字。而沒有從長遠目標與既定目標兩個方面對指標進行量化處理，也沒有運用指標庫分級設定關鍵績效考核指標，這樣就無法起到要求明確、考核明確的目的。
1.3 企業績效考核的簡單性與公正性沒有滿足
目前的績效考核體系過于復雜，沒有堅持簡單便利的原則，往往出現最終的操作和考核無法按照預期進行的現象。另外，績效考核的公正性是績效管理的生命線。一個無法保證績效考核公正性的績效管理體系，必將導致績效管理的崩潰。所以，保證績效考核結果的公正性，是企業績效考核最重要的問題。每月每季開展的績效考核工作，不論是考核部門或者是被考核部門，都非常關注考核結果的公正與否。這將直接對員工的滿意度與工作的積極性產生影響。任何評分人主客觀的上的微小差錯，都會導致績效考核結果的偏差，最終影響整個績效管理體系的應用效果。在實際運用過程中，還出現一些部門及個人采用含糊其辭的考核評語，對考核效果產生負面影響。
2 電信企業績效考核中應注意的原則
2.1 要設定職責
電信企業的管理工作需要各個環節一起發揮作用來完成。企業要想實現績效考核的效果最大化，就必須明確各個部門的崗位職責，即對這些環節設立明確的機構。還應注意，在對各部門進行工作職責或者崗位設定的時候，要依據各個部門不同的管理工作范圍及特點確定其崗位職能與隸屬關系，這樣可以有效避免績效考核盲點。最后是結合企業實際的管理目標，充分論證和規劃部門的崗位職責，形成一個合理有效的部門工作職位說明書。其中的描述越具體、越明確，各部門的職責就有章可循，這樣的績效考核制度的操作性就越強，其效能也能最大化的得到發揮。
2.2 要制定制度
電信企業應充分發揮績效考核的激勵導向、護航控制的作用，這樣才能使得績效考核有較大的價值。因此，考核制度從根本上講，必須具備清晰明了、簡便實用的特點。制度越是系統、易懂，被考核者就越能明確自己的努力方向。如果考核制度復雜難懂，被考核者就會造成認知困難，從而影響考核的實施。
2.3 要選定指標
要結合電信企業部門實際及崗位特征進行業績指標的設定，要對相關工作環境工作聯系全面因素進行衡量。指標要具備量化性、針對性以及目標的可達性三方面的特征。針對性確保考核不會出現目標偏差；量化性便于執行人員的考評；目標的可達性確?？冃Э己司哂袑嶋H方面的意義，防止出現實用偏差。
2.4 要處理好關系
第一注重考核的全面性?？冃Э己耸瞧髽I管理系統中的一個部分，不是簡單地單一層面上的工作，要結合企業的目的和方向，避免出現漏洞和盲區，保證績效考核工作的順利執行。第二是注重考核的獨立性。績效考核關系到企業方方面面的利益問題，所以必須要對負責部門的獨立性進行加強，這樣主要是為了保證考核的獨立、公平及有序。
3 完善電信企業績效考核采取的對策
3.1 通過加強宣傳教育來提高員工對績效考核認識
電信企業管理者在日常的工作中加強關于績效考核方面的認識，及時澄清一些錯誤觀念及認識，把績效考核的思想深入到每個員工的心中。首先是讓員工認識到績效考核不是領導故意刁難員工的手段或者是為了制造部門員工之間的差距，而是為了實事求是的解決問題，進一步改進和提高；其次是要讓員工認識到績效考核是一種雙向的交互過程。通過考核，被考核者與考核者實現工作溝通，考核者把自己的工作目標及價值傳遞給被考核者，被考核者通過績效考核對自己階段工作進行一次檢查，發現不足，或者是方向上的問題，及時修正改進；最后是要讓大家認識到考核不是為了考核而考核，績效考核是企業績效和員工績效的推進器。能夠真正幫助員工實現工作成績的巨大突破，盡快實現自己的個人夢想。
3.2 通過合理設計考核內容來打牢績效考核的基礎
績效考核內容的設計應該遵循內容豐富、重點突出的原則。要注意一下幾點：一是對經營維護部門的核心職能考核權重要增加；二是要對考評標準進行認真評估，避免出現某些指標的考評標準過于寬松，另外一些又過于嚴格的現象，還應避免由于考評標準錯誤導致的加減分現象；三是對于一些沒有辦法量化以及沒有辦法按照重點進行考核但是同時其對上下游工作又相當重要的部門內容，應該按照內部服務承諾的形式進行考核，力求考核工作的真實有效。
