前言：中文期刊網精心挑選了專業創造價值范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
專業創造價值范文1
關鍵詞：企業價值 財務轉型
一、財務轉型的必要性
（一）經濟社會和企業自身發展的要求
企業的財務工作是隨著社會經濟發展而發展的。改革開放以來，隨著我國市場經濟制度不斷完善和市場競爭的加劇，企業生產經營目標逐漸從追求規模擴張轉變到追求發展質量和效益上來。傳統的財務工作重點在于記賬、算賬、報賬，為外部監管服務較多，為企業內部管理考慮較少。隨著企業發展壯大，業務越來越復雜，如何提升財務信息的及時性、準確性和決策有用性成為亟待解決的問題。企業需要優化資源配置，確保高效運行；要通過精細化管理，降低運營成本；要建立和完善風險防控機制，控制風險。這些都對財務轉型提出了迫切需求。
（二）國際領先財務管理實踐
從國際領先企業看，財務管理工作已轉變為企業的價值創造者。首先，財務管理是企業核心管理的重要部分，財務工作重心是決策支持、資源配置、資金稅務籌劃、瓤氐取F浯危財務是業務的合作伙伴，財務人員均熟悉業務，通過內部管理會計系統，財務管理體系與業務流程緊密結合，準確核算出各業務產品的損益狀況，并應用于產品定價、進入和退出等方面，為業務發展提供有益指導。
二、財務轉型的主要內容
財務轉型總體要求是：從“核算型”財務轉變為“管理決策型”財務。財務轉型應堅持以價值創造為中心，堅持“集中、精細、規范、從嚴”，把工作的重心轉移到預測、決策、控制、分析上來。具體而言，財務轉型包括三個方面：財務工作轉型、財務手段轉型和財務人員轉型。
（一）財務工作轉型
1.財務會計向管理會計轉型
通過建立、完善管理會計系統和財務共享中心，實現戰略引領下的業務財務有機融合，推動企業價值提升。財務準確核算出各機構、部門、業務條線、產品、客戶等維度的損益狀況，并應用于業務發展分析、預測和管控等方面；業務的快速發展反過來推動財務管理水平提升。
2.事后核算向全流程管控轉型
“核算型”財務屬于事后核算，無法在經濟事項發生前、發生過程中加以分析和管控，是不全面、被動式管理?！肮芾頉Q策型”財務要求企業從“干了再算”向“算了再干”轉變，更加注重事前分析和事中管控，尤其是加強對大額成本開支、重大投資和其他重大事項的全流程管控，避免無效、低效支出。
3.財務核算向財務管理轉型
“核算型”財務下，財務人員大部分精力浪費在財務核算、報表報送等事務性工作上。“管理決策型”財務要求充分利用財務工作綜合性強、信息匯集量大、滲透面廣和管理職能突出等特點，重點做好經營分析、預算管理、績效考核、管理會計等工作，全面參與企業經營活動，不斷提升企業價值。
4.被動核算向主動管控轉型
通過財務預算分解下達、執行監控和績效考核，合理配置資源，規范和引導業務發展及各項管理工作，并將各部門、下級單位的經營管理行為統一到集團總部要求上來，保證整體效益最大化。
（二）財務手段轉型
信息化是完成財務工作轉型的重要途徑，是確保財務工作標準化、集約化、及時性的重要保障，并能提供深入的數據挖掘。加強財務信息化建設，實現全面預算、集中管理、財務報賬、成本管控、績效考核、資產管理、管理會計等系統的有機統一，既為企業決策支撐和價值管理提供數據支持，又大幅提高財務管理效率和會計信息質量。
（三）財務人員轉型
財務人員應精通業務，了解國家政策、經濟金融形勢和行業狀況，并具有豐富的財務管理理論和實踐經驗；應結構合理，層次多樣，戰略研究、實務管理等能力各有側重，應通過財務信息化建設，確保財務人員有足夠的精力從事預算、分析、考核等決策支持工作，應在企業總部打造一支高精尖財務管理核心團隊，既推動財務管理趨勢和重大現實問題等的研究突破，又引領和推動企業財務管理水平的不斷提升。
三、財務轉型的主要措施
（一）提升“三個能力”
著力提升財務的決策支撐能力、風險管控能力和統籌協調能力，是推動財務轉型為企業價值創造者的關鍵。
1.提升決策支撐能力
財務部門要充分研究國家經濟金融形勢與政策，以及行業經營發展狀況，并發揮信息匯集與業務緊密銜接等獨特優勢，加強信息收集、加工、整理、分析和研究，提供有利于各級管理人員正確做出與企業總體戰略、分（子）公司和部門戰略、業務發展政策、綜合營銷方案等相關的決策的數據，并形成相關分析報告。
2.提升風險管控能力
