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企業經營承包責任制范文1
年薪制是國際上比較通行的一種高級管理人員收入分配的制度安排，目前國內一些股權多元化的公司制企業也大多實行年薪制，一般采取的做法是依據企業的效益及相關經營指標來考核管理人員的績效，最終確定年薪的多少。年薪制是一種制度安排，實行年薪制的企業具有相關的規范要求和分享標準以及原則，設計良好的年薪制可以起到有效激勵和規范約束高級管理人員行為的作用。
而企業集團的年薪制則是結合資產經營目標責任制的推行而實施的。
1企業集團年薪制實施的現狀
國有企業年薪制是隨著國有企業的改革而逐步發展的，目的是推進責權利的結合，增強企業經營管理人員的積極性，以提高企業的生產效率和盈利能力，最早可追朔到廠長經理負責制及經營承包責任制。在建立現代企業制度，推進企業法人治理結構逐步完善的過程中，資產經營目標責任制被層層推行。在國有企業中政府作為國有資產的人，對國有獨資或控股企業實行資產經營目標責任制，企業承擔著對國有資產保值增值的責任。而一些產權明晰按母子公司體制運作的國有企業集團內部也采用資產經營目標責任制，子公司對母公司也承擔著國有資產保值增值責任，一般采取的做法是集團母公司形成一套完整的資產經營目標責任制管理的體系，做為集團內實行資產經營目標管理的統一辦法和執行依據。每年由集團母公司分別與各子公司簽訂資產經營目標責任書，責任書以統一的辦法為框架，明確相關經營內容及指標、經營管理人員的年薪及考核獎懲辦法等，一個經營年度結束后進行考核和兌現。資產經營目標責任制的核心工作就是年薪制。
2企業集團年薪制實施過程中存在的一些問題及原因分析
年薪制實施之初，加強了集團母公司對子公司的管理，明確了母子公司間的責權利關系，調動了企業經營者的積極性，起到了一定的積極作用。但隨著時間的推移，尤其是在企業集團發展艱難的情況下，年薪制沒有得到很好的實施，逐漸流于形式，甚至被廢止。究其原因：
（1）統一的實施辦法因為忽略了子公司間的差異，而不能適用于企業集團內部的所有子公司，進而導致子公司與母公司之間，各子公司之間矛盾重重，使得年薪制的推行艱難。
（2）指標的確定不夠合理。由于企業集團內部子公司較多，尤其是產業多元化的企業集團，集團母公司很難有足夠的能力對各子公司各項指標認真分析，再加上市場的變化難以預測，往往實際完成的指標與責任書簽訂的指標相去甚遠，以此來考核兌現顯得極不公平。
（3）考核兌現的力度不夠，獎罰不夠分明，獎多懲少，再加上集團公司職能部門與子公司之間長期的相處會出現相互串通，的情況，使得年薪制的執行會出現混亂的情況。
（4）國有企業權力比較集中，長官意識較強，官僚風氣較濃，人際關系復雜。對經營者的任用不完全憑能力，經營業績的好壞不能與經營者的升遷掛鉤。
這樣導致的直接結果就是年薪制無法實施，企業效益下滑，經營狀況惡化，甚至導致企業停產關閉。
3有效推進年薪制實施的探討
3.1推進子公司股權多元化的改革，進一步完善法人治理結構
國有企業集團往往都是國有獨資性質，其子公司也多是全資子公司或母公司處于絕對控股。在現代企業制度建設過程中，出現過其它法人入股或是職工持股會代表職工入股的情況，但其持股數量相對較少，總體上還是處于國有股一股獨大的狀況。必須推進子公司股權多元化，吸收其它法人或自然人入股，增加利益相關者，進一步完善子公司的法人治理結構，強化各自職能，聘用德才兼備的經營管理人才，以企業的效益和發展為核心，力求使企業走上良性發展軌道。有條件的集團母公司也可以進行股權多元化的改革，以擺脫行政干預，使企業真正成為自主經營、自負盈虧的市場主體。
3.2進一步完善資產經營目標責任制體系建設
任何政策或制度的本身也是一個不斷發展的過程，更需要在實施過程中檢驗其不足，然后加以不斷完善，資產經營目標責任制辦法也不例外。因為隨著社會經濟的發展，企業的外部環境和內部環境都會發生不斷的變化，例如市場的變化、經濟政策的變化、收入水平的變化、通貨膨脹的產生、員工素質的變化、企業所處的發展過程等。企業要能夠及時掌握這些變化，圍繞這些變化來適時調整企業經營目標責任制的相關政策。比如經營指標的內容及相關指標值的調整，根據社會的收入水平的變化以及通貨膨脹的產生來調整經營者的年薪收入等，以使相關的指標更趨合理，年薪收入能夠反映經營者的貢獻，并起到激勵作用，使企業經營責任制體系建設更趨完善。
構建資產經營目標責任制體系包括政策及相關制度或實施的辦法，指標體系，經營目標、考核兌現程序和經營目標責任書等。
3.3保障資產經營目標責任制的實施