3.3 通過做好四個堅持工作來保障績效考核的成果
一是堅持做好兩個保障工作，主要是制度和措施保障。所謂制度保障就是加強實施電信企業的考核辦法，樹立權威并不斷優化。所謂措施保障就是一方面實施考核辦法，一方面給出配套方案，明確各項工作的時間步驟，確保穩步進行。特別注意壓力和激勵措施的聯合使用，確保壓力轉化為動力。二是堅持區別對待?？冃Э己说膶嶋H操作中，要注意靈活運用，注意不同的反應情緒，針對不同的具體情況，以關注職能部門的工作過程為主，而不是簡單地只看結果。三是堅持溝通制度，保障信息對稱。在考核工作開展的過程中，難免會出現信息不能完全對稱的情況，所以僅僅依靠部門自身報上來的數據分析不能反映真實情況。這就要求加強溝通。四是堅持與上級公司的聯系。及時跟蹤掌握全面的生產經營情況，才能給企業經營目標的確立打下堅實基礎。
在現在的信息化時代，電信企業面臨全新的經濟環境，是否能夠構建合理科學的績效考核體系是當前電信企業深入轉型的關鍵問題。電信企業應當在績效考核的工作實踐中，不斷改進和完善，使績效考核真正的為企業的發展帶來益處。
【參考文獻】
[1]王靜.淺談對電信企業績效考核的再認識[J].通信管理與技術，2011（4）.
市場部績效考核辦法范文4
200*年一至十月份，我們的經營指標跟上了形象進度，業務收入完成形象進度81.7%，三季度KPI得分97.75，從目前的請況看，今年可完成總體指標。
一年來,為保證各項目標的完成，我從以下幾個方面開展了工作：
1、調整機構，明確分工，保證各項工作的落實
根據市場經營工作的實際情況，為了提高執行能力，保證各項工作目標的分解落實，我對市場經營部的機構設置和人員分工進行了認真研究，在公司總經理的支持下，對機構和人員進行了較大的調整，先后成立了數據業務中心、集團客戶中心、渠道管理中心等機構，為市場部安排了合格的管理人員，使各項目標都可以落實到人，做到了事事有人管、人人有專責。同時在工作過程中不斷修改和完善管理流程，努力提高工作效率。調整后改變了以往員工忙閑不均、分工不明、工作落實不力的被動局面，為下一步整體工作的推進提供了保證。
2、理順服務流程，全面提高服務質量
在服務上我每月認真分析用戶投訴、建議和咨詢，組織查找服務工作中存在的問題，根據實際情況調整服務流程。例如針對用戶漫游出訪時問題較多的情況，我們及時修改了業務辦理流程，增加了用戶出訪前上門輔導的環節，使用戶對手機操作、撥號方式都有詳細的了解，減少了漫游方面的投訴，提高了客戶滿意度。為進一步提高服務質量，今年二月份，組織設立了公司內部服務熱線，完善了服務考核辦法，服務熱線為員工執行“首問負責制”提供了有力支撐。在運行過程中我們通過熱線使公司管理層和員工及用戶之間架起了一個溝通的橋梁，為及時聽取用戶和員工的意見、建議，迅速發現和解決工作中存在的問題提供了保障。經過幾個月的運行，服務質量有了很大的提高，服務方面的投訴明顯減少。
經過對200*年咨詢公司對**客戶滿意度的調查結果研究發現，由于歷史原因，**區的主營業廳面積較小，沒有專門的大客戶接待室，交費難的問題影響了的大客戶的滿意度，為此我組織市場部向公司提交了整改方案，得到了高總經理的認可。通過對營業廳的擴建裝修，服務環境有了很大的改善，在今年咨詢公司的調查中發現我們的服務水平有了較大的提升。
3、認真致力于人才培養，努力建立一支執行力強的經營團隊
擁有一支優秀的經營人員隊伍，是做好一切工作的前提。在工作中我非常注重人才的培養，在總經理的支持下，我大膽起用了一批年富力強、作風扎實、有創新精神和發展前途的人員擔任各中心主任，指導他們把壓力變為動力，力圖建立一個人才快速成長的環境。利用省公司安排的“500萬營銷”、“積分換機”等活動，我從方案的制定、監督、執行等各各環節對各級管理人員進行了悉心指導，使大家的營銷策劃能力和管理能力都有了很大的提高，使省公司、市公司安排的各項活動得到了很好的落實，尤其是5月-8月的積分回饋活動得到了很好的執行，完成任務排名全省第五，手機通話率81.79%，列全省第二。
