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藍海戰略范文1
活動開始后，三個人發現廣島的商業競爭非常激烈，很難找到能迅速賺大錢的生意。于是，第一個人買了一把舊吉他，一副墨鏡，到廣島最繁華的街心廣場冒充盲人彈吉他賣藝，圍觀的人紛紛施舍。第二個人做了一只木箱，上面寫著：“紀念廣島核爆30周年，維護世界和平，遠離核武器”他也來到這個最繁華的廣場，進行募捐活動，捐贈的人非常多。到了傍晚，兩個人見已經賺了不少錢，準備離開的時候，一個治安巡查員攔住了去路：“有人舉報你們在進行詐騙活動，交出所有詐騙財物，馬上離開廣島……”兩位應聘者交出所有賺到的錢，狼狽的跑回了松下公司，而此時那位“治安巡查員”正悠閑地坐在公司接待室里喝著茶。
原來那個治安巡查員是第三位應聘者裝扮的，他先是觀察另兩個對手在做什么，當了解清楚后輕松的離開，找了一家飯店美餐了一頓。等到下午，買了一套治安巡查員的服裝、帽子和假胡須，冒充治安巡查員把另兩位應聘者的錢騙來，這樣一來他賺的錢最多，成功通過了考試。
反思藍海
歐洲工商管理學家W·錢·金（W. Chan Kim）博士和莫博涅（Mauborgne）博士提出了藍海戰略，即將視線由競爭對手轉向買方需求，跨越現有競爭邊界，以價值創新思想發現需求、創造需求，開創沒有競爭的市場空間，回避現有市場激烈競爭的一種營銷理論。現在很多企業對這種藍海理論趨之若騖，都在試圖發現或創造這樣一片藍海，可是這片藍海不是像寶藏那樣難以尋找，就是剛剛傾注心血開創了藍海就被眾多競爭對手所搶占，迅速變成紅海，其提出的防止競爭對手跟進的辦法毫無作用。市場實踐中發現，傳統意義上的藍海戰略并不那么有效。就連藍海戰略中提到的那個經典案例——太陽馬戲團，也難逃很快即被模仿的命運。
傳統藍海戰略忽視了紅海（現有市場競爭環境）的變化與其對藍海（新開發的無競爭市場環境）的不斷影響，相對孤立地把創造顧客需求，開辟新市場空間作為營銷重點。于是企業攪盡腦汁想著怎么來創造顧客的需求，而這個時候卻忽略了一個重要的市場因素——競爭對手的動向。就像開始講的那個故事一樣，費盡心思從顧客手里賺到的錢卻被競爭對手奪去。過分關注消費者而忽視競爭對手容易在市場格局發生改變及對手發動進攻的時候措手不及，失去快速反應與對抗能力。發現或創造需求是對的，可以回避激烈的競爭，但問題是首先自身有沒有這個能力，即使有，能否設置有效的壁壘去守護它。
目前市場的實際情況表明，開創藍?；境闪诵袠I領導者或大企業的專利，中、小企業開創藍海不是實力不夠就是剛剛開創出藍海就被涌入的眾多競爭對手所淹沒。即使是行業領導者若不是順勢而為而是逆水行舟，強推市場，也可能面臨巨大的風險。因為市場競爭就像一場你追我趕的賽跑，創造顧客的需求則像是開辟一條捷徑，當開拓者把這條路上的石頭與荊棘都清理走，坑洼添平的時候，身后養精蓄銳，靜觀其變的競爭對手都會沖上來，而此時筋疲力盡的開拓者已經沒有力氣去參加追逐并享受自己的勞動成果。成為了這條路的開拓者，卻不是受益者，即使有收益也是付出了高昂的代價。
當年VCD市場的倡導者，因為條件不成熟，花費了大量投入來培育市場，當市場形成之后，自身卻因為將資源全部消耗在前期的市場培育中，沒能力與后進入者對抗競爭，在市場前景蒸蒸日上的時候自己卻倒下了。
保暖內衣市場的開拓者也遇到了這樣的問題，開創出了一片藍海——一個幾百億消費空間的保暖內衣市場。待其將市場教育成形后，其它廠家一哄而上，而這個市場的開拓者卻無力與眾多精力充沛的對手競爭，白白為別人做了嫁衣。今天在保暖內衣市場很難再見到這位開山鼻祖的身影。
在今天這個全球一體化，信息暢通，科技飛速發展的時代，即使開創了新的藍海，也很難設置長期的進入壁壘，除非擁有壟斷特權或專利技術。壟斷不符合市場運行規律，遲早必將會被打破；專利技術也可以被改良后合法地使用甚至替代原有技術。當這些問題不斷出現時，我們有理由懷疑，至少在中國，傳統藍海理論的有效性。
競爭性藍海戰略
傳統的藍海戰略主張回避競爭，而筆者以為，真正的藍海恰恰由競爭而來。競爭是市場活動的特質，是不可回避的。樹欲靜而風不止，只要參與市場活動，只要你享有著相對豐厚的利潤，即使你想回避競爭，可競爭會迅速找到你。
藍海永遠不是一片獨立的、開闊的海域，它僅存在于紅海的周圍，它與紅海只有半步之遙，是以紅海為基礎，以競爭為導向的，必須不斷根據紅海的變化進行相應調整，做一個紅海的開拓者。因為紅海會不斷擴大，吞噬藍海，只有主動的，不斷拓展紅海的邊界，在超越對手與自我超越的過程中獲得并持續擁有藍海優勢。筆者稱之為“競爭性藍海戰略”
所謂競爭性藍海戰略是把目光從過度的關注消費者轉回到競爭者身上，通過超越競爭對手，獲得因沒有對手比肩而形成的藍海。一個企業的失敗多是失敗在競爭層面，而非消費者層面。只要緊盯你的競爭對手，就可以在防范競爭對手的同時伺機超越對手，當你領先對手的時候你就同時擁有了顧客。漢堡不是麥當勞發明的，咖啡也不是星巴克發明的，他們所屬的行業也并非藍海，而他們卻成功了，原因就是他們持續比競爭對手做的更好。顧客永遠只選擇能為其提供更多、更好價值的商品。而所謂的忠誠也是相對而言的。
