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近年來，一些先進的國際項目管理經驗、技術，開始越來越多的被國內的一些epc項目管理機構所吸收，傳統的項目管理機制已不能滿足現階段的管理需要，如何通過新技術、新理念來提升EPC項目管理及個人綜合能力，已成為一個熱門話題。
【關鍵詞】EPC項目管理人才培養管理提升
The improvement of EPC management system
DongHang
(CCCC Second Harbor consultants Co., Ltd., wuhan 430071, China)
Abstract: EPC management system, is a newly developling management system,it has obvious advantages in the engineering project management process, through the use of advanced professional knowledge and management skills, coordinate engineering desi-
gn, procurement,construction work reasonably, realize the maximization benefits of the project.
In recent years, more and more advanced international experience began to be absorbed by some EPC project management mechanism, the traditional project manag-
ement system has been unable to meet the needs of management at the present stage,
how to use the new idea and new technology to improve the EPC project manage-
ment and personal comprehensive ability, has become a hot topic.
Key words: EPC management system; personnel training; management improvement
中圖分類號： C93 文獻標識碼： A 文章編號：
設計-采購-施工總承包項目管理模式的廣泛應用，是我國工程項目管理史上的一次飛躍，但與國際先進的EPC管理模式相比，我國的EPC項目管理模式起步較晚，在管理和運營上還存在著很大的差距。直到20世紀80年代，我國才開始對工程建設管理體制進行了一系列探索性的改革，其中之一就是對工程建設項目試行總承包制，擇優選定總承包單位，從項目立項開始，完成設計、設備材料采購、施工、安裝調試，直至交付使用的全過程實行固定價格總承包模式。經過三十多年的不斷摸索，在我國各行各業相繼涌現出了一大批工程總承包項目管理公司。雖取得了一些成績，但與世界一流的項目管理公司相比，我國的工程總承包項目管理公司在功能、人員素質、管理體制、管理方法和管理水平上還存在著很大差距。我國現行的工程總承包公司，大都是在原先設計單位的基礎上改建而成，并不具備從項目的策劃、設計、采購、施工、安裝調試到交付使用進行全過程管理的綜合功能和人力資源。因此，我國的EPC項目管理模式亟待提高。
當今世界，經濟全球化已愈趨明顯，面對更加開放的國際化工程建設市場，國內現行的EPC項目管理的模式，已不能滿足新時代的工程建設需求。雖然EPC項目管理模式在國內已實行多年，但還沒有積累出一套比較成熟的、完整的管理經驗。面對新時代的挑戰，國內的EPC項目管理單位應迎難而上，制定出長遠的目標計劃，在積極汲取國國際上優秀項目管理經驗的同時，加大對自身員工職業技能的培養，不斷完善項目管理制度，逐步縮小與國際一流項目管理公司的差距。