我們還很注重營銷人員、客戶經理的培養，經常安排有營銷經驗、工作業績好的人員為大家講授工作方法和技巧，使大家明白了只有做好服務才能搞好營銷的道理，提高了營銷員、客戶經理與用戶的溝通能力，經過多次、反復的培訓，使營銷隊伍特別是**區營銷隊伍的營銷能力有了很大提高。一至九月份**中心區的收入增幅8.27%，今年有望完成9%的任務指標,扭轉了連續三年負增長的局面，為全市各區及兩縣的發展帶了一個好頭。
4、搞好渠道建設，借助外力推進公司的發展
渠道的建設一直是**工作中的弱項，上任伊始，我就強調渠道的建設力度，把提高營銷員和合作營業廳的營銷能力作為工作重點，加強了營銷員、營業員、商的培訓力度，同時修改了代辦酬金的發放辦法，加強了公司渠道管理人員為營銷員、合作廳服務的意識，在很大程度上提高了渠道的工作積極性。今年我們按照省公司“鄉鄉有合作，村村有代辦”的方針，加快了農村渠道的建設，截止10月末我公司已經新建合作營業廳13處，為提高服務，加快發展奠定了基礎。按照省公司的安排，今年我們還適時引進了電子售卡業務，這是方便用戶、提高服務的好辦法，我們會把這項工作落實好，進一步提高服務水平。
5、加強管理，提高績效，努力提高執行力
為加強管理，充分調動員工的工作積極性，我非常重視部門及員工的績效管理，通過績效管理工作的開展，使我們對經營部門機構的設置、流程的建立有了新的認識，在合理設置機構的同時，我們要求各中心制定了績效考核辦法，根據工作目標定期對員工的工作進行評估，使管理人員和普通員工的工作能力都有了不同程度的提高。
在業務管理方面，我們在“精細”二字上下工夫，重新制訂了業務管理流程，在兩縣及各區安排了兼職稽核員，加強了監督檢查力度，盡量避免管理上的漏洞，減少可能的損失。
6、深入實際，調查研究，及時發現問題并解決問題
一年來我經常深入到實際工作中去，在員工中搞調查研究，了解流程是否順暢，獲取員工的意見和建議，及時改進工作流程和工作方法，對管理人員的工作給以指導。通過與員工的接觸，我不斷在員工中宣講我們的經營思路和想法，使員工理解和認識到他們工作的重要性，提高了員工對企業的認同和工作的熱情。同時我親自到客戶中走訪，認真聽取客戶對我們的意見和建議，發現服務和營銷工作中存在的問題，并及時解決。今年三月份，我在金山屯區對集團客戶的走訪中發現，部分用戶對**公司不滿，原因是認為我公司計費不準。經分析認為雖然問題的原因是多方面的，但我們自身存在的原因也不容忽視，那就是由于我公司資費套餐復雜且種類繁多，用戶難以理解，而部分營業員、營銷員的水平較差，無法給用戶一個清楚的解釋。針對此問題我立即組織研究了對策，加強了人員培訓考核力度，提高服務人員對帳單、話單的解釋能力，對全體營業員（包括合作營業廳的營業員）分批進行培訓，努力提高營業員的素質。經過一段時間的努力，客戶的滿意度有了較大提高。
通過對客戶的走訪也能夠督促員工踏踏實實地開展服務和營銷工作，保證我們的經營思路得到真正的貫徹執行。
一年以來，在省公司的正確領導下，在總經理和班子成員的支持下，通過分管人員的共同努力，我所分管的工作取得了較好的成績。在取得成績的同時，我也清醒地看到，在履行職責過程中，還存在一定問題：一是工作思路不夠系統，對工作的總體把握上還有欠缺之處，駕御能力有待進一步加強；二是工作方式、方法不夠科學，在工作中有時存在急燥情緒，領導藝術有待進一步提高；三是決策不夠果斷，指揮尚欠力度，工作有時放不開手腳，能動性和創造性有待進一步發揮。對工作中存在的問題，我有比較清醒的認識，并有決心和信心通過學習，在工作實踐中加以克服和改進。