任何政策或制度形成后必須得到認真的實施，才能夠發揮其應有的作用，否則會成為一紙空文。所以企業在實施資產經營目標責任制時必須嚴格執行，以體現政策或管理制度的嚴肅性。首先，在選擇高級經營管理人員時，一定要公開競聘。公開透明的競爭是杜絕任人唯親，切實選拔聘用人才的必由之路。公開透明是競聘人才的核心，同時還要制定公正合理的競聘制度和工作程序，以使此項工作得到切實的保障。其次，是制定合理的經營指標。合理的經營指標必須是符合企業實際的，既要能夠促進企業效益的提高，還要能夠對經營者起到激勵和約束的作用，使企業與個人達到雙贏，所以在制定經營目標時一定要充分了解企業實際及內外部環境的變化，充分預測可能的變化因素。第三，有效考評考核?？己吮仨毷且健⒐?。一是要嚴格執行政策、制度的規定及相關工作程序；二是對實際完成指標的核定，要實事求是，科學真實地反映企業經營成果，不能弄虛作假，考核和被考核的各方都要嚴格遵循制度和程序，有理在據。第四，嚴格兌現獎懲。科學公正的考核結果和嚴格兌現獎懲，一是能夠維護政策、制度的嚴肅性；二是真正體現出年薪制對經營者的激勵和約束作用。所以兌現時一定要嚴格按照政策、制度的規定和考核結果，該獎的獎，該罰的罰，該撤的撤，絕不能打折扣。
企業經營承包責任制范文2
關鍵詞：企業集團；年薪制
前言
年薪制是國際上比較通行的一種高級管理人員收入分配的制度安排，目前國內一些股權多元化的公司制企業也大多實行年薪制，一般采取的做法是依據企業的效益及相關經營指標來考核管理人員的績效，最終確定年薪的多少。年薪制是一種制度安排，實行年薪制的企業具有相關的規范要求和分享標準以及原則，設計良好的年薪制可以起到有效激勵和規范約束高級管理人員行為的作用。而企業集團的年薪制則是結合資產經營目標責任制的推行而實施的。
1企業集團年薪制實施的現狀
國有企業年薪制是隨著國有企業的改革而逐步發展的，目的是推進責權利的結合，增強企業經營管理人員的積極性，以提高企業的生產效率和盈利能力，最早可追朔到廠長經理負責制及經營承包責任制。在建立現代企業制度，推進企業法人治理結構逐步完善的過程中，資產經營目標責任制被層層推行。在國有企業中政府作為國有資產的人，對國有獨資或控股企業實行資產經營目標責任制，企業承擔著對國有資產保值增值的責任。而一些產權明晰按母子公司體制運作的國有企業集團內部也采用資產經營目標責任制，子公司對母公司也承擔著國有資產保值增值責任，一般采取的做法是集團母公司形成一套完整的資產經營目標責任制管理的體系，做為集團內實行資產經營目標管理的統一辦法和執行依據。每年由集團母公司分別與各子公司簽訂資產經營目標責任書，責任書以統一的辦法為框架，明確相關經營內容及指標、經營管理人員的年薪及考核獎懲辦法等，一個經營年度結束后進行考核和兌現。資產經營目標責任制的核心工作就是年薪制。
2企業集團年薪制實施過程中存在的一些問題及原因分析
年薪制實施之初，加強了集團母公司對子公司的管理，明確了母子公司間的責權利關系，調動了企業經營者的積極性，起到了一定的積極作用。但隨著時間的推移，尤其是在企業集團發展艱難的情況下，年薪制沒有得到很好的實施，逐漸流于形式，甚至被廢止。究其原因：
（1）統一的實施辦法因為忽略了子公司間的差異，而不能適用于企業集團內部的所有子公司，進而導致子公司與母公司之間，各子公司之間矛盾重重，使得年薪制的推行艱難。
（2）指標的確定不夠合理。由于企業集團內部子公司較多，尤其是產業多元化的企業集團，集團母公司很難有足夠的能力對各子公司各項指標認真分析，再加上市場的變化難以預測，往往實際完成的指標與責任書簽訂的指標相去甚遠，以此來考核兌現顯得極不公平。
（3）考核兌現的力度不夠，獎罰不夠分明，獎多懲少，再加上集團公司職能部門與子公司之間長期的相處會出現相互串通，徇私舞弊的情況，使得年薪制的執行會出現混亂的情況。
（4）國有企業權力比較集中，長官意識較強，官僚風氣較濃，人際關系復雜。對經營者的任用不完全憑能力，經營業績的好壞不能與經營者的升遷掛鉤。
這樣導致的直接結果就是年薪制無法實施，企業效益下滑，經營狀況惡化，甚至導致企業停產關閉。
3有效推進年薪制實施的探討
3.1推進子公司股權多元化的改革，進一步完善法人治理結構
國有企業集團往往都是國有獨資性質，其子公司也多是全資子公司或母公司處于絕對控股。在現代企業制度建設過程中，出現過其它法人入股或是職工持股會代表職工入股的情況，但其持股數量相對較少，總體上還是處于國有股一股獨大的狀況。必須推進子公司股權多元化，吸收其它法人或自然人入股，增加利益相關者，進一步完善子公司的法人治理結構，強化各自職能，聘用德才兼備的經營管理人才，以企業的效益和發展為核心，力求使企業走上良性發展軌道。有條件的集團母公司也可以進行股權多元化的改革，以擺脫行政干預，使企業真正成為自主經營、自負盈虧的市場主體。
3.2進一步完善資產經營目標責任制體系建設
任何政策或制度的本身也是一個不斷發展的過程，更需要在實施過程中檢驗其不足，然后加以不斷完善，資產經營目標責任制辦法也不例外。因為隨著社會經濟的發展，企業的外部環境和內部環境都會發生不斷的變化，例如市場的變化、經濟政策的變化、收入水平的變化、通貨膨脹的產生、員工素質的變化、企業所處的發展過程等。企業要能夠及時掌握這些變化，圍繞這些變化來適時調整企業經營目標責任制的相關政策。比如經營指標的內容及相關指標值的調整，根據社會的收入水平的變化以及通貨膨脹的產生來調整經營者的年薪收入等，以使相關的指標更趨合理，年薪收入能夠反映經營者的貢獻，并起到激勵作用，使企業經營責任制體系建設更趨完善。
構建資產經營目標責任制體系包括政策及相關制度或實施的辦法，指標體系，經營目標、考核兌現程序和經營目標責任書等。
3.3保障資產經營目標責任制的實施