MP3播放器的行業領導者，擁有大量高滿意度，忠誠度的顧客，但當其對手推出MP4的時候，這些高忠誠度的消費者并沒有等待這家企業生產出MP4后在購買，而是馬上把消費轉移到那家最先推出MP4的企業。因為消費者和企業非親非故，為什么要對其忠誠呢？市場交易中顧客的忠誠其前提是誰可以為其提供更多的價值。而現在的滿意與忠誠也不等于將來的滿意與忠誠，只有你持續比對手做的更好，保持領先的位置沒有其他競爭對手，消費者沒有比選擇你的商品更好的選擇時才是忠誠的，而這個時間，這個空間就是藍海。但這個時間與空間是根據對手變化而在不停運動的，只有不斷超越對手與自我超越，才能獲得持續的藍海優勢。
格蘭仕在成本上不斷超越對手與自我超越，其微波爐產能為160萬臺時，把出廠價格定在80萬臺的成本價，產能330萬臺時把出廠價定到160臺的成本價格，當產能到1600萬臺的時候，出廠價格就定在了800萬臺的成本價，使對手望塵莫及。雖然微波爐行業競爭激烈，但卻可以獲得大量的市場份額與利潤；電子、通訊、IT等行業競爭同樣非常激烈，三星、飛利浦、微軟等企在產品上不斷超越對手與自我超越，在激烈的市場競爭中仍然可以獲得豐厚的利潤；可口可樂不是差異化的產品，碳酸飲料市場也不是藍海，但通過不斷塑造、提高品牌形象，獲得了豐厚的利潤與不可替代的競爭優勢；海爾所在的家電行業可謂是戰火如荼，競爭慘烈，而海爾卻通過不斷提供更好的服務獲得了豐厚的產品溢價及競爭優勢；藍海戰略更忽視了一個重要的問題——渠道。無論你如何創新或開創什么樣的藍海，都無法回避商品傳遞這一關，再好的產品若沒有有利的渠道推廣，無法送達到消費者身邊，也是無濟于事。我國很多企業產品、價格、品牌、服務均無建樹，但卻掌控著強大的渠道資源，依然可以獲得很好的銷量與利潤。很多企業認識到了渠道的價值后，開始不斷強化這個幾乎無法替代與超越的優勢。
從以上案例可以看出，這些獲得豐厚利潤與市場優勢的企業所在的都是競爭非常激烈的行業，即所謂典型的紅海。而產品也都沒有明顯的差異化，唯一不同的就是這些企業比對手做的更好，為顧客提了更多的價值。
競爭性藍海戰略的核心與基礎是以商品為載體，比對手為顧客提供更好、更多的價值。所以，并非是拋開顧客的需求，而是把競爭對手也列為重要的思考要素，從競爭性的角度考慮如何為顧客提供更多的價值。當視角從單純創造、滿足顧客需求轉變為從競爭的角度創造、滿足顧客需求時，營銷的戰略及戰術就都會發生相應的改變，其結果也截然不同。韓國三星集團就是一個典型的例證。
競爭性藍海戰略的四要素
一、確定競爭對手
競爭性藍海策略首先是要確定外部的競爭對手——根據市場定位、戰略意圖等因素，以為顧客所提供的商品為核心，確定自己的主要競爭對手，競爭對手可以細化到某個具體商品。而后對對手及其為消費者提供的商品進行整體的研究。三星電子就是根據自己的商品確定了如摩托羅拉、LG、新立等競爭對手。
二、充分利用勢能力量
緊跟競爭對手，待其開拓出新市場或新產品后，先模仿，在從對手的商品中的缺陷切入，進行完善與改進。因為是從對手為顧客所提供商品的現有水平為起點，所以創新、超越就容易得多。而有了參照物，具體措施也更有力、到位。如電話機的發明人本不是貝爾，貝爾不過是在原有電話機的雛形上加以改進，卻獲得了世界的認可。三星集團在當初實力還不強的時候，采用的就是這種先模仿在超越的競爭策略。直到今天依然采用此策略。但現在實力強大后，更多的是自我超越。
若能順勢而為，即使是小企業也可以開創并獲得藍海優勢。如納米技術的商業化應用，待其概念在消費者頭腦中已形成基礎在順勢推市場，水到渠成，不必付出太大的代價，這樣才有精力參與新市場形成后的競爭，也避免了開辟新市場的風險。因為滿足顧客的需求比創造顧客的需求容易的多。
三、超越對手與自我超越
時刻關注對手的動向并深入研究，發現機會便迅速地超越對手。這里指的超越不單純是質量、價格、外觀、服務等某一方面的超越，而是為顧客所提供的整體價值的超越。雖然表面上可能僅是價格、外觀或體驗的變化，但思考方式一定要從提升商品整體價值的角度切入，因為不能提升商品價值的改變毫無意義。
進步、超越，是社會演進的自然規律，不可逆轉。超越別人可以取得暫時的成功，而被超越則意味著有被淘汰的危險。想不被超越，就只有在被對手超越前先自己超越自己，也就是把自己也視做競爭對手，這樣才能保持長久的藍海優勢。那些真正擁有藍海的企業都是在不斷超越對手與超越自我的同時給消費者提供更好的產品或服務，使顧客除了選擇它外，沒有其它更好的選擇。尤其是自己成為行業領導者時，更要通過不斷的自我超越來保持持續的領先優勢。戰勝自己某種意義上講比戰勝對手困難得多，就如體育界的一句名言：最難超越的就是自己。
三星手機當初遠遜于摩托羅拉手機，三星就詳細鉆研摩托羅拉的產品，發現其不足與缺點后，做出了20多處改進，最后全面超越摩托羅拉手機。超越對手后，為了不被對手反超，三星不斷的，快速的超越自己，從功能到外觀，從品牌到渠道都把對手甩在后面，最終成了自己左腳和右腳的競賽。
四、超越只在半步
不必超越對手太多，只領先半步就好，因為開拓出一片廣闊的藍海只會給對手留下更多的進入空間。步伐邁的太大更可能造成資源過度消耗與市場的不認可。如從錄像機到VCD的過度就有些大，從消費者觀念到相關資源匹配度都不成熟。一些企業消耗了大量的資源來引導消費教育市場。而從VCD到DVD的轉變就顯得水到渠成，因為從VCD發展到DVD，其變化不大，消費者容易理解與接受。改變環境與消費者頭腦中的思想需要付出許多代價與風險，所以只比對手多走半步是最明智的策略。三星集團也并沒做什么了不起的大發明與創造，只是不斷的推出更好一點的商品。