針對自身及工作中存在的問題，下一步我的工作將從以下幾個方面入手：
1、搞好績效管理工作，通過這項工作的開展，指導市場部門的中層干部及管理人員及時把握工作方向，努力提高他們的工作能力，帶動全體經營人員的共同進步和工作目標的完成。
2、努力提高服務水平，力爭在大客戶、集團客戶、普通客戶的服務上有一個大的突破，積極推進行業信息化解決方案，在業務與服務上突出我們的優勢。
3、在業務宣傳、營銷推廣工作中要提高整體規劃能力，認真作好計劃，用好用活成本，保證各項工作有序地開展。
市場部績效考核辦法范文5
關鍵詞：企業集團 目標成本管理 效益
目標成本管理是在企業總預算確定的基礎上，結合經營目標，根據成本預測、成本決策、測定目標成本結果，將目標成本進行分解、控制分析、考核、評價等一系列成本管理工作，對成本進行事前測定、事中控制和事后考核，從而形成一個全過程、全員的多層次、多方位的成本控制體系，通過提高企業管理素質，運用績效考核辦法充分調動廣大職工的積極性，做到少投入多產出、降低成本、提升經濟效益的有效方法，通過這種管理辦法對企業生產經營各環節實行有效控制。
目標成本管理不僅僅是一種成本控制的方法，而是一種利潤計劃和成本管理綜合的方法。推行目標成本管理不僅可以在各環節控制成本，而且在推行過程中可以對企業工藝、管理各環節進行流程再造，真正實現效率的提升。
一、當前企業集團目標成本管理中存在的不足
（一）下達指標過于籠統，考核指標過于單一
企業集團每年年初根據確定年度收入、利潤目標，結合各業務單元全面預算情況，在下達收入、利潤等預算指標的同時，下達目標成本控制額，主要側重產品成本消耗和費用控制指標，不能體現其他相關工作的努力和成效，無形中會讓員工認為目標成本管理工作是企業領導和財務部門的事情，與他們無關。
（二）企業集團專業部門間協同不足
目標成本管理以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對成本進行事前測定、日?？刂坪褪潞罂己?，從而形成一個全企業、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系，由企業負責人全面負責，管理辦公室設在財務部門，其他相關專業管理部門與財務部門處于同級次，并應按分工履行相應職責。但在執行過程中企業往往將此項工作落實在財務部門，由財務部門進行事前測定，分解目標成本控制指標并進行?？刂坪褪潞罂己耍渌嚓P專業管理部門認為處于配合地位，目標成本管理意識不強，協同合作不足，對于企業集團目標成本管理體系的完善和促進造成長期不利影響。
（三）下屬業務單元間目標成本管理經驗缺乏共享機制
企業集團涉及業務單元眾多，不同行業具有不同的生產經營特點，企業集團不可能對各業務單元的目標成本管理工作提出具體的操作辦法，在具體管理過程中由各業務單元根據自身生產經營特點制定具體的目標成本管理措施。單個業務單元在制定具體目標成本管理措施和層層分解目標任務過程中可能會存在未考慮到的方面，而有的企業對于其未考慮到的方面卻已在實施之中，好的管理經驗企業之間未能實現共享，從而影響到企業集團整體效益。
（四）信息化管理有待提高和融合
企業集團生產經營各方面普遍實施信息化管理，包括財務、生產、工程設備、物資采購等方面，但各方面信息化管理各自為陣，未能實現有效融合，首先本身就會造成大量人力、物力隱性浪費，其次目標成本量化考核指標無法植入相關信息化系統，無法直觀地反映出各企業、車間、工段、班組直至每位員工成本控制情況，指標完成情況尚需通過將臺賬、記錄、會計核算等資料對比分析才能得出。
（五）企業集團難以評價業務單元管理水平和執行力度
企業集團各業務單元由于生產經營規模不一致，有的業務單元資產規模大、職工人數多，有的業務單元資產規模小、職工人數也少，甚至有的業務單元資產規模很大、但職工人數卻很少，在目標成本管理實施過程中存在管理力度、管理方法、管理措施等不一致，企業集團采用同一考核標準去衡量不同規模、不同性質的業務單元，很難評價出各業務單元管理水平和執行力度高低。
