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海底撈你學不會范文1
一提起低價，人們自然就聯想到低質，假冒偽劣的東西。大信廚房確實是做到了質優價廉，大信廚房的品牌口號就一個擲地有聲的字“值”，讓消費者有口皆碑的值字。大信廚房經常被行業的其他企業認為是攪局者，因為大信櫥柜的價格是最低的，低的不能再低了，低到讓同行都有要撞墻的感覺。大信櫥柜的低價，不是通過偷工減料來實現的，而是通過企業內的成本節約，成本挖潛，一點一點摳出來的。大信董事長龐學元對成本的控制，苛求到了無以復加的程度。
據大信董事長龐學元的介紹，大信工廠對成本的控制有200多個點。深入了解，確實名副其實。比如，一進入辦公區，沒有前臺接待，撲面而來的是一個階梯狀的瀑布式水池，水池里還養著金魚。這樣做，不僅省了前臺接待人員的費用，而且把魚池租賃給了外人，魚池還能給企業創收。大信的廠區里邊，沒有植樹，只有一些矮小的綠色植物，龐董事長介紹說，這樣做可以節約兩個清潔工人，又省了一筆錢。在工廠廠區內，兩個車間交界的地方，特別設立了一排洗手間，龐總介紹說，這樣可以節約工人上廁所中的路途時間。按一個工人節約4分鐘算，車間的兩百個工人就節約了800分鐘，相當于又少雇傭了兩個工人。最令人驚奇的是，廠區車間里的工人都有龐總特別引以為豪的“中國功夫”——有多年養成、非常熟練的工作技能。中國別的櫥柜企業，為了櫥柜尺寸的精準，工人都要用到尺子，但在大信的工廠里，工人都不用尺子，尺子在大信的工廠里根本不需要，絲毫沒有用武之地。大信工廠里的工人大都做了很多年的老工人，對自己的工位的工作都非常熟練，眼睛練得比尺子還精準，生產效率非常高，產能非常大。
按一般人的邏輯，大信龐總對成本控制這么嚴格，應該是也是個血汗工廠，把員工的油水都榨干了吧。事實恰恰相反，大信車間里的工人的工資是按計件計算的，都很高，高的每月能拿到六七千元，這樣的薪資，工人趕都趕不走。龐總做的畢竟是企業，不是慈善機構，龐總運用的策略是通過老工人的熟練技能，讓兩個人干四個人的活，拿三個人的工資，即節約了企業成本，又大幅度地激勵了員工的工作積極性。工人們對龐總都是感恩戴德的。用龐總的話說，就是車間里來了大美女，工人都像嚴謹的德國工人一樣，在工位上忙于工作，頭都不抬。大信對員工的伙食和住宿都是相當人性化和關愛員工的，其措施和設施，不亞于中國任何一家先進的現代化工廠。
為了把終端質優價廉的產品賣出去，龐總還研發了一套終端體驗式的，非常適合大信產品檔次和定位的銷售方法。如人踩抽屜，大勺敲擊門板、人體壓門板，吸油煙機吸灶具爐盤等非常簡單、直觀、有效的現場體驗式銷售方法。
最令人嘆服的是，大信龐總建立了中國廚房文化第一館——中國廚房文化博物館，免費對社會開放，免費參觀。龐總夫人任館長，龐總任義工。對于行業博物館，一般來說，只有行業的領導企業，也就是說，行業的老大企業，一般才有這個遠見和胸懷，去建立相對公益性的博物館。如筆者服務皇明太陽能集團時，就親自策劃和建立了中國第一個太陽能博物科技館。大信龐總建立廚房文化博物館，是搶了頭啖湯：把行業老大該做的事情自己先做了。這是典型的文化營銷，也是最高明的滲透式營銷。按龐總的話說，其他企業請代言人，代言人不可能百年不死，大信的代言人就是博物館的灶王爺，可以世代流傳。這些免費來參觀的顧客，都是大信廚房的潛在消費者，都是大信櫥柜免費的義務宣傳員。這是精確打擊，精準制導，省了多少廣告費啊。
