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全產業鏈范文1
8月18日,在國資委牽頭下,16家央企抱團成立了“央企電動車產業聯盟”,國家電網、中石化等企業赫然在列。央企電動車產業聯盟也被寄予了探路新能源汽車產業的重任。
整車設計、電驅動、電池、充電站⋯⋯,一條電動汽車完整產業鏈已經吸引了各路資本的追逐。
“圈地”充電站
在這個產業鏈中,哪個環節將成為最明顯的受益者?湘財證券的行業分析師馮舜認為,毫無疑問是充電站。充電站、充電樁的建設,尤其是本次進行試點的上海、深圳、長春、杭州、合肥這5座城市,可以看到當地政府大力推行充電站、充電樁建設的決心。
國家電網已經開始在全國進行布局,搶奪充電站終端的資源。按照規劃,2009年到2010年是起步階段,在國家電網覆蓋的區域內27個城市建75個充電站,6000多個充電樁,到2016年可能要有1萬個充電站。
與國家電網存在競爭關系的南方電網也在積極推進。去年12月底,由南方電網投資建設的首批2座電動汽車充電站和134個充電樁在深圳正式投入使用,其充電容量總計達2480千伏安。
石油巨頭也在快馬加鞭。中石化集團旗下江西新余石油分公司近日也在申請加油站增充電、換電池功能,并獲得新余市政府批復,新余石油旗下41座加油站將提供未來新能源汽車的充電、換電池服務。
中海油則成立了專門的新能源動力有限公司,專門運營電動汽車能源供給網絡,其宣稱于今年上半年在中國2個以上省會城市啟動純電動汽車充電站的網絡建設。
“電動車短期內難以實現市場化,所以充電站何時市場化、商業化運營是個未知數。”有業內人士認為,幾大能源公司紛爭的最大爭奪點在于―充電站的標準問題。標準關系到市場份額,也是利益的關鍵之一,哪一方的標準得到國家普遍認可,就可以獲得巨大的利潤。
“爭搶”整車設計
從“聯盟”名單來看,在整車研發、設計、制造方面,一汽、東風、長安等企業自主研發生產的電動車已經下線運行。2009年,一汽、東風、長安的汽車銷量幾乎都超過了190萬輛;東方電氣是中國知名的發電設備制造商,其電動車動力技術甚至居世界先進水平;中國南車是近年來以生產高時速動車組而知名的制造商。
雖然從中國新能源汽車的補貼政策來看,對電動車的補貼力度更大,但是圍繞混合動力和電動車誰能更先產業化,一直是業內爭論的焦點。而且,即便純電動車被確定為主要的新能源車發展路徑,但混合動力車具有的提升傳統動力的節油技術也同樣被主管部門認可。
有專家表示,國家本次補貼主要針對純電動和插電式,而把混合動力排除在外,可能是因為國家主要考慮到混合動力在技術發展成熟度方面在和歐美、日本比起來,競爭力較小的原因。
東風日產剛剛以進口的方式導入了純電動汽車,并一直在積極加快研發和導入純電動車的工作進度。
業內人士認為,隨著形成規?；a,整車價格肯定要降下來。此外,從長期來看,資本導向性影響更大,因為資本投進去后,勢必影響到將來整個產業的商業模式。
“力拼”鋰電池
在內燃機時代,整車企業完成的價值,大約占一輛汽車的25%,75%的成本是在零部件供應商那里。而在電動汽車時代,一輛汽車近90%的制造成本將花在零部件環節,其中很大一部分在于車用動力電池。
“電池是新能源汽車產業鏈中最重要也是最有投資價值的一環。與傳統汽車相比,新能源汽車的電池性能基本決定了整車的駕駛性能。”宏源證券分析師王靜認為。
動力電池是新能源汽車最為核心的關鍵部件,由于預測鋰離子電池將迅速替代鎳氫電池成為主流動力電池,新能源汽車對動力鋰電池需求拉動成為車企的關注重點。
而本次補貼政策的出臺,宣告了鋰電池將成為我國新能源汽車的發展方向?！掇k法》顯示,本次補貼針對純電動汽車和插電式混合動力車,兩者所使用動力電池組能量分別要不低于15KWH和10KWH,才能獲得補貼。
“歐洲、美國、日本在傳統發動機汽車上有較大優勢,日本在混合動力HEV上有較大優勢,而且申請了大量專利。中國在上述兩種路徑上均很難超過國外產業?！比A創證券分析師高利分析,“中國選取的插電式混合PHEV、純電動EV路線符合汽車產業長期發展目標,同時中國在電池、電機、鋰資源、稀土資源上有相對競爭優勢,有利于新能源汽車的長期發展?！?/p>
另有預測數據認為,動力鋰電池很可能在未來10至20年內發展成一個數千億美元級別的全球市場,而少數優勢公司將收獲行業成長的大部分成果。
全產業鏈范文2
“轉型”“跨界”“融合”已經成為2014年影視行業的最熱門詞匯?；ヂ摼W公司大舉進軍影視制作，影視與游戲跨界融合，讓傳統影視行業進入了全媒體時代。作為影視行業的龍頭企業之一，光線傳媒也正在積極謀劃戰略轉型。
電影與綜藝并舉