企業面臨著信用、市場、聲譽、流動性、稅務、合規、操作等風險，為確保長期健康發展，企業必須不斷提升風險管控能力。一是通過財務信息系統建設，為企業全面風險管理提供數據支撐；二是加強財務風險管控，合理控制成本列支、稅務、資金、信息質量、案件等風險；三是完善內部控制機制，優化制度和業務流程，真正做到以風控促管理增效益。
3.提升統籌協調能力
財務部門要站在戰略高度，從大局出發，統籌各業務部門與管理部門，合理配置各項資源，平衡發展、效益和風險三者關系。具體來看，應深入推進全面預算管理，傳導經營管理目標方向和壓力；推行集中核算，規范財務行為；實行資金總部集中管理，管控資金風險；加快財務信息系統建設，提升財務效率；與業務部門共享數據，做業務發展的伙伴，推動業務與財務的有效溝通銜接。
（二）樹立“四種觀念”
牢固樹立和強化財務人員價值、效益、市場和法制觀念，是推動財務轉型的內生動力。
1.樹立價值觀念
財務人員應始終牢記并深刻理解價值創造的內涵，并將之作為財務管理的最終目標，內化于心，外化于形。應樹立資源有償和風險管理的理念，不嗵嶸過濾了時間價值和風險補償后的資源投入回報水平，將資源分配到效益高的領域。通過企業價值的提升，不斷為股東、客戶、全體員工和社會創造價值。
2.樹立效益觀念
效益是價值的基礎，企業只有追逐效益，才能實現價值，才能在自身發展的同時為社會做貢獻。因此，企業必須創造效益，財務工作必須服從和服務于這一根本要求，必須從收入創造、成本開支、投資安排、利潤分配等多維度進行效益考量，確保企業效益最大化。
3.樹立市場觀念
企業在市場競爭中求得生存和發展，一切效益來源于市場和客戶，財務工作必須秉持市場觀念和市場視野。充分掌握市場信息，打通業務與財務的壁壘，實現業財互動，相互支持配合，共同提升企業競爭力和經濟效益。
4.樹立法制觀念
企業在法制社會、法制經濟中運行，必須遵紀守法，必須合規經營，合規發展。財務工作必須守法，財務人員必須懂法、用法，必須充分了解各項經濟金融和行業監管政策，對各種違法違規行為零容忍態度，既促進企業長期健康發展，又有效維護企業和自身權益。
（三）加強信息化建設
積極開展基于ERP的財務信息系統建設，推動財務業務一體化，是成功實現財務轉型的基礎和必然要求。通過實施ERP，構建“統一平臺、三層管理、縱向整合、橫向集成”的財務信息化管理體系，大力提升集團財務管控效力。信息化建設和應用體現出“三統一”“四集中”“五集成”的管理成效，“三統一”是指信息化建設過程中通過統一主數據、統一財務流程、統一崗位和權限設置，保證按同一財務運行規則開展系統建設，有力促進財務標準化建設水平?！八募小笔侵肛攧諛I務一體化項目采取相對集中的建設模式，系統自上而下集中開展藍圖設計、架構搭建、數據管理和管控界定，有效保證系統實施思路和實施過程。“五集成”指財務業務高度集成的業務處理模式，包括財務對業務的核算集成、監管集成、過程集成、流程集成和業務集成，將大大減輕財務人員核算等基礎工作量，促進財務由核算向價值創造轉變。
（四）強化財務隊伍建設
人的因素是任何事業的決定性因素。提升財務隊伍素質，打造一支勝任財務轉型工作的高素質財務隊伍，是財務轉型順利推進的根本保障。
1.合理編制財務隊伍建設規劃
結合實際，制定短、中、長期的財務隊伍建設和培訓規劃，突出重點、明確目標和方向，不斷優化年齡、學歷、工作經驗等隊伍結構。
2.強化招聘管理
通過每年的校園招聘為財務隊伍補充新鮮血液，通過定期的社會招聘引進有工作經驗和進取心的優秀財務人才，為財務隊伍建設打下堅實的基礎。
3.強化培訓管理
提高培訓頻次，通過日常培訓和集中培訓等方式，逐步建立多層次培訓體系。豐富培訓內容，既包括經濟、金融、財稅等專業知識和業務知識，又涵蓋敬業、創新、廉潔自律等思想道德品質。加強培訓考核管理，確保培訓效果。精心選拔、重點培養一批德才兼備的財務管理專家，在企業營造“比學趕超”的良好氛圍。
4.強化考核管理
加大財務人員工作能力、工作業績和職業操守的考核力度。在持證上崗基礎上，完善財務人員崗位技能職稱評定體系，通過獎懲分明的正向激勵和反向約束，提升財務隊伍整體素質。
（作者為全國會計領軍人才第9期學員）
參考文獻：
[1]何瑛，彭曉峰.基于戰略視角的企業財務轉型拓展路徑研究[J].經濟與管理研究，2008，（9）：40-45.
[2]王蕾.基于價值管理環境下的企業財務轉型研究[J].理論研究，2014，（2）：109-110.