百年大計，以人為本。提升項目管理，從人才培養開始。EPC項目管理單位在實行項目管理過程中,應盡可能的調動全體人員的積極性,最大程度發揮出個人的正能量。根據工程的特點，開展一些工程經驗交流會，加強全體員工之間的交流，了解各員工的優勢與劣勢，有針對性的組織一些項目管理技能培訓，從根本上提升全體管理人員的綜合能力。另外，EPC項目管理單位還可以建立靈活多樣的項目管理人才培養機制，鼓勵和支持項目管理人員職業技能繼續深造，變被動傳授為主動吸收，培養項目管理人員的責任感。除此之外， EPC項目管理單位在工程管理上可以采取輪崗策略，通過實踐，提升自身的職業技能。
對于一個EPC項目管理單位而言，提升員工綜合能力固然重要，但是如何通過員工綜合能力的提高來提升EPC項目管理才是重中之重。我覺得提升EPC項目管理可以從以下幾方面做起：
一、制度管理。健全EPC項目管理體制，優化管理機構，明確管理職責。無規矩不成方圓，能否建立起一套適合自己的項目管理體制，對于一個EPC項目管理單位來說尤為重要。傳統項目管理體制，機構重疊嚴重，管理人員眾多，分工不明確，人浮于事的情況時有發生，造成了項目管理過程中效率低下和費用攀升。目前，大多數項目管理單位依然采取的是傳統的管理模式，而不是真正意義上的EPC管理模式。在傳統項目模式的影響下，EPC項目管理單位都普遍存在以下幾個通?。阂皇琼椖抗芾韺优c施工隊伍層關系不明確。國內現行的許多EPC項目管理單位都沒有自己直屬的施工隊伍，通常會將工程劃分為多個單元，分別對外進行招標，擇優選取合適的分包商來開展工程的各項工作。在這種模式下，一個EPC項目管理單位下面可能會含有多個分包商項目部，造成EPC項目管理人員不能直接管理分包商一線施工工人，容易產生管理上的脫節。二是項目管理部門結構不合理，信息流通慢。據我所知，現行的工程現場項目管理部基本上都是所屬公司的二級管理部門，結合工程需要而臨時成立的一個簡單的項目管理機構，由于EPC項目管理模式要求較高，集設計、施工、采購于一體，簡單的項目管理機構滿足不了這種模式的需要，嚴重制約了工程的開展。國內的一些EPC項目管理單位的設計部形同虛設，工程的設計主負責人通常不是常駐現場，使得工程中的一些設計問題不能及時溝通，對工程信息的流轉產生了影響。三是項目管理人員分工不合理。一些EPC項目管理單位在工程施工過程中，由于對工程沒有充分的了解，時常產生人員分配不合理的現象，造成了項目管理過程中一些人可能忙得累死累活，一些人卻輕松自如、沒有事可干。針對這種現象，EPC管理單位應制定出一套完善的職責劃分細則，依崗設人，有的放矢，充分發揮各管理人員的潛能，提高項目管理效率。
二、成本管理。做好工程概算，明確成本目標，優化施工方案。項目管理的最終目標就是在保證完成工程各項任務的同時，實現效益的最大化，因此，加強成本控制管理是非常有必要的。在EPC管理模式下，可以依據工程特點擇優選取合作伙伴，通過編制可行的施工方案，對本工程做到干前有預算，干中有核算，干后有決算，盡可能的降低成本。例如在工程施工過程中，由于施工隊伍參差不齊，他們的施工水平有時候可能達不到EPC已編制好的施工組織設計要求，即使能達到，可能會耗費大量的人力、物力，但是在不影響工程質量進度的前提下，轉變一下施工工藝他們卻可以達到同樣的效果。此時，EPC單位可以結合現場實際情況，積極與監理、業主溝通，編制一個周密、科學的替換方案，實現工程的雙贏。
