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企業經營之道范文1
關鍵詞：國有企業；經營方式；分析
一、西方資本主義國家經營方式分析
1.1承包制經營。這種經營方式簽訂承包合同時，是國家直接的同主承包商簽訂，合同的完成是由主承包商完成的，國家只需監督、檢測主承包商的合同履行情況。政府不管合同中的任務及經營項目是否發生轉包。這種經營方式中，政府在企業經營業務中不插手。政府只作為招標人，對國有混合公司通過擇優原則選定一個承包商，來承擔企業的經營項目及一定比例的訂貨任務，余下的轉包其他的廠商，主承包商作為管理者角色存在于這一系統中。
1.2股份制，這種經營方式在西方國家在較多使用。國家在國有企業中作為股東持有股份，成為主體股東從而掌握控股權。國家通過委派董事、董事長或與企業簽訂計劃合同等措施對企業的發展方向、經營方針進行調控。對于日常經營、管理等不加干預，由董事會自主經營。股份制經營的國有企業在法國最為普遍，政府對國有企業經營給予較大的自。
1.3租憑制經營，在西方國家這種經營方式是指在不改變國有資產所有權的條件下，分離所有權和經營權，出租方既是國家的授權機構，將國有企業有限期地交給承租方經營，承租方向國家交付租金，在符合合同范圍內承租方可以自主經營。具體操作方式就為：租憑雙方通過簽訂合同，承租方根據合同條款向國家交租，一般租憑期限在4至5年，資產折舊費與利潤共同構成租金。通常國家只收取利潤，折舊費作為國有固定資產損耗的補償，返還給企業。如承租人在承租期限中，用國有資產為己生產產品，政府不對其干預。也有一些國家租賃經營制企業所生產的主要產品要交給國家，國家向承租人支付生產費用和經營管理企業的報酬。
1.4計劃合同制經營，在法國一些企業中運用較廣。國家與企業簽訂項目或計劃合同，將雙方的權力義務通過法律形式做出明確規定。通過四條原則來解決國家與企業的關系：一、保證國有企業財務收支平衡；二、貫徹執行政府的經濟政策；三、國有企業以經濟實體的身份開展自己的業務；四、企業承擔社會義務付出的代價，國家要給予補償。這一方式還存在著國家單方違約，企業無法進行制裁、法律效力欠缺、實施的行業單一等缺陷。但是計劃合同制在國有企業中確是可以將企業發展和目標同國家的計劃和目標相協調的一種經營方式。
二、我國國有企業經營方式分析
2.1廠長任期目標責任制經營，這一方式中的廠長在任職前，要同政府簽訂責任狀，把任職期內的目標明確在責任狀里。經營者就擔負起了企業經營的責任，也是責任同權力相結合的初步表現，通過強化刺激促進經濟效益。這一方式對國有企業的作用是局限的，存在著不利于政企分離的消極作用，企業不能根本擺脫對政府的依附關系。在我國采用這種方式的經營的企業非常少，在國有企業的改革中，這種方式經營成為了歷史形式。
2.2承包經營責任制經營，基于利改稅，將所有權同經營權適當分開的原則下產生的。從本質來看，并沒有改變傳統的依附關系，不同點為這一經營方式通過合同形式，固定了一定時期內，政府對企業的行政干預。在承包時政府的干預既定，企業可以有所作為。在某種程度上，這一方式限制了政府干預，搞活了企業。例如，我們鞍山鐵塔制造總廠，由中能建下達具體指標，企業負責實施，只要完成上級的承包目標，企業員工的收入才能增加，企業資產才能增值，企業才能解決技術改造和新項目投資，企業才得以存活。這一經營方式的優點為簡單易行，而且既可以保證穩定的國家財政增長、促進企業的技術進步、推動企業自我發展；與此同時，還對企業經營者積極性的調動有利，便于自主經營權的擴大。這一方式對企業和各方面都較容易接納。由于這些優點這一方式得到了全面的推廣。然而在實際操作中，這一方式中的問題也較為突出，第一、承包的多為盈利和市場好的企業，那些微利與虧損的企業不愿承包。第二、承包基數的確定較難，通常政府同企業一對一討價還價的談判。在談判中得利多的通常是“會叫”的，競爭條件的平等受到影響，第三、承包期限通常為2到8年，比較短，難以根除企業經營的短期行為。
2.3租憑責任制經營，這一方式運用較多的為國有小型與虧損的企業中。出租方為政府，經過招標投標來確定承租方，確定承租方后繳納風險抵押金，按時在承租期內交租憑金，雙方根據合同，明確所有者與經營者的權力、責任、義務。結合實際經營情況，這一方式使企業同國家、主管部門的關系明確，調動了企業經營者的積極性，有效改善了那些經營不善企業的狀況。但是也不乏有一些企業實行租憑責任制經營失敗。
2.4資產責任制經營，這種經營方式核心是資產增值、分享收益及責任經營。在責任期內，經營者在確保國有資產增值、上繳利稅的情況下，有較大自主經營權。通過對企業資產賬面價值對比、上繳稅的數額及合同條款的履行情況對經營者進行業績考核。這一方式約束機制上更加硬化，若經營者沒有完成國家規定的資產收益指標，就要進行抵賠。這使得它在企業自選改革方案過程中處于不利地位，部分企業對資產經營責任制表現的冷漠和觀望的態度。而且這一方式實施中對干部素質的要求相對高，許多部門和企業的同志反映難度大，推廣有阻力，有時使這種經營方式只流于形式，無法實施。