任何政策或制度形成后必須得到認真的實施，才能夠發揮其應有的作用，否則會成為一紙空文。所以企業在實施資產經營目標責任制時必須嚴格執行，以體現政策或管理制度的嚴肅性。首先，在選擇高級經營管理人員時，一定要公開競聘。公開透明的競爭是杜絕任人唯親，切實選拔聘用人才的必由之路。公開透明是競聘人才的核心，同時還要制定公正合理的競聘制度和工作程序，以使此項工作得到切實的保障。其次，是制定合理的經營指標。合理的經營指標必須是符合企業實際的，既要能夠促進企業效益的提高，還要能夠對經營者起到激勵和約束的作用，使企業與個人達到雙贏，所以在制定經營目標時一定要充分了解企業實際及內外部環境的變化，充分預測可能的變化因素。第三，有效考評考核。考核必須是要公平、公正。一是要嚴格執行政策、制度的規定及相關工作程序；二是對實際完成指標的核定，要實事求是，科學真實地反映企業經營成果，不能弄虛作假，考核和被考核的各方都要嚴格遵循制度和程序，有理在據。第四，嚴格兌現獎懲?？茖W公正的考核結果和嚴格兌現獎懲，一是能夠維護政策、制度的嚴肅性；二是真正體現出年薪制對經營者的激勵和約束作用。所以兌現時一定要嚴格按照政策、制度的規定和考核結果，該獎的獎，該罰的罰，該撤的撤，絕不能打折扣。
企業經營承包責任制范文3
關鍵詞：重要性；資產管理； 問題；措施
一、油田資產管理的重要性
1.有利于節約油田企業成本
油田的資產管理能夠有效的對資產進行處理，并對資產設備在日常工作中進行有效維護，減少資產設備的流失和折損。在資產管理過程中，對資產進行有效的效益分析，面對資產的折舊和更新換代進行積極面對，對于資產的處理也能夠達到效益的最大化，這些都會給油田企業節約成本。
2.有利于提高資產的有效配置
通過有效的資產管理，能夠對資產的取得、修理、改良、報廢和處置行為進行嚴格的規范，確保單位資產的安全完整。良好的資產管理能夠使得企業管理人員對現有資產設備的有更加深刻的了解程度，這樣就能夠提高資產的調配，將閑置的資產設備轉化為生產率，以達到避免重復購買造成的資源浪費的目的。
3.有利于減少財務風險
完整有效的資產管理能夠確保企業的成本真實性，同時通過有效的管理，在一定程度上還能提高企業的效率，節約企業成本，減少企業的費用和負債，降低企業的經營和財務風險。
二、當前存在的主要問題
1 .片面追求投資規模
油田實行的生產經營承包責任制，各生產管理單位的資產設備是無償占用的，因而內部模擬承包者在投資問題上很容易患“投資饑餓癥”，近年雖已引入“EVA”考核理念，但對一些項目或工程，仍未綜合考慮投入回報率，只要有利于提高產量就一涌而上，盲目投資、擴大攤子，拼命占用投資設備，最后不僅使許多投資未能形成可供有效使用的資產設備，而且使企業資產存量愈積愈大，許多生產設備配置極不合理，大量的設備處于閑置或低效運行狀態。
2 .項目論證與跟蹤不完善
今天的投資就是明天的成本，今日的決策結果要由未來的經營承擔。當前，由于折舊一般作為固定成本進行考核，且后評估工作尚不完善，造成片面追求投資，使許多項目論證不足，或者故意夸大項目效益，使投資質量大打折扣，更談不上跟蹤投資效果。
3 .忽視維修保養工作，短期行為十分嚴重
目前部分單位領導者基本脫離了企業資產設備保值增值的約束，再加上經營成本的約束與部分單位領導晉升所需業績的需求，在生產過程中普遍存在拼設備、吃老本的現象，對資產管理的要求只是保證設備完好可用，不考慮設備使用的經濟效益；只管設備的使用，而不愿對設備進行正常的維修保養工作，致使設備長期帶病作業，嚴重影響了設備的使用壽命，在生產中“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，形成較為嚴重的歷史欠賬，造成了企業發展后勁嚴重不足。
4.資產管理工作比較松懈
近些年來，資產管理雖已有所加強，仍存在不少問題，如固定資產清查不徹底，賬、卡、冊、物不符，有賬無物，有物無賬，賬實不符等現象普遍存在。有的管理者自以為是，隨意調劑、變賣資產，部分單位資產管理崗位人員責任心不強，不能掌握資產動態，對資產是否在用、技術狀態是否良好漠不關心，工作處于一種消極、被動狀態。
5 .對資產報廢、調劑、處置漠不關心
由于資產占用單位無法從資產的報廢工作、資產外部調劑、資產處置中受益，而多保留一份資產可能在未來的經營中有所需要，至少也可以拆件使用，導致該報廢的資產不報廢，該調劑的不調劑，該處置的不處置。
三、油田資產管理的對策
1.完善資產管理模式
（1）實施信息公開化。油田資產管理過程中，實施有效的信息公開化，透明化可以在一定程度上提高資產的管理效率，監督和規范資產管理人員在日常管理中的行為。同時信息公開化和透明化有利于調動集體的智慧，共同的為油田的資產管理出謀劃策，對于資產管理人員的失誤和錯誤可以提出改正，這樣不斷可以降低管理的失誤率，提高管理效率，還可以增強員工之間的凝聚力。
（2）實施資產動態管理
信息的公開化有利于油田資產的動態化管理的實施。通過動態管理能夠實時的了解現有資產的狀態，并且能夠進行追蹤，避免資產被隨意變賣或者閑置，從而造成資源浪費和資產的流失。對于資產狀態的了解，并且能夠及時的對資產狀態進行分析，這樣就可以提前做好即將處理的資產設備的更新換代工作，對于需要定期維修的設備都可以提前準備，避免因為資產設備不到位造成停工現象，給油田順利生產帶來阻礙。