三、進度管理。制定目標節點，合理分配人力、機具，細化施工計劃。進度管理猶如一個人的中樞神經，通過接收工程的綜合信息，統籌分析，制定出合理的設計和施工計劃，指導工程建設的各項工作有序開展。目前，國際上各行各業應用比較廣泛的項目管理軟件是P6軟件。在采用P6軟件進行進度管理時，我們不能憑借個人經驗盲目編排目標計劃，要結合工程特點及實際情況來編制合理的工程進度管理總體規劃。在工程建設過程中，通過進度計劃來審查各工序在時間、空間上的安排是否合理，人材機資源計劃、工程量施工強度是否滿足要求，對于不合理、不能滿足施工要求的進度計劃，采取動態化管理辦法，及時調整目標計劃，增加或減少人員、機具的投入，以確保計劃的科學性、可行性。然而，要想使得工程進度計劃具有較高的科學性和可行性，并非是一件容易的事。我們可以在工程的總體計劃要求下，嚴把圖紙會審和設計交底關，優化施工組織設計和專項施工方案，采取成熟的新工藝、新技術和先進的新裝備來組織施工，縮短預算工期，保證工程目標計劃。
四、質量管理。確立工程質量目標，分解工序質量責任，強化班組技術交底，嚴控施工質量自查。按照建設單位的要求，EPC管理單位應明確工程的質量目標，編制完善的質量管理體系及質量保障措施，合理的設崗配員，將質量管理工作細化到各個崗位，做好班組作業人員的技術交底工作，培養基層員工質量控制意識，從根源上消除工程質量隱患。但是，要造就一個高標準的優質工程并不是一朝一夕的事，這需要EPC管理人員的不懈努力。工程開工后，EPC管理者要時刻保持著項目運營機構的相對穩定，盡量避免管理人員和施工人員的頻繁變更。項目的人員流動量大了，會給施工帶來一些困難，使得有些崗位可能一時找不到合適的人員來主持各項工作，即使找到了合適的人選，也需要耗費大量的人力和物力來讓他們熟悉該崗位的各項任務和職責，不利于工程質量的穩定提高。
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EPC模式的特點
EPC是英文Engineering Procurement Construction的縮寫，意思是設計、采購和施工。指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。在傳統的工程項目承發包中，普遍存在勘察、設計、采購、施工相互脫節，在質量、安全、進度和現場管理以及銜接部位，缺乏統一調度和協調，造成了項目整體效率低、效益差。因此，實際工程中業主寧可支付相對較高的費用，期望在合同中固定價格、固定工期，并保證項目成功建設，從而使工程的成本和自己分擔的風險具有更大的確定性。顯然，EPC模式顯然是最好的選擇。與傳統的FIDIC紅皮書《土木工程施工合同》和黃皮書《機電工程合同標準格式》比較，EPC合同正是FIDIC在理解、承認并尊重業主的這種愿望和需求的基礎上制定的，EPC/交鑰匙總承包模式在發達國家漸成工程承發包的主流模式之一。
1.EPC總承包商在項目實施過程中處于核心地位
該模式要求EPC總承包商具有很高的總承包能力和風險管理水平。在項目實施過程中，對于設計、施工和采購全權負責，指揮和協調各分包商，處于核心地位。EPC模式給承包商的主動經營帶來機遇的同時也使其面臨更嚴峻的挑戰，承包商需要承擔更廣泛的風險責任，如出現不良或未預計到的場地條件以及設計缺陷等風險。除了承擔施工風險外，還承擔工程設計及采購等更多的風險，特別是在決策階段，在初步設計不完善的條件下，就要以總包價簽訂總承包合同，存在工程量不清、價格不定的風險。另一方面，對承包商而言，雖然風險加大，但這些風險承包商可以通過報價體現，同時可以在施工時通過設計優化謀取額外利潤。
2.業力受到更多限制
EPC模式的承發包關系與傳統的承發包關系不同，在簽訂合同以后的實施階段角色發生變換，承包商處于主動地位。EPC承包商有按自己選擇的方式工作的自由，只要最終結果能夠滿足業主規定的功能標準。而業主對承包商的工作只進行有限的控制，一般不應進行干預。例如，FIDIC銀皮書第3.5條規定，發包人就任何事項對承包人表示同意或不滿意時，應該與承包人商量，促使其做出努力，達成協議；如不能達成協議，則發包人應按合同做出一個公平的終止，并接管所有有關環境。這些通知和決定，應該用書面表達同意或不同意，并附有支持材料。各方應對發包人的同意或不同意加以實施。在發包人發出通知14天內，承包人可以通知發包人，表示失望和不支持。此時，就應該啟動合同爭議解決程序。