大信的龐總，一直強調“洼地效應”，通過成本的節約，讓大信櫥柜在終端呈現給消費者的價格是最低的，形成一個絕對的“洼地”，讓“水往低處流”，讓廣大的平民消費者，購買和享受到大信物美價廉的好產品。由于形成了“洼地效應”，定制行業里頑癥——哪家櫥柜企業也解決不了的經銷商跑單問題（也就是掛羊頭賣狗肉問題），在大信全國的專賣店體系里得到了根治——大信的產品比雜牌性價比高，貨期短的連雜牌都難以做到，誰還去做假貨和雜牌呢？除非這個經銷商是個傻瓜。
大信龐總的“洼地效應”，對應到美國戰略大師邁克波特的戰略理論，就是總成本領先戰略（TOTAL COST LEADERSHIP），像沃爾瑪的“天天平價”，像松下幸之助的自來水哲學一樣，把價格和成本做到極致，讓消費者像消費廉價而實惠的自來水一樣，消費大信的超值產品。如果這種總成本領先戰略做成功了，其殺傷力是所向披靡的。這也是為何沃爾瑪通過天天平價成了世界五百強之首的重要原因。
大信，對中國櫥柜行業來講，絕對不是一個攪局者，而是一位執著和堅持的隱形冠軍，它在默默無聞地堅持走自己的路，心系顧客，真正去滿足階層金字塔底端的中國絕大多數的平民消費者的消費需求。大信，是中國櫥柜行業的海底撈，是中國櫥柜行業的沃爾瑪。
大信龐總總是敞開大門熱情、激情地去接待每一位中國櫥柜行業的同仁，毫不吝嗇、誨人不倦地傳授自己的成功經驗和方法。
海底撈你學不會范文2
海底撈因其服務而出名，不少大學生慕名而來希望求得個職位。但面對如何挑選員工的問題，海底撈董事長張勇認為，餐飲業工作雖簡單，但工作量大、壓力大，從來都是員工挑他，而不是他挑員工。但這并不代表海底撈董事長張勇不在乎員工。在大多數餐飲業打工者還居住在簡陋的地下室時，海底撈不僅為員工提供公寓，還配套24小時熱水與空調。公寓內電話、電視和網絡應俱全，還有專人打掃衛生，換洗床單。員工生病了會送上藥品和病號飯，下夜班的員工還能享受到夜宵服務。當海底撈努力為顧客提供優質服務的同時，也在為員工提供家長式的全方位照顧。除去員工本人，海底撈還優先為配偶及親戚提供工作機會。對于優秀員工，海底撈會每個月把定金額的獎金直接郵寄給員工的家長，讓他們起分享孩子進步的喜悅。
“員工比顧客重要”，張勇從不考察分店的營業額，他只關心員工的滿意度。他將雙眼只盯著利潤的企業家稱為糊涂，但他不重視利潤并不代表不能獲得。海底撈的利潤有目共睹，相對于顧客付出的金錢與時間，海底撈不僅依靠優質服務為其營造輕松悠閑的就餐體驗，更重要的是通過菜品創新為其提供味覺享受，這才是餐飲業為顧客提供的根本價值。而所有這些價值，取決于他們的直接傳遞者――員工。
管理咨詢顧問李宏旭分析稱，海底撈的員工激勵并非花錢最多，但卻是效果最好，主要是因為從需求來說，包括生理、安全、社交、尊重、自我實現等多種?！拔镔|激勵主要在生理、安全這種較低層次的需求上起作用，這一點大多數合法企業都能做到。而如今的就業者更期望公司具有人性化的管理和社交。尊重、自我實現等較高層次的滿足?！惫緸閱T工待遇作出努力都是為了提高員工積極性，《海底撈你學不會》的作者、北大光華管理學院教授黃鐵鷹也指出，海底撈出現過的諸多情況，一些是源于其為員工提供了超越預期的激勵，包括妥善周到的衣食住行安排以及完善的晉升體系。同樣，許多管理學者或自認為在管理實務很有一套的企業家無法理解的海底撈人治悖論，也并不違反管理科學，因為管理科學除了廣為人知的科學原則外，還涉及心理學層面的互惠原理。