2 .完善投資項目管理機制
隨著市場經濟體制的逐步建立完善，投資必須要講回報收益，企業如果不控制投資，項目建成后形成的資產勢必成為企業經營的沉重包袱，削弱企業盈利能力。對項目進行投資控制，其意義不僅僅在于項目建設過程中節約資金，更重要的在于它對企業長期的生產經營健康發展至關重要。應當在項目的建設之前和建設期就要具有投資效益的意識，樹立重視投資控制的觀念，重視投資控制的過程、方法、手段、效果，重視投資控制的每一個階段、環節，變粗放式控制為集約式、精細化控制。通過實施項目組管理提高投資決策的科學性、民主性、可行性、效益性，防止長官意志和行政命令。
3 .盤活資產存量，優化資產配置
在實際操作中，企業要定期進行資產清查，建立并即時更新資產數據庫，實行動態管理，同時資產的性能、技術狀況等數據網上公開，數據共享，各經營單位可自由查詢閑置資產情況，做到買方、賣方信息溝通渠道暢通。各方擁有了這些資產的信息后，就可以針對資產閑置和利用率低的狀況，做好資產的重新調劑、配置，最大限度提高投資的利用效率，使現有投資充分利用，潛在經濟效益得到充分發掘。
4 .建立監督、約束機制
目前國有資產的監控主體是上級主管部門，考核則大多是生產指標的完成程度，實踐證明這種監控方式是非常乏力的，也極易產生弊端。如將部分資產變賣或據為己有，其個人收益可能要比激勵措施來得快、來得多、來得易。僅靠激勵機制來規范企業經營者的行為是遠遠不夠的。對于觸犯資產管理規定行為的人處罰力度要加大、要及時、公開，使處罰真正起到懲誡作用。
5 .完善合理可行的資產報廢管理制度
資產報廢是企業資產管理的一項重要內容。油田在改制上市后，將過去的固定資產、油維資產、實物資產改為油氣資產和固定資產兩類。過去的資產報廢是按單項資產進行的，可因使用年限、技術淘汰、毀損、地質原因等申請報廢，而現在中石化股份有限公司上市后，油田依據以往單井報廢標準和程序上報報廢油氣資產，在接受畢馬威國際會計師事務所的審計時，畢馬威不認可從“營業外支出”項目列支的單井資產報廢，要求油氣資產的報廢必須按照區塊開展。
企業經營承包責任制范文4
論文摘 要:旅游管理指的是旅游業的管理者為了向旅游者的旅游活動提供有質量的服務,運用管理的各種職能,對旅游業的人、財、物、部門、地區所進行的計劃、組織、指揮、調節和監督的活動。伴隨著改革開放的不斷深入,我國的旅游管理體制改革取得了快速的發展。本文主要是從重要性、問題、對策三個方面分析了我國旅游管理體制的相關問題,為我國旅游管理體制的改革提出了相應的解決對策,進而為促進了我國旅游業的健康有序發展奠定重要的基礎。
一、我國旅游管理的理論分析
1、旅游管理的定義。旅游管理指的是旅游業的管理者為了向旅游者的旅游活動提供有質量的服務,運用管理的各種職能,對旅游業的人、財、物、部門、地區所進行的計劃、組織、指揮、調節和監督的活動。
2、旅游管理的必要性。首先,旅游管理是是協調旅游部門與其他部門、國內旅游業與國外旅游機構和旅游市場的關系的需要。旅游業是國民經濟的一個獨立的部門,同時,旅游業又是一項綜合性的專業,與國民經濟的許多部門有著密切的聯系。其次,旅游管理是協調旅游業內部各有關部門和企業之間關系的需要。旅游業內部各部門、各企業是從事旅游經濟活動的經濟組織,是旅游經濟活動的基本單位。旅游業是綜合行業,需要對旅游者的餐飲、住宿、交通、游覽、購物加以組合設計,制成整體的服務路線,向旅游者出售,并保證供應。再次,旅游管理是發展旅游業的需要。在我國旅游業是一個新興產業,是第三產業中的支柱產業。旅游業的發展,不僅能帶來經濟效益,而且更有不可忽視的社會效益,它從一個側面帶動了交通、民航、飯店、餐飲、保險、娛樂業的發展,同時也提供相當數量的勞動就業機會,更重要的是旅游業具有對外開放的窗口和先導、服務、橋梁的功能。
二、我國旅游管理體制改革的困境
1、缺乏有效的宏觀管理。隨著加快第三產業尤其是旅游業蓬勃發展,許多部門和單位都創辦了旅行社、飯店、旅游交通服務等企業,這些企業產權和人事權分別歸屬不同的投資部門。除了國旅、中旅、青旅三大集團以外,其余幾乎每一個旅行社就屬于一個系統。以致旅游業系統林立,多頭建設,各自為政。尤其是在客源不足、市場疲軟的情況下,彼此之間跌價競爭,行業內部矛盾導致市場混亂。而旅游管理部門既無建設項目審批權,幾乎也無企業登記管理權,缺乏宏觀調控的權力和手段。很難從宏觀上協調、平衡和控制。
2、法律法規不健全。首先,旅游法律法規具有暫時性,缺乏后續法規。比如說:《風景名勝區管理暫行條例》、《旅游投訴管理暫行條例》等這些條例都具有暫時性,但是后續的法律沒有及時跟上,這樣就造成了旅游行業法律規范約束力的減小;其次,法律法規的涉及范圍不能跟上行業發展的步伐,比如說:在酒店旅游管理的法律法規中,直接涉及旅游管理的條文比較少,大部分還是側重于酒店的治安管理;再次,在旅游管理的法律法規中,涉及旅游者人身權利保護的法律條文比較少,對旅游人員的人身安全造成了一定危害。