3.業主易于管理項目
EPC模式業主參與工程管理工作很少，一般由自己或委托業主代表來管理工程，重點在竣工檢驗。在有些實際工程中，業主委派項目管理公司作為其代表，對建設工程的實施從設計、采購到施工進行全面的嚴格管理?？偝邪特撠熑吭O計、采購和施工，直至做好運行準備工作，即“交鑰匙”。由于全部設計和工程的實施、全部設施裝備的提供，以至于業主在工程實施過程中的合同管理都由承包商承擔，因此對業主來說管理相對簡單，極大地減少了業主的工作量。同時業主承擔的項目風險減少，項目的最終價格和要求的工期具有更大程度的確定性。
4.項目整體經濟性較好
EPC總承包模式的基本出發點在于促成設計和施工的早期結合，整合項目資源，實現各階段無縫連接，從項目整體上提高項目的經濟性。由于EPC項目設計、采購、施工等工作均由同一承包商組織實施，這樣可以充分發揮設計和施工的優勢，促進設計與施工的早期結合，從而加快工程進度，同時便于進度控制和投資控制，促進項目的集成管理。
EPC模式下承包價格的確定
EPC總承包模式合理承包價格的確定需要從以下幾個方面努力：
1.采用總價合同確定承包價格
根據EPC承包模式的特點，一般采用總價合同，即支付給承包商的款項在合同中是一個總價，在招投標時，要求投標人按照招標文件的要求報出總價，并完成招標文件中規定的全部工作。在這種合同條件下，對承包商來說，由于承包商投入的資金存在風險，承包商會努力降低成本；對業主來說，選擇承包商的程序比較簡單，項目的最終價格和要求的工期具有更大程度的確定性。根據合同計價方式的不同，又分為固定總價合同、調值總價合同和固定工程量總價合同。
（1）固定總價合同：依招標時的圖紙和工程量等說明為依據，業主根據接受的承包商的合同價格，一并包死給承包商。合同履行過程中，如果不是因為業主本身要求變更合同，無論承包商的實際成本是多少，均按照合同價向承包商支付工程款，這對業主承擔風險是有利的。適用于招標時設計深度已經達到施工圖階段、合同履行過程中不會出現較大設計變更的項目，或者規模較小、技術不太復雜的中小型工程，以及合同期較短的項目，可以不考慮市場價格浮動對承包價格的影響。
（2）調值總價合同：基本與固定總價合同相同，但合同期較長（一般一年以上）。在固定總價合同的基礎上，增加了合同履行過程中因市場價格浮動對承包價格調整的條款。由于合同期較長，不可能讓承包商在投標報價時合理預見一年以后市場價格的浮動影響，因此，在合同內明確約定合同價款的調整原則、方法和依據。業主也承擔了市場風險，是一種比較公平而積極的、有利于工程建設實施的合同形式。
（3）固定工程量總價合同：在工程量報價單內，業主按單價工程及分項工作內容列出實施工程量，承包商分別填報各項內容的直接費單價，然后再單列間接費、管理費、利潤等項目內容后算出總價，依此簽訂合同。中途發生設計變更或新增加工作內容，用合同中已確定的單價計算新增工程量的費用，對總價進行調整。
2.采購方式盡量采用邀請招標方式
造價確定和控制需要靠一套完整的控制體系，最好的控制體系就是由市場形成價格，采用招標采購方式。項目采購招標的模式一般分為：公開招標、議標和邀請招標三種方式。EPC的承包模式是設計與施工捆綁式，考慮其組織模式特點，最好采用邀請招標方式而不是議標或公開招標。
公開招標因為參與投標人多，則中標概率降低，由于投標人需要在投標書中提交建議書以及施工圖，因而編制標書費用高。盡管業主可以制定詳細的范圍，但投標人在中標概率較低的情況下主觀上不會愿意過多投入。另一方面，投標人還擔心一旦不中標，中標者或業主有可能從其設計投入中獲得利益。由于以上兩方面的因素，參與投標的人越多，反而會影響競爭效果，并不能促進合理的競爭，同時增大評標工作量。