2.5股份制經營，是一種比較規范化的企業經營模式，是我國國有企業改革發展的方向之一，呼聲較高。同時選取了試點企業，按照現代企業制度的要求和轉換機制，建立法人治理機構，進行清產核資及資產評估，促使企業實施自主經營，自負盈虧，自我積累，自我發展。實踐中的功效不單是開辟新的資金籌措和融資渠道，還從產權關系、制度創新入手，通過硬化約束來改變企業行為，實現出資者所有權與企業法人財產權的分離，確保國有資產的保值增值，保障出資者和企業的合法權益。從股份制經營實際效果看，它最有利于兩權分離。對國有企業形成一種新的經營機制、克服企業短期行為、社會主義市場經濟體系的完善和國家對企業資產管理由直接向間接控制轉變都十分有益。但我國資產交易市場和政策配套等方面的不完善，個別企業搞股份制經營流于形式。
三、結束語
國有企業在各國中的企業類型、條件、和經濟環境都有著很大的差異，在實際的實施中根據自身的情況采取最有利于發展經營方式，各國企業在股份制經營方式上也是相互取長補短，不斷推進企業的穩定發展。
參考文獻：
企業經營之道范文2
1.社會綠色發展趨勢解讀
隨著自然環境的破壞，土壤沙漠化、河流污染、空氣霧霾等等問題的出現，我們的生存環境已經不再是“從小事做起”就能夠改善，節約用紙、節約用水、綠色出行已然不能阻止環境日益惡化的腳步。在這樣的背景下，企業的日常生產、經營必須“綠色化”，企業對綠色的解讀與企業的發展息息相關。也就是說，若想實現可持續發展，必然要求降低環境負擔或是使之穩定在可承受水平。[1]
1.1?l展新能源汽車是環境和汽車產業的迫切需求
與傳統汽車相比，每輛電動車二氧化碳排量將減少52%。由于汽車行業的二氧化碳排放量占我國總體二氧化碳排放量的16%左右，2020年，到假設純電動車占汽車保有量的10%，那么電動車的替換將使整個汽車行業的二氧化碳排放量減少9%，從而，汽車業的二氧化碳排放量的減少將導致我國二氧化碳整體排放量減少1.5%。隨著世界環境保護和可持續發展運動的深入，綠色浪潮將更為猛烈并席卷全球。從“綠色食品”到“綠色用品”，從“生態玩具”到“生態時裝”，從“綠色汽車”到“生態住宅，”這一切都顯示著綠色產品在未來將具有很強的吸引力和競爭力，是世界商品發展的潮流。[2]
1.2 推進風電行業發展
風能取之不盡，沒有原料成本。風力發電1億千瓦時，可節約3萬噸標煤，減少約9萬噸二氧化碳的排放，節約淡水20多萬立方米。當然對于一些學者認為隨著風力發電場的增加，可能會對自然風速產生影響，使其流動速度變慢，成為全球變暖的問題之一，也是需要企業綜合考慮的。
1.3 海綿城市是未來環境治理發展的必然方向
海綿城市是指具有良好吸水、蓄水、凈水、釋水功能的城市體，指城市能夠像海綿一樣，在適應環境變化和應對自然災害等方面具有良好的“彈性”。對傳統城市建設模式，可有效提高城市排水系統的標準，緩減城市內澇的壓力。海綿城市建設涉及包括生態修復、園林綠化、綠色建材、管網建設與運營、智慧城市與物聯網技術、污水污泥處理等多個行業。
2. 東方園林的綠色發展過程
2.1 盆景：一個起點
眾所周知，東方園林是從一盆盆的盆景起步的。從對盆景的銷售，到對苗圃的生產，與綠色植物的結緣，以及它所帶來的商機，奠定了企業的發展基礎，也暗示了企業的發展方向一定與綠有關。
伴隨著房地產市場的發展，以及“買房子就是買環境”的觀念在社會上形成，園林產業得以迅速發展。而東方園林也很敏銳地抓住了這個發展機會，對于當時的東方園林來說，什么是綠色戰略，以及企業以后的發展方向，仍然都處于探索時期。
2.2 公園：一個目標
隨著業務發展方向的轉變，企業將現階段的“綠色”體現在城市中一座座供人們休閑娛樂的公園中，不僅重視人們視覺、觸覺上的感受，也開始融入了生態的概念，這也是之后一系列環保理念產生的萌芽。
100個城市建立100座公園，這時的綠色還是有形的綠色，是我們可以看到的喬木、灌木、草坪等等，在美化城市的同時，也成了人們業余時間主要的活動場所。在園林綠化建設過程中，企業的設計、工程部門已經開始考慮環境問題，無主觀意識地形成了綠色的概念。
2.3河流：一種責任
水是生命之源，在園林綠化業務發展成熟之后，企業發現公園建的再美，公園中的湖水不干凈，公園也不會漂亮。城市發展的再好，母親河被污染了，城市也不宜居。對于各地區的流域治理是所有環保企業都應行動起來的，不僅僅是商人對于企業發展的眼光，更多的是如何為后代留下可以賴以生存的家園。
綠色也不再是我們眼中看到的綠，而是一種無形的象征，環境修復、環境保護、生態宜居等，都是綠色的體現。水活了，城市就活了；水活了，景觀才能亮。建設可持續發展的生態城市，需要將綠色的觀念融入每一個城市建設的項目中。
2.4地球：一種使命
不要忘了，沒有地球母親的滋養，我們這些人類子女根本不知何去何從。沒有地球母親的健康，我們根本無法奢談未來。土壤荒漠化、水污染、大氣污染，我們已經付出了太多的代價。
2015年年會上，何巧女董事長提出了“心系地球”的使命，把企業的戰略發展與保護環境緊緊地聯系在了一起。環境問題是全世界都在關注的問題，但是身體力行是另一個問題。作為一個從園林到環保的企業，東方園林積極參與到改善人居環境的建設中，帶領并呼吁更多的同行企業投身于這片事業。
企業的格局在提高，與其說是企業戰略市場布局在擴大，更確切地說是企業家有對大自然的情懷，以及對美好環境回饋的想法。
3.東方園林業務的綠色戰略
在多年的企業經營中，東方園林形成了園林企業共性與自身特色結合的綠色戰略。對企業來說，這是一種經營方向，也是企業所要追求的核心價值；對社會來說，企業希望可以做出更多除了商業之外的貢獻，為造福后代盡自己的全力。
3.1建設、治理雙管齊下
如何在現階段建設過程中，不對自然環境造成二次傷害，是所有企業都需要慎重考慮的。