“以前光線的主營業務是電視節目制作，但是現在電影和電視節目制作的比重是一樣的，電視劇業務則會進一步壓縮?！惫饩€傳媒總裁助理兼發行總經理田甜表示。
創立于1998年的光線傳媒一直與華策影視、華誼兄弟一起，被視為影視行業的龍頭企業，但早期業務各有側重。相比以電視劇起家的華策影視和以電影起家的華誼兄弟，光線傳媒專注于電視節目制作與發行。時至今日，光線傳媒的戰略重心正在悄然改變，電影業務已經和電視節目制作并重，成為未來發展的重點。
“一劇兩星”政策出臺，對影視公司的成本控制能力提出了很大挑戰，電視劇制作完成后不一定能播出去，存在較大風險。而電影是純市場化的，“目前電影市場規模是300億，明年突破400億沒有問題，現在一年有幾十部電影都過億，說明市場容量很大。隨著觀影人群和觀影習慣的養成，未來擁有巨大的升值空間。”田甜表示。
2014年，光線傳媒在電影方面動作不斷?！陡邸贰蹲蠖贰豆泶禑糁畬堅E》《全民危機》《誅仙》《謀面》《古劍奇譚》《鐘馗伏魔》，動畫電影《大魚海棠》等陸續開始拍攝或已經進入后期制作當中。6月12日，光線傳媒與歡瑞世紀等共同開啟了圍繞《盜墓筆記》、“電影+電視+游戲”聯動開發、十年200億的大計劃。之后不久，光線傳媒再次召開了以“開辟電影新世界”為主題的“光線影業上海大計劃”會，擬投資100億元在上海開展“中國電影世界”主題項目，打造“中國迪斯尼”。
雖然光線傳媒的投資比重有變，但電視節目制作仍然是光線傳媒的核心主業。即將于10月24日起每周五晚7：30分與觀眾見面的Rising Star是光線傳媒的“扛鼎之作”。Rising Star中國版可謂大手筆，版權引進花費了上千萬元，四位評委的出場費達到上億元。光線傳媒電視事業部總裁張航表示，“2014年是光線傳媒的轉型年，我們拒絕了很多千萬級的小節目，騰出精力做大事?！?/p>
在光線傳媒看來，Rising Star是一檔改變中國人收視習慣的創新模式節目，能夠促使新媒體用戶回潮電視屏幕。Rising Star不同于以往音樂類真人秀的最大特點是直播和互動APP的引入，該模式節目最早出現在以色列時，就被譽為“真正與新媒體融合”的綜藝節目。田甜表示，Rising Star中國版會堅持季播的編排模式，突出與觀眾的互動?！安还軇e的國家播出習慣怎樣，但是中國像《爸爸去哪兒》這種季播的編排模式我們是不會打亂的，至于接下來會不會做出一些小的調整和變動還要看具體的播出情況?！蹦壳埃饩€傳媒以平均每年制作5檔大型綜藝節目的速度，位居國內最大的模式節目制作及運營公司之一。
擴張業務版圖
在繼續深耕電影、綜藝市場之外，光線傳媒正在積極布局游戲、動漫、新媒體等領域，打造自己的全產業鏈版圖。
2014年，光線傳媒先后投資頁游公司仙?？萍?、手游公司熱峰科技、動漫公司廣州藍弧。田甜表示，光線傳媒收購收購游戲公司不光是為了做游戲，而是看中這些優質IP資源很有價值，希望將其做成網絡劇、電視劇、打造整個產業鏈。光線傳媒與歡瑞世紀、光線傳媒等合作的“盜墓筆記大計劃”，圍繞《盜墓筆記》這一IP，開展電影、電視劇和系列游戲的聯動開發。整個計劃的開發周期長達十年，預計該系列票房、版權銷售、廣告、游戲收入、衍生產品等市場價值超200億元?！豆艅ζ孀T》同名電影和游戲，《誅仙》電影也已列入下一步開發計劃當中。
在光線傳媒看來，文學出版和動漫是娛樂產業的主要源頭，電影是娛樂產業鏈條的頂端。未來，動漫產業將是光線傳媒關注的重點。光線傳媒的《秦時明月》是部較高水準的國產動畫電影，另一部動畫電影《大魚海棠》也被光線寄予厚望，“要成為動畫片領域的阿凡達”。
此外，光線傳媒在股權投資方面也獲益頗豐。2013年10月，光線傳媒投資8.29億元入股新麗傳媒，幫助新麗傳媒實現了100%劇目在主流衛視同步播出，像《辣媽正傳》《懸崖》《北京愛情故事》《父母愛情》等都在每年最熱播電視劇中占據一席之地。光線傳媒參股的游戲公司也表現出色，投資1億元收購10%股權的天神互動擬借殼科冕木業上市，光線傳媒持股權市值已達到6億元。這類外延擴張也是光線傳媒增強影響力和實現商業價值變現的重要途徑。
傳媒思維+互聯網思維
隨著電影、電視、互聯網、游戲、動漫等行業的跨界融合，全媒體市場前景可觀，吸引了眾多不同類型的企業進入，未來這一領域的競爭也同樣激烈。面對跨界競爭的“戰國時代”，田甜表示，光線傳媒擁有傳媒公司的傳統優勢，同時也會積極應對互聯網帶來的變革。
光線傳媒很早就進入了電影領域，2006年旗下的光線影業發行了第一部影片《傷城》，開辟了光線傳媒的電影之路。目前，光線傳媒已經構建了全國最大的電影營銷發行網絡，輻射全國150多個城市，擁有50多部電影投資發行營銷經驗。特別是打破了傳統發行模式，對影片進行屬地化、貼近化營銷和發行，把電影營銷做到了細致化、精準化。