專業創造價值范文2
一、國有商業銀行經營轉型勢在必行
（一）是適應外部環境變化的必然要求
受傳統經濟體制下經營慣性的影響，長期以來國內商業銀行經營管理模式比較簡單，同質化現象嚴重，主要依靠存貸規模的擴張，利潤來源主要依靠存貸利差。業務結構和收入結構比較單一，產品序列和服務水平都處于比較低的層次。隨著國內金融環境持續發生深刻變革，直接融資加快發展，金融脫媒化的沖擊，防范和規避市場風險的壓力日益增大，原有的這種比較簡單的經營管理模式已經明顯難以適應，推進經營轉型與再造勢在必行。
（二）是解決國有商業銀行深層次問題的必然選擇
目前，國有商業銀行的傳統業務發展模式正面臨困境。如果任由信貸資產和其他風險資產保持較快速度的增長，將繼續占用較大的資本，導致銀行資本充足率急劇下降，難以滿足監管要求，而且單純以信貸資產作為主要盈利來源并不能有效提升銀行的資本回報水平和投資價值。國有商業銀行傳統的以規模為主要特征的業務發展模式在嚴格的資本約束下已經難以為繼， 突破資本困境最根本的出路在于基于價值創造核心，調整經營戰略及經營結構， 走一條低資本消耗、低風險、高價值的發展道路。
國有商業銀行除了傳統的存貸匯業務外，其他業務品種相對較少，中間業務尚處在發展初期，尤其欠缺具有較強競爭優勢的核心產品。國有商業銀行的收入主要來源于貸款利息，無論是貸款規模受限還是利差收窄，都將直接危及經營安全和盈利獲取，所以，國有商業銀行亟待確立新的盈利模式，提高價值創造力，建立一種多元化協調發展的收益增長格局。
二、經營轉型成功的關鍵――提高價值創造力
銀行體系價值創造能力的高低將決定性地影響著宏觀經濟的效益和微觀企業的經營成果。不僅能對商業銀行自身的競爭力作出一個很好的判斷，而且對全社會的資源配置效率具有重要意義。
（一）價值創造力的核心
要實現經營轉型的成功，必須突破現有的市場邊界和業務邊界，強力地推進價值創造能力的提高，才能提升傳統業務價值，以較少的資本獲得同樣甚至更大的價值，最終實現股東、客戶、員工價值的共同飛躍。
從國內外理論分析和實踐經驗來看，衡量銀行價值創造能力的核心指標是銀行的經營績效。影響銀行業的整體績效有兩方面因素：一是市場競爭帶來的銀行產業結構的調整，這將促使商業銀行在有效競爭環境下提升銀行核心競爭力；二是銀行資本結構的改善，國外先進銀行業的發展歷程表明，商業銀行完善的資本結構將促進銀行價值創造能力的提升。
（二）價值創造的方向和原則
1．必須堅持審慎經營的原則。
伴隨著銀行監管要求的不斷提高，以資本約束為核心的風險監管日益剛性化，而商業銀行面臨著因盈利能力較低難以依靠內部積累補充資本金和難以從外部融資補充資本金的尷尬。必須在有效控制風險的基礎上追求發展速度，實現可持續發展的目標，真正形成質量效益型的增長。以經濟資本約束風險資產，把風險資產控制在與經濟資本相適應的恰當比例范圍內。
2．堅持以結構優化為重點。
要實現經營方式根本轉變的核心是：大力倡導學習和運用現代商業銀行的經營管理知識和技能，積極引進和借鑒國際先進的銀行管理經驗，在有效控制風險的前提下，金融資源的配置滿足“以定位市場為基本導向、以目標客戶為關注焦點、以資金安全為根本保障、以經營效益為關鍵指標”的要求，推動業務結構、客戶結構、區域結構、人員結構的優化，提高發展的總體效益。
3．堅持以整體推進和重點扶持為手段
國有商業銀行通過向客戶提供資金融通服務而產生資產、負債業務，通過向客戶提供資金清算、理財顧問、財富管理等服務而開展中間業務，要實現提升客戶服務價值和最大程度挖掘客戶價值，就必須實現資產、負債和中間業務整體推進、統籌發展。
（三）價值創造的路徑選擇
通過信貸業務、中間業務和負債業務的轉型，推動盈利方式和增長方式的轉變，帶來價值創造力的提高。首先是信貸業務轉型，促進個人業務的發展，小企業業務的發展；其次中間業務收入、電子銀行業務、銷售業務等多個新興增長點；在負債結構方面，吸收低成本存款，同時，通過產品和服務創新，為客戶提供增值服務，通過發展銷售、委托貸款等業務，將部分負債業務轉化為中間業務收入，在提高資金收益的同時，也為客戶創造價值。
三、基于價值創造的經營轉型切入點探討
1．探索私人銀行起步
據統計資料顯示，私人銀行客戶帶來的利潤能夠達到銀行普通零售業務的10倍左右，遠優于一般零售銀行業務的盈利表現。2007年3月中國銀行推出私人銀行，標志著中資銀行私人銀行業務的起步。目前，工行、中信、交行、招行等已在北京、上海等大城市成立私人銀行。在今年信貸緊縮的政策背景下，信貸業務能帶來的利息收入已經有限，在利潤回報的壓力下，發展針對個人的高端理財業務、針對企業現金管理等綜合服務賺取更多利潤成為各家商業銀行努力的方向。