東方園林最初做景觀，發現公園及周邊的水源污染嚴重。于是，東方園林開始做水污染的處理、水生態修復，但隨后又發現，水污染的核心原因在于環保問題。為了解決系列問題，東方園林擴展了公司的業務領域，但隨即發現，國土生態問題越來越多，東方園林解決問題的責任感越來越強。這就是東方園林“心系地球”使命的初心。
作為在大自然環境中施工建設的園林環保企業，東方園林提出建設與治理并行的方式，雙管齊下。低影響開發建設、生態治理，新建設項目須以綠色環保為前提，已破壞的項目須以生態治理為向導，在未來的時間里，用行動還世界一片綠色。
3.2水利、水生態、水景觀三位一體
東方園林創新性提出以水資源管理、水污染治理及水生態修復、水景觀建設為核心的“三位一體”生態綜合治理理念。涉及水安全、水資源、水環境、水生態、水景觀、水文化、水產業7大方面，從治水、凈水到水資源的可持續利用、水景觀打造的系統性思考及作業模式。
東方園林以全方位解決中國生態問題為己任，聚焦水環境治理，布局全生態產業鏈，主營業務從景觀建設全面升級為生態環保產業，在技術層面上促進水資源、水環境、水景觀“三位一體”海綿城市建設理念落地，合理進行水系、水體規劃，對河流湖泊等水系的連通、疏浚、清淤及防洪排澇等一系列工程提出綜合解決方案；運用三位一體技術集成優勢系統布局水污染處理設施，全面解決雨洪調蓄、雨水徑流量大、合流制溢流污染嚴重、河湖及河道水質惡化、黑臭水體、水生態修復等一系列問題，
力圖“讓中國的河流清澈而美麗”。
在項目開發建設初期，整體進行規劃、梳理，以景觀、水利、水生態三位一體相結合的方式，對項目進行分析。水資源管理及水環境治理，實現水利、城建、環保等不同涉水部門的協同聯動，水利、生態、環?？鐚I融合和一體化管理，實現城市綜合水管理。以景觀統籌，水資源、水環境相結合，構建項目的生態系統。
3.3企業使命，綠動未來
東方園林構建了一個大生態商業平臺，包含四大集團。以治理城市黑臭水體為主營業務的環境集團，企業愿景是在200座城市，讓200條河流清澈而美麗，并且專注于鄉村水務，讓污水不再污染中國的鄉村。還構建了以解決危廢為主的環保集團，目標是遏制中國污染最危險的源頭，“讓種出來的糧食可以放心吃”。產業集團以“守護最美風景”為使命，根植全域旅游， 打造休閑運動新生活。田園度假集團首創“田園綜合體模式”，打造最美生態田園。另外還創新性地建立了金融中心，保障四大集團的快速發展。
東方園林不僅僅關心企業的成功，更關心整個地球和大自然。心系地球，為大自然療傷，這是企業的最終使命。心系地球，為大自然療傷，這是二次創業的東方園林的使命，更是一個環保企業對未來中國生態最大的期許。
東方園林董事長何巧女作為阿拉善SEE環境產業聯盟暨公益基金的重要推動者，她表示：“我們期待，通過多種多樣的方式，在聯盟內部形成化學反應，共同組建一個環境產業的大商業平臺和大技術平臺。同時組建一個大公益平臺，并通過公益聯盟基金的方式來實現。只有我們在一起，才是一個無比美好的開始，一個種子萌芽的契機；只有我們在一起，我們才能不再孤單，相互扶持，相互鼓勵；只有我們一起，我才敢說，許諾地球一個更美好的未來！”
4. 結束語
企業經營之道范文3
虛擬經營，在這里不是指從事有價證券交易的虛擬資本的經營，也不是指通過互聯網進行電子商務、網上交易的網絡虛擬經營，而是指以下三種企業組織虛擬化的形式：
1.業務外包
企業按揚長避短、“留強去弱”的原則精簡組織結構，僅建立或保留關鍵的職能機構，集中力量開展屬于自身強項的業務，而把非強項業務外包出去，讓國內外相對條件好、能力強的專業單位去經營，也就是將那些對應的非關鍵的職能機構虛擬化，借用外力即社會優質資源來彌補、整合企業資源，“借雞生蛋、借船出?！保越档徒洜I成本，增強組織的應變力，爭取市場競爭中的最大優勢。例如耐克公司就是最早、最典型的“虛擬生產”、“沒有工廠的工業企業”，它專管產品的設計和營銷，充分發揮其知識密集、掌握市場、擅長創新和管理的優勢，至于產品的生產則全部虛擬化，通過定牌生產、委托加工等形式，組織一大批分布在各國各地的，人工成本或原材料成本、場地使用成本較低的小企業嚴格按其計劃和要求進行。又如可口可樂公司，它把除原液生產以外的大部分灌裝生產業務加以虛擬，外包給世界各地的眾多飲料廠就地取材、加工、銷售，從而最大限度地利用了外部資源，確立了全球頭號“飲料王國”的地位。近年來，波音、通用汽車、IBM、思科、愛立信等公司也把部分零部件制造業務和部分產品裝配業務轉移給其他企業，既使自身“減了肥”，又使技術開發、產品總體設計方面的專長得到了進一步加強。
2.特許連鎖
擁有品牌、技術等優勢的企業實行“強項擴散”，在保留自身全部經營業務的同時，和經過嚴格的選擇與人員培訓的國內外其他企業訂立特許經營合同，有償地授予它們在一定期限、一定范圍內和一定條件下使用該企業的品牌或技術開展經營活動的特權，從而使它們在業務上加盟連鎖經營，成為該企業“虛擬營銷網絡”的成員（盡管它們可以繼續保持原來的獨立企業的地位）。輸出品牌或技術的該企業無需投入大量物質、貨幣資本，無需承擔被許可方經營失敗的直接損失，既能憑知識產權取得可觀的許可使用費收入，又能迅速擴大企業影響，參加連鎖經營的單位越多、經營規模越大，企業的市場地位、市場價值就越高。麥當勞、肯德基、沃爾瑪、家樂福等公司舉世矚目的發展正是成功地應用這種方式的范例。
3.戰略聯盟