“我們的優勢是有傳媒的思維”，田甜表示，光線傳媒是做傳媒節目起家的，所以更懂得傳媒營銷宣傳點?！拔覀円恢睆娬{宣傳能力和發行能力。當然核心競爭力還是一劇之本，這是根基，但在此基礎上宣發做得好不好直接影響項目的成敗。這方面目前沒有其他公司能和我們相比”。
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動漫產業被譽為21世紀最具創意的朝陽產業，2014年我國動漫產業內容生產實力進一步提升，總產值超過1000億元。盡管動漫產值同美國、日本相比仍有較大差距，但我國動漫的商業化、市場化、產業化程度都在快速提高。
《中國職業教育年鑒（2015）》分析指出，近幾年我國動漫產業發展迅速，已經成為引領文化產業發展的重要力量，一方面產值不斷上升，另一方面原創品牌凸顯。但是從技術、品牌效應、質量、產業環境和產業鏈等各方面來看，我國動漫產業還有比較長的路要走。
我國動漫產業目前還處于發展的初級階段，產業鏈尚不完整。完整的動漫產業鏈包含三個部分，即漫畫、動畫和衍生產品。在動漫產業發展過程中，產業鏈之間的有效銜接，直接影響動漫產業的效益。動漫產業鏈涉及面廣，相關產業多，產業鏈的可延續性很強，因此其經濟效益很高?，F階段我國的動漫產業尚存在諸多問題，比如：動漫產業鏈各組成部分之間沒有形成有效的銜接，企業原創動漫形象不足，動漫衍生品的開發、生產與銷售薄弱;現有的動漫企業很少投資于漫畫作品創建，原始和本土的動漫形象創新不足，難以生成具有潛力的商業形象作品;僅有貼牌包裝的動漫企業，市場效益差，更難以拓展動漫衍生品并使之良性發展。
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在平臺上，樂視構建了云視頻開放平臺；在內容上，樂視在堅守影視劇版權優勢的同時，加速向自制、體育、動漫等領域發力；在終端上，樂視盒子和超級電視，已經取得顛覆性的成績；在應用上，樂視打造的Letv Store已成為TV大屏第一應用市場，引入了32000余款優質應用。
賈躍亭設想，“如果我們的電視端用戶達到100萬、500萬，甚至1000萬的話，聚變效應將顯現，屆時我們將屹立于行業之巔，僅開機廣告的價值，就可媲美頂級衛視?！?/p>
除了眾所周知的樂視網，賈躍亭已經初步搭建起一個企業“王國”的構架，他投資控股了17家公司，包括樂視致新、樂視影業、網酒網、西伯爾等。 從最早做手機視頻到現在的互聯網視頻，從購買影視版權到做樂視盒子乃至超級電視，這些被外界看來難以企及的夢想，如今已一一被實現。
賭對行業
從事互聯網行業，賈躍亭稱是為圓自己的夢想。在2004年創立樂視網之前，他還有過一段“原始積累”的創業經歷。
1995年大學畢業后，賈躍亭先是在家鄉山西省垣曲縣地方稅務局任網絡技術管理員，不到一年便辭職了。隨后，擔任山西垣曲縣卓越實業公司總經理。在此期間，他還嘗試辦過一所計算機培訓學校。直到2001年，在一次吃飯的時候，賈躍亭偶爾從鄰桌客人那里聽說了“基站配套設備”這個名詞，他敏銳地意識到，電信業將迅速發展，而基站蓄電池在當時幾乎是市場空白點。于是2002年，賈躍亭向銀行貸款成立了山西西伯爾通信科技有限公司，以做基站配套項目為主。當時好幾個朋友勸他放棄，認為電信行業門檻太高。但賈躍亭硬是憑著一股韌性，在1年時間內，拿到了聯通在當地一大半的業務?！爱敃r，他買了一輛212吉普車。一個人開著車，在山西一個縣一個縣地跑業務?！辟Z躍亭早年的一位朋友回憶說。
雖然這一行利潤豐厚，但賈躍亭意識到建設電信基站畢竟只是一個體力活，并沒有技術含量，屬于運營商的邊緣業務。所以在2003年，賈躍亭開始轉戰北京，創建北京西伯爾通信科技有限公司。當時北京西伯爾的主營業務有三大塊：一是網絡基礎設施部分，提供無線信號覆蓋系統，同時為電信運營商提供各類不同的解決方案；二是通訊終端，如高端CDMA手機和3G無線上網卡的分銷；三是移動多媒體解決方案，如為電信運營商提供點播類（VOD）的視頻和下載功能。北京西伯爾一路發展得順風順水，到2006年，西伯爾與中國聯通合作的業務占其主營業務收入的75.5%，其通過中國聯通在7省市（北京、山西、廣東、貴州、浙江、河南、河北）建立了90多個分銷方案辦公室。在全國400多個場所實現網絡覆蓋，其中包括北京火車站、中國大飯店等。2007年，西伯爾在新加坡主板上市，募資超過2億元。
但是賈躍亭來北京的目的是決心為3G賭一把。他認為3G是趨勢，基于3G做手機視頻必然會有需求。但事與愿違，政府遲遲沒有推進3G業務（直到2008年才發放3G牌照）。所以在2004年，賈躍亭創建了樂視網信息技術（北京）股份有限公司，轉做PC視頻。