事實上，近幾年國內銀行業已經嘗到高端戰略的甜頭：交行2007年年報披露，交行個人中高端客戶管理數突破100萬，銷售和管理的個人資產規模達到3000億元，占比例5%的中高端個人客戶貢獻了75%的業務量。
2．大力發展高附加值中間業務
幾年來，國有商業銀行的中間業務呈現出快速發展態勢，業務品種不斷豐富，業務收入高速增長，效益貢獻逐年提高，各個商業銀行利用自己的機構網絡、客戶資源和信息渠道，對一些高附加值的中間業務進行了探索：
（1）項目融資服務。協助項目發起人完成項目的研究、組織和評估，設計項目結構和融資方案，通過發行債券、基金、股票或拆借、拍賣、抵押貸款等形式組織項目投資所需的資金融通。
（2）企業財務顧問。利用國有商業銀行在網絡、資金、信息、人才和客戶群方面的優勢，掌握企業發展情況和資金流向，圍繞資金融通、稅務安排、戰略顧問、組織變革等方面開展綜合的財務顧問業務。
（3）信托理財產品。根據客戶的融資需求，為客戶安排資質優良的信托公司，設立資金信托，發行信托受益憑證籌措資金，并將所籌資金向客戶發放信托貸款。
（4）投資咨詢和投資中介服務。發揮代客理財業務優勢，為客戶財務管理，提供各種金融及經濟信息咨詢。同時，還可從事境內外資金和項目的中介業務，協助企業確定投資方向，尋找投資目標和合作方。
3．加強客戶結構調整
客戶結構是銀行經營戰略的基礎，只有客戶結構調整到位，銀行經營戰略轉型才能落到實處，國際經驗和國內發展現實表明，中小企業在經濟發展中都具有不可替代的重要作用，由于其固有的靈活性、適應性與創造性，中小企業客戶能夠帶來豐厚的利潤，是商業銀行價值創造的重要源泉，大力發展中小企業客戶是商業銀行客戶結構調整的主要方向。
國有商業銀行首先要發現和找到自己的客戶群體，解決好客戶定位和市場定位問題，其關鍵是建立適合自身實際狀況的中小企業客戶的標準，整合信息資源，挖掘優質中小企業客戶。
4．加快電子化渠道建設
銀行的電子渠道模式，主要指采用網上銀行、自動柜員機、智能卡及POS等多種現代電子化方式為客戶提供服務。電子渠道的整合與提升不僅意味著銀行功能的轉變，更意味著發展空間的極大拓展。
我國國有商業銀行的電子化渠道建設已有所起步，現階段仍處于滿足客戶需求和分流客戶，虧損現象比較普遍。電子渠道建設還有很長的路要走，一是隨著網點渠道改良的基本實現，成功實現業務分流，賦予轉型網點新的服務功能和營銷職責；二是做大做強網上銀行業務，逐步實現盈利。網上銀行作為電子渠道業務發展的主流方向，有效地整合了各種電子銀行服務渠道，并將提供更多、更豐富的產品與服務，為銀行帶來更強的競爭力。
四、結語
為了適應建設現代金融企業的要求，國有商業銀行迫切需要走出一條資本節約化的經營轉型之路，將中間業務打造成為價值創造的核心手段之一，努力推動經營模式的戰略轉型，贏得中間業務價值創造力的比較優勢。提高價值創造力，實現獲利性增長和股東價值最大化。
專業創造價值范文3
關鍵詞：現代商業 買賣商 商業勞動 顯性價值 隱性價值
商業的內涵及外延
以商品資本的職能為起點考察商業，馬克思（1975）的結論是：商業是專職的買賣行業，是特別的、與產業資本的其他職能相分離的業務。它是社會分工的必然要求和一種形式。其結果是，一部分本來要在產業資本再生產過程的最后一個階段中完成的職能，現在卻變成了商人的專門行業。總之，商業是指從事產品流通的專業部門即“買賣商”。 我國對商業的傳統界定仍基于經典作家的定義。
國際現代“商業”概念之內涵較經典作家的定義要簡單，而外延則寬廣得多，它將“買賣商”及其輔助部門和生活服務機構盡攬其中。本文將國際“商業”概念之外延分門別類如下：
“買賣商”。它指的是直接媒介生產和消費的部門，如批發、零售、連鎖、商業等。它們直接從事商品的收購和銷售，主要扮演著給產業資本生產價值作準備、實現商品實體與商品資金相向運動的主要角色，也稱“第一商”。
“直接輔助商”。它指的是為生產商、買賣商等直接服務的部門，如運輸、運送、倉儲、加工整理、傳播商品信息、居間等，也稱“第二商”。
“間接輔助商”。它指的是為生產商、買賣商等間接服務的部門，如金融、保險、信托、租賃等。這些部門只是為生產商、買賣商等的目前業務或未來發展提供必要條件，它們并不跟買賣商經手的商品發生直接聯系，也稱“第三商”。
“服務商”。它指的是為“民生”直接服務的勞務部門，如旅游、旅店餐飲、保健娛樂、郵政電訊、家政修理、咨詢等行業，也稱“第四商”。