若干企業（包括不同國家的企業）為實現一定時期內某一共同的戰略目標，在平等、相互信任、建立戰略伙伴關系的基礎上，達成彼此交換關鍵資源、強項互補、共同開發產品和國內外市場的協議而形成的一個利益共享、風險共擔的網絡型企業聯合體。它比主要靠資本紐帶聯結起來的企業集團松散、靈活；聯盟對其成員并無合作項目以外的統一要求，所有成員始終保持各自的高度獨立性；一個企業可同時參加幾個聯盟，故企業有可能在更大范圍內利用、支配外部優質資源；共同目標完成后，聯盟可很方便地解散，各企業可為新的目標重組新的聯盟。這種在協同組合、協議合作等傳統形式基礎上發展起來的新形式，已贏得了愈來愈多企業的青睞。例如2000年，通用汽車公司與菲亞特汽車公司結成了跨國戰略聯盟，我國科龍公司與小天鵝公司也結成了戰略聯盟，都使企業的實力和影響大為增強。
二、虛假經營興起的背景
虛擬經營方式自二十世紀七、八十年代在世界上迅速興起不是偶然的，而是新經濟時代的必然產物，正是在以下四方面社會經濟發展背景之下，企業虛擬經營有了實行的必要性和可能條件：
1.生產社會化向空前的深度發展
生產社會化就是由孤立、小規模的個體生產變為統一、大規模的社會生產的過程，它是貫串人類社會始終的一種不可逆轉的生產力發展總趨勢。隨著社會分工日益細化、社會協作日益廣化，各種生產越來越具有更大范圍、更深程度的社會性質。生產要素（資源）在越來越大的社會范圍內配置和流動，日益從單個人、少數人支配、使用變為社會上大批人共同支配、使用，生產過程從一系列個人行動變為一系列不同個人、不同群體的社會行動，產品從個人的直接生產物變為社會的共同生產物，因而不同生產單位、部門之間相互依存的關系不斷擴大、加強，逐步形成不可分割的整體。如今，“社會化”的范圍已完全達到了“全球化”，“社會化”的深度已囊括所有生產要素，包括勞動力（含人才）、生產資料（含環境條件）、科技、信息和經營管理、產權。作為現代市場經濟基本單位的每一個企業，可以也應該充分利用空前發達的社會化大生產這一“天時、地利”，更經濟、高效地組織生產經營，根本沒有必要（也不可能）在每一種產品從源頭到末端的生產經營全過程中獨自承擔一切環節的任務（同時亦承擔相應風險），只需在某一個或某幾個環節上“各盡所能”即可。
2.市場競爭日益趨向合作化
市場經濟離不開競爭，然而競爭既有排他性，又有共性、共處性，如果完全排除、消滅了競爭對手則競爭不復存在。另外，在多個經濟主體相互競爭的格局中，部分主體為了更有力地開展更大范圍內的競爭，往往需要在競爭中合作，在合作中競爭。故競爭與合作本來就不是絕對互斥的。隨著經濟發展、社會進步，新時代的競爭更是不同于舊時代的競爭，在全面、激烈競爭的同時出現了越來越明顯的廣泛合作化傾向。企業間競爭正在走向理性、文明、規范、有序的競爭。競爭理念和準則不再是將市場比作你死我活的“戰場”，將對手視為不共戴天的仇敵，而是將市場比作“賽場”，將對手視為共同開發市場，比誰能更好地滿足顧客需要、贏得更多顧客的競賽伙伴，以及分享資源、環境的“協同優勢”和“外部經濟”利益的合作伙伴，通過互學、互幫，取長補短，力求“雙贏共贏”、共同提高、發展。在當今國際企業界，“合則兩利，斗則兩傷”已成共識，各種不同性質、領域、地域、期限、途徑、形式的經濟聯合、合作以及“合作型競爭”已是十分普遍、活躍的現象。
3.生產分散化成為重要趨勢
從單個企業的生產布局來看，過去，處于總體賣方市場態勢下的傳統企業一般都實行“生產導向”，出于降低生產成本、提高生產效率和企業自身管理方便的考慮，生產集中化通常成為企業的最佳選擇；而現在，由于總體買方市場態勢持久化，企業經營活動不能不實行“市場（顧客、需求）導向”，為了方便顧客購買、消費，各類企業普遍從集中在一地產銷的“產地銷”轉變為分散在各地（包括國外）產銷的“銷地產”，即“在顧客身邊生產”，以四通八達、星羅棋布的營銷網絡為各方顧客提供“零距離”服務。
從全社會產業組織格局、大中小企業的比例結構來看，適應現代社會需求日益多樣化、多變化的客觀要求，以及反壟斷、保護競爭的法制與輿論要求，越來越多的行業已不需要很大的企業規模，中小企業的競爭優勢日顯，其總體市場地位大大提高?，F代競爭中，已不再是單純、無條件地進行“小并大、大吃小”的資本集中和生產集中，而出現了與集中化并行不悖、甚至越來越重要的分散化趨勢，形成了只占極小比例的大企業與占極大比例的中小企業實行穩定的專業化分工、配套協作、系列化生產經營，以求互補互利、共存共榮的格局。尤其是在信息、知識產業中，各種非物質的、無形的資源，如信息、技術、知識、注意力、關系、權利、形象、文化、歷史傳統、時間、次序、空間等，它們當中有的并不稀缺，有的不會損耗，有的可不斷再生，有的可無限創造出來，它們大多不可能被少數企業壟斷，而是極其分散地存在于各個企業、個人之中。同大企業相比，小企業開發、利用這些資源不但有可能，而且通常具有更靈活、適應性更強、成本更低、效率更高的優勢，因而能取得非常廣泛的生存空間。
4.管理手段信息網絡化、高效化