議標是新招標法明確規定杜絕的方式，但是在實際操作過程中由于某些項目的特殊性，也可以采用議標方式進行采購。EPC模式是設計與施工捆綁模式，影響造價的工程量與工程項目基本上都是承包商決定，再加上議標方式招標參與單位少，幾乎沒有競爭，業主處于完全被動地位，根本無法對造價進行有效控制。
采用邀請招標方式，業主可以充分利用自己的經驗和調查研究獲得的資料，根據技術力量、管理水平、過去承擔類似項目的經歷和信譽等選擇數目有限的承包單位參與競標，這樣參與競爭的承包單位少，對承包商的審核細致全面，有利于對工程造價的合理確定和有效控制，同時招標工作量小，可以節約評標的時間和費用。
3.采用工程量清單招標，推行“無標底”中標
工程量清單是表現擬建工程的分部分項工程項目、措施項目、其他項目名稱和相應數量的明細清單，是由招標人按照統一的項目編碼、項目名稱、計量單位和工程量計算規則進行編制的詳細工程量清單。工程量清單計價方法是建設工程招、投標中，招標人或委托的具有資質的中介機構編制反映工程實體消耗和措施消耗的工程量清單，并作為招標文件的一部分提供給投標人，由投標人依據工程量清單自主報價的計價方式。工程量清單計價通過量價分離、自主報價的招標方式，引導承包企業進行價格競爭。同時體現了風險分擔的特點，有利于為雙方創造一個公平合作的環境。推行無標底招標，按照合理低價中標原則，力求工程價格更加符合價值基礎，結合質量、工期和安全等條件，擇優選擇技術能力強、管理水平高、信譽可靠的企業承建工程。
4.對報價進行靜態與動態分析
要重視審查投標單位的投標報價，避免其采用將報價降低到成本以下的過度競爭行為，中標后偷工減料，影響工程質量。重點分析標價的各項組成及其合理性。首先應分項統計計算書中各種數據，計算其技術經濟指標和價格比例關系；然后宏觀分析標價結構的合理性，主要是參照類似工程的各項技術經濟指標或積累起來的經驗數據來分析其單位造價和單位實物量消耗指標，以及各種比例關系是否合理。動態分析主要是通過假定某些因素的變化，測算標價的變化幅度。如物價和工資上漲的影響，工期延誤的影響。
5.核實報價準確性與合理性
建立詢標監管機制，由專家對投標和工程量清單進行詢問、核算和判斷，運用不同的計算方法，核實報價的準確性和合理性，一般來說總承包報價階段設計達不到施工圖深度，業主要求的編標時間又非常緊張。因此，運用不同的方法來核實報價的準確性和可靠性，不失為一種有效的對策。
（1）運用經濟指標分析判斷報價的準確性
運用經濟指標分析報價是否準確最直接的因素就是工程量是否準確。運用各項經濟指標來分析判斷工程量的準確性，是一種非常有效的方法。注重收集積累并占有各種工程經濟資料，善于總結各種經驗指標，對快速核實報價的準確性至關重要。
（2）運用經驗公式分析判斷報價的合理性
總承包報價的合理性可運用國內常用的估價方法進行分析判斷，如0.6次方指數法、朗格系數法、設備費百分比估算法等。由于設備費通過詢價工作是基本可知的，也較準確，所以一般更多采用設備百分比估算法。
工程造價的控制
工程造價的確定與控制之間，存在相互依存、相互制約的辨證關系，二者相輔相成。首先，工程造價的確定是工程造價控制的基礎和載體，沒有造價的確定，就沒有造價的控制。其次，確定造價和控制造價的最終目的是統一的。即合理使用建設資金，提高投資效益，遵守價格運動規律和市場運行機制，維護有關各方的經濟利益。最后，造價的控制寓于工程造價的確定全過程，造價的確定過程也就是造價的控制過程，只有通過逐項控制，層層控制才能最終合理確定造價。
1.項目前期策劃階段
業主在項目前期策劃的重點是投資控制。首先確定項目目標，對項目的情況和問題做充分的調查，進行項目的目標系統設計，對其目標和計劃進行分解，對項目環境進行充分研究、調查和對目標進行充分優化，正確選擇整體最優目標。對達到項目目標所需要的項目要素構成、獲取渠道以及這些要素的優化組合進行分析。依據資源計劃、資源單價、項目數據庫以及對時間的估計做出最初項目估算。
2.項目設計階段