令業界感到意外的是，賈躍亭經營樂視網的時候，選擇了與眾不同的正版長視頻版權分銷模式。樂視網從2005年就開始采購影視劇版權，然后再向其他視頻網站做分銷，收版權費。“當時音像的版權是天價，而網絡版權還沒形成概念，簡直就是白菜價”。賈躍亭回憶，“那些年，對于出品商來說，網絡版權就像是額外從地上撿到的錢，多少可以不計。”
較早地購買影視劇版權確實是樂視網踩對的第一個點。大約過了兩年，美國本土才誕生了以正版長視頻為主的Hulu模式。2008年，當眾多國內視頻網站終于意識到網絡版權的重要性時，影視劇的版權價格已經瘋漲。“原來一部二三十萬元的片子被炒到了幾百萬元甚至上千萬元。”趕在漲價之前，樂視網已在2007年實現盈利。到2011年，樂視網已成為中國最大的網絡視頻版權分銷商。2012年，樂視網營收達11.68億元，其中版權分銷收入為5.55億元，占47%。
樂視生態
隨著百度愛奇藝、搜狐視頻、騰訊視頻的加入，影視劇的競爭已經趨于白熱化。此時，賈躍亭已跳到另一個岸上，開始了一系列投資布局：2008年創建樂視電影公司；2009年推出第一款樂視TV·云視頻超清機Letv-818；2010年，樂視網在國內創業板上市；2011年推出樂視TV·云視頻超清機S10/S11；2012年推出3D產品樂視TV`3D云視頻超清機S30/S32；7月，推出智能型產品樂視TV·3D云視頻智能機T1；8月創建樂視致新電子科技（天津）有限公司；9月推出自有品牌的智能電視樂視TV·超級電視；12月推出業內首款1.5G雙核智能機頂盒樂視盒子C1……
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關鍵詞：全產業鏈 縱向一體化 戰略 企業績效 糧油食品業 中糧集團
近年來，隨著經濟全球一體化進程的加快，外資糧油企業依靠雄厚的資本紛紛進入我國糧油食品市場，使得市場競爭日趨激烈。另一方面，國內糧油食品企業食品安全事件屢有發生，不少消費者對國內糧油食品企業信任度降低，轉而選擇外資食品企業或純進口食品。面對激烈的市場競爭格局，一些國內糧油食品企業試圖通過“全產業鏈”運作模式確保食品安全，提升企業競爭力，獲取消費者信賴，抵御市場波動。
所謂“全產業鏈”，一般被認為是企業向產業鏈的上下游延伸，將原料供應、加工生產、倉儲運輸和產品銷售等各環節均納入同一企業組織內部的經濟行為，最終形成覆蓋種植養殖、加工生產、倉儲物流、分銷零售、品牌推廣等各個環節的完整產業鏈條（李韜，2013）。在農產品領域采取“全產業鏈”經營模式最具代表性的企業是國際四大糧商：ADM、嘉吉、邦吉和路易達孚。它們控制著國際糧食市場80%的市場份額，已成為“全產業鏈”戰略的楷模（姜曄、黎倩、金泰成，2013）。國內農產品企業紛紛效仿，也開始推行“全產業鏈”戰略，如志元食品、牧牛源、東阿阿膠、壽仙谷藥業等公司，其中以中糧集團的“全產業鏈”戰略最為典型。不難發現，盡管國際四大糧商參與糧食的生產、收購、倉儲、物流、加工、分銷、金融等環節，但其更注重發展核心產業的價值鏈，專注于核心業務和產業鏈的高端環節。而目前國內企業的“全產業鏈”主要表現為“大而全”的特征，企業通過兼并與投資不斷擴大規模，力圖控制產業鏈的各個環節（中糧集團也不例外）。企業在打造“全產業鏈”的過程中，需要投入大量的資本，同時其組織形式、經營方式、管理體制及營銷策略勢必要隨之發生變化，能否有效應對這些變化成為企業面臨的巨大挑戰。企業有必要認清該模式的利弊，避免陷入困境和危機。
“全產業鏈”的理論分析
根據交易成本理論，市場和企業是兩種組織勞動分工的方式，二者是可以相互替代的交易機制（或治理機制）。受交易者的有限理性、機會主義動機、信息不對稱以及市場不完全與不確定性等因素的影響，市場交易會產生較大的交易成本，包括搜尋、談判、簽訂契約、執行及監督等交易費用，而企業可以通過將市場交易內部化，消除機會主義和市場不確定性所帶來的風險，從而降低交易費用。只要企業將市場交易內部化所產生的成本和管理費用低于外部市場交易成本，那么企業替代市場交易就是有益的。國內部分企業（包括中糧集團）提出并實施的“全產業鏈”戰略，本質上是運用收購、兼并、重組等方式將市場交易內部化，用企業替代市場交易，以降低交易成本和規避市場的不確定性風險。通過縱向并購，可以保證貨源的質量和價格穩定，減少與上下游企業的談判、簽約和監督等成本。