案例：
我國飲水機市場競爭十分激烈，一線品牌十幾家，二、三線品牌幾十家，產品逐步普及的過程中，過去的高利潤已經漸漸失去，微利下的價格戰成為市場主流，只有高知名度一線品牌產品靠品牌知名度、高檔華麗的外觀在市場還能享有相對高額的利潤，但因價格偏高，市場份額有限。而二、三線中、低端產品基本是靠低價競爭獲得市場份額，但利潤稀簿。
天泉牌飲水機屬于區域品牌，品牌創建不久，是行業中的小老弟。采用的即為緊盯競爭對手的競爭性藍海策略。其產品線豐富，高、中、低檔一應俱全。當地市場高端產品競爭對手有美的，格力，安吉爾，三星等。中、低端市場競爭對手眾多，如航迪，櫻雪，浪木等。
天泉先將產品劃分出檔次及不同細分市場，并確定其對應的市場競爭對手，而后深入研究主要競爭對手的產品、價格、品牌、渠道等各項市場競爭因素。針對不同的競爭對手，以為顧客提供更多的價值為手段，展開超越。
購買國際一流產品設計公司的產品外觀及包裝設計，在外觀上先達到甚至超過高檔品牌產品。接下來在產品的價值上進行創新，相繼推出了可節電30%的“節能王”飲水機、避免重復沸騰的“健康王”飲水機、高礦化飲水機等新產品及清潔工具刷等配套產品。從產品外觀款式到功能均超越競爭對手。
高端產品價格定的比知名品牌產品還要高5%左右，給消費者以高質高價的印象。為了突出高端產品的品質，天泉將高端產品的保修期由行業常規的一年增加到一年半，天泉計算過，增加半年的保修期不會增加太多的售后服務成本。但卻可以給消費者一種高品質的感覺。中、低端市場對價格較為明感，故價格保持平均水平。但在延伸產品方面為顧客提供更多的價值。
通過調研發現，高端產品多為全國性品牌，到了各區域后渠道力量較弱，終端促銷及展示都屬自然形態。天泉發現這個機會后，一方面加大渠道商及終端商利潤，使其產生推力，獲得積極的渠道推廣與高鋪貨率。同時向下開發二、三級市場，渠道精耕，覆蓋率遠高于其它品牌產品。
終端的促銷對于小家電產品很重要，天泉時刻關注對手，當對手有促銷行動時，馬上推出更有力的促銷，時刻把對手壓在下面。促銷手段上大家基本都是讓利打折，這樣容易損傷品牌形象，天泉與當地幾家知名品牌純凈水生產企業合作——購買天泉飲水機贈送桶裝水3——5桶及購水優惠卡；贈送清潔刷、安全電源開關等。而合作純凈水企業銷售時則推薦天泉飲水機及贈送優惠卡。雙方進行交互式宣傳活動，銷售與展示渠道也拓展到了各水店。把相關產品組合成“套餐”以優惠的價格組合銷售出去，變相降低了價格并促銷了產品。同時天泉將促銷重點放在了終端展示及銷售人員身上，獲得了很好的展示位置及100%的第一推薦率。因為飲水機屬半專業化產品，一般消費者并不十分了解，很容易接受銷售人員的意見。
服務方面各品牌均乏善可陳，遠不如冰箱、電視等家電產品的售后服務水平。天泉覺得這正是一個機會。開通免費專線電話，接受投訴與產品咨詢。立式飲水機送貨上門，安裝調試等。采用冰箱產品的售后服務方式，獲得了很高的滿意度及轉介紹率。
藍海戰略范文2
【關鍵詞】 藍海戰略；價值創新
一、文獻綜述
過去20年的戰略研究主要集中于以競爭為基礎的紅海戰略上。邁克爾?波特于1980年出版了《競爭戰略》一書，提出三大競爭戰略：低成本戰略、差異化戰略與集中戰略。他還提出了產業競爭五種模型，五種基本力量分別為：行業內對手的競爭、供應商討價還價能力、購買者討價還價能力、潛在進入者的威脅、替代產品的威脅。這五種力量的狀況及其綜合強度決定著行業的競爭激烈程度。以上戰略基于的前提是產業邊界是明晰的，游戲的競爭規則是已知的。
二、藍海戰略的主要內容
1.藍海戰略的內涵。“藍海戰略”這一概念由歐洲工商管理學院的W錢?金和勒妮?莫博涅在《藍海戰略：超越產業競爭、開創全新市場》一書中正式提出，其內涵需與“紅海戰略”比較得出?！凹t?！贝懋斍耙汛嬖诘男袠I，是一個已知的市場空間，其特點是市場接近飽和，競爭激烈，利潤空間呈逐漸縮小的趨勢；“藍?！贝懋斍吧胁淮嬖诘男袠I，即未知的市場空間，其特點是市場為尚待開發的處女地，不存在競爭，蘊涵巨大的利潤增長機會。
2.價值創新：藍海戰略的基石。價值創新的重點既在“價值”，又在“創新”。沒有創新的價值提升是規模擴張型的“價值創造”，不足以使企業超越市場。缺乏價值的創新往往是技術拉動型、市場推廣型，即忽略客戶是否愿意接受并支付相應的價格。價值創新對競爭性戰略的一項基本教條為“價值與成本恰如魚和熊掌不可兼得”提出了挑戰。藍海的創造是在降低成本的同時為客戶創造價值，獲得企業價值和客戶價值的同步提升。在戰略上藍海的探索者通過對企業每一項要素經過分析判斷進行“剔除―減少―增加―創造”，“剔除”和“減少”在竟爭中無價值的元素，“增加”和“創造”有價值的元素，實現低成本和差異化融合。