工程造價管理與控制貫穿項目建設的全過程，而設計階段是關鍵，有資料顯示，在初步設計階段影響工程造價的可能性為75―95%；在技術設計階段，影響工程造價的可能性為35―75%；在施工圖設計階段，影響工程造價的可能性為25―35%；而到了施工階段，影響工程造價的可能性僅為10%，由此可以看出對工程造價控制的關鍵在于設計階段。一般業主為了了解工程的投資控制數，都會首先委托一家設計單位進行該項目的初步設計，以此為基礎。因此在項目的初步設計階段，嚴格把好項目投資關，對于工程造價的合理確定與控制具有至關重要的作用。
（1）實行工程設計招標和設計方案競選
設計單位必須參與市場競爭，在競爭中提出滿足使用功能，經濟實用、技術先進、又有創意的優秀設計方案。通過招標或方案競選，可以避免設計市場壟斷，提高設計質量，減少設計變更，縮短設計周期，更好地發揮投資效益。
（2）充分做好可行性研究工作
根據投資限額的要求，設計單位對設計方案要盡量優化，在確定投資決策后，最大幅度地節約投資、降低工程造價，把項目經濟評價作為項目可行性研究的核心。
（3）采用限額設計
根據我國工程造價限額體系：估算>概算>施工圖預算，EPC承包價格不能突破承包范圍相應的概算。在保證工程功能前提下，按照批準的設計任務書及投資估算來控制初步設計，按照批準的初步設計概算控制施工圖設計。
（4）運用價值工程優化設計
根據國外經驗，在設計階段運用價值工程可以降低造價25-40%。要求設計單位在每個設計階段，每個專業均能運用價值工程原理進行設計，從功能和成本兩個角度綜合考慮和評價，使二者協調起來，這樣能提高設計質量和建筑的機械化、專業化、縮短工期，降低工程造價。
（5）實行限額設計獎懲制度
采用這種制度能夠激勵設計人員加強專業間的配合，認真研究優化設計，進行技術經濟比較，在保證工程安全和不降低功能的前提下，通過采用新方案、新工藝、新設計、新材料等方法節約工程投資，則業主根據節約投資額度的大小對設計單位實行獎勵。相反，因為設計單位引起投資超支，要扣減設計費。
3.項目施工階段
（1）在EPC合同或招標文件中，對施工階段設計優化工程量規定合理幅度
根據EPC承包合同，承包商在施工階段進行設計優化是節約成本、謀取利潤的主要手段之一，但是為了維護承發包雙方的利益，在合同中應該對設計優化工程量規定一個合理的幅度（一般情況下，規定設計優化工程量不能超過10%），在此范圍內可以接受，超過此范圍，則超出部分應在合同總價中予以扣除。這樣做的目的就是讓承包商在投標時就充分體現設計優化，而不是在中標后施工階段才體現，同時也為承包商在施工中再次進行設計優化提供了一定空間，可以提高承包商的工作積極性。衡量優化工程量是否超過規定幅度的工作，可以由現場監理工程師完成，把承包商中標時的各項工程量與具體實施完成的工程量逐項進行綜合比較得出優化比例，最后提交完整的比較資料給業主復核。
（2）嚴格控制工程計量，加強竣工檢驗
業主在施工階段的造價控制，主要是工程計量審核簽證，重點是竣工驗收。要求委托的項目管理機構堅持按“工程合同為依據，獨立平行測算為基礎，工程質量為保證，計量核實為手段”的原則進行工程量審核。一是掌握具體工程項目的工作范圍、工作方法和計量方法，并對照施工圖實算工程總量明確工程控制總量。二是經常深入施工現場，了解和掌握工程進度和質量執行情況，并對建筑物的尺寸、材料、構配件和設備的數量獨立進行現場實測實量，采用相應的過程計量方法復核已完成的實物工程量，做好月度工程量和階段工程量的計量審核與分析工作，并提供給業主。三是根據合同要求以及工程具體情況進行額外的工程量計量和復核。
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關鍵詞 EPC模式 稅收
EPC合同模式在國際工程承包市場上越來越流行，我國的工程建設領域也在積極推廣工程總承包模式，并從傳統的石油化工行業向電力、礦業等行業領域擴展。