“全產業鏈”的整合包括縱向一體化和緊密多元化。根據產業組織理論，縱向一體化方式即單一產業鏈向上下游延伸，有利于提高企業對原材料及銷售渠道的控制，從而提高對產品市場的控制，增強企業在市場中的價格競爭力；緊密多元化即多條緊密相連的產業鏈在渠道、物流、財務、品牌等環節實現橫向一體化的整合，同時可用原有的營銷平臺、銷售渠道和品牌優勢為新產品開拓市場，形成差異化優勢，擴大企業占有的市場份額。多元化經營可分散經營風險，單一的產品和生產部門易受市場需求、外部環境、政府政策等變化的影響，面臨各種不確定性和風險，多元化可分散風險，使企業保持經營的穩定性。但是，“全產業鏈”所帶來的巨大的管理成本也不容忽視?！叭a業鏈”的實質是用集團內部管理成本來代替外部市場的交易成本，集團過于龐大會大大增加管理難度和管理成本，若管理成本超過了交易成本，反而會使企業總成本增加。此外，各個子公司之間的資源配置與互補，單一產業鏈上下游的銜接，橫向產業鏈之間的關聯與協作，產業鏈擴展的邊界等都是“全產業鏈”構建與實施中不容忽視的關鍵性問題?？朔诉@些問題，才有可能真正發揮“全產業鏈”的范圍經濟與成本優勢，提高企業的整體競爭力。
“全產業鏈”戰略與企業績效：以中糧集團為例的分析
（一） 中糧集團“全產業鏈”戰略的提出
中糧集團有限公司（中糧集團）成立于1949年，是中國領先的農產品及食品領域的多元化產品和服務供應商，居中國食品工業百強之首。在經濟全球化的背景下，面對ADM、嘉吉、邦吉和路易達孚等著名跨國糧商在中國糧油市場的擴張與競爭，2009年初，中糧集團正式確立了“全產業鏈”發展戰略，將打造“全產業鏈糧油食品企業”作為戰略目標，致力于由原來的糧油產品原料提供商與貿易商轉型為 “全產業鏈”綜合型糧油食品企業。其“全產業鏈”涉及養殖屠宰、種植采購、加工與分銷、物流與貿易、品牌推廣和食品銷售等從“田間到餐桌”的各個環節，是一條從種植養殖到加工運輸最后到銷售的完整鏈條。中糧集團的“全產業鏈”戰略模式可分為兩個層次：縱向單一產品的產業價值鏈和橫向多種產品之間相互聯系的空間產業鏈。縱向產業鏈控制產品的原料種植――加工――包裝――銷售等環節，以保證產品質量，提升產品價值；橫向產業鏈則將不同產品的產業鏈鏈接起來，在物流運輸、渠道管理、市場運作、品牌推廣等方面相互關聯，以降低運營成本，提升綜合競爭力。
（二）中糧集團“全產業鏈”戰略的構建實施
雖然中糧集團在2009年1月才正式確立打造“全產業鏈糧油食品企業”的戰略目標，但其早在2005年就提出了“集團有限相關多元化、業務單元專業化”的發展戰略，通過重組、并購、拆分、整合、上市與新建等一系列手段拓展業務單元。在“全產業鏈”的戰略確定之后，中糧集團又加速進行了并購與資本投資，完成產業鏈的縱向延伸和橫向擴張，逐漸實現“全產業鏈”的打造。其業務擴張與產業鏈構建的具體舉措按時間順序如表1所示。
通過這一系列大規模的資本活動，中糧集團的業務迅速擴張，目前已擁有中國糧油、中國食品、中糧糧油、中糧置地、中糧屯河、中糧肉食、中糧包裝、中糧土畜、金融事業部、工程科技公司、中糧電子商務、華糧集團及蒙牛乳業十三大下屬業務單位，主要業務板塊包括種植養殖、農產品收儲物流、農產品加工、飼料加工、屠宰及肉類加工、品牌食品、產品包裝、電子商務、商業地產、住宅地產、旅游地產、酒店和金融服務。通過對產業鏈上下游的延伸，中糧集團目前已在稻米、小麥、玉米、肉食、油脂油料、葡萄、番茄、茶葉、糖和乳業十個領域分別搭建起了從種植養殖到加工銷售相對完整的產業鏈，并形成了香雪、福臨門、茲彩、五湖、紅楓、東海明珠、家佳康、金帝、美滋滋、屯河、山萃、長城葡萄酒、中茶、悅活、蒙牛、歡騰等多個食品品牌。以小麥為例，圖1為中糧集團小麥產業鏈示意圖，基本實現了從“田園到餐桌”的完整產業鏈條。同時，除構建農產品產業鏈外，中糧集團還通過對商業、工業、住宅、旅游地產和酒店業務的整合初步完成了“全服務鏈”的布局，力圖打造集辦公、居住、購物、餐飲、旅游、娛樂休閑為一體的城市生活服務鏈。
（三）中糧集團“全產業鏈”戰略實施效果分析
自中糧集團2009年初正式確立“全產業鏈”戰略，該戰略實施已近5年，目前其已初步完成了“全產業鏈”的布局。該戰略的實施效果如何，是否達到了預期的降低交易成本、提高經營效率、提升企業競爭力的目標，有待于進一步檢驗。由于集團整體經營數據較難獲得，因此本文選取中糧集團旗下中國糧油控股、中國食品、中糧屯河、中糧生化和蒙牛乳業5個以農產品及食品加工為主營業務的上市公司為代表，通過財務指標方法來分析這5家子公司在中糧集團“全產業鏈”戰略實施前后的績效變化，以此對“全產業鏈”戰略的實施效果進行檢驗與評價。本文采用銷售凈利率、凈資產收益率、營業利潤同比增長率這三個財務指標來分析這5個上市公司的盈利能力變動，用產權比率分析其長期償債能力變動情況。并將這5個公司的財務指標與其所屬行業上市公司的平均水平做對比，一方面可間接剔除金融危機等外部經濟環境因素的影響，另一方面也可判斷其在行業中的競爭力。