3.藍海戰略六原則。（1）重建市場邊界。重建市場邊界的6個基本方法：放眼替代性行業；放眼行業內的不同戰略類型；放眼客戶鏈；放眼互補性產品或服務；放眼客戶的功能性或情感性訴求；放眼未來。（2）注重全局而非數字。藍海戰略建議繪制戰略布局圖將一家企業在市場中現有戰略定位以視覺形式表現出來，開啟企業組織各類人員的創造性，把視線引向藍海。（3）超越現有需求。如何最大限度地擴大藍海領域，企業不應只把視線集中于顧客，還需關注非顧客，非顧客分三個層次：一是即將轉化的非客戶，位于現有市場邊緣，隨時準備改變選擇；二是拒絕性的非客戶，心存疑惑、選擇了對立市場；三是未經開發的非客戶，處于遙遠的其他市場。（4）遵循合理的戰略順序。企業應按照購買者的效用、價格、成本、適用性的順序來構建藍海戰略：一是在商業創意中是否存在特別的購買者效用？二是價格容易被消費者群體所接受？三是戰略定價能否實現成本控制目標？四是清楚商業創意付諸實施的過程中存在的障礙是什么？（5）克服關鍵組織障礙，降低組織風險。組織的精力應集中于找出具有非凡影響力的關鍵因素，讓他們發揮杠桿作用，節約資源和時間。（6）寓執行于戰略，降低管理風險。為提高員工對戰略執行的自覺性，引入“公平操作”的理念。定義包含三個要素，即“3E原則”：參與（engagement）――允許個人在戰略決策的過程發表不同意見；解釋（explanation）――解釋原委讓所有相關人了解最終的戰略決定；清晰的預期（clarity of expectation）――戰略制定以后，管理層要明確新的游戲規則。
三、藍海戰略的評價
藍海戰略的先進性主要體現在：（1）促進思想上的轉變。固定的行業邊界只是人們頭腦中的慣性思維，只要頭腦中的行業觀點發生改變，行業邊界就會改變。（2）超越了競爭。通過重塑需求規則超越現有需求從而超越競爭，是一種全新的多贏模式。（3）打破企業“差異化”與“成本領先”之間的權衡取舍。價值創新要求對企業要素進行“剔除－減少－增加－創造”實現兩者融合。（4）強調了客戶需求的重要性。從多方面去研究客戶需求，不要只把眼光放在競爭對手身上，片面地追求客戶不需要的因素。局限性體現在：（1）“藍海”到底能維持多久？“藍?！钡膭撛觳⒉皇且粍谟酪莸?，其持續時間與行業環境有很大關系。有的行業先發優勢較強，企業一旦控制某些資源，可樹立壁壘防止模仿者進入。但那些生產要素、渠道等稀缺性不強的行業，很容易被模仿。如果“藍?！敝谐霈F大量同質化的競爭，“藍?！本妥兂闪恕凹t?！?。（2）戰略創新需要時間和金錢?，F在中國一般企業平均壽命是3～5年，沒有富裕的資金積累，能夠有富裕的時間進行創新的企業則更少。不切實際地盲目創新，不僅不利于企業的發展，還會讓企業的負債增加。
參考文獻
藍海戰略范文3
目前大量的裝修工程還是靠著人工抹墻的批膩子方式,這樣效率慢,工期長,費用高?！皠P特裝修工程(國際)連鎖機構”利用本公司自主研發的墻面膩子(砂漿)噴涂機,墻面吸塵磨光機,高壓無氣噴涂機等國家專利產品施工,既減輕了工人的勞動強度,提高了工作效率,它可以給你帶來10倍以上的工作效率和經濟效益。而且還為裝修工程節省大量的人力成本開銷,可以大大提前結束工期。
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(一)墻面膩子、砂漿噴涂機――刮大白的革命!
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――2500平方米,厚度為1―3毫米自由調整。按每平方米2元計算,每天工作8小時,每天的營業額就是4000元,減去3個人的工資300元,每天的凈利潤3700元。本產品噴涂范圍廣:內外墻膩子粉噴涂、水常溶性防水材料的噴涂、膩子粉、保溫材料、介面劑、建筑膠水、黏合劑、水泥砂漿等各種材料。
(二)墻面吸塵磨光機――哪里不平哪有我!
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(三)高壓無氣噴涂機。
高壓無氣噴涂是一較先進的噴涂方法,其采用增壓泵將涂料增至高壓通過很細的噴孔噴出,使涂料形成扇形霧狀。能噴涂較厚的涂料,由于油漆、涂料里不混入空氣,從而在墻體和金屬表面形成致密的涂層,使無氣噴吐表面質量明顯的優于空氣噴涂。
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藍海戰略范文4
關鍵詞：藍海戰略；紅海戰略；價值創新
中圖分類號：17270.7 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X(2008)12-0015-03
一、藍海戰略的內涵及其價值創新的特點
(一)藍海戰略的內涵
“藍海戰略”這一概念由歐洲工商管理學院的W.錢?金和勒妮。莫博涅在《藍海戰略：超越產業競爭、開創全新市場》一書中正式提出，其內涵需與“紅海戰略”比較得出。他們將企業目前使用的戰略分為“紅海戰略”和“藍海戰略”?！凹t海”代表當前業已存在的所有行業，是一個已知的市場空間，其特點是市場已接近飽和，競爭激烈甚至殘酷，利潤空間小且呈逐漸縮小的趨勢；“藍?！贝懋斍吧胁淮嬖诘乃行袠I，即未知的市場空間，其特點是市場是尚待開發的處女地，蘊涵巨大的利潤高速增長機會，尚不存在競爭?！凹t海戰略”就是在紅海市場中制定、實施的戰略，以邁克爾?波特的競爭戰略最為典型；“藍海戰略”則是在藍海市場中制定、實施的戰略，其戰略模型由W.錢?金和勒妮?莫博涅首創，指引企業通過運用“戰略布局圖”、“四步操作框架”、“四象限戰略視覺圖”三個工具和“重建市場邊界”、“關注全景而非數字”、“超越現有需求”、“遵循合理戰略順序”、“克服關鍵組織障礙”、“寓執行于戰略”六項原則所構成的一個戰略制定與實施系統回避同質化、低利潤的“紅?！?，進入差異化、低成本的“藍?！?。