現代商業勞動的含義及其分類
按照國際慣例，買賣商是理所當然的現代商業主體；其實還不止于此，部分其他商（如金融）的“專業勞動”只是協助服務對象盡職，跟買賣商交易的商品不發生任何直接的關系，這些“專業勞動”既不創造價值也不實現價值；另有部分其他商的“專業勞動”與“產業勞動”的價值形成很相似。因此，本文“商業勞動創造價值”中的“商業勞動”也僅僅限于“買賣商”的“商業勞動”。
社會總資本的再生產過程離不開“買賣商”，這就決定了其商業勞動必定是社會總勞動有機構成的重要部分?，F代商業勞動是專指流通領域內在商品交易總過程中的腦力、體力等全要素支出。
對現代商業勞動予以分類，是分析其能否和如何創造價值的前提。物質產品從生產領域進入消費領域的全過程，存在著商品使用價值與價值的增值、價值的變換兩種運動形式，在這個過程中付出的勞動，按功能可劃分為四類：
（一）在流通領域內繼續進行的商品生產過程中支出的勞動
馬克思（1975）認為，“在產業資本時代，運輸業以及處于可以分配的形式中的商品的保管和分配，應當在多大程度上看作是流通過程中繼續進行的生產過程”。馬克思還把此過程視為產業資本時代的“商品資本流通中的這些附帶的事項”。當產業資本中的大部分商品資本和貨幣資本轉化為商業資本后，尤其是現代，此過程已擴展為商品的補充性加工、分級、分散、包裝、保管、倉儲、運輸、運送、售后服務、零部件再制造等一系列子項目。在子項目服務中付出的勞動，它們仍然“部分地同商人資本或商品經營資本的獨特的職能混淆在一起；部分地同這種資本的獨特的專門職能實際結合在一起” 。這類“附帶的生產性勞動”其實是被流通掩蓋起來的直接創造價值的“產業勞動”。
（二）為商品價值形式的置換付出的直接、簡單勞動
在現代，商品勞動形式大體包括商品的買賣、簿記、企業核算、出納、通訊、交通、應酬等。這些勞動同價值形式轉化和計算有關，其宗旨是執行商業資本的獨特的專門職能。這些勞動可命名為“純商業勞動”。馬克思（1953）對此的觀點是，從勞動內容看，它們不創造價值和使用價值，屬于非生產性勞動，它們并不直接生產實物或為用戶提供某種具體的有償服務。馬克思則稱其為“燃燒勞動”。他認為，“這種燃燒勞動，雖然是燃燒過程上一個必要的要素，但不會生出熱來”。它們在社會總資本再生產的過程中不是可有可無的。這些勞動是為價值形式置換付出的直接勞動，直觀明了，相對簡單。
（三）事務管理性商業勞動
事務管理性商業勞動的主要內容是人員組織、任務調度、對商業勞動過程和結果的檢查與監督，其意義在于對本商業企業的附帶的生產性勞動和純商業勞動進行程序化、規范化、常規化的管理，以保持二者的有序性和科學性。
（四）開發性商業勞動
開發性商業勞動屬于高智商、復雜、彈性極大、能動性極強的腦力勞動，它是一種創意勞動。其主要勞動成果是思想和理念，是通過預見、市場調查預測、分析綜合、判斷推理、企業設想策劃、決策和控制、企業文化設計和藝術構思設計等勞動過程及勞動形式體現出來的先進的思想和理念。
“現代商業勞動創造價值”的定性和定量分析
恩格斯（1995）說：“馬克思的整個世界觀不是教義而是方法。它提供的不是現成的教條，而是進一步研究的出發點和提供這種研究使用的方法”?，F代商業勞動究竟創造價值與否，如果創造，其過程和狀態如何？審視、分析和評斷它們的根本方法是，根據國際國內經濟、政治、科技、文化、生態環境、資源能源、社會等的歷史狀況、現實條件和未來預期之全面、立體背景，根據現代商業的職能以及現代商業勞動的內容與特點，適用的方法論和管理學的“整分合”原理，選擇多個層度、多維視角，對具體問題作具體分析。
本文試從“顯性價值”的增值考察，在技術上涉及單個商品、特定商業企業兩個層面，現代商業勞動有創造價值和不創造價值之分；從“隱性價值”的增值考察，在技術上需要多維視角，所有的現代商業勞動都創造價值。
專業創造價值范文4
具體地說就是企業不能再像以往哪樣進行單向思考和采取單邊行動，根據消費者需求創造價值，而是與消費者共同產生價值，因為商品價值不再只是由企業創造然后與消費者進行交換（滿足需求）的東西，而是消費者與企業共同創造的網絡系統，是一個雙向互動的過程。
市場營銷要實現企業與消費者共同創造價值，首先就要確保企業或商家所做的要與消費者所想所要的是一致的。好比“望梅止渴”是一種生理現象，當我們把它提煉到品牌價值這一境界，那無疑就是抓住了消費者的心。記?。浩放苾r值不是企業或商家自有的，它一定來自于消費者的心聲，通過與消費者共創產生與增值。