“海底撈的模式是具有中國特色的成功模式，通過人性化和親情化管理好了民工出身的員工，通過滿含熱情的真誠服務感動了消費者，通過傳幫帶和有效授權管理好了職業經理人，通過現代化的配送體系和生產基地建設確保了一流的產品交付。”李宏旭稱，海底撈的經驗值得借鑒，但并不意味著可以照搬，且這一福利模式對于目前階段的海底撈是適合的。而隨著管理走向精細化，其福利模式還可以更優化，以更好的方式滿足不同員工的需求?！斑^分注重福利會加劇公司負擔，應把握這樣一個平衡：福利增長的幅度低于公司人均銷售收入和人均利潤的增長，就是良性的。”
海底撈你學不會范文3
張勇讓海底撈的員工們相信了，雙手能改變命運。如果得好，楊小麗、袁華強、林憶等人的今天，就是我的明天。
師洪橋是北京海底撈的一名普通員工，她說：“小的時候，我們家很窮，就連一個雞蛋都很難吃到?？吹叫∨笥褌兂员艉头奖忝?，我很羨慕。他們偶爾讓我舔一口，真是好甜好幸福。
“長大后，慢慢知道錢是什么。因為家里窮，我和哥哥的學費成了家里的大負擔。每次開學，要先交學費，才能拿新書?？吹絼e的同學看新書，我好羨慕，因為我和哥哥的書都是上一年級的學生用過的，是我們去他們家借來的。班里的同學經常嘲笑我們，有時會說，‘窮鬼，沒錢還來上學’。
“直到初中，爸媽還在拼命賺錢供我和哥哥讀書;最終，我和哥哥都考上了理想的學校。哥哥考上了理想的大學，我考上了我夢寐以求的護士學校?？墒羌依镏荒芄┮粋€，怎么辦呢？
“那天晚上，爸爸哭了，跟我和哥哥說，你們選一個吧，我們只能供一個。媽媽看著我說，孩子，你就讓你哥上吧。他是你爺爺的命根子，你爺爺生前就一直想讓他上大學。
“我當時什么也沒說，就把錄取通知書撕了。
“過了幾天，我就出來打工。剛開始在一個食堂洗碗，每月300元錢。我真是很高興，從此爸媽不用那么辛苦了。我第一個月領工資，拿到300元，那是我第一次看到那么多錢，很滿足。以后，我每個月都給哥哥匯200元錢。
“后來，我叔叔從北京海底撈打工回來，他在那里很好，就讓我媽媽和我跟他到北京。于是我和媽媽都進了海底撈打工。
“到了海底撈，懂了很多?，F在拿的工資，除了給哥哥寄生活費外，還能給自己買新衣服和零食，我真的感到很幸福。
“父母雖然沒有給我富足的物質生活，但給了我一雙手，一雙可以改變命運的手。我在海底撈一邊工作，一邊學習，我相信我可以用這雙手改變我的命運，因為海底撈給了我目標，給了我空間，還給了我學習和生活的條件。我會好好在海底撈實現我的夢，我也會繼續供哥哥讀完大學。
“今年我們云南大旱，沒有水，沒法種莊稼，這更讓我深刻體會到供我哥哥上學的擔子有多重。但我不怕，我有一雙手，我會在海底撈努力打拼，讓爸爸媽媽過上好日子，讓哥哥順利完成學業。
“在海底撈雖然苦，但我很充實。它讓我有目標，讓我有上進心，讓我有干勁。我不怕苦，所以我希望海底撈的每一個員工跟我一起拼搏，一起努力，實現自己的夢想?！?/p>
北京八店的張海霞說：“我是2006年偶然來到海底撈打工的。我以前從來沒出過門，現在才知道什么是大城市，什么是同事，什么叫火鍋。
“剛開始我很擔心，我以前在家鄉連小飯館都沒進過，一下子到一個有名的火鍋店能行嗎？培訓的時候，李姐教我們認識菜品的時候，我只認識三四個。我很害怕自己被淘汰。是李姐的鼓勵，讓我堅持到最后。在李姐和同事們的幫助下，我終于學會了操作電腦。
“我成為海底撈的正式員工一晃兩年了，我不僅認識了很多菜，還吃過很多曾經沒見過的好東西。一次一個員工過生日，我們大家去金鼎軒聚餐，一次花了600多。對以前的我來說，這簡直是天文數字！如今我吃上了。
“我還學會了怎么對待新員工，怎樣同別人成為朋友。我現在還學會了打扮自己，前幾天和同事出去，我穿了耳眼，買了耳墜。 ”
2009年10月，我請張勇來北大講海底撈。一個在外企打工的MBA學生向他提問，她說：“為了聽你講課，我特意去海底撈吃了兩次火鍋，每次我都問服務員同一個問題，你們這么熱情，為的是什么？幾個服務員都說，為了你能再來我們海底撈。我說，我再來，同你們有什么關系？他們說，海底撈生意好了，我們就好了！