(二)藍海戰略的理論精髓
實施藍海戰略的兩大核心法則是發掘傳統市場邊界之外的潛在需求和創造差異化兼具低成本的有效供給，兩者的本質是價值創新。價值創新的重點既在于“價值”，又在于“創新”，以價值為前提的創新才是更有意義的。在沒有創新的背景下，價值的提升是規模擴張型的“價值創造”，它提供了價值，但并不足以使企業超越市場。在缺乏價值的背景下，創新往往是技術拉動型、市場推廣型的，或者是理想主義的，即忽略客戶是否愿意接受并支付相應的價格。因此，只有在企業把創新與效用、價格和成本進行有機結合的時候，價值創新才可能發生。概括起來，藍海戰略所體現的價值創新包括效用創新和成本創新，即增加效用或開拓新效用而不增加成本或少增加成本、增加的成本遠遠小于增加的效用，開創新的無人爭搶的市場空間。對需求方顧客，是效用價值創新，對供給方――企業，是成本價值創新，使雙方各自獲得的價值都出現飛躍。由此，藍海戰略的理論精髓是價值創新。
(三)藍海戰略的價值創新特點
1 藍海戰略的價值創新是一種中長短期戰略創新
根據w.錢?金和勒妮?莫博涅的研究，盡管有些藍海是在現有的紅海領域之外創造出來的，但絕大多數藍海是通過擴展已經存在的產業邊界而形成的。藍海戰略的意義在于創造需求、開辟市場、消滅競爭、避免形成紅海。但成功實施藍海戰略的企業在長期都無法避免來自其他企業的模仿跟進，當越來越多的企業的價值曲線趨同時，該行業就陷入競爭激烈的紅海。因此，藍海戰略的價值創新是一種中長短期戰略創新，其戰略優勢存在于被模仿之前。
2 藍海戰略的價值創新同時追求差異化和低成本
傳統競爭理論認為，企業要么以高成本向客戶提供高價值，要么以低成本提供相應價值，即在差異化和低成本之間進行取舍，而藍海戰略的價值創新卻同時追求差異化和低成本，在降低成本的同時為客戶創造價值，從而獲得企業價值和客戶價值的同步提升。當一個企業的戰略行動對自身的成本結構和客戶的價值都產生積極正向影響時，價值創新就在這個交匯區域得以實現，如圖1所示。
3 藍海戰略的價值創新理念是超越或逃避競爭
以波特競爭戰略為代表的傳統戰略思想即“紅海戰略”戰略是假定在既定的市場需求范圍內，通過競爭戰略的實施展開博弈，爭搶市場份額、打敗競爭對手，是典型的零和博弈。與紅海中的傳統競爭理論相反，藍海戰略的價值創新理念是通過重新界定買方群體改變行業的市場邊界，重塑需求規則超越現有需求從而超越或逃避競爭。它改變了原有的市場游戲規則，是一種全新的多贏模式。
4 藍海戰略的價值創新活動的前提是捕捉變化
社會環境的變化、生活觀念的轉變以及新生活方式的出現都會給產業帶來意想不到的利潤藍海。而這要靠藍海戰略行動家敏銳的思維和眼光迅速捕捉到這種變化，將其“加工”為商業理念，然后進行藍海戰略的商業運作，從而使價值創新得以實現。
5 藍海戰略的價值創新首先是一種觀念或理念創新
藍海戰略的價值創新首先是一種觀念或理念創新，其最鮮明的口號是，不要做“紅?！敝械摹暗谝弧?，而要做“藍?！敝械摹拔ㄒ弧?。通過突破思維定勢、運用逆向思維，在司空見慣或約定俗成中尋找價值創新的突破點，然后將其付諸實施。
6 藍海戰略的價值創新績效顯著
w.錢?金和勒妮?莫博涅通過對108家新開辦企業的實證研究、定量分析拓展藍海對企業收益和利潤增長的影響后發現，86％的新成立企業是線性擴張的，即在已經存在的紅海市場空間內增長，這86％的紅海中的企業對總收益和總利潤的貢獻分別為62％和39％。而另外14％的企業定位于拓展藍海，它們對總收益和總利潤的貢獻分別為38％和61％，如表1所示。
三、價值創新與傳統創新的比較分析
(一)傳統創新理論的基本內容
為進一步體現藍海戰略的價值創新內涵與特點，本文在這一部分對其與傳統創新(本文將競爭戰略中的創新行為稱為“傳統創新戰略”，以便于與藍海戰略的價值創新進行比較)的區別進行比較分析。熊彼特認為，所謂創新就是要“建立一種新的生產函數”，把一種從來沒有的生產要素或生產條件引入生產體系中，以實現對生產要素或生產條件的“新組合”，即“生產要素的重新組合”。而作為第四種生產要素的“企業家”發揮重新組合生產要素的職能，即“創新職能”，從而實現經濟發展。同時，熊彼特明確指出了五種“創新”方式：
(1)引進新產品；(2)引進新技術、采用新的生產方法；(3)開辟新市場；(4)引用新的原材料、控制原材料新的供應來源；(5)實現企業本身的新組合。后來人們將這五種創新方式進一步歸納為產品創新、技術創新、市場創新、資源配置創新和組織創新。
之后，西方許多經濟學家繼承并發展了熊彼特的創新理論，主要形成了兩大創新理論：新技術創新理論和新制度創新理論。技術創新理論的主要代表人物是美國經濟學家P.戴維、M.卡曼、N.施瓦茨等人，他們分別研究了技術創新與企業
規模的關系以及市場結構對技術創新的影響，并論證了壟斷競爭型市場是最適合技術創新的市場結構類型。新制度創新理論的主要代表人物是美國經濟學家L.戴維斯和D.諾斯，于1971年出版的《制度變革和美國經濟增長》一書中指出，制度創新是指創新者通過對現行制度進行改革從而獲得更大利益的各項措施，過制度創新可以建立起新的組織或經營管理形式。