（六）績效考核效果不明顯
企業集團根據年初下達的各業務單元目標成本控制指標，對各業務單元的具體的實施結果進行相應考核，下發各業務單元目標成本管理獎勵額度，總體額度不大，由各業務單元進行相應分配，如果全員進行分配，人均分配獎勵很小，員工積極性不高，如不按全員進行分配，又容易給未分配到的員工造成目標成本管理跟自己無關的意識，因此無論有沒有完成目標，通過這種績效考核模式效果不大，從而影響目標成本管理工作的有效實施。
二、深化企業集團目標成本管理，提升企業整體效益
（一）分類分層管理，考核指標細化
針對各業務單元管理水平、執行力度不一及考核指標較為單一等問題，結合各業務單元實際情況，將下屬業務單元分為制造業企業和非制造企業兩類別，根據不同類別企業分別制定相應的考核指標。
同時引入平衡計分卡管理方法，分四個層面即財務、內部運營、學習與成長及管理創新，涵蓋了業務單元所有生產經營活動，每一層面科學地確定若干項考核指標，并根據各項指標的重要性確定標準分值。如：財務層面包括物耗能耗、產品產量、制造費用、三項費用（管理、財務、營業）等指標；內部運營層面包括明確單位負責人任目標成本管理工作負責人、制定目標成本管理制度、健全成本管理網絡機構、明確職責分工、制定目標成本管理工作競賽辦法、內部模擬市場化運作、開展成本標桿管理等指標；學習與成長層面包括強化目標成本管理理念、業務骨干培訓教育、目標成本管理宣傳活動報道及應用現代化管理方法和信息化工具等指標；管理創新層面包括目標成本管理思想、內容、方法有創新、并能形成自己的管理特色等指標。
（二）加強企業集團專業管理部門協同
明確提出由企業負責人對目標成本管理工作負總責，并實施五年戰略規劃、三年滾動修訂方案，重點明確界定各專業管理部門職責，橫向到邊、縱向到底，不留死角，月度、年度常態化分析，及時查找差距并采取相應措施，真正有效實現全企業、全過程、全員的多層次、多方位的成本控制體系管理。
企業集團各專業管理部門進行具體職責分工，如財務部門負責財務費用的控制、目標成本控制指標的分解、測算與考核；生產運營部負責大宗原材料采購成本控制、產品原材料消耗及檢修費用的控制與考核；市場部負責可控銷售費用的控制；人力資源部負責人工成本的控制、以及目標成本管理工作的績效考核；辦公室負責行政辦公費用和對外捐贈贊助等費用的監控管理；HSE部負責排污費、勞動保護費、安全生產費等項目的監控管理；公司投資發展部負責技術開發費、技術轉讓費、無形資產購置等項目的監控管理；工程建設部負責對各單位建設支出的監控管理等。下屬業務單元也必須按企業集團專業管理部門相應地進行職責分工和層層落實分解下達的目標成本控制指標，做好內部指導和考核工作。
企業集團由各專業管理部門相關人員組成目標成本管理工作考核組，每半年組織一次對各業務單元管理各項工作進行考核，做到事前有指標、過程有控制、結果有考核，真正實現專業管理部門之間合作協同。
（三）建立管理經驗共享機制
為更好地實現各業務單元優秀管理經驗在企業集團共享，提高企業集團各業務單元管理水平，通過專題經驗報告會或財務科長會等形式進行經驗分享。對于先進管理單位介紹特色的目標成本管理方法和措施，其他業務單元對照本企業經營特點有效借鑒，開拓了管理方法和措施。如從節能降耗角度可實施“修舊利廢”措施，對于價值高、可回收利用的配件、材料盡可能進行修復，可以節約大量消耗性支出；從節省人工成本角度可實施“機器換人”、“會計集中核算”、“抓大放小”等措施，隨著人工成本不斷上升，人工成本在企業生產成本中的比重也不斷上升、能用機器、信息化替代的工作盡可能用機器進行替代，對于零星的辦公用品、耗材等實行定額包干方式管理，不再設專崗人員；對于物資采購可實施“云商網”及“招投標網”等措施，通過“云商網”、“招投標網”及外部信息平臺進行物資采購，較市場采購可降低約15-30%采購成本；對于財務費用支出，可利用企業集團優勢通過“調高換低”措施降低利息費用支出，即通過發放短期融資券、中期票據、爭取銀行間協會貸款等低成本資金，用于歸還利率較高的銀行借款，可有效地節約財務費用支出。