所謂EPC即設計、采購、施工管理承包（EPCm―Engineering、Procurement、Construction management）。工程總承包企業按照合同約定，承擔工程的設計、設備材料采購、施工、試運行服務等工程建設所有階段的全部工作，最終向業主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目，并承擔工程質量、進度、造價和安全方面的全部責任。
一、EPC總包模式的特點
與傳統模式相比，EPC模式具有以下一些特點：
（1）EPC 模式一般適用于大型工業投資項目。如石油、化工、冶金、電力等行業。采用該模式建設的項目都有投資規模大、專業技術要求高、管理難度大等特點。在這類工程中，設備和材料占總投資比例高，采購過程長，很多設備需要單獨訂制。
（2）EPC模式擴大了承包商的責任范圍。在傳統模式下，業主分別把設計、采購和施工任務交給不同的承包商來完成，其中設計院等單位負責提供設計服務，建安承包商僅負責提供建筑施工服務，并且業主還保留了部分關鍵設備和材料的采購權。而在EPC模式下，業主只負責整體的、原則的、標準性、目標的管理和控制，并且把工程的設計、采購、施工服務工作全部委托給工程總承包商來負責組織實施。EPC模式將設計、采購、施工綜合成為一個有機總體， 避免三者間的相互脫節，有利于對項目實施全過程、全方位的技術經濟分析和方案的整體優化。
（3）采用總價合同。由于通常采用EPC模式的工程一般為投資規模較大、工期較長、技術相對復雜、不確定較強的工程，為了避免工程實施過程中不確定給業主帶來的風險，EPC通常采用接近固定總價的合同，承包商通常是不能因為費用變化而調價。另一方面由于絕大多數的項目業主投資某一項目是為了獲得經濟效益，其獲利的前提是能將項目的投資金額和投產時間控制在一定的范圍內，所以業主希望承包商投標價格是固定不變。因此，盡管總價合同并不是EPC模式獨有的，這種方式在EPC中更具有代表性。
二、EPC總包模式面臨的稅收問題
EPC模式作為一種新興的工程建設模式，一方面具有上述有別于傳統模式的特點；另一方面，目前我國尚未制定有針對性的稅收法律法規來對其進行規范或者約束，以致總包企業在實際操作中遇到了一系列的稅收問題。
（1）總包方的雙重納稅身份。在傳統模式下，無論是設計承包商還是建安承包商，僅涉及營業稅這一單一稅種。但是，在EPC模式下，承包商的責任范圍擴大為設計、采購和施工，不僅面臨營業稅還涉及增值稅。在新增值稅暫行條例及實施細則開始實施后，業主要求總承包商就承包商范圍內的設備，向業主提供增值稅專用發票，這就意味著要求總承包商需要具備一般納稅人的身份。增加了一重身份，也意味著增加了總包方稅收管理的難度和成本。在營改增尚未涉足建安行業的情況下，總包方雙重納稅身份的客觀現實是未改變的。
（2）總承包商面臨著被稅務局判定為混合銷售的風險。由于在EPC的總承包合同一般采用一個總價合同，且其中的設計、采購和施工三部分的權責利等方面密不可分，所以承包商面臨著被稅務機關認定為混合銷售的風險。根據《中華人民共和國增值稅暫行條例實施細則》第五條的規定，一項銷售行為如果既涉及貨物又涉及非應稅勞務（指屬于營業稅征稅范圍的勞務活動），即在同一項銷售行為中既包括銷售貨物又包括提供非應稅勞務，為混合銷售行為。從事貨物的生產、批發或零售的企業、企業性單位及個體經營者的混合銷售行為，視為銷售貨物，應當征收增值稅；其他單位和個人的混合銷售行為，視為銷售非增值稅應稅勞務，不繳納增值稅。EPC合同特殊的合同模式及目前其適用的行業特點決定了設備供貨是其主要組成部分，很可能被稅務機關認定為混合銷售行為，要求全額征收增值稅。當然，政策也規定了例外情況，《國家稅務總局關于納稅人銷售自產貨物并同時提供建筑業勞務有關稅收問題的公告》中明確的，納稅人銷售自產貨物并同時提供建筑業勞務，根據其貨物銷售額計算繳納增值稅，根據其建筑業勞務的營業額計算繳納營業稅。但實際上大部分EPC總承包商一般情況下銷售的設備并非是自產貨物，很難適用該文件。