(二)價值創新與傳統創新的比較分析
顯而易見，藍海戰略的價值創新與傳統創新方式的任何一種都不同，它是一種集成創新，它不局限于某個要素的創新，不局限于本行業的規則，不只為滿足現有顧客的需求而生產或服務，而是全面分析顧客需求、企業現有資源、可獲得資源、行業現行準則等，通過對其中每一項要素經過分析、判斷和選擇來進行“增加－減少－刪除－創造”從而實現低成本和高價值的融合。價值創新與傳統創新的區別主要體現在以下幾個方面。
1 創新所體現的需求不同
傳統創新依然是在現有行業內為滿足、或進一步拓展現有需求而進行的創新。而價值創新是在現有行業之外開辟新的需求空間。如圖2所示。
2 創新所增加的效用不同
從創新的效用來說，傳統的創新意味著創造附加價值，而價值創新通過創造“全新價值”來滿足客戶的效用需求。如圖3所示。
3 創新與成本、效用的關系不同
傳統創新屬于紅海戰略中的創新行為，其創新特點是高成本的差異化或高成本高效用，即隨著創新的邊際成本遞增其邊際效用也遞增；而價值創新是低成本的差異化或低成本高效用，即創新的邊際成本遞減而邊際效用遞增。如圖4所示。
4 創新產品遵循的供需法則不同傳統創新產品依然遵循舊的供需法則，而價值創新開創新的供需法則。如圖5所示。
傳統創新遵循的供需法則表明，在傳統創新產品產量Q1的左側，隨著產品產量的增加，其邊際成本的增加幅度小于邊際效用的減小幅度；在傳統創新產品產量Q1的右側，隨著產品產量的增加，其邊際成本的增加幅度大于邊際效用的減小幅度。而價值創新開創的新供需法則表明，在價值創新產品產量Q2的左側，隨著產品產量的增加，其邊際效用的增加幅度小于邊際成本的減小幅度；在價值創新產品產量Q2的右側，隨著產品產量的增加，其邊際效用的增加幅度大于邊際成本的減小幅度。因此，價值創新產品較之傳統創新產品更具有生命力。
5 創新的戰略地位不同
傳統創新方式可以在不影響企業總體戰略的子系統內實現，也就是說傳統創新為企業的總體戰略服務。這種子戰略系統創新有助于企業維持甚至提升其在現有市場內的地位，但這種創新很少能拓展出一片新市場空間的藍海，其可模仿、可復制性很強。而價值創新是涵蓋整個企業行為體系的戰略創新，它要求企業引導整個體系同時以實現客戶價值和企業自身價值飛躍為目標。如圖6所示。
四、上述分析對企業管理的啟示
1 一個成功的藍海戰略必須同時滿足三個條件
一個成功的藍海戰略必須同時滿足三個條件，一是價值主張具有差異化的高效用；二是有低成本的供給結構；三是擁有巨大的市場需求空間。前兩個條件可以通過邊際效用遞增和邊際成本遞減來實現，而要創造巨大的市場空間，則必須進行“規則再造”。不同時滿足這三個條件的戰略就不是藍海戰略，其綜合成本就是較高的。由于客戶價值來源于企業以較低的價格向客戶提供更高的效用，而企業的價值取決于價格和成本結構，因此價值創新只有在整個企業的效用、價格和成本行為正確地整合為一體的時候才可能發生
2 正確認識藍海與紅海的關系
上文論述了藍海與紅海的區別，但兩者決非毫無關聯。從內容上看，藍海戰略理論的許多內容在競爭戰略理論中都能找到其蹤影；從研究的深度和廣度看，藍海戰略理論是對競爭戰略理論的深化和補充，而不是對競爭戰略的替代。在商業實戰中，有些藍海是在現有的紅海領域之外創造出來的，但絕大多數藍海是通過擴展已經存在的產業邊界而形成的。因此，企業在經營管理實踐中要正確認識藍海與紅海的關系，實施藍海戰略是為了規避紅海競爭，但紅海領域中的諸多內容可以為開創藍海提供借鑒。
3 慎重選擇藍海戰略
學術界和企業經營管理中在過去20多年的戰略研究主要集中于以競爭為基礎的紅海戰略上。它通過分析現有的產業內在經濟結構，選擇降低成本、細分市場或重點突破策略。使人們了解并掌握了如何在紅海里開展有效競爭的戰略工具。但關于如何開創藍海的實際指導意見卻很少，缺少對藍海戰略的分析框架以及風險管理原則，管理者雖然有開創藍海的迫切愿望，但同時又唯恐風險過高，難以實施成功。因此，實施藍海戰略存在較高的風險成本，企業是否選擇實施藍海戰略，要進行充分的可行性分析，慎重決策。
藍海戰略范文5
實行藍海戰略的必要性
藍海戰略對于眾多民營書店來說，是一條有必要探索的路徑，尤其在現今面臨諸多自身發展限制和外部數字化環境的推動之下，民營書店必須創新觀念，改變戰略模式，才能獲得核心競爭力。
1.民營書店的生存現狀
數字化時代，人們傳統的購書和閱讀習慣正在悄然改變，網絡購書的方便、快捷以及相較于傳統書店的低廉價格，讓眾多購書者選擇在網上完成交易。據AC尼爾森一項調查研究顯示，在中國，最受歡迎的網上商品是書籍，56%的網上購物者選擇網上購書。網上書店蓬勃發展的背后，是許多傳統書店的無奈與悲泣。2010年初，號稱“全球最大全品種書店”的北京第三極書局在開業三年后成為人們的歷史記憶，引起業內一片唏噓；同年6至8月，廣州的“學而優”暨南大學西門店、三聯書店、龍之媒等三家知名書店先后與讀者告別。據統計，十年來，已經有近五成的民營書店相繼倒閉。當然，民營書店也并未坐以待斃，在網上書店、電子書、數字圖書館的多重沖擊之下，民營書業開始紛紛開通網絡銷售平臺尋求出路。但在固有的發展模式和有限投入的條件下，多數民營實體書店的網上書店業務只是停留在表面階段，數量多、銷量少，盈利微薄，大多只是把網絡當做一個自我宣傳的工具，效果也并不理想。其次，民營書店的網絡書店還僅僅是一種傳統銷售模式的渠道延伸，甚至有些只是在淘寶上開辦了一個交易平臺，圖書整合能力低下，收效甚微，并不能稱之為一種真正的商業模式。