3、旅游產業結構失衡。首先,旅游商品業開發滯后。旅游商品業是旅游創匯的大頭,具有成本低、效益高、勞動密集度大的優勢,也可促進工商業的發展。但由于生產、銷售的體制上,旅工貿不協調,使旅游商品長處于自發狀態,產品品種老化、單調,創新不足,運輸、包裝等各個環節都存在問題,使優勢不能充分發揮;其次,旅游交通問題。旅游交通受短線制約的緊張局面,原來主要集中在國內城市交通上,自20世紀90年代初期以來,由于客源形勢較好,國際航班也出現了來華游客“一票難求”的狀況。另一方面是交通口岸配置和發展滯后。
三、完善我國旅游管理體制改革的對策
1、加強旅游行業管理體制。行業管理是我國旅游管理體制改革的必然趨勢。旅游業的部門管理要求政府主管部門直接管理所屬企業的微觀活動,顯然已不適應改革開放的深化和國民經濟的發展,只有將部門管理體制改變為行業管理體制,才能適應旅游業迅速發展的需要。行業管理是根據產品或勞務的不同特點對企業進行分類,然后由政府相應的部門進行歸口管理。也就是說,無論是歸屬于哪個部門的旅游企業,從行業角度來說,均應統歸旅游局管理。這種行業管理需要改革主管部門的職能,實現三個方面的轉變:由微觀管理轉向宏觀管理;由直接管理轉向間接管理;由部門管理轉向行業管理。
2、完善旅游企業管理體制。旅游部門協同各有關部門,先清理一批不符合開辦條件的旅游企業,進而全面推行政企分開,使企業成為自負盈虧的主體。積極推進企業組織結構的調整,形成國營大型企業和企業集團主導市場,中小企業納入序列的格局。落實《全民大中型企業轉換經營機制條例》,優化企業經營的外部環境,創造企業平等競爭的基本條件,統一稅賦,搞活用工條件。進一步推 行和完善旅游企業的經營承包責任制 進行旅游企業股份制經營試點。
3、深化旅游計劃與投資管理體制。在國家旅游局的領導下,全面規劃管理全國旅游基本建設工作。確定國家和地方的投資分工和投向重點。國家主要負責非盈利的重點工程的基本配套,地方負責重點項目的資金配套和一般性項目的投資;盈利性的項目將由企業按照經濟規律投資經營,自負盈虧。建立旅游業有償投資制。
參考文獻:
企業經營承包責任制范文5
論文關鍵詞：項目成本管理；存在的問題；主要對策
1施工項目成本管理中主要出現的問題
1．1成本管理意識不強
目前有些施工企業還沒有轉變成本管理的觀念，成本管理意識不強，重視不夠。公司管什么，項目部管什么，責任不明確。
1．2成本管理沒形成制度、指標沒有量化。成本核算不科學
成本核算指標沒有量化，一些施工企業目前的財務管理是靠人工報表來完成，還沒有建立一套科學的定量指標體系。指標不合理，定量不準確；項目該完成多少、節約多少、增收多少，心中無數；項目盈虧獎罰缺少量化標準，考核兌現無依據或依據不充分。有些公司由于沒有分階段、分項目、分部分項成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結算時才知道項目虧損。
1．3人員素質不高。管理手段落后
目前有部分施工企業項目管理人員綜合管理水平參差不齊，有些具有施工管理和組織經驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業理論知識水平不高；而另外一些具有理論知識水平的大學生經驗又不足；具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的復合型人才不多。在開展成本管理活動中，這些單位的管理人員墨守成規，管理落后。有的憑經驗管理，死抱著過時、落后的思想和做法不放，好的做法不能及時吸收應用；有的在學習先進單位的經驗時，不聯系實際，死搬硬套，效果不佳；有的雖然建立了一些管理制度但沒有很好地組織運行，缺乏必要的預控手段和監控措施，最終留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“攬”輕“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨礙了工程項目成本管理工作的有效推進。
1．4責任意識不強、材料管理不嚴、浪費現象嚴重
有些公司項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權利落實不到人，滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現場人員流動較頻繁，工作不連續，干多于少收人差不多，導致員工責任心不強。有的管理人員由此沒有責任意識、成本意識，覺得與自己沒多大切身利益關系，對材料管理不嚴，浪費嚴重。材料費用占整個工程造價的60％，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴格執行領料用料制度，從倉庫領料有數，但余料無回收，失竊浪費嚴重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產值，材料、物資過量消耗，機械設備過度磨損；小型手動工具更無人愛護，有時借出有手續，返還無驗收；或下料計算不準確，損耗率超標。鋼材看管不嚴，遺失時有發生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應量與實際不符；監督機制不健全，出了問題往往追不到責任人，這也造成成本失控的主要原因。