信息從來是一切管理不可或缺的要素和手段。隨著互聯網這種可以做到“無時不在、無處不至、無所不包”的現代化信息傳播手段在全球的普遍應用，人際溝通和管理的方式發生了革命性的變化。通過網絡平臺，人人都能及時、隨時共享來自各處的有用信息，都能成為信息和主動傳遞信息的主體，從而使信息傳播達到了空前規模、深度的個性化和互動化。企業可以直接為消費者生產，開展“量體裁衣”、“微細分化”的“一對一”營銷，可滲入消費活動，直接了解消費意向、要求、滿足、指導和引導消費，而消費者也可直接參與企業經營，為企業出謀劃策。企業的機構和人員可以不集中在一地，不在統一時間里工作，企業的“上、下游”協作單位也可以分散在全國、全世界，依靠“零時差、零成本、零失真”的信息傳遞都可使企業照常運轉。管理體制可以從傳統的管理層次多、管理幅度小的“高聳式”組織結構改變為現代管理層次少、管理幅度大的“扁平式”組織結構，從自上而下的專制型領導方式轉變為上下結合的民主型領導方式，既能充分發揮全體成員的積極性、主動性和創造性，又能增強整個組織的應變力、大面積、大幅度地提升管理效率。
三、虛擬經營對新時代企業發展的啟示
虛擬經營方式由于順應、體現了當代先進生產力發展的客觀要求，故各行各業越來越多的企業實行虛擬經營大獲成功。這給我們考慮新經濟時代的企業發展戰略提供了以下四點原則的啟示：
1.“不求大，但求強”——不要片面追求規模大，而要努力追求實力強
傳統的企業發展思路是擴大企業的資本規模和生產規模。但規模并不等于實力，規模大不等于實力強。被許多企業作為夢寐以求的追趕對象的《財富》世界“500強”主要是根據營業額或資產額評選、排列的，其實只應稱為“500大”，近年名列前茅的安然公司轟然破產便是雖大卻弱的典型例證。我們一定要徹底破除“規模崇拜”，決不可盲目求大、一味貪大。企業生產規模過小不經濟，過大也不經濟，因為隨著規模的擴大，規模報酬的變化往往經歷遞增、不變、遞減三個階段，所以規模必須適度。大企業和中小企業其實各有利弊，如大企業一般比中小企業對市場影響、控制力大、承受風險、虧損的能力強、但經營管理難度大，往往不如中小企業對市場反應敏捷、靈活機動、“調頭快”、效率高。對于任何圖發展的企業來說，“做大”只是手段，“求強”才是目的，而且“做大”必須以技術、經濟規律和社會要求為依據，不能僅憑雄心壯志；“做大”并非“求強”的唯一手段，它只是在一定條件下才可選用。那么實力強的標準是什么？就是競爭能力強、市場形象好、長期效益高（如果套用“規?！钡恼f法，即不能只看投入規模和總產出規模，關鍵要看凈產出規模和市場規模）。在現代激烈的市場競爭中，許多小企業成功地兼并、購并大企業的事實已雄辯地證明，規模小的企業也可以是實力強的企業。企業家應當把關注的焦點從擴大規模轉向增強實力。
2.“不求全，但求精”——對組織結構不必強調完整齊全，而要強調精干高效
傳統企業組建伊始就是“麻雀雖小、五臟俱全”，因為職能部門和人員隊伍如不配備齊全，企業便難以順利運營。然而在現代高度發達的市場經濟條件下，企業的組織結構不一定要完整齊全，而只要求精干高效。企業要發展，不必沿襲過去那種“搭班子、鋪攤子、擴編制”，到處“招兵買馬”的“外延、粗放型”發展模式，完全可以在不改變、甚至縮小企業自身組織結構規模的“內涵、集約型”發展上做文章，在企業“價值鏈”分析的基礎上實施“流程再造”，將部分功能外部化，即在企業的正式編制內僅保留若干核心職能機構和若干核心技術人員、管理人員、其他機構和人員都借用企業組織外的社會力量，利用現代合同制和信用體系，通過競爭性的市場選擇和交易，讓社會上的優質資源實際上為本企業服務，既降低成本，又減少內部摩擦，通過企業的統一運籌、監控、協調，將外部資源同內部資源整合為一體，圍繞企業經營目標，同樣完整而且更加有效地發揮、實現企業應有的全部功能。
將這種做法推向極致的結果，就是當代一些新興行業中出現的組織結構幾乎無形，在傳統眼光下“有名無實”的“概念化企業”、“虛擬企業”，如：完全依靠計算機系統來完成調研、開發設計、營銷策劃、生產、銷售、服務、會計等工作的知識生產、服務企業；利用計算機和通訊的網絡直接指揮分散在家的員工工作，或監控分布在各地的協作企業運作，而本部卻“空殼化、皮包化”的企業；在工作空間和生活空間一體化的“小辦公室、家庭辦公室”(SOHO)開展經營活動的新型家庭企業。對這些企業，就更不能以組織結構是否健全來判定其是否屬于“正規”企業，也更不能以企業內人員、設備、物資、場地等有形要素的數量來衡量企業規模，評價企業強弱，而只能以企業經營業績和效益為標準了。
3.“不求廣，但求?！薄獙洜I范圍不要片面追求廣泛、多樣化，而要強調發揮專業化優勢
在企業經營范圍方面有一種傳統的說法，就是經營范圍廣泛、多樣化總化經營范圍狹隘、專業化好、風險小、效益高、但現代大量實踐證明此說有失偏頗。多樣化可分為相關多樣化和非相關多樣化，雖然能在不同程度上減少對單一產品、市場經營的依賴性，分散市場風險，做到“東方不亮西方亮”，以豐補歉，從而減少波動，穩定收益，但由于資源配置、力量使用分散，投資大且方向復雜，管理難度高，容易顧此失彼，尤其非相關多樣化，闖入陌生的領域，“隔行如隔山”，很可能造成“東方不亮西方也不亮”、得不償失的后果，反而加大了風險。所以決不可能把多樣化視為企業發展的萬能法寶，不顧具體條件加以濫有。在現代競爭日益激化、市場日趨細分化的情況下，任何企業都既沒有可能、也沒有必要做“全能企業”，在各個領域“全線出擊”，同時和眾多對手展開全面競爭，“包打天下”，為所有的顧客提供各類產品，而應當從實際出發，集中自身力量，瞄準目標市場，發揮專業化優勢，深挖市場潛力，在特定行業里創優爭先。即使企業在可行條件下考慮向廣度、多樣化發展，也只能搞“有限多樣化”，不能搞跨行業過多的“無限多樣化”；盡量搞相關多樣化，而謹慎地搞非相關多樣化，務必在多業中始終突出具有競爭優勢在主業，防止“喧賓奪主”。