2.實行藍海戰略的有利條件
民營書店具有自身的特點和優勢，有利于在困境中突圍。
第一，靈活多變的經營方式。民營書店大多規模小，無出版分工的制約，經營方式靈活，可以根據市場變化適時迅速地調整經營策略，形成新的發展模式。隨著經濟的高速發展和競爭的日益加劇，靈活性成為個體在眾多市場主體中脫穎而出的重要因素。
第二，對市場敏感，反應快，變革意識強。市場經濟的瞬息萬變要求市場主體能夠迅速把握當下的潮流方向，并根據自身條件和發展需要做出戰略規劃。民營書業所具備的市場敏感性和極強的求變意識有利于其緊跟市場步伐，提升競爭能力。
第三，國家政策的不斷開放。2005年以來，國家大力鼓勵非公有資本進入文化產業領域，為民營書店的發展帶來了新的契機。2009年，新聞出版總署在《關于進一步推進新聞出版體制改革的指導意見》中，以文件形式對民營書業的地位與身份加以肯定。這對處于黯淡時期的民營書業來說，無疑是一次難得的崛起機會。
民營書店實行藍海戰略的對策
藍海戰略也并非是走單純的差異化路線，而是在開辟從無到有的市場過程中，主動參與紅海競爭，增強實力。民營書店不僅要積極應對數字化的沖擊，更要突出實體書店特色，制定符合現階段發展需求的藍海戰略，實現實體與網絡書店的持續共贏。
1. 轉變書店的經營觀念，加強管理，尊重知識，尊重讀者
許多民營書店一味求生存求發展，卻絲毫不顧忌人員的職業道德和服務水平，嚴重損害了書店在讀者心中的形象。書店經營的不僅僅是幾百或上千本圖書，更是自古至今中華民族所傳承和創新的文化，書店就是傳播文化的一個平臺，是提升國民素質的一種渠道。抓住書店的核心經營理念，才能抓住讀者，沒有任何一位讀者會拒絕一家有文化品位的書店。臺灣誠品書店就是站在傳播知識、傳承文化的角度，全心全意為讀者服務，讓每一位讀者體會到賓至如歸的感覺，感受到深邃的文化力量，做到“讓書店攻人心，讓閱讀不打烊”。
2. 打造小眾化、特色化民營書店，注重加強讀者購書體驗
民營書店多數規模小、資金不足，而且隨著讀者的日益個性化和分眾化，書店也需轉變自己的定位，面向特定讀者，走小眾化、特色化道路。比如可以專門經營休閑娛樂類的圖書，也可以針對地鐵閱讀和旅行閱讀經營方便攜帶的各種類型“袖珍”圖書，也可以開設專門的旅游書店、烹飪書店、兒童書店。另外，通過采取復合式經營，加強讀者購書體驗。資金充足的書店除銷售圖書外，還可以經營畫廊、咖啡館，增加讀者的閱讀情趣；兒童書店可以同時經營各種文具、玩具，定期舉行一些有獎智力競賽活動等，形成特色服務。越是小眾化，越容易集中全力做精做細，做出獨特的品位，發揮出圖書的最大價值。
3. 網上網下相結合，實現書店網絡一體化
網絡化已經是不可回避的發展趨勢，要加強對新技術的開發和管理，讓讀者的購書過程更加簡便、購書體驗更加愉快。目前，大多書店里配置的電腦只具備圖書查詢功能，購書過程還是要在實際柜臺上完成，圖書價格也高于網上書店價格，致使很多讀者“在書店瀏覽實物，到網上購買”。因此，實體書店應轉變定位，例如變身圖書樣品展示臺，每種圖書復本不超過兩本，同時在網絡上增開購書功能，這樣讀者可以在書店盡情瀏覽圖書，并直接在書店登錄網站下訂單。網上網下相結合也有利于擴大書店的庫存量，讀者在實體書店購買不到的書籍，可以在網上查詢并訂購，當然，這要求書店要經常做好數據庫的維護和更新工作，盡量滿足每一位顧客的需求，對于缺貨情況，也要及時告知顧客，確保書店信譽。
4.服務創新，推行個性化配置圖書
針對平時沒有太多時間逛書店但又有較大圖書消費需求的白領人士或企業領導，書店可以為他們量身定制圖書，滿足他們的各種需要。例如，哪類圖書適合饋贈親友，哪類圖書適合提升個人閱讀品位等。面對琳瑯滿目的圖書，要花上大量時間去篩選出符合自己的，對于很多人來說實在是一件奢侈的事情。個性化配置圖書不僅可以節約時間，還有益于了解和把握不同顧客的喜好，適時向他們推薦可能感興趣的書籍。書店甚至可以安排專門的書籍顧問，為不同年齡段、不同職業需求以及不同心境下的讀者挑選出符合他們閱讀的圖書?？傊?，個性化有很多手段，重要的是要時時刻刻從讀者角度出發，發現并滿足他們的需要。
當然，這些方法并非一成不變的。書店還可以根據所處的地理位置、當地消費人群的喜好或是政策上的變化不斷調整經營策略，但觀念的創新是根本，是民營書店穩定發展的前提，時代和市場的瞬息變幻也要求民營書店隨時更新理念，備戰紅海，打造藍海，以穩固自身的生存地位。
參考文獻：
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藍海戰略范文6
“紅?！笔墙裉飕F存的產業，也是已知的市場空間。隨著市場變得越來越擁擠，利潤增長的空間開始相應減少，“卡脖子”式的競爭最終把商海變成血色，因此叫“紅?！?。
“藍?！庇脕砻枋龈鼘?、更深的尚未開發的潛在市場；在“藍?！敝?，需求是被創造出來的，而不是打拼出來的。不再以打擊對手進而存活自己的方式來尋求發展，而是強調價值創新，通過尋求新的邊界業務，進入尚未開拓的市場空間、尚未創造的需求和領域，去發現更寬廣的、更有價值的發展空間。