1.中國糧油控股績效分析。中國糧油控股有限公司主要從事油籽、生化及生物燃料、大米、小麥及啤酒原料的加工及銷售業務。從表2可看出，2009年中糧集團開始實施“全產業鏈”戰略后，中國糧油控股的銷售凈利率、凈資產收益率都較2008年下滑了近50%，營業利潤增長率更是由正值變為負值，2010年業績繼續走低，盈利能力大幅下降。雖然在2011年受惠于油籽加工業務的產能釋放及產品價格上漲，公司業績有了較明顯回升，但2012年營業利潤又大幅下滑，銷售凈利率與凈資產收益率再次跌倒低谷。而該公司的產權比率由2008年的77.27%上升到2012年的144.73%，公司負債相對于所有者權益大幅上升，長期償債能力下降。總體來看，“全產業鏈”戰略實施以來中國糧油控股有限公司的盈利能力與償債能力未能得到增強，業績反而總體呈下滑態勢。
2.中糧屯河績效分析。中糧屯河股份有限公司主營番茄加工、食糖加工貿易、果蔬罐頭貿易業務。如表3的財務指標所示，該公司自2009年中糧集團實施“全產業鏈”戰略后銷售凈利率、凈資產收益率整體呈下降趨勢，營業利潤除2011年外皆負增長，2012年陷入業績泥潭，營業利潤同比下跌2300.95%，虧損78108萬元。而其產權比率逐年上升，2012年增長至362.59%，公司存在較大的長期償債壓力。
3.中糧生化績效分析。中糧生物化學（安徽）股份有限公司主營生物能源和生物化工產品，主要包括燃料乙醇、生物乙烯及其衍生物、L-乳酸及其衍生物、聚合物等。從表4可看出，自中糧集團實施“全產業鏈”戰略后該公司銷售凈利率、凈資產收益率和營業利潤同比增長率整體較2008年有較大幅度增長，盈利能力明顯增強，同時產權比率逐年下降，長期償債能力增強。2012年該公司營業利潤增幅放緩，銷售凈利率、凈資產收益率都較上年降低了近50%。但總體來看，“全產業鏈”戰略實施以來中糧生化的盈利能力與償債能力還是較2008年有所提升。
4.中國食品績效分析。中國食品有限公司主要從事酒類、飲料、包裝烹調及其他相關產品及糖果業務。由表5財務指標可看出，該公司銷售凈利率從2009年開始持續下降，凈資產收益率與營業利潤增長率一直上下波動，2012年數值均低于2008年戰略實施前水平，盈利能力下降。根據財務報告顯示，中國食品的凈利潤2012年為59215.8萬港元，較2008年的62007.9萬港元下降了4.5%，未能實現利潤的持續增長。此外，其產權比率持續上升，長期償債能力下降。綜合來看，“全產業鏈”戰略實施后中國食品的績效并未改善，反而有所下降。
5.蒙牛乳業。中國蒙牛乳業有限公司主營液態奶、冰激凌及其他乳制品業務，中糧集團為構建“全產業鏈”于2009年7月入股成為蒙牛乳業第一大股東。由表6可看出，中糧2009年入股后，蒙牛乳業的產權比率大幅下降，長期償債能力增加，但其盈利能力卻并未明顯改善。2010年公司銷售凈利率、凈資產收益率、營業利潤增長率都較上年下滑，雖然2011年業績有所回升，但2012年受食品安全事件對蒙牛品牌形象的影響，其營業利潤同比增長率變為負值，銷售凈利率與凈資產收益率均下降，低于2009年同期水平，公司盈利能力下降。
為進一步分析中糧集團“全產業鏈”戰略的實施效果，并綜合考慮金融危機、原材料價格上漲等外部經濟環境因素的影響，筆者將中糧集團這5家上市公司按二級行業標準劃分為兩類，將公司2008-2012年的銷售凈利率、凈資產收益率和產權比率與其所屬二級行業上市公司的整體平均水平進行比較對照，可判斷其在行業中的競爭力變化情況。本文采用申萬二級行業標準，按照該標準劃分，中國糧油控股、中糧屯河及中糧生化屬于農產品加工行業，中國食品和蒙牛乳業屬于食品加工制造行業。行業平均銷售凈利率、凈資產收益率和產權比率的數據來自Choice資訊金融數據庫，比較結果如圖2至圖7所示。
由圖2可看出，2008年中國糧油和中糧屯河的銷售凈利率均明顯高于行業平均水平，但自2009年后均整體呈現下降趨勢，到2012年中國糧油控股的銷售凈利率略低于行業平均水平，而中糧屯河銷售凈利率則跌至-19.77%，遠低于行業平均水平。中糧生化的銷售凈利率與行業整體變動趨勢相同，到2012年基本與行業平均值持平。如圖3所示，2008-2012年食品加工制造行業上市公司銷售凈利率的均值呈先升后降態勢，而中國食品銷售凈利率處于連續下跌態勢，蒙牛乳業銷售凈利率波動不大。中國食品和蒙牛乳業的銷售凈利率均低于行業平均水平，且差距有擴大趨勢。