“張總，我的問題是：你是怎么培訓員工的，能讓他們這樣想？因為讓員工能把公司好同個人好聯系到一起，可不是一件容易的事。我是在外企負責人力資源培訓的，這種境界是外企里中高層管理人員都沒有的境界。”
這個同學說完后，張勇撓起了腦袋，他面帶難色地說：“我沒有這樣培訓他們呀！可能是我做了十幾年海底撈，‘路遙知馬力，日久見人心’，是事實讓他們相信了海底撈生意好，他們就好的道理吧。”
《海底撈你學不會》
海底撈你學不會范文4
向員工放權 一定學
從L君到海底撈游學回到重慶后，就立即開始對員工授權。其中，店長擁有免單權，員工能夠行使最低6.8折的打折權，除此之外，如果菜品被顧客反映不新鮮或者有異物，員工可以當場作出重新換一份的決定。
在L君授權給員工的4個月時間里，店長僅僅在極端情況下使用過1次免單權，員工使用過20次8.8折的打折權，沒有使用過一次6.8折的打折權。
效果：
授權達到了讓員工把原本可能無法挽回的顧客變成老顧客的效果，不少被員工實行免單的顧客都多次在店內消費。而權力被員工濫用的局面卻沒有出現。
L君說，留住顧客是所有餐飲創業者的重中之重，而海底撈“把權力下放給員工”的經驗無疑是最好的方法之一。對于害怕員工濫用權力這個問題，L君認為其實員工也是有良心的，只要老板對他們好，員工自然而然也會對老板好。
廚房內看板文化 一定學
L君說，對于餐飲創業者來說，這一招能夠起到大作用。因為都是新員工，雖然經過了培訓，但是難免在實際操作中有出錯的時候，而如果在關鍵環節貼出明確的指示，這能夠幫助員工照章辦事，大大降低出錯率。
老板“神”一般的存在 一定學
張勇之于海底撈就是“神”。高效率的執行，而正是這樣“神”一般的存在成為了海底撈不斷壯大的力量源泉。
L君說，因為自己在員工的眼里還不是“神”，讓自己無法對員工進行有力的約束。諸如在店內提供免費水果的政策，店長就會從成本被提高的角度予以懷疑，自己為員工培訓的時候，員工也會對培訓的內容是否有用持懷疑態度，從而產生懈怠。
“雖然員工愿意為火鍋店工作，通過高薪酬、高福利和權力下放讓他們打心眼里希望發揮自己的積極性，但是老板沒有在他們心中形成‘神’一般的形象，他們的積極性就會被隨意發揮，不會按照老板所期望的規范進行，他們沒有對老板產生崇拜感和畏懼感，而無感就無法約束”，L君說。
高薪酬 高福利 學
L君的“土火”火鍋店開在重慶市銅梁區，他給員工開出的工資比當地平均水平高出300―400元。在火鍋店旁不到300米的一中檔小區租下了一套四室一廳的房子供員工居住，兩人一間，房間內配套齊全。
同時L君還給予員工“帶朋友吃火鍋全部6.8折”、“員工每年有一次帶父母吃火鍋免單”的機會。
效果：
員工積極性更高。L君最大的感受就是實行“雙高”后，員工迎賓的時候更加主動，對待客人總是笑臉相迎，希望店里多接待些客人。同時以前散步一樣的傳菜速度變成了一路小跑，甚至在店內并不特別忙的時候也是這樣。
員工的離職率大為降低。除了火鍋店為了節省開支裁掉了3名服務員，其他員工都沒有主動離職。員工忠誠度更高。即使在火鍋店倒閉的時候，不少員工也向L君承諾，以后愿意跟著干。但是L君認為，作為創業者，前期資金難免緊張，如果大部分資金花在提高員工待遇上會給創業者帶來不小壓力，因此在這方面一定要尋找到合適的平衡點。
“暴君”氣質 學