（四）以考核指標為依據，強化信息化融合
整合企業集團各方面信息化系統，能實現共享的部分均進行優化，實現資源有效共享，整合優化后可節約重復勞動和操作，本身就可以大幅降低成本支出，同時目標成本管理量化考核指標植入整合優化后的財務信息化、生產管理信息化、物資采購信息化、全面預算管理信息化等系統，每一環節每時每刻均能對照目標值，上至領導、下至每一位員工均可及時掌握每一項量化指標動態情況，更加有效地加強全企業、全過程、全員的實時目標成本管理工作成效。
（五）完善考核機制，實行績效單項兌現
要求各業務單元每半年對照各項具體目標成本管理工作實際完成情況進行自評，并及時向考核組提交自評報告、證明材料?？己私M根據自評報告、證明材料進行實地檢查，分專業分指標認真考核，視各項指標完成情況逐一增減分值，根據考核結果進行分類排名。
改變績效考核兌現獎勵方式，將原有的定量兌現轉換為與業務單元薪酬總量掛鉤，即每半年經考核組評審為制造業企業前三名、非制造業企業前兩名的企業給予所屬企業核定薪酬總量的2-3%另給予單項兌現，各后兩名的企業給予1-1.5%薪酬總量扣減薪酬，其他單位不予以單項兌現也不扣罰，從而有效激發先進、鞭策落后，全面提高各業務單元目標成本管理意識和執行力度。
三、結語
通過上述措施的實施，各業務單元相互學習交流有了較好的平臺，好的管理方法可以在企業集團各業務單元普遍實施，上至領導、下至員工通過信息化平臺可以實時掌握動態的工作成果，企業集團對下屬業務單元的目標成本管理指導和考核依據更加明晰，考核更為有據可依，激勵更為有效，增強了每一位員工目標成本管理意識和實際行動，實現企業集團整體效益最大化。
市場部績效考核辦法范文6
【關鍵詞】勘察設計；改制；薪酬設計
一、引言
1999年12月18日，國務院辦公廳以【1999】101號文件，轉發了建設部等部門“關于工程勘察設計單位體制改革的若干意見”的通知。根據國發辦通知精神，結合河南省的實際情況，省政府辦公廳于2003年12月15日，以豫政辦【2003】110號文件，發出《關于轉發省建設廳等部門河南省工程勘察設計單位體制改革實施意見的通知》。從此，河南省各工程勘察設計單位依據國家101號、省110號文件精神，邊學習、邊探索，歷經八年，初步完成了改企建制工作。隨著改企建制工作的完成，人員身份由事業單位的“國家人”轉變成了股份制企業的“員工”，員工在轉變思想的同時，制定符合各自企業自身特點且有別于事業單位的薪酬體系就迫在眉睫。
二、H公司改制后的組織結構及人力資源現狀
H公司始成立于1950年，經過60多年的發展，已成為在河南省勘察設計行業享有較高聲譽的高新企業，擁有工程設計、工程勘察、工程測量等多項全國甲級資質。改制后，公司成立了綜合部、生產經營部、質量信息部、財務部、物業中心、老職工工作部等管理部門及工程一院、二院、三院、四院等生產部門。公司目前現有在職員工302人，其中專業技術人員176人：高級以上職稱48人，中級職稱73人，初級職稱55人；技術工人126人。擁有各類國家注冊工程師28人。
三、H公司改制后的薪酬現狀及存在問題剖析