企業“?！弊之旑^就是要大力培植、發展核心產品與專長，強化核心競爭力。不論是實行哪種虛擬經營形式的企業，無不強烈依賴于自身實實在在擁有的核心競爭力。核心競爭力是指企業開發獨特產品、發展獨特技術、運用獨特營銷手段的特殊能力，是企業競爭力中最根本的，能使企業建立、保持穩定的競爭優勢，獲得穩定的超額利潤，保證企業長期生存、可持續發展的能力，也就是企業的“拿手活、絕招、看家本領”。例如高通公司擁有世界上獨一無二的CDMA無線通信3G標準的開發能力，它僅靠“賣標準”的收入便高達天文數字。企業要培育、發揮核心競爭力，必須“一分為二”地分析自己，揚長棄短，有進有退，有所為有所不為，寧專勿濫，致力于在一個獨特的領域里建立和保持競爭優勢，使任何競爭對手難以模仿、得到或復制，還必須始終保持創業者精神，精益求精，不斷創新，勇于自己打破原有優勢建立新的優勢。
4.“不求所有，但求所用”——對各種資源不必強調擁有所有權，而要強調用好使用權
企業經營之道范文4
【關鍵詞】企業運營環境；會計；職業道德；對策
一、會計職業道德的重要意義
（1）會計職業道德是對會計法律制度的重要補充。法律制度不是萬能的。會計職業道德在法律制度之外發揮著重要的補充調整作用。這種補充作用要求企業會計工作人員在業務素質及職業操守方面達到一定的標準，以此滿足會計工作本身的具體要求。（2）會計職業道德是實現會計目標的重要保證。會計能否提供真實可靠的信息，能否及時高效的完成工作任務，都需要良好的職業素質做保障。會計在工作中能夠正常發揮自身的綜合素質，就會投入高度的工作熱情，發揚高度的責任感，確保信息的可靠性，減少決策的失誤，從而盡快的實現工作目標，確保企業穩步發展。（3）會計職業道德是會計人員適應社會的內在要求。會計職業道德能夠促使會計在執業時更好的進行自我約束，引導會計認識到自身存在的不足，促使其盡快彌補不足，改正錯誤，進一步提升專業素質和自我形象，適應時展的大潮。
二、企業運營環境對會計職業道德的不利影響
（1）企業過于關注經濟效益的追逐，導致會計工作者法制觀念淡薄。企業在追求經濟利益最大化的同時，往往忽視了一個重要的問題，即我國正在踐行依法治國的偉大戰略。然而，企業并沒有真正實現運營法制化規范化，導致部分會計人員在工作中我行我素，無視法律的存在，無視職業規范的約束，辦事不依法，不計法律后果，為追求個人利益而鋌而走險，這種法律觀念相當淡薄的后果不僅阻礙企業的長足發展，也可能招致個人前途的斷送，最終只能是人財兩空。（2）企業規章制度不能切實貫徹，會計工作者造假現象頻繁。企業往往依靠會計提供的虛假信息獲取相關人員或組織的充分信任，從而贏得更多的投資機會、額外照顧、不應發生的貸款項目等經濟實惠。這樣，企業規章制度形同虛設，會計人員通過造假行為反而可能得到企業獎勵或職務提升。（3）會計報表制度尚未普遍建立，其他部門難以對企業進行監督。目前，鑒于我國企業尚未普遍建立會計報表的工作行為準則，這在一定程度上為會計弄虛作假提供了溫床。財政、審計、稅務、工商管理等部門之間溝通頻率低，在辦事過程中協調度不夠，難以形成合力對會計信息的真實性進行全方位多角度的嚴格把關，從而導致虛假信息頻頻出現，而對違法行為的處罰力度也比較弱。
三、提升企業會計職業道德的途徑
（1）營造優質企業文化氛圍。優質寬松的企業文化環境能夠增強會計工作人員的責任感，調動其工作積極性，使他們越來越認同學校的行為，并與企業各項管理工作做到步調一致，提高企業整體的凝聚力。（2）加大對會計人員的培訓力度。企業應當根據自身運營目標的需要，定期組織會計人員進行深度培訓學習，通過學習培訓，能夠使會計人員對企業競爭力有一個全新的認識，促使其樹立責任心，認清工作本職和工作要領，高效率的完成工作。（3）建立健全內部監督制度。企業應當加強內部會計監督制度，確保會計工作有序穩定的開展。會計人員與其他相關人員的職責權限應當明朗化；企業財產、資金的重大調度或處置的決策和執行應當符合內部章程，部門間相互監督、相互制約程序應當明確；定期清查財產范圍、額度、處置方向。（4）健全會計法律規范體系。在企業運營中，應當嚴格按照《會計法》的相關規定辦事工作，對違法行為，應追究單位負責人及相關責任人的責任。對于工作出色，嚴格按章辦事的行為予以一定獎勵；對于心術不正，利用工作之便引發職務犯罪的會計人員應當嚴懲不怠。（5）建立會計崗位的輪換制。建立會計崗位輪換制，可以使會計工作人員接受新的職責范圍，拓寬其知識面，得到全方位的鍛煉，提高綜合素質；同時，也避免因長期處于一個工作崗位而容易引發職務犯罪的可能性，從源頭上遏制了財務方面的不良勢頭。（6）完善會計人員的約束機制。企業在運營過程中，必然要注意對工作人員的有效約束。最有效的約束機制就是的自律。企業應當結合本身的現實情況，充分考慮個體的差異性，建立一種職業道德的自律與其他方面的他律有機結合的會計職業道德的約束機制。這種機制能夠使會計人員在工作中，自我約束，自我反省，自我完善，有利于會計人員素質的提升。
參 考 文 獻
[1]張韻.淺析中國社會企業管理創新[J].大觀周刊.2012（28）：34～34
企業經營之道范文5
關鍵詞：企業 跨國經營 思考
企業的國際化經營，是指企業為尋求更大的市場、尋找更好地資源、追逐更高的利潤，而突破一個國家的界 限，在兩個或兩個以上的國家從事生產、銷售、服務等活動。現結合中國中車股份有限公司實際談談對企業國際化經營的認識。