1．5管理環節松散。沒有形成系統工程
成本管理是一個系統工程，需要各個環節來協同完成，成本預測、計劃制訂、過程控制、方案優化、活動分析、經濟核算、績效考核等，需要構建一個完整的運行系統。對每一個環節的放松，都有可能導致成本管理指標發生重大變化。某些施工企業在運行過程中，常常是某個環節眾人抓、某個環節無人問，放松或忽視一個或幾個環節的情況幾乎隨處可見，常常是落后的做法不能改進提高，好的做法不能一貫堅持，時重時輕、時緊時松。成本管理是一項復合性工作，需要多個部門相互配合，工程、材料、財務、勞資任何一個環節出現紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。
1．6成本管理沒有做到貴權利相統一
有些公司責權利方面不夠統一和明確，導致工作相互推諉，績效無法考核。項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權利落實不到人，更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。即使有些公司雖然實行項目承包經營，有些項目經理由于重視成本管理，有效控制成本，厲行節約，挖潛利潤增長點，超額的完成承包任務，本該獎勵，卻因獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實或其他原因沒有兌現，這大大的挫傷了為項目創利者的積極性。
2優化項目成本的對策
2．1加強項目部成本核算觀念的轉變。建立和完善項目成本核算管理體制
項目管理能否成功，現行比較成熟的做法是建立項目經理責任制和項目成本核算制，而項目成本核算制是基礎，它未建立起來，項目經理責任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據和基礎，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。因此，施工企業必須轉變成本管理的觀念，實行項目經理經營承包責任制，建立健全成本核算制度，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據著不可替代的重要地位，在抓進度、質量的同時，嚴抓施工成本核算管理，創造良好經濟效益。同時，強化企業經營核算部門的成本管理與核算的功能，對項目的施工成本管理員進行集中管理和統一調配，進行施工項目成本核算時具有獨立性，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目利益分離，這樣才能體現成本核算的公正性。并且對成本核算員進行定期輪崗，定期培訓、考核、激勵競爭上崗，調動他們的積極性，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網絡。
2．2優化成本核算制度．建立科學的成本評價體系
具體做到：①健全各項成本管理制度。項目一進駐，就要按公司下達的責任成本預算指標，制定一套成本管理制度。在運行操作過程中，應結合實際情況，不斷優化，通過實踐使之趨于完善，以確保制度科學可行，真正起到規范項目成本管理的作用。②全過程控制。強化過程控制就是要強化以制度管人、制度管事的約束機制，做到環環緊扣、人人控制、層層把關，做到事前有計劃、事中有控制、事后有考核，確保執行力貫穿全過程，事事處于受控狀態。
成本管理能否產生效益，關鍵要建立科學的評價體系：
①建立內部價格體系。項目開工后，公司成本管理部門依據施工定額、設計的施工組織方案和調查或招標確定的材料、勞務、機械價格等，制定科學的內部價格，作為責任成本計算、計量與考核評價的依據。②建立定量指標體系。從成本目標的制定到完成目標的考核，整個過程都要有完整科學合理的定量指標體系作為平臺。要將變更索賠增加凈收益-材料、設備、勞務招標節約成本，施工組織方案優化節約成本，節省工程數量節約成本，縮短施工工期節約成本等指標逐級量化，以達到“量體裁衣”的效果。
2．3優化項目資源配置
項目管理主要是資源的配置管理，主要包括人、財、物等生產要素的配置。項目資源選配的好壞，直接影響著項目成本的高低。資源配置要遵循因地制宜、比例適當、組合優化的原則，既滿足施工生產需求，又不能過剩造成浪費。
一是按照高標準、嚴要求的原則選配項目領導班子。要有明確的項目責任制，公司與項目經理要簽訂責任書。二是選好施工專業隊伍。內部隊伍要配備精干高效的管理人員和技術人員。外部勞務隊伍要采取公開招標方式選用．必須具備一定的施工能力和施工經驗，錄用數量要適宜。開工前必須針對項目專業施工特點，對勞務人員組織必要的安全、教育和相關培訓。三是配置適宜的機械設備、車輛及施工工具，確保施工機械既保障施工生產順利開展，又不相對過剩。四是制訂合理的施工方案。本著“方案指引成本，成本制約方案”的原則，以保證工程質量、安全、工期，以提高勞動生產率及機械利用率的要求為前提，做好現場可利用資源調查，充分理解、吃透與業主簽訂的合同條款，科學制定施工組織方案，逐級優化組織設計，發揮方案預控在成本管理中的主導作用。做到技術上先進，經濟上合理，環節上均衡；確保工序高效、操作可行、方案最優、成本最低。