旅游業呢？拼價格、拼服務，一片紅海；河南交廣則認為：注重消費人群細分，尋找旅游藍海市場。
一、同志旅游市場的“粉紅經濟”
《色戒》是李安繼《斷背山》后的注目新作，有外國傳媒向李安表示，看罷《斷》片，一度猜測李安的性向，但看完《色》片，堅信李安還是喜歡女性的，引來哄堂大笑。
英國是最先積極討好同性戀旅游市場的幾個國家之一。英國旅游局表示大概是8年前將目光投向回報率最高的市場，并確認了同性戀市場的價值。如今，法國、瑞士、西班牙和奧地利也“如夢初醒”，開始展開猛烈的宣傳攻勢。毫無疑問，各國的精明商家都想在這塊大蛋糕上咬上一口。
聯邦最高法院對同性婚姻的裁決將會讓加拿大成為同性戀者的旅游勝地，而對于疲軟的加拿大旅游業來說，也是一個福音，在未來三年內將為其帶來超過10億元的收益。
加拿大同性戀商會（the Canadian Gay and Lesbian Chamber of Commerce）創始人之一麥當勞表示：如果加拿大人準備好接待的話，其將會成為同性戀者理想的旅游地，甚至結婚地，這可能是911、SARS和瘋牛病之后，加拿大旅游經濟復蘇的契機，而10億元只是冰山一角。
四年前遭金融危機痛擊的南美洲大國阿根廷，在債務猶待重整、失業率并無起色的氣氛中踏入新的一年。但阿根廷觀光旅游業者卻是唯一臉帶春風的例外。觀光業一枝獨秀和當地比索貶值到原先三分之一有直接關連，但另類同性戀旅游聲名鵲起，也已做出一定的貢獻。
走在阿根廷首都布宜諾斯艾利斯市圣特爾莫區街上，除了享譽多年的古董店和男女精品專賣店之外，專為同性戀者開設的酒吧、旅館和安排同性觀光的旅行社，毫無隱蔽的呈現在觀光客面前。去年十一月年度同性戀大游行轟動拉美，「游行時以面具遮臉的人少之又少，氣氛已有明顯改變。
網壇女杰娜拉提諾娃已與女同志旅游公司奧麗薇亞(Olivia)簽約，成為她們的代言人。
娜拉提諾娃未來一年中，將穿著印有奧麗薇亞標志的運動服出場比賽，她也將出席所有的宣傳活動。
河南交廣認為：對于總數超過四千萬人的中國同性戀者旅游市場，國內旅游業者應該有所行動。
二、旅行社細分找客源
旅行社行業是一個巨大的行業，美國運通公司和卡爾森鐵路運輸公司是這一行業中的主導企業。國內業者都在尋求出路：一家小型旅行社將怎樣生存？
勞里·巴蒂森是位于肯塔基州的全球專門旅游公司的老板，有一天在參加本地的一個結婚典禮時，她有了一種創意：為什么不把重點專門放在度蜜月的新婚夫婦身上呢？于是，她為到夏威夷和墨西哥等地度蜜月的新婚夫婦提供特殊的旅行服務，結果非常成功。
另一位成功人士是馬里蘭地區的旅行商海倫娜·凱尼格，她也找到了一個有利可圖的縫隙。她創建了一家名為祖父母旅行社的公司，為那些與孫子女們一起旅行的祖父母提供國內外的旅行服務。你知道嗎？其中最受歡迎的旅行項目是到肯尼亞的狩獵旅行。
三、家庭度假風景區
如果你生活在一個商務旅行活躍的地區——比如大連、上海、杭州等，也許你能夠設計這樣一家公司，當孩子的父母參加會議時，可以組織孩子們一整天或半天的娛樂和學習。你可以帶這些孩子到當地動物園和博物館游玩、徒步旅行或參加其他戶外活動。當地旅館也可能樂于把你的服務推銷給客人。
特里生活在一個比較著名的家庭度假風景區。但是，即使在度假，父母親也可能整個晚上都待在外面，這時特里就去照看孩子。她同這個地區的幾家旅館都簽有協議，當客人們需要看管孩子時，這些旅館向客人們提供她的姓名和電話號碼。她的口號道出了一切：“不用擔心度假時沒人照料孩子。”這肯定是值得付額外費用的服務！在我們和幾個孩子一道出去旅行時，我們深深地感到，找到這種服務真難啊！你是否傾向去一個提供照看孩子這一服務的風景區呢？
四、太陽馬戲團的藍海戰略
曾經演奏過手風琴，踩過高蹺，表演過吞火的古埃先生現在是加拿大最大的娛樂出口公司——太陽馬戲團的首席執行官。
這個由一幫街頭藝人在1984年成立的馬戲團，已經在世界的90多個城市巡回演出，擁有約4000萬觀眾。這一成績之所以不同凡響，是因為馬戲行業已不是一個有吸引力的行業， 此外，動物權利保護組織對馬戲團對待動物的關注愈發升級，已經制訂了行業標準，馬戲行業實在沒有吸引力。而是一個按照傳統的戰略分析來看，增長潛力十分有限的夕陽產業。
河南交廣認為：太陽馬戲團獲得成功的另一個可貴之處在于，它并沒有去吸引那些正在流失的兒童觀眾，也沒有與競爭對手展開正面競爭，而是創造了一片非競爭性的嶄新的市場空間。由此吸引到的新的客戶群，是那些愿意花費比觀看傳統馬戲表演高幾倍的價格，獲得一種新奇娛樂體驗的成年觀眾和商務人士。
五、殘疾人旅游市場
電影《聽見天堂》讓筆者想起了陳懷恩的[練習曲]，影片紀錄在電影中飾演盲童小孩真實世界的生活，深刻而令人動容。那是最令人難忘的觀影經驗:影片播畢，字幕打完，燈光亮起，竟無人立刻起身離去，每個人還沉浸在剛才的感動里不想脫離，陌生的面龐相互對望，發現相同的是淚兩行。此時你會相信:寂靜無聲是最巨大的音響，具有撼動人心的力量!
據統計，我國現有的殘疾人口接近總人口數量的1/20，其中60%以上的殘疾人有旅游的愿望，1.7%的殘疾人有現實的旅游需求，而且很多殘疾人旅游至少有一個人陪同，很多人是重復同一旅游路線。