在《海底撈，你學不會》的“‘菩薩’施永宏”這個章節中，有這樣一句話：“海底撈的成功過程，不斷強化了張勇骨子里的自大。因此，他逐漸感到同他一起創辦海底撈的3個股東，越來越不符合他做企業的要求。張勇是個極不講情面的人，他讓他們一一下崗了。”
對于L君來說，沒有“暴君”氣質是自己這次創業失敗的重要原因之一。同L君創辦“土火”火鍋的還有另外兩名創始人，一人是L君的親戚，一位則是L君親戚的朋友。其中L君以55%的股份是絕對的控股股東。
但是在這樣的局面下，在發現另外兩名股東已經對火鍋店的發展造成負面影響的時候，L君卻沒有展現出“暴君”氣質，讓兩名合伙人提前下崗。三名股東的不和也讓火鍋店走向了終點。
不做營銷、不做市場 不學
做與不做營銷和市場對于L君來說有著明顯差距。在火鍋店開業促銷期間，火鍋店天天爆滿，一天翻臺能達3―4次。但是此后不做促銷的時候，一天還翻不了 1次臺。L君說，在沒有在顧客心目中形成品牌意識之前，最好不要做這種“自視清高”的決定，不然吃虧的遲早是創業者。
與顧客交朋友 不學
海底撈你學不會范文5
關鍵詞：海底撈 反舞弊 策略
舞弊是“用欺騙的方式做違法亂紀的事情”，是困擾全球各類組織的一個日益嚴重的問題。大到、，小到采購人員吃回扣、利用組織資源為個人謀私利等。舞弊如空氣般無處不在。因舞弊而帶來的損失令所有組織頭疼不已。如何反舞弊成為全球各類組織和專家學者們面臨的一個課題。盡管人們不斷地推出各種各樣的反舞弊措施，然而，似乎道高一尺魔高一丈，舞弊與人們的生活始終如影隨形，揮之不去，令人們幾乎束手無策。
一、反舞弊的成功案例
令人奇怪的是，就是這樣一個讓投資人、組織管理人員、專家學者都束手無策的問題，卻莫名其妙地被一家火鍋店解決了。這家火鍋店就是――海底撈。
（一）海底撈公司概況。海底撈，全稱四川海底撈餐飲股份有限公司，成立于1994年，最初只是一家街邊小店。截至2014年1月，海底撈已在北京、上海、西安、鄭州、廣州等國內24個城市擁有91家直營餐廳。在國外，有新加坡和美國洛杉磯各一家直營餐廳。曾連續5年被評為“最受歡迎10佳火鍋店”、“中國餐飲百強企業”。其商標榮獲“中國馳名商標”稱號。
（二）海底撈的授權政策?？陀^地說，用二十年的時間發展到這個程度，海底撈的速度并不快。就火鍋本身而言，其口味多半由顧客掌握，經營者也很難有什么創新。但在管理上，海底撈卻和其他企業有著極大的不同。這一點，主要體現在授權上。
在海底撈，副總經理、財務總監和大區經理有100萬元以下的簽字權，工程、采購等部門的部長和小區經理有30萬元的簽字權，就連店長也有3萬元的簽字權。更與眾不同的是，海底撈給了服務員免單權：不論什么原因，只要服務員認為有必要，就可以免收顧客一個菜的錢或免費給顧客加一個菜，甚至，全單免收。這種權力在其他餐飲企業只有門店經理才享有。在財務上，這樣的大膽授權是不多見的。
（三）海底撈大膽授權的結果。授權是最令管理者糾結的問題。授權小了，不便于中層、基層靈活處理，影響經營效率；授權大了，難免有權力失控風險，影響經濟效益。而由于技術等方面的原因，員工的風險無法量化，現象屢見不鮮。海底撈如此授權，如果員工濫用免單權，那不是要帶來無法預計的損失嗎？
然而，事實上，和一般的伴隨大面積授權帶來的高舞弊風險相反的是，在海底撈，上述問題卻極少發生，大面積的行為更是從未發生過。
無數業內人士對此羨慕不已，采取各種手段去取經。他們效仿，卻發現舞弊叢生，根本不行。效仿不成，就挖人。卻發現提高待遇也很難挖到，偶爾挖到，卻也無法復制海底撈的成功。他們為此困惑不已。海底撈的成功甚至成為哈佛商學院的經典案例，成為人們研究的對象。
那么，在舞弊問題越來越嚴重的今天，海底撈究竟是如何成功反舞弊的？
二、舞弊發生的原因