一、軌道交通裝備制造企業跨國經營的實踐
（一）國際化的初始階段（1970-2001）
從20世紀70年代開始，為了支援亞非拉國家，中國的機車車輛就走出了國門，當時出于政治因素;從九十年代初期開始，為緬甸出口內燃機車產品首次走出國門，到為伊朗出口地鐵產品，正式拉開了軌道交通裝備制造企業跨國經營的序幕。
（二）國際化的拓展階段（2001-）
2001年，中國正式加入世界貿易組織，中國軌道交通裝備制造企業邁入了跨國經營的快車道，中國南北車集團公司相繼成立了負責海外業務的職能部門，制定了公司國際貿易市場規劃，包括公司國際化發展戰略、市場環境和營銷策略分析。
（三） 國際化經營取得的業績
中國中車繼承了中國南車、中國北車的海外優質資源，僅去年，南北車就新簽海外訂單70億美元，較上一年增加逾60%，海外市場遍布全球。
截至目前，中國中車股份有限公司產品已出口美國、英國、俄羅斯、印度、南非、新西蘭、香港等100多個國家和地區。
二、軌道交通裝備制造企業跨國經營的戰略機遇
（一）國際化企業的特征
什么是國際化企業？國際化企業需具備以下三個特征：市場國際化、資源國際化、人才國際化。
市場國際化即公司的戰略目標是建設具有國際競爭力軌道交通裝備解決方案提供商。目前我們的國際市場份額比較小，一年也就三四百億，國際化程度還很低，國際上知名的跨國公司一般國內市場占比只有20%，國際市場占比可達80%左右;
資源國際化要求在經營活動過程中從全球范圍內配置資源。目前我們技術引進產品零部件的采購是指定的供應商，而且是獨家供貨，這樣不利于降低采購成本，不利于企業參與市場競爭。沃爾瑪為什么能夠占領全球市場？因為沃爾瑪在全球范圍內采購，采購成本低，因此具有競爭力。
人員國際化即我們在國外設立公司需要在當地招聘人員。因為他們了解本國文化，溝通起來比較方便，利于工作的開展，市場的開拓。我們和這些外籍人員，由于文化、制度、價值觀的不同，在交流溝通中難免會發生碰撞，因此需要一定時間的磨合。這方面，我們通過和日立、阿爾斯通等設立的合資公司，經過這些年的技術引進，也積累了一些經驗，了解了許多國家的文化，現在需要對這些東西進行總結、梳理，復制一套適應國際的制度和文化。
（二）國際化經營的戰略機遇
首先，中國高鐵“走出去”，被確定為重要的國家戰略?？偫頂荡卧谥匾饨粓龊贤平橹袊哞F，展開“高鐵外交”，目的是推動中國制造走向全球市場。為加快走出去步伐，將南北車重組為中國中車，中國中車的成立，開啟了我國軌道交通裝備產業發展的新征程，有利于推動我國軌道交通國際化布局，提高國際市場話語權，中國中車的成立，無疑為世界貢獻了一座“巨無霸火車廠”。根據德國軌道交通權威機構出版的《世界鐵路技術裝備市場》去年的統計，全球軌道交通裝備市場中，排在前七位的分別為中國北車、中國南車、加拿大龐巴迪、德國西門子、法國阿爾斯通、美國通用電氣和日本川崎重工。中國中車成立后，其銷售收入相當于其他5家的總和。中國中車，把握絲綢之路經濟帶和21世紀海上絲綢之路建設規劃的機會，以及歐亞高鐵、中亞高鐵及泛亞高鐵等國際鐵路規劃釋放出來的廣闊的國際市場空間，把握全球軌道交通市場快速發展的歷史機遇，將進一步優化海外資源配置，加快構建全球化產業布局，強力促進全球軌道交通裝備制造業的繁榮發展。
其次，強有力的政策支持。一年多來，國家先后出臺了三個重要文件，支持中國軌道交通裝備業制造業發展，其中：一是中國政府積極推動“一帶一路”建設，制定并《推動共建絲綢之路經濟帶和21世紀海上絲綢之路的愿景與行動》。其中提出，加強交通基礎設施建設，實現互聯互通。二是出臺《中國制造2025》規劃，它是我國實施制造強國戰略第一個十年的行動綱領。其中提出，要大力推動重點領域突破發展。瞄準新一代信息技術、高端裝備、新材料、生物醫藥、先進軌道交通裝備等戰略重點，引導社會各類資源集聚，推動優勢和戰略產業快速發展。加快新材料、新技術和新工藝的應用，重點突破體系化安全保障、節能環保、數字化智能化網絡化技術，研制先進可靠適用的產品和輕量化、模塊化、譜系化產品。研發新一代綠色智能、高速重載軌道交通裝備系統，圍繞系統全壽命周期，向用戶提供整體解決方案，建立世界領先的現代軌道交通產業體系。三是國務院《關于推進國際產能和裝備制造合作的指導意見》提出，加快鐵路“走出去”步伐，拓展軌道交通裝備國際市場。以推動和實施周邊鐵路互聯互通、非洲鐵路重點區域網絡建設及高速鐵路項目為重點，發揮我在鐵路設計、施工、裝備供應、運營維護及融資等方面的綜合優勢，積極開展一攬子合作。積極開發和實施城市軌道交通項目，擴大城市軌道交通車輛國際合作。在有條件的重點國家建立裝配、維修基地和研發中心。加快軌道交通裝備企業整合，提升骨干企業國際經營能力和綜合實力。
最后，兩次大規模的技術引進為公司國際化發展奠定堅實基礎。20世紀80年代，在鐵道部的支持下，原中車公司引進了美國GE公司的機車制造技術，由國家投入資金，進行了大規模的技術改造，從西方工業發達國家引進了大型的高精尖設備，極大地提升了我國機車制造的工藝技術水平和能力;2004年，為實現中國鐵路的跨越式發展，在鐵道部支持下，南北車集團公司進行了第二次技術引進，先后從西門子、EMD、日立、阿爾斯通、東芝等國際知名公司，引進了若干個項目，涉及多種機車和動車配套產品。為滿足技術引進產品需要，公司先后投入兩百多億元進行了工業化改造，制造能力大幅提升，為公司國際化發展奠定堅實基礎。