2．4加強材料集中控制
加強材料管理是項目成本控制的重要環節，一般工程項目，材料成本占造價的60左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。項目所需主要材料設備，采取以下采購方式：
一是主要材料采取集中采購，由成本管理部門會同項目部編制采購計劃和施工預算報材料部門，由材料部門依采購計劃和資金情況采購材料，強化材料計劃的嚴格性。二是物資設備采購采取公開招標方式，擇優選定供貨單位，在保證質量的前提下，選擇最低價格、盡量采取廠商直供現場，減少多余費用。三是輔助材料可由項目部自行采購，其價格在預算價內從嚴控制。物資部門必須根據責任成本預算中材料的消耗量，按材料類別、型號建立材料消耗量控制臺賬，并依據施工圖紙和按定測資料編制的數量清單，實行限額領料管理。
2．5加強工程施工數量控制
一是建立工程量總工負責制。項目總工程師具體對確認工程量、分包工程量、工程量臺賬、工程量結算等環節審核把關，嚴格審定工程量清單，嚴禁超量計價、超量采購等違規現象發生。二是開工前，項目總工程師必須到現場組織圖紙會審和線路定測，確認工程數量。在審核過程中，如清單數量少于實際施工數量，應及時與業主聯系，提前進入變更索賠工作。三是依據施工圖和現場定測情況確定分包工程數量，經項目總工簽字確認后，作為編制分解責任預算的依據；分包工程數量與實際完成工程數量的差額為責任成本節余，因管理失控，超出的數量為責任成本超支，要追究有關人員的責任。四是建立工程數量管理臺賬，每期計價后及時登記，對施工隊驗工計價的工程數量必須嚴格控制在已核定工程數量之內。五是錄用外部隊伍，必須實行勞務招標，按照實際完成的工作量計價，嚴格按合同規定的單價進行結算。
企業經營承包責任制范文6
關鍵詞： 現代企業制度，國企改革，玉柴集團，產權制度改革
改革開放30周年，中國經濟體制和經濟實力發生了革命性變化，在全球經濟中的影響與日俱增。企業所有制結構更加合理，極大地提升了國民經濟的活力。在“抓大放小、國退民進”的改革思想指導下，國有經濟布局和結構調整取得重大進展；民營企業的政治與法律地位有了顯著改善，實現了快速發展；在改革開放基本國策和WTO的框架下，外商投資環境大大改善，外資流入持續增加，外資企業已經成為中國參與全球競爭最積極的企業群體。國有、民營、外資經濟已經在我國經濟中形成三足鼎立之勢。
國有企業改革作為貫穿中國經濟體制改革的主線，在缺乏前人經驗可鑒的條件下，30年來以沿著“摸著石頭過河”的方式不斷試錯，在“重點突破，整體推進；經過試點，全面推開”的大原則下實現了漸進式的制度變革，取得巨大的成就。今天，與世界上任何一個名義GDP超過萬億美元的國家相比，中國國有經濟在國民經濟中的主導地位都是其他國家無法比擬的，一批通過改革改組改造，適應市場化要求的新國企應運而生，它們順應改革和發展潮流，不斷突破傳統計劃體制的束縛，堅持現代企業制度的改革方向，銳意改革、勇于創新，在體制和機制轉型中不斷成長壯大，玉柴集團就是其中的一個典型。
一、現代企業制度建設是國有企業改革的方向
改革開放之初，我國國有企業實行國營企業制度。在國營企業制度下，國家以所有者的身份對企業實行統一經營管理，并統一支配其勞動成果。廠長或經理的任務就是按照政府的計劃指令和相關政策負責生產；企業為完成生產計劃所需的資金由政府財政部門按計劃直接無償下撥或部分通過銀行信貸解決；所需物資由政府物資部門按計劃和統一價格供給；所需勞動力由政府勞動部門統一分配；企業的產品由政府物資部門或商業部門按計劃統包統配、統購統銷；員工工資由政府按照統一標準發放；企業盈虧由政府負責，技術投入和設備改造由政府統一安排。企業惟一能做的和必須做的就是按照一定的技術要求，把政府配給的資源組織起來，生產出政府計劃的產品。這種企業制度導致企業只有社會的統一目的，完全否定了企業和員工對產品的所有權和支配權，使企業員工失去了為追求自身利益而發展的動力。在建國初期物質極度匱乏的條件下這種企業制度曾經表現出很高的效率，但是隨著社會經濟的發展，企業面臨環境的復雜程度提高，這種由政府統一決策的企業制度必然難以適應外界變化的要求，最終退化為政府行政體制附屬物。20世紀80年代初，日本經濟學家小宮隆太郎到中國考察后，宣布了一個舉世震驚的觀點：“中國沒有企業”，實質上就是對當時實行的國營企業制度的大膽批評。
（一）國企改革早期經歷曲折探索
1978年四川省寧江機床廠等6家企業的擴權試點揭開國有企業改革的序幕，1979年7月，國務院了《關于擴大國營企業經營管理自主權的若干規定》等5個文件，標志著以放權讓利為重點的企業改革在全國范圍內正式開始。“擴權讓利”早期，企業的積極性在利益的刺激下得到了釋放，取得了很好的效果。有關資料表明，1980年試點企業的實現利潤比上年增長11.8%，上繳利潤增長7.4%。但是，由于國家與企業之間的利益分配從基數利潤和留成比例的核定都是政府按照企業的不同情況一一核定的，這種不規范性再加上企業缺乏明確的責任約束，這導致了“擴權讓利”后期企業的生產積極性下降，企業將更多的精力用于與政府的利益博弈，通過加大實物補貼夸大成本等手段回避上繳利潤等責任，明里暗里與國家爭利。有關資料表明，到1981年，全國工業企業上繳利潤下降8.5%，1982年、1983年造成連年的國家財政赤字。