當一個產品或品牌能夠貼近消費者的內心需求，體現出對消費者情感的細致關懷，它就一定能撥動消費者心弦，讓他們心靈受到感染、震撼，從而獲得消費者的認同、喜愛和忠誠，營銷自然就不成問題。在這一情境下營銷也一定讓企業與消費者雙方共同獲得價值并不斷地維系而獲得更大的價值。
認識品牌價值一定要細致入微地洞悉消費者的內心世界，了解他們的價值觀、審美觀、喜好、渴望和未滿足的需求等等。要做到這一切有兩點格外重要：
第一，了解消費者的內心感受需求，了解消費者在購物時，產品的那些特點是影響其購買主要因素和次要因素，并對諸因素進行排序。
第二，研究消費發展趨勢，隨著消費者生活質量不斷提高，新的消費需求會不斷出現，企業應該深入的了解市場行情，前瞻性地發現或洞察消費者的潛在需求與未來的需求，及時發現產品的制高點，搶占消費者的心智空間（定位）。
要做到企業與消費者共同創造價值，不管何時，企業都不能忘記自己的主流消費群是些什么人，因為他們決定著營銷的趨勢。市場發展的初期是由企業提供價值并主導，產品、渠道甚至由企業產品、服務的價格決定整個市場的價值。但今天的市場必須是以消費者需求為導向，走向由企業與消費者價值共同決定市場價值的最高點，企業所有的產品、所有的營銷活動都必須圍繞消費者和消費者需求進行生產或開展。
如何才能抓住消費者的心呢？大量的營銷實踐說明：第一步要讓消費者著迷；第二步要幫助困惑的消費者選擇；第三步形成消費者內部的差異化。
如今天我們經營者要針對年輕一代的消費心理，營銷方式一定要應消費者而變，這樣才能實現與消費者共創價值。所以要學會觀察80后、90后主力消費群，他們有著怎樣的消費行為和消費觀念，他們跟父輩比起來有什么區別，消費者的消費心理變化決定著消費者與企業共同創造價值。以前人們采取的是以企業為核心的價值觀，現在則是以體驗為核心的共創價值觀。以前人們把消費者定位為目標，如今人們把消費者視為價值的共創者。
記?。汗矂搩r值這是一種全新經營思想與經營模式，它完全不同于以消費者為導向的價值模式，因為價值的概念也發生了變化，不再是產品或服務與生俱來的特質，價值無法由產品的生產者或服務的提供者來灌輸，必須有消費者參與，雙方共同創造，通過消費者的親身體驗實現價值。
在共創價值的過程中，消費者之間的互動以及消費者群體與企業之間的互動都有著舉足輕重的作用。在消費者至上的時代，大家可以看到優秀企業的生存主要依賴巨大的客戶數量，而今天在共創價值模式下，消費者關系的黏度可以讓企業變得更優秀。因此，消費者和企業共同創造價值的模式超越了過去企業單一創造價值的時代，也超越了單一考慮消費者價值的時代。在價值創造的共贏時代，價值來自于共創。參與價值創造的消費者，都應該被企業視為價值創造過程中一個不可或缺的環節。該書認為有三個方面決定消費者與企業共創價值數量與質量。
第一，在信息化時代，企業如何時使得消費者與企業之間、消費者與消費者之間、企業與企業之間，變得更加容易接近是共創價值觀的首要因素。這方面互聯網和移動互聯網營銷將成為最重要的營銷方式。
第二，消費者與企業關聯、互動和分享成為常態，原來互不相關的東西人們很難輕易一起得到，現在相關聯的東西馬上就能鏈接起來，如運用互聯網、手機、短消息、QQ、微博等使互動可以非常容易就做到，而互動的結果最重要、最快樂的事情就是分享。如果無法分享，人們就不會熱情參與，共同創造價值不是一句空話。
第三，消費者與企業價值共鳴（價值體驗）。在消費者與企業共創價值時代，價值不再僅僅關乎產品或服務，更重要的是消費者體驗，產品或服務成為一種用來創造體驗的人工制品。如果僅分享是無法達到共同創造價值的最高境界，因此體驗就成為這一模式中又一重要的因素。
雖然美國戰略管理專家普拉哈拉德等的《消費者王朝：與消費者共創價值》一書出版已十年了，但我們經營者從中真正理解到多少，學會了多少，特別是應用了多少，這正是今天這本書值得再讀一讀的意義所在。
專業創造價值范文5
[企業經營理念]:
1、誠信正直，以人為本，團隊協作，持續增長。
2、誠信為本，追求卓越，互利共贏。
3、爭做一流員工，打造一流服務，同創一流企業。
4、務實經營，追求卓越。
5、誠信、專業、穩健、創新。
6、務實求新、開拓進取。
7、市場導向、開拓創新、合作共贏、穩健持續、科學管理、與員工共同成長。
8、誠信、簡約、合作、共贏。
9、信守于胸，惠至于人。
10、細心于我們的服務，專心于我們的專業。
11、眼睛盯著市場，誠實守信；功夫下在現場 實事求是。
12、同岳融資租賃，與您攜程同悅。