三、公司國際化發展需要解決的問題
國際化發展對企業管理提出了更高的要求。目前中國企業普遍缺乏跨國管理的經驗，企業現有的管理能力很難適應企業國際化的需要。突出表現在：一沒有全球化的組織架構;二缺乏跨文化整合能力;三不具備全球化思維模式。
（一）制定海外市場戰略
今年6月， 南北車集團完成重組成立中國中車股份有限公司，正式合并后將以中國中車的名義統一對外接單，然后在內部實行二次招標，落實具體的生產任務，而各級分支企業也將各有側重，突出拳頭產品。并明確提出中國中車的海外戰略，“競爭優勢要從價格優勢為主向技術、品牌、質量和服務為核心的綜合競爭優勢轉變”。
中國中車將建立標準化、譜系化、模塊化的產品體系，統籌研發資源，規劃新增投資，有效提升企業效率。同時，在各業務板塊建立基礎性研究、共性技術研究、前瞻性研究和本土化研究齊頭并進的技術研發體系，進一步加強自主創新，推動企業可持續發展。
中國中車內部資源整合與管理仍面臨諸多挑戰。由于兩家公司業務板塊分布于不同區域，涉及下屬子公司較多，內部組織架構整合的復雜性極高，需要對研發、采購、生產、銷售等各項資源進一步整合。此外，中國中車成立后，企業員工數量高達17.59萬人，人力資源整合也是難題。
中國中車也面臨著海外市場整合的挑戰。原南北車旗下海外分支機構也不少，各自也樹立了一定的品牌效應，如何通過資源整合，使雙方技術、營銷、人才、管理、企業文化等方面形成“1+1>2”的合力，特別是著力統一布局海外投資，避免資源浪費，提高投資效率，尤為重要。
（二）重視國貿專業人才隊伍建設
企業需要能從戰略高度出發，運用自己的資源在復雜的國際市場上戰勝競爭對手，實現其預定目標的國際管理人才;需要對國際市場了解，對國際法律、法規、慣例熟悉的包括國際市場營銷、法律、財務、公關等人才。
（三）下大力氣降低成本
人民幣對外持續升值，對外簽訂合同以美元簽訂，而一旦成熟的市場并實現批量后，一般只能降不能漲，而保持原價格，產品利潤由于匯率變動已經縮水，再加上，公司內部成本持續上升，兩邊夾擊，市場就很難持久維持。
企業經營之道范文6
在20世紀80年代初,皮爾?卡丹以150萬美元買下巴黎即將倒閉的瑪克西姆餐廳,這個消息傳出后,整個巴黎被震動了,所有的人都認為皮爾?卡丹最終要后悔做了一件蠢事。因為瑪克西姆餐廳其實是一家高級俱樂部,它僅對少數社會名流開放,除了晚上有些客人外,白天幾乎都空著。正是因為這樣,長期以來餐廳的經營狀況都是入不敷出,最終走向了破產的邊緣。
皮爾?卡丹買下這家餐廳后,將餐廳作了最大眾化的裝修,墻面畫上了希臘神話中的美麗女神,大廳里擺設了線條流暢的精雕木飾,洋溢著一派古色古香而又充滿現代藝術風格的氣息。做好這一切后,他又聘請名廚,精心研制出適應大眾的特色食品,而對于食品的制作,皮爾?卡丹下了一個死命令:用最好的手藝,做出最便宜的美食。
在開業那一天,皮爾?卡丹宣布了一個跟以前大相徑庭的經營決策:食物以及其他各項服務的價格全部定在普通百姓的消費檔次,而且餐廳將改變以往只在夜間營業的模式,今后將全天對外開放。消息傳出后在市民中引起了轟動,一家原本在普通百姓心中神秘無比的瑪克西姆餐廳,竟然對大眾全面開放了,以前是即使有錢也不一定進得去,而現在只要花少量的錢就能進去做一回高級的“上帝”,于是,許多市民紛紛選擇到那里就餐、聚會和娛樂?，斂宋髂凡蛷d重新開張后,僅僅在第一個月,就打破了以往一年時間才能創造的營業額,隨著人氣的不斷上升,瑪克西姆餐廳的銷售額逐月上漲,隨后,皮爾?卡丹開始擴充規模,在巴黎以外的城市和國外開設分店。在之后的幾年中,瑪克西姆的分店開遍了世界各地,一躍成為全球知名的品牌餐飲企業。
皮爾?卡丹成功經營瑪克西姆餐廳的故事告訴我們,在企業經營和管理中,一個好策劃能讓人受益終生,一個好戰略能讓企業起死回生,一個經營之道的秘訣,可以使企業經營者通向富裕之路,實現自己的創業夢想。而更重要的則是,皮爾?卡丹買下瀕臨倒閉的瑪克西姆餐廳后,他之所以能夠重新開張后很快便獲得成功,關鍵在于他對餐廳“變與不變”的經營之道。所以說,對于餐廳經營而言,無論是新創立的企業,還是購買經營不景氣的餐廳、飯店,都要在經營理念和戰略上進行創新的籌劃,用獨特的營銷手段推動項目的成功。而對于皮爾?卡丹式的餐飲經營來說,經營者在選定項目后,只須思考兩點:對于以往的產品、服務及裝修時的文化氛圍,不變的是什么?要變的是什么?
先說不變的方面。餐飲業的產品、服務的基本標準、程序不能變,需要變的只是產品內容、花樣和質量以及面對消費者高與低的價格。這是因為,沒有規矩就成不了方圓,不然管理就無法實施,質量就沒有了保證。我們都知道知名的西式餐廳品牌麥當勞、肯德基,之所以廣受歡迎,就是因為此類品牌餐飲企業在每一個環節、細節上嚴格地執行了操作標準,最終保證了每一道出品的質量,而這種不變的質量,才是吸引消費者一而再、再而三前來消費的主要理由。餐飲業的產品、服務也是一樣,當我們希望老客戶愿意反復前來消費的時候,我們必須找出他們希望不變的是什么。比如一個老客戶就喜歡某家酒店的幾道招牌菜,他認為在這家酒店享受這幾道菜美味可口、價格實惠,在他不斷來此消費時,他事先的心理預期總是與消費后的結果相符,也就是說,在他來消費前,就能預知“既定的結果”。這樣的需求,就是固定客源對酒店的需求,為了保證這一種不變的需求,酒店的基本產品、服務標準和營銷程序就必須保持一定的穩定性。