H公司改制后，薪酬只是簡單進行了增加，沒有進行系統調整，基本維持原有事業單位的工資框架，即“職稱（職務）工資+工齡工資+補貼”。（1）薪酬整體水平低，缺乏競爭力。經調查，H公司目前的薪酬比公務員、國有事業單位工資調整后低25%左右，扣除員工繳納的“五險一金”后，實拿工資差別更大；與其他薪酬改革后的類似企業比低30%左右。這造成H公司員工的薪酬心理落差明顯加大，加劇員工隊伍的不穩定性。（2）年輕生產骨干與老員工之間的薪酬矛盾。年輕生產骨干多為近幾年招聘的大學生，對新工藝、新設備、新技術掌握較快，因為職稱低、工齡短，工資相對較低，年輕骨干認為自己“干得多，拿得少，不公平”；而公司50多歲的老員工，職稱高，工齡長，雖經驗豐富，但計算機應用水平較低，對新的儀器設備、軟件，接受理解慢，工資卻相對較高，被年輕人認為是“干的少，拿得多”，而老同志卻不這樣認為，因為他們也是從年輕人一步一步“熬”過來的，在“當年”也曾享受過這樣的待遇，年輕人應該理解。（3）外業生產人員與總部管理人員之間的薪酬矛盾。H公司的生產具有外業性質，生產人員長期在工地，工作條件艱苦，雖有補貼，但責任重大，工資水平與同級別管理人員相比雖然高一點，但總體相差不大，嚴重影響外業生產人員的工作積極性和思想穩定性。（4）個人綜合能力差異造成的同崗人員之間的薪酬矛盾。
四、適應H公司的過渡性寬帶薪酬設計
1.H公司過渡性薪酬設計的原則。（1）公平性原則。公平是薪酬設計的基礎，只有公平的薪酬，才能產生員工的認同感和滿意度，才能使薪酬的激勵作用得到發揮。薪酬的公平性包括五個方面：與外部類似企業薪酬對比的滿意度；本企業類似崗位人員付出與獲得相匹配的滿意度；員工對企業薪酬分配制度、人才價值取向的滿意度；員工對企業薪酬制度執行的嚴格性、公平性、公正性評價及滿意度；員工最終獲得薪酬的滿意度。（2）競爭原則。企業的競爭最終是人才的競爭。因此，企業要健康發展，必須制定對優秀人才有吸引力的薪酬體系，否則，不僅難以起到吸引人才的目的，還有可能導致人才流失。（3）激勵原則。合理的薪酬能充分調動員工的積極性、主動性和創造性，實現薪酬激勵與員工貢獻的最佳匹配，達到長期、有效激勵的目的。（4）經濟原則。薪酬設計要首先考慮企業資金承受能力和長遠發展要求，否則，無論多么先進、合理的薪酬體系也難以實施。（5）戰略導向原則。企業在進行薪酬設計時，必須從企業戰略角度進行分析。（6）平穩過渡原則。既要能留住現有骨干人才，不能使之跳槽，又要理解、考慮并顧及老員工的感受，畢竟他們也為單位的發展做出過應有的貢獻，平穩過渡也是省政府對改制單位的要求之一。
2.適應H公司的寬帶薪酬設計方案。（1）組織機構的微調及職責重新認定。通過對H公司各職能部門、生產部門工作內容、職責和生產流程分析后，對組織機構進行了設計和微調，把公司原有的生產經營部、質量信息部、安全生產委員會調整為市場部、生產技術安全部，并對各部門職責重新認定，既要避免職責漏洞，又要避免職能的交叉重疊。（2）各部門工作崗位的確定及崗位說明書編寫。各部門負責人根據本部門職責，合理設置工作崗位，并按照要求編寫崗位說明書，崗位說明書中明確崗位的職責、工作內容、工作標準及任職條件。中層及普通管理崗位，以公司現有工作崗位為基礎。生產單位專業技術工作崗位細化為7個等級，分別為首席（一級）工程師、二級～七級工程師，技術工人細化為5個等級，分別為首席（一級）技師，二級～五級技師。公司確定各生產單位中各級工程師、技師的職數，各生產單位根據本院的工作性質，制定量化考核標準，生產人員向全院員工介紹自己的工作能力、工作水平、工作質量及勞動態度等，全院員工分別對其打分，分值從高到低排序后，根據公司分配的各級工程師、技師職數確定各級人員名單并公示，每兩年考評一次。生產單位工作崗位的細化分級及考評晉升機制的建立，打破了傳統的“職稱+資歷”晉升模式，有利于生產人員勞動技能的學習和作業技術水平的提高，為年輕技術骨干薪酬晉升提供了良性的競爭通道。H公司最終確定的工作崗位從總經理、副總經理、技術總監、技術副總監、院長、副院長到質量管理員、安全員、保潔員共計50個崗位。（3）各崗位薪酬等級的確定。H公司成立了由30人組成的薪酬考評領導小組，小組成員熟悉業務、辦事公道，涵蓋公司各個部門。總經理向薪酬考評領導小組成員介紹公司中層以上的崗位說明，一般員工的崗位說明由各部門負責人介紹。領導小組成員依據崗位對企業的影響大小、責任大小、勞動強度、勞動環境、任職條件、工作復雜度等幾個方面分別對崗位價值進行打分，取均值排序后，把得分相近的崗位歸為相同等級。見表1：