13、誠信、創新、服務、共贏。
14、行業領先，專業追求，誠信經營，穩健發展。
15、誠融天下資，信守千金諾。
16、杰出表現，如您所愿。
17、效益與規模并重，質量與速度并重，風控與發展并重。
[企業服務宗旨]:
1、以服務求生存，以質量求發展。
2、誠心誠信、同心同行。
3、誠信、快捷、靈活。
4、貼心的服務、誠心的交流。
5、貼心、貼近、及時、周到。
6、以誠待人，以信處事，同岳租賃，助您成功。
7、關注客戶需求，追求客戶滿意，是你我的責任。
8、信用為本，客戶至上，真誠溝通，平等用心。
9、客戶第一，誠信為本。
10、誠實、誠心、誠意。
11、用心服務，盡善盡美。始于用戶需求，終于用戶滿意。
12、持誠信互利共榮，以厚德載物。
13、用心服務，伴你成長。融資租賃，盡在同岳。
14、親歷親為為親人、全程全面全滿意。
15、致力為客戶提供個性化、專業化、系列化的全方位金融服務。
16、你有難我伸手，肩并肩向前走。
17、專業、專心、誠心。
18、誠信為立足之本，創新為生存之源，為客戶提供優質高效的服務。
19、與誠信的人們一起創造和分享價值。
[企業基本價值觀]:
1、齊心協力，為同樣事；風雨同舟，做同岳人。
2、忠誠、團結、務實、高效、創新。
3、誠信、協作、創新、發展。
4、團結、進取、友善、和諧。
5、與行業同成長，和社會共進步。
6、誠信、信心、進取、高效。
7、自豪源于信賴、發展始于誠信。
8、共同開拓，悅（岳）達天下。
9、愛崗敬業，與公司共命運；開拓進取，創企業新局面；同岳租賃，你我共同的家。
10、服務客戶，精準求實，眾志成城，致和致遠。
11、誠信立業、勤勉立身。
12、誠為本，和則興；技至精，業競成。
13、供一流服務、建一流企業、樹一流形象。
14、誠信、創新、進取、共贏。
15、全心全意、客戶滿意；尊重平等、員工滿意；體恤團隊、公司滿意。
16、真誠、善意、合力、精致。
17、認同企業使命，全情投入工作，鑄就公司輝煌，促進個人發展。
18、創造社會價值、實現自我增值。
[企業社會使命]:
1、融資·融物·融情，同心·同德·同岳。
2、為客戶創造價值，為股東創造利益，為員工創造前途，為社會創造繁榮。
3、投資社會、服務社會、回報社會。
4、向每一位客戶輸入財富、責任和文化。
5、開拓新的金融服務體系、創建多種融資租賃渠道。
6、推動租賃產業，創建和諧社會。
7、自我提升，良性競爭，互利共贏，助您前行。
8、為客戶創造價值，為社會創造繁榮。
9、創建融資租賃民族品牌。
10、為客戶創造價值，為股東增添財富。
專業創造價值范文6
[關鍵詞]價值；價值管理；價值創造
任何組織和個人存在的目的都是創造價值。企業的成功在某種意義上來說就是持續創造價值的活動。如果對價值沒有共識，對創造價值的活動有不同看法，那么，很可能阻止企業的價值創造能力。理解價值的含義和價值創造的多種方式，是成為一個優秀的價值創造者的開始。從價值管理的角度制定各部門的目標，將價值創造落到實處，這是成功最關鍵的一步。
一、價值管理的作用
依據組織的遠景，公司設定符合遠景與企業文化的若干價值信念，并具體落實到員工的日常工作上。惟有公司的大多數股東、員工和消費者都能成功，公司才有成功的前提。管理人在經營公司為股東創造價值的同時，也為其他類別的利益所得者帶來利益，便是價值管理的目標和作用所在。
價值管理重在考核企業的經營者是否最大限度地實現了投資者收益，是否超過了行業的平均水平，超過了企業投資的資本成本，給投資者創造了價值。企業價值概念已經成為現財學的核心概念之一，對它的理解與運用從很大程度上將決定一個企業財務管理水平的高低。在理財學中，較常提到的理財目標有利潤最大化、股東財富最大化與企業價值最大化。理財目標函數越來越多地趨向于市場評價與行為預期。適應經濟環境、金融環境的巨大改變，企業價值最大化日益成為最為先進的理財目標。正是這一理財目標的改變促使企業關注于價值管理。在公司財務和管理領域中流行的“股東價值管理”或“經濟附加值分析和評價”，其導向正是價值管理。
采用價值管理，能將管理者的決策重點放在價值的驅動因素上，將遠景總體目標、分析技巧及管理程序協調起來?；趦r值的管理強調在各個層面上都能做出有利于增加價值的決策。從而要求上至總經理下至一線員工都能樹立創造價值的概念，并能深刻理解影響企業價值的關鍵性變量，將價值最大化戰略轉化為具體的長期和短期目標，以期在企業內部傳達管理部門的期待目標。
二、對價值的理解與衡量