W.Steve Albrecht教授提出的舞弊三角理論認為，導致舞弊發生的原因有三個方面：動機或壓力、機會、借口。
（一）動機或壓力。人們用欺騙的方式做違法亂紀的事情，為的是什么？是利益！為了獲得利益而采取非法手段就是舞弊行為。現實生活中，每個人都有各種各樣的動機：學生要成績、求職者要工作、員工要業績、管理者想加薪、老板想賺更多錢、官員要升官……
同樣的，現實生活中，每個人都會面臨各種各樣的壓力――學生要考試、員工要考核、老板要節約成本……壓力無處不在。
（二）機會。機會是指使人們能夠實施舞弊、掩蓋舞弊并逃脫處罰的各種因素。也就是讓舞弊者有可乘之機。比如：制度有缺陷、舞弊者沒有得到應有的處罰等。沒有完美的制度，因此，只要想找，機會總是有的。
（三）借口。借口是指人們為自己的舞弊行為尋找借口使之變得合理，也稱合理化。通常情況下，人們實施了舞弊之后會產生恐懼（擔心被發現）、犯罪感等心理，這種心理會使舞弊實施者陷入焦慮不安的狀態，導致心理失衡。為尋求心理上的平衡，人們就會為自己的行為找借口。
當機會和動機或壓力并存時，舞弊風險會大大增加。而心理學研究表明，幾乎沒有人會不對自己的行為找借口使之合理化。
三、海底撈的反舞弊策略分析
既然舞弊發生的原因是存在動機或壓力、機會和借口。那么，如果從舞弊原因著手來采取措施防范、及時發現和糾正舞弊問題，就一定能有效地反舞弊。
（一）減輕壓力。誠實、公開、公平、互助的工作氛圍對于減輕壓力有良好的效果。海底撈通過以下做法，營造了一個誠實、公開、公平、互助的氛圍。
首先，關注員工的品德。海底撈對員工的要求是誠實肯干、不怕吃苦、不能賭博、要孝順父母。海底撈認為“一個人自私到不管父母，工作起來一定會斤斤計較，也不可能與人為善；面對誘惑，很可能會鋌而走險。好賭的人都是喜歡走捷徑的人，不可能對餐館這種又苦又累的工作全情投入”，一旦欠下了賭債就可能發生舞弊行為。因此，在海底撈，不孝順父母、對家庭不忠實的人，不能擔任管理工作。
其次，關注員工滿意度。海底撈給了員工最珍貴的資產――信任和尊重。海底撈把員工當成家人一樣對待。關心他們，在生活上給予他們細致入微的照顧（住正規住宅、有空調暖氣，住處有專人打掃衛生等），關心他們的子女和父母，有難處的時候幫助他們（建寄宿學校，解決員工子女的教育問題，每月給領班以上員工的父母發數目可觀的補助，每年組織優秀員工家長出去旅游，給同在一家店工作的夫妻提供由公司補助的夫妻房等）。這些做法不僅減輕了員工工作、生活中面臨的各種壓力，也感動了員工，使員工把海底撈當成家。試問，誰會對自己的家下手？
再次，創造了一個積極向上的工作環境。海底撈的人事、經營政策都是公開、公平、切實可行的。這就給了員工正常的晉升通道和積極向上的動力。在海底撈，學歷和工齡都不是晉升的必要條件。每個人都必須從服務員干起，只有把顧客服務好了，才可能晉升。這樣的人事政策，讓員工可以公開、公平地競爭。在海底撈的經營目標中，排在第1位的，不是“將海底撈開向全國”，而是“創造一個公平公正的工作環境”，其次是“致力于雙手改變命運的價值觀在海底撈變成現實”。這就消除了員工通過舞弊來升職加薪的動機，因為他們相信并看到，只要踏實肯干，就一定會有美好的明天。
第四，特殊的員工來源渠道形成了熟人社會。眾所周知，熟人社會很少發生不名譽的行為。海底撈的員工大部分是現有員工介紹來的親戚朋友。這使得員工之間有較高的信任度和互相幫助的氛圍。
第五，對員工進行職業行為培訓。海底撈通過培訓與具體的行動告訴員工：什么是能做的，什么是不能做的。踏實肯干、用心服務的，就得到晉升；不努力工作、違反制度的，堅決辭退。