如圖4所示，2008-2011年農產品加工行業上市公司的凈資產收益率均值總體呈下降態勢，2012年有所回升。中國糧油控股的凈資產收益率在2008年明顯高于行業均值，但此后卻逐步下降低于行業均值，雖然2011年受惠于油籽加工業務的產能釋放及產品價格上漲而有所反彈，但2012年又大幅下滑，僅略高于行業均值。中糧屯河凈資產收益率在2008年與行業均值基本持平，在中糧集團實施“全產業鏈”戰略后除2011年外均低于行業均值，到2012年跌至-30.96%，遠遠落后于行業平均水平。中糧生化2008年凈資產收益率低于行業平均水平，但此后與行業平均值的差距逐漸縮小，2011年與2012年其凈資產收益率均高于行業均值。而中國食品和蒙牛乳業的凈資產收益率在2008-2010年與食品加工制造行業上市公司平均水平的差距逐步拉大，2011年與2012年由于國內食品安全事件頻發，食品加工行業績效整體下降，而中國食品和蒙牛乳業凈資產收益率波動不大，因此與行業平均水平的差距縮小，見圖5。
由圖6可看出，農產品加工行業上市公司平均產權比率2008-2010年呈下降態勢，2011年大幅增長，2012年變動不大。中國糧油控股產權比率2008-2012年總體呈上升態勢，但2012年仍低于行業平均水平。中糧屯河產權比率則持續攀升，2012年顯著高于行業均值。中糧生化的產權比例逐步下降，由2008年高于行業均值，降至2012年顯著低于行業均值。即截止2012年底，中國糧油控股和中糧生化的長期償債能力優于行業平均水平，而中糧屯河長期償債能力低于行業平均水平。如圖7所示，2008-2012年間，食品加工制造行業平均產權比率逐年降低，即整體長期償債能力提高，蒙牛乳業的產權比率也一直維持在行業均值之下，其長期償債能力高于行業平均水平，而中國食品的產權比率則持續攀升，到2012年已明顯超過行業均值，長期償債能力低于行業平均水平。
綜合以上的分析可知：中糧集團實施“全產業鏈”戰略后，其農產品和食品領域的5家上市公司中，僅中糧生化的經營績效得到了有效提升，在行業中競爭力有所提高，但其盈利能力2012年也僅僅與行業平均水平持平。其余4家公司的盈利能力和經營績效并未得到有效改善，在行業中的競爭力也未顯著提升，沒有達到中糧集團最初提出“全產業鏈”戰略時宣稱的“提升經營效率，減少交易成本和風險，使企業更有競爭力”的效果（寧高寧，2009）。
（四）中糧集團“全產業鏈”戰略面臨的問題
市場中的企業受到市場規則的約束和外部競爭壓力，因此它必須是有效率的才能夠生存。企業在選擇上、下游合作伙伴時通常也會選擇產品質量最優，運營效率最高的企業。但“全產業鏈”戰略的構建需將產業鏈上下游的企業內部化，一旦某公司成為了該集團內部的子公司，無論其效率如何，集團都必須使用其所生產的產品，這反而可能會削弱該公司的創新動力，使其效率下降，進而影響集團整體效率。同時構建“全產業鏈”使得集團內部專用性資產增加，對外部市場的靈活性降低。 “全產業鏈”雖然在理論上有利于提高綜合實力，但不同部門和單元的業務環節不同，位置不同，利益也不相同，在實踐中要使眾多業務板塊真正形成一個協調的整體，是一項巨大的挑戰。目前中糧產業鏈之間的銜接就不如預期的好，彼此之間存在割裂。中糧集團董事長寧高寧也承認，“發展全產業鏈最大的困難就在于產業鏈之間的銜接。根據目前的狀況，有些產業鏈之間的確還沒有達到匹配融合的程度。”
中糧集團在構建“全產業鏈”過程中的一系列收購、兼并重組、分拆上市及投資新建的舉措，將其自身打造成為了一個超級航母企業。它不僅僅需要資本支撐，最根本地是需要強勢的品牌支撐，只有形成核心競爭力，才能走得長遠。但目前，中糧做食用油不如益海嘉里，方便面不如統一和康師傅，巧克力不如德芙，肉食不如雙匯，飲料不如匯源，其締造的福臨門食用油、五谷道場方便面、金帝巧克力、家佳康肉食、悅活飲料等品牌在與同行的競爭中，都不占據領先優勢。全產業鏈布局導致集團資源分散，反而難以形成核心品牌優勢（趙春凌，2013）。目前中糧的“全產業鏈”攤子鋪得很廣，有限的資源被分散到產業鏈條的各個環節，包括一些非核心環節和不相關環節，反而對核心業務和產品支撐不足，沒有在核心領域形成絕對優勢（李韜，2013）。
中糧確立“全產業鏈”戰略后，業務擴展十分迅猛，在短期內并購、重組了多家企業，這些企業原有的企業文化、經營模式、管理層水平都各不相同，如何建立一個統一、完善的組織架構，使之與中糧集團的發展理念相融合，提升整體經營績效，這對集團的綜合管理系統提出了巨大挑戰。從目前來看，無論是五谷道場還是蒙牛乳業，整合的效果都不盡如人意，距離真正的“一個中糧”目標還較遙遠。
研究結論及啟示