我國企業對價值、價值創造和價值管理的理解不夠。價值管理只是寫在紙上。由于種種原因，實際落實不充分。當然這也是市場本身的尷尬。
許多企業沒有明確界定價值的含義。或者對價值下太多的定義。有的相互矛盾，對價值和驅動要素定義模糊，以致員工無所適從，對公司的使命所知甚少。加上自私行為、負面競爭和部門壁壘。阻礙員工對價值和價值管理達成共識。
按照微觀經濟學的觀點，所謂的價值，是指未來現金流量的現值。企業價值是企業在其未來經營期間內所獲得現金流量的函數。而在以追求利潤為目的的企業中，“價值”不是會計上的賬面價值，而是一種經濟價值，或稱為經濟增加值(EVA)，用公式表示是：經濟增加值=稅后凈營業利潤一加權平均值資本成本。
當把經濟增加值這一概念運用于上市公司時。它就是指股東價值。其原因是所用資本的機會成本包括了股東給公司提供使用的資本成本。因此，所剩余的部分應該是由公司為其所有者，即股東創造的剩余價值。股東在利潤分配時處于最后的位置，關心他們的利益也意味著解決其他利益相關人的擔心，而且股東擁有最高的控制權利。所以公司必須對價值進行明確的界定，使公司內的每個人都能深刻理解，并要有清晰的衡量標準與公司的真正價值聯系起來。避免經理人與股東隔絕。而注意力主要局限在行業、競爭地位和公司文化方面有無收獲。
與股東價值密切相關的衡量方法是市場增加值(MVA)，即股票市值與累計資本投入之間的差額。公式是：市場增加值=總股本市值一賬面股本資本。
EVA是從基本面分析得出的企業在特定一段時間內創造的價值，MVA是公司為股東創造或毀壞了多少財富在資本市場上的體現，是市場對公司未來取得經濟增加值能力的預期反映。明顯地，在越有效的股票市場上，企業的內在價值和市場價值就越吻合，市場增加值就越能反映公司現在和未來獲取經濟增加值的能力。換句話說，在越有效的資本市場，兩者的正相關性越高。但是，對于中國的上市公司來說，并未呈現出EVA與MVA的密切聯系。中國上市公司市值很大程度地脫離基本面所支持的公司內在價值。也就是說，內在價值和實現價值之間存在很大差距。而傳統的管理很大程度上忽視了這個差距。
三、將價值創造落實在行動上
企業各個部門都有通常采用的績效評估標準，可是由于現實原因，在這些標準導向下很可能會阻礙部門創造價值，所以需要重新界定目標來改進價值創造?？s小內在價值和實現價值之間的差距。下面以企業幾個部門為例，談談從企業主要部門改進價值創造的淺見。
(一)生產部門
其通常采用的績效評估標準是：生產次品率、質保成本、總成本生產率、按時交貨。
為達標，由于以下因素會阻礙部門創造價值：投資項目沒有及時批準、成本削減造成質量問題、人員不足。
不要過分追求投資回報率，要從長遠來看問題，以改進價值創造。
(二)市場、銷售及新產品開發部
其通常采用的績效評估標準是：銷售額增長、市場份額、新產品成功推出、達成銷售目標、在既定時間和預算內完成任務、成本控制、盈利性、品牌管理。
阻礙該部門創造價值的因素有：優化庫存、降低庫存單位的壓力、內部營運利潤和經濟增加值目標會產生短期的財務壓力、產品開發和產品質量提升的資源限制、投資不足延誤了新產品上市、減少人力和提高產品價格的壓力、研究和開發的投資不足。
重新界定這些目標來改進價值創造：以客戶滿意度來評價員工，為長遠目標而投資并以員工在發展品牌優勢方面的成績作為評價的依據，為取得利潤和銷售額的適當平衡而努力，用成本管理取代成本削減，更多著眼于投資而不是成本。授權中層管理者對產品線進行重新投資。
(三)人力資源部
該部門通常采用的績效評估標準是：管理銷售商的能力、設計與實施福利政策的知識和能力、人才評估、過程管理(人力資源事務性工作)、項目管理(招聘)、提高員工留住率、部門成本效率、用工狀態與工會風險、業績考評、領導能力與專業能力發展關系、管理發展、接受人力資源培訓和經理人數、平衡積分卡。
阻礙該部門創造價值的因素有：用于招聘的資源越來越少、項目太多、短期財務目標削減了員工培訓資源、過多地強調成本結構與預算限制、支出過高、資源利用效率低。
重新界定這些目標，改進價值創造，使用三至四個簡明的目標并緊密跟蹤其實施，不把人力資源部看成成本中心，給予人力資源部更多盈虧關注、給予他們更多的責任，從長遠的角度考慮人力資源的發展，創造股東價值的同時讓員工感到留在本組織是有價值的。
(四)財務部
其通常采用的績效評估標準是：及時、可靠、可增值的財務信息、準確的報告、最小的融資成本(利息費用占銷售的百分比)、強有力的內部控制、盈利預測與分析師的每股盈利預測、減少成本、資產回報率。