（二）消除機會。理論上說，消除機會最好的辦法，是完善內部控制。海底撈的一些做法足以防范和及時發現、糾正舞弊問題。
1.獨特的考核方式。在海底撈，每個員工都有一張記錄卡，記錄員工在店里的所有行為，作為考核的依據。記錄的內容包括：是否有顧客對其服務進行評價，如何評價，同事和上級如何評價。全方位的評價有助于多角度分析員工的服務質量，相對客觀公正，既能保護員工的積極性，也能有效消除員工的負面情緒，增強員工的成就感和對公司的歸屬感。
2.較完善的制度。海底撈設有定期對單核查制度、獎勵舉報人和為舉報人保密制度、越級投訴制度等。其中對于領導不公平，特別是領導在人品方面有問題的，允許員工隨時越級投訴，甚至可以直接向大區經理和總部投訴。
例如，對于“吃單”（指上桌的菜退了，服務員把錢揣進自己的口袋；或者服務員跟收銀說給客人免一個菜，但他實際向客人收了錢等做法）的問題，海底撈首先采取了對單的方法來防范和發現。一旦發現對不上單并且超出正常范圍，那就意味著可能有人“吃單”了。這一措施可以讓公司及時發現舞弊問題。
3.有錯必糾的調查過程。仍以“吃單”問題為例。一旦懷疑有人“吃單”，管理層就會展開調查，然后舉證。直到查出責任人為止。前已述及，海底撈對員工如家人，讓員工也視海底撈為家。海底撈又是一個熟人社會，即使有人想舞弊，也會擔心被既是同事、又是親戚朋友的人發現。而獎勵舉報人和為舉報人保密的制度也會促使那些視海底撈為家的同事舉報。
4.嚴格的處罰措施。海底撈一旦發現員工實施了舞弊或者公司不允許的行為，會立即開除。例如對于賭博的人，海底撈的做法就是直接開除，不會再有第二次工作的機會。嚴格的處罰讓員工看到，一旦實施舞弊，絕不會逃脫處罰，這起到了極好的警示作用。對于不愿意離開海底撈的員工而言，這無疑是最重的處罰。
四、結論
在消除舞弊動因的措施中，消除機會是治標，減輕壓力、減少借口是治本。海底撈在減輕壓力方面做的最好，而減輕壓力又使員工減少了為舞弊行為尋找借口的可能，輔之以良好的制度，海底撈標本兼治，創造了一個無法復制的奇跡。
參考文獻：
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海底撈你學不會范文6
那么，企業的職責是什么？企業的首要職責是什么？
企業的首要職責是贏利，是安排就業，是遵循國家法規納稅，是為客戶提供服務與產品，是實現股東回報，是合理利用資源，保護生態環境……
答案林林總總。
日本經營之圣稻盛和夫在接受采訪中說：“企業的職責很多，但首要職責是實現全體員工物質和精神兩方面的幸福?！?/p>
稻盛和夫與松下公司創始人松下幸之助、索尼創始人盛田昭夫、本田創始人本田宗一郎被譽為日本四大經營之圣。被稱圣的人很少，有生之年被稱為圣的，更是鳳毛麟角。
稻盛和夫一手創建了兩家世界500強企業京瓷Kyocera與第二電電KDDI。2010年2月1日，稻盛和夫先生出任破產重建的日航董事長，上任一年便率領日航從上年度巨虧2600億日元的困境中走了出來，并以1884億日元利潤成為全球贏利最高的航空公司，再次力挽狂瀾，開啟了第三家世界500強新篇章。2011年，盡管遭受日本大地震影響嚴重，導入經營哲學與阿米巴經營的日航盈利再創新高，達到2049億日元。2012年9月19日，日航在東京證券交易所重新上市，融資規模位列全球市場榜眼（6483億日元，約合84.2億美元，僅次于5月在納斯達克上市的美國互聯網企業Facebook）。2012年，日航贏利近2000億日元（約26億美元），繼續領跑全球航空業。