即便是在理論上，“全產業鏈”戰略也不一定有壓倒性優勢，付諸于實踐，更是高度依賴于經營能力。即便是一種好的戰略，也未必能帶來好的結果。中糧集團的案例表明，“全產業鏈”模式在短期內不能顯著提高企業績效和競爭力。雖然國際四大糧商均采用了“全產業鏈”經營模式，但我們必須注意到，它們皆經過了百年的風雨洗禮，其“全產業鏈”并非一蹴而就，實乃厚積薄發。構造“全產業鏈”絕非簡單的規模擴張，其對企業的管理能力、協調能力、執行能力等都有很高的要求。因此，我國企業不可盲目效仿，過度擴張反而可能會使企業陷入困境，只有適合自己的經營模式才是最好的。分工與合作仍是提高效率的有效手段，將核心業務做強，在產業中獲得專業化優勢，也能夠提高企業的競爭力。對于已經實施“全產業鏈”經營模式的企業，不妨適當放慢“全產業鏈”步伐，規模的擴張應視企業的管控能力而定，做好產業鏈中各環節的銜接，比一味強調延伸產業鏈的“長度”更為重要。同時，應專注于產業鏈中的關鍵高端環節，把非核心環節外包出去，將資源集中起來專注核心業務，建立競爭優勢。
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全產業鏈范文6
全產業鏈是一個開放的系統，一個過程，最終會形成一種企業文化；
全產業鏈是一種能夠提升企業資源利用率的模式。
這是業內對全產業鏈概念的標準解讀。全產業鏈概念起源于中國居民食品消費升級、農產品產業升級、食品安全形勢嚴峻的大背景下，是由中糧集團率先提出的一種發展模式，其定義為以消費者為導向，從產業鏈源頭做起，經過種植與采購、貿易及物流、食品原料和飼料原料的加工、養殖屠宰、食品加工、分銷及物流、品牌推廣、食品銷售等每一個環節，實現食品安全可追溯的全過程。
當然，今天的全產業鏈已不僅僅限制在食品企業，無論是傳統產業企業，還是各大新興互聯網企業都在尋求產業鏈上的縱向衍生，爭取產業鏈上的垂直一體化完整，通過產業跨界延伸，實現產品線的外向延展，以謀得更廣闊的消費群體和市場利潤。
那么，中國全產業鏈者的非常跨界突進，到底應遵循怎樣的戰略原則，應避免走入什么樣的戰略誤區，這是本文要重點講述的。
萬跨不離其心，尋求全產業鏈者跨界的核心支點
在市場經濟中，橫向縱向的跨界拓展已然成為一種企業本能，如何邁出去，如何邁得更好，在于我們能否找到一個核心支點，這個支點我們可以從四個方面去尋找：1.從自己的核心優勢出發；2.從對手的弱點下手；3.從消費者的喜好特征和趨勢著手；4.通過對于市場大勢的把握。
康美藥業堅持發展中醫藥全產業鏈，近年融合“互聯網+”模式，遵循“健康中國”戰略，以中藥飲片生產為核心，全面打造“大健康+大平臺+大數據+大服務”體系的“互聯網+中醫藥全產業鏈”，推行網絡醫院平臺網絡醫院、智慧藥房、智慧養老、健康智庫、健康管理、第三方支付和健康保險等構建的互聯網大健康平臺，雖然在模式上順應了互聯網時代的醫藥產品和服務消費大趨勢，但并沒有遠離“醫藥產業”這個跨界支點。
對于企業來說，全產業鏈的最大模式誘惑在于，依托一個鏈條核心，催化各產業鏈條要素之間的化學反應，能最大程度地發揮各個鏈條環節的產業協同效應。所以，以“硬件―軟件―服務”為模式基礎的蘋果奠定了自己的產業主導地位，蘋果的中國追隨者有很多，包括嘗試打造“平臺+內容+終端+應用”全產業生態體系的樂視。
資源的最大化應用，越壘越高的品牌護城河
對于全產業鏈者而言，全產業鏈各環節之間的整合是一道很難繞過的坎：如果產業鏈各環節得到高效整合，就能夠大幅壓縮成本，做到市場的快速反應者；但一旦整合不好，企業就可能變成只有“噸位”卻難以形成地位，形成有效的產業鏈競爭力，關鍵處在于資源的最大化應用，各個環節的棋子作用可謂關鍵。
立志做全世界產業鏈第一的萬達，近年來的擴張步伐持續加快，一直以來，萬達旗下地產板塊、商業板塊、旅游板塊、文化板塊在資源分配方式、利益契約關系、動態協調機制紛繁復雜，在這盤棋的布局中，萬達不斷調整著棋子的角色和重要性，其中院線、百貨等業務從最初的產業鏈補缺配角，發展成產業鏈分環節的引爆者，再發展到產業鏈整合的主角，可謂充分調動了各環節的優勢作用。
“全產業鏈的價值在于資源的優化配置，創造最高效率，而不僅僅是上下游的簡單擴張，資源優化配置應由市場來完成?！苯陙?，以工藝和設計作為核心資產的愛馬仕開始充當著養殖戶的角色，這個養殖戶的角色是在自身利益需求和產品市場基礎上形成的，除了有鱷魚農場之外，愛馬仕還有自己的養牛場，包攬“養殖場―皮料加工―制造―終端”各個環節，以縱向貫通支撐橫向拓展。隨著優勢資源不斷向資賦秉異的愛馬仕等少數品牌集中，品牌自身的“護城河”越壘越高。
乳業全產業鏈的牛糞問題，一直是國家的大難題。輝山乳業對產業鏈進行了深度開發，進入光伏產業，利用現有牧場進行光伏發電，充分解決了牛糞問題，一年可以出3000多萬平方米沼氣，通過資源的最大化利用，既樹立了企業的公益形象，也大大強化了后續資金鏈的更新運轉。
一個誤區提醒：全產業鏈如何抵御“全風險”
全產業鏈模式可以增強企業自身在產業鏈條上的控制力和話語權，創造獨特的競爭優勢。但盲目追求“大而全”，結果有可能適得其反，資源分散、投入增加等潛在風險，成為企業不得不考慮的因素。為避免這些風險，我們可以從關聯度和資源兩個維度去尋求支撐。