（4）H公司寬帶薪酬薪點系數表設計。薪等系數K的確定：薪等系數K是相鄰薪等之間的薪點遞增比例，薪等越高，崗位價值越大、對企業承擔的責任和貢獻越大，隨著薪等的提高，薪等之間的薪點差逐漸加大。薪檔系數N的確定：為了使長期從事某個崗位的員工也有薪酬的晉升空間，公司規定連續3年考核合格或連續兩年考核優秀或有突出貢獻者晉升一檔，檔間遞增比例為N，N暫定8%。
（5）確定H公司薪酬水平。第一，薪酬結構的確定。H公司薪酬主要分兩部分：固定薪酬和浮動薪酬。依據H公司薪酬制定的原則，合理設計薪酬的各組成部分的權重。固定薪酬主要包括：崗位薪酬和各種補貼。崗位薪酬：由員工崗位的等級決定。員工等級薪點數乘以薪點值D就是該員工的崗位薪酬。崗位薪酬約占固定部分的70%左右。補貼：工齡補貼、職稱補貼、物價補貼、交通補貼、通訊補貼、特殊人才補貼等，補貼部分約占固定薪酬的30%左右。其中工齡補貼10元/年、職稱補貼600～1400元/月，工齡補貼和職稱補貼主要考慮老員工利益和公司的平穩過渡；特殊人才補貼是對取得國家各類注冊工程師的技術人員的激勵，600～1000元/月，主要考慮年輕技術人員的利益，有利于留住核心技術人才。浮動薪酬：主要是獎金部分。生產單位浮動薪酬主要和完成的工作量、利潤掛鉤；管理人員浮動薪酬主要與公司當年產生利潤多少有關。一般來說，管理人員平均浮動薪酬約為生產人員平均浮動薪酬的1/5左右。崗位薪酬、浮動薪酬的設計標準，體現了H公司薪酬向生產一線傾斜、向技術人員傾斜、充分考慮核心技術人才利益的原則和企業薪酬戰略導向作用。
第二，薪酬水平的確定。薪酬的整體水平既要考慮競爭性，要用考慮企業的承受能力。通過對外部類似企業各階層人員、行政事業單位各等級人員薪酬水平調研及H公司內部各類人員薪酬期望值調查，依據H公司經濟承受能力，確定一般人員與外部類似崗位相比薪酬持平、骨干人員超10%、核心人員超30%的薪酬水平。（6）建立薪酬水平調整機制。當員工崗位、職稱等發生變化時，人力資源部及時調整員工薪酬，確保員工及時拿到新的崗位薪酬和職稱補貼；當消費者物價指數CPI增加時，除增加物價補貼外，員工薪酬年增長率不低于CPI增長率，確保員工收入不縮水；員工薪酬增長與企業效益增長同步，反之亦然。這使員工與企業的命運聯系在一起，同進步，共榮辱。
五、H公司薪酬體系設計的再思考
H公司改制后的薪酬改革歷時三個多月，為了順利推行和實施新的薪酬體系，公司陸續出臺了“工程項目管理辦法”、“管理人員績效考核辦法”、“生產人員績效考核辦法”、“生產部門專業技術人員、工人薪酬等級晉升考核細則”、“國家各類注冊工程師、技術人員職稱、工人技術等級補貼辦法”等配套措施，這些配套辦法的討論、宣傳、推行和實施，為H公司薪酬體系的實行創造了有了條件。H公司的薪酬設計，采用了先進的寬帶薪酬設計理念，對機構組織進行了職責重新界定和劃分，對崗位進行評價和描述，并出臺了一系列管理辦法，拉開了生產人員與管理人員、專業技術人員與技術工人的薪酬差距，較好地解決了新老員工的薪酬矛盾，制定了符合H公司的戰略薪酬導向，企業整體薪酬水平具有一定的競爭性。但H公司畢竟是有著60多年歷史的事業單位，長期養成的思維慣性不可能馬上改變，所以，H公司的薪酬設計帶有明顯的事業單位“痕跡”和“過渡性”特點。H公司的薪酬設計雖有不足，但解決了公司改制后急切面臨的薪酬改革問題，緩和了公司目前存在的薪酬矛盾。筆者也希望H公司的過渡性薪酬設計能為其他類似單位的薪酬改革提供一些有益的借鑒。
參 考 文 獻
[1]常濤，廖建橋.適應國有事業單位轉企改制的寬帶薪酬策略[J].中國人力資源開發.2007（10）
[2]胡蓓.關于建筑企業薪酬設計的探討[J].現代經濟信息.2012（11）