稻盛和夫的成就是他經營理念的產物。京瓷的經營理念“實現全體員工物質和精神兩方面的幸?！?，這既是他個人的追求，也是他所在企業三個世界500強的追求。
2010年1月19日，日航宣告破產。應當時日本鳩山首相邀請，稻盛和夫先生出任日航董事長，在宣布接手日航時，他直白地說：“我是為日航員工的幸福而來?！?/p>
面對記者關于日航龐大的人員是不是包袱時，他說：“這當然不是包袱，在自己公司里充分地珍視員工，員工就會感動，就會更努力地工作，公司的付出肯定會得到回報。但在西方的經濟學中，認為人是成本，與物品一樣，應該盡可能廉價地使用。我認為這是不對的?！?/p>
“實現全體員工物質和精神兩方面的幸?！笔瞧髽I經營的真正原點、出發點。
“我們已經走得太遠，以致忘了為什么而出發（紀伯倫語）?！?/p>
我們做企業，難道不是為了讓生活變得更加幸福嗎？
贏利、就業、納稅、服務、環?！羞@些目標的實現，均需建立在員工“滿意與幸?！钡幕A上。
員工與顧客，只會走進有笑聲的企業。如果員工不滿意，沒有幸福感，他怎么可能表現出良好的狀態？他又怎么可能生產出好的產品，提供客戶滿意的服務？
沒有好產品，客戶不滿意，企業的所有戰略、管理等，自然成了空中樓閣，紙上談兵。
昔日手機巨頭諾基亞，曾經有句傳播語：科技，以人為本。實際上，經營，也需要以人為本的。
對于視員工為企業成本的企業來說，可以仔細琢磨一下這句話：“優秀的人才，工資再高，都是免費的。”
以人為本，員工是企業的重要資本，企業的競爭，關健是人才的競爭，企業的發展，關鍵是人的發展。就這個意義上，員工是企業的根本。
沒有員工的發展，就沒有企業的發展，企業不能留住人才，企業也就不存在了。企業之“企”，由“人”和“止”構成，意即人才停留下來，于是成為企業。古話“鐵打的營盤流水的兵”，也需要“營盤”里面有“兵”。
既然員工是企業的根本，那么，員工第一，無關道德，關乎戰略。
沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓認為：走進商店，傾聽同事們的建議，是我們成功的關鍵。最重要的是每個人都要參與，我們最好的想法都來自店員和上貨工人。
員工第一，不是口號，重在實踐。
有一個大家耳熟能詳的故事。
一次，松下幸之助問他的人事部經理：“松下公司是經營什么的企業？”
人事部經理自豪地回答：“公司是經營電器的，松下電器已譽滿全球?！?/p>
松下幸之助意味深長地說：“我們的企業是經營人才的，只是兼做家用電器罷了?！?/p>
員工第一，松下幸之助不只停留在口頭上，他開創了一系列對日企產生長遠影響的經營方式，如終身雇傭制、年功序列制等。他還率先推行周休二日制，不斷提高員工工資收入，規定普通工人“35歲能夠有自己的房子”，贈給職工私人財產1億日元。他曾下令說：決不解雇任何一個“松下人”。
在國內，也有企業踐行“員工第一，追求幸?！保⑶易龅蔑L生水起，有聲有色。
海底撈倡導雙手改變命運的價值觀，為員工創建公平公正的工作環境，實施人性化和親情化的管理模式，提升員工價值。海底撈的員工住的都是正規住宅，有空調和暖氣，電視電話一應俱全，還可以免費上網。公司還雇人給宿舍打掃衛生，換洗被單。公司給員工租房的標準是步行20分鐘到工作地點。海底撈不僅照顧員工的子女，還想到了員工的父母。優秀員工的一部分獎金，每月由公司直接寄給在家鄉的父母，海底撈鼓勵夫妻同時在海底撈工作，而且提供有公司補貼的夫妻房。
給員工帶來幸福，是海底撈發展的動力，在《海底撈你學不會》一書中，王石寫了篇序言《幸福成就海底撈》，張維迎寫的序言題目則是《他人幸福，自己幸福》。