為了扭轉企業與國家爭利的現象，就必須用一種規范的方法來處理國家與企業之間的利益關系，于是就有了兩步“利改稅”政策的出臺。由于利改稅忽略了國有資產所有權對企業經營權的約束，導致了投資需求和消費需求盲目膨脹，實施效果和初衷背道而馳。第二步利改稅剛推出，全國就出現了信貸、投資和消費基金的嚴重膨脹，引起投資和消費需求的過度增長，物價上漲率從1984年的2.8%猛增至1985年的8.8%，國有企業歸還銀行貸款本息的資金來源有一部分被轉化為國家財政負擔，國家財政收入從1985年下半年開始連續兩年的滑坡，1986年底利改稅就以失敗而告終。
為了解決企業增產、財政不增收的問題，1986年12月5日，國務院在前期試點的基礎上制定了《關于深化企業改革增強企業活力的若干規定》，全面推行經營承包責任制和廠長負責制。承包制辦法是在總結前兩輪改革的基礎上提出的，在企業的責權利等方面的界定比以前更加完善，在實行初期效果顯著。1987年企業經濟效益有了明顯提高，全民所有制獨立核算工業企業的利潤總額比上年增長了14.5%，利稅總額增長12.9%，全員勞動生產率提高了7.8%。但是好景不長，由于承包者與發包者漠視國家利益的串謀而導致的利益激勵弱化和責任約束軟化，1988年國有企業效益開始下降，1989年的利潤總額比上年下降了16.6%， 1990年的利潤總額更比上年下降了47.7%。到了1991年，國有企業已有1／3明虧估計暗虧即虛盈實虧者也在1／3左右，大多數企業已是負債累累，許多企業資不抵債，陷入了深深的困境。
（二）明確現代企業制度的國企改革方向
經過十多年的行政性放權，國有企業有了自己的經濟利益，內在動力得到一定程度的提高，但缺乏有效的約束、制衡和監督。越來越多的國有企業以明顯或隱蔽的方式只顧追求自己的利益，而使國家利益受到損害。國有企業已經從缺乏激勵的極端狀態走出來，到了缺乏監管的另一個極端狀態。1992年 黨的十四大把建立社會主義市場經濟體制確定為改革的總體目標決定了國有企業必須通過深化改革成為真正的市場主體，以適應市場經濟的要求。1993年，十四屆三中全會作出了《關于建立社會主義市場經濟體制若干問題的決定》，明確指出國有企業改革的方向是建立現代企業制度。
（三）玉柴率先實踐現代企業制度建設
按照一位從事我國企業改革多年的資深人士的說法，我國國有企業改革在早期完全是進兩步退一步，在黑暗中摸索前進，許多不能適應的企業只能被大潮吞沒。玉柴集團作為一家地方的國有企業，一直堅持順應改革發展的潮流，為自己的命運奮力拼搏，30年來產銷量增長100多倍；銷售收入增長400多倍，被中國企業界譽為“玉柴奇跡”。玉柴集團地處廣西邊陲，沒有工業發展的基礎和氛圍，沒有吸引人才的有利條件和區域優勢；作為一家獨立發動機生產企業，沒有“背靠”任何汽車大集團，沒有享受國家任何優惠政策，卻能夠在改革大潮中順勢而上，我們認為，最關鍵的一點就是玉柴抓住了國企改革的重要契機，成功地推進了現代企業制度建設，成為當初最早實踐現代企業制度的國有企業之一。1992年玉柴進行了股份制改造，1993年玉柴股份實現了中外合資，1994年玉柴股份實現了美國上市，短短三年內玉柴集團實現的“三級跳”，為股份公司建設現代企業制度掃除了產權障礙，也為整個集團的現代企業制度建設打下了優良的基礎。
二、“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”是建立現代企業制度的總要求
現代企業制度是指適應社會化大生產和市場經濟要求的現代企業產權制度和組織管理制度。十四屆三中全會明確了建立現代企業制度的國有企業改革方向，十五大和十五屆四中全會決議結合我國國情明確提出了“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學” 的現代企業制度建設的總要求。玉柴集團在實踐中堅持遵照16字方針，現代企業制度建設取得了重要進展。
（一）產權清晰
現代企業制度的核心是建立現代企業產權制度，任何有效率的企業制度都應是產權清晰的，否則必然影響產權功能的發揮，導致企業效率低下。產權清晰不僅是一個法律概念，更重要的是經濟體制的范疇，即表現為產權清晰不僅是靜態的清晰，還是在經濟運行過程中的清晰。實踐中主要表現為：一是指主體清晰，即誰是投資主體要清晰；二是結構要清晰，即多元化的投資主體依其投資的比例享有相應的責權利要清晰；三是關系要清晰，即資產的歸屬、權益的享用等要清晰；四是作用要清晰，即投資者按其投資的比例，建立并規范以充分發揮其作用的監督與激勵等機制。為了實現產權清晰，玉柴集團創造性地采用了“老樹發新芽”的辦法，將玉柴的資產一分為二，成立玉柴集團公司和玉柴股份有限公司。由集團公司以法人身份在原玉柴總廠基礎上以募股設立方式成立玉柴股份有限公司，并持有存量資產折成國家股，同時代管從股份公司剝離出來的一些輔業資產和非經營性資產。這樣一來，既符合上市的股份公司產權清晰的規范，又解決了原有國有企業的股份由誰代表和管理的問題。最終使玉柴股份不僅在國內法人股市場成功上市，而且在紐約上市時也得到了國際專家的一致認可。