（3）被認定為混合銷售后，總承包商面臨著雙重征稅的風險。大部分EPC總承包合同中，設備部分比重較大，一般占60%～70%的，這與目前EPC模式適用的行業領域相關。因此，總承包就有可能被判定為以從事貨物生產或者提供應稅勞務為主的單位，需就合同總承包額全部繳納增值稅。這樣，EPC總承包商不僅面臨著稅負成本上升，同時，設計和施工部分已在項目所在地繳納的營業稅基本上也無法申請退回。
盡管一些總包企業通過事先的稅收籌劃，對合同中涉及的設備和勞務比例做了合理的調整，使得合同中設計和施工勞務比重較大。該類企業也面臨著稅收困境。一方面業主要求提供增值稅專用發票以供其作進項抵扣；另一方面，項目所在地地稅局又有可能依據營業稅暫行條例實施細則第十六條要求設備部分繳納營業稅。雖然根據財政部、國家稅務總局《關于營業稅若干政策問題的通知》（財稅（2003）16號），其他建筑安裝工程的計稅營業額也不應包括設備價值，設備名單可由省級地方稅務機關根據各自實際情況列舉。但是，在實際操作中，存在設備名單列舉過窄，或者有些地方稅務機關列舉不明確等問題。這一系列問題給承包商帶來的風險就是已繳納了增值稅的設備部分仍需計入營業額繳納營業稅。
三、當前形式下尋找新的突破
由于目前EPC總承包企業面臨著上述的稅收風險，因此其積極致力于稅收籌劃。例如，目前存在的一種操作方式，將一個總包合同改成兩個合同，即將國產設備和進口設備單獨簽訂設備合同，將設計、土建、安裝等歸集在另一個合同中?；I劃者們認為，這樣就能從源頭上將銷售行為和建安行為分開。該種方法是否可行，還取決于當地稅務機關的理解與認同，筆者認為這種方法還是存在一定的風險。
四、對解決EPC模式下稅收問題的建議
（1）在EPC總包合同簽訂前，就合同簽訂方式和合同性質的認定與當地稅務機關達成一致意見。由于各地稅務機關對于國家稅收法律法規的政策理解不完全一致，在執行尺度和力度上也存在差異。因此，對于類似于上述將總包合同分開簽訂的籌劃方式是否可行，還是需要事先和稅務機關形成一定的溝通意見。
（2）國家需盡快出臺相關的政策，以明確EPC總包模式兼營或者混合銷售的性質。若是認定為兼營性質，則總包企業可分別核算銷售和設計、建安部分的收入，并分別繳納增值稅和營業稅，不存在重復納稅的困境。若是認定為混合銷售，需明確總包企業在項目所在地已繳納的營業稅是否可以辦理退稅。
（作者單位為三門核電有限公司）
參考文獻
[1] 趙團結. EPC總承包企業的稅務籌劃探析[J].會計之友，2010（2下）.
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關鍵詞：EPC總承包 TSM 項目管理
Abstract: In this paper, according to the project practice of the engineering EPC company, the effective control of EPC project, Solve the problem of lacking management human resource. It discussed TSM project mode including the advantages and the disadvantages. It provide some useful Suggestion for the human resource problem of the engineering EPC company in China.
Key words: Project management TSM EPC
中圖分類號：F407.61文獻標識碼：A文章編號：
前言：
隨著國際交流與接觸日漸增多，一些國際流行的建設管理模式也被陸續引進，EPC項目管理模式就是其中之一，由于大部分EPC項目工程規模巨大化，新技術或多學科復雜技術的應用，技術專業性細化，技術難度的大大提高，工程項目的復雜度增加，項目管理難度也隨之增加，投資額也相應是巨額化。決定了EPC工程項目管理是比其他管理約束性更細、更強、更專業的一種管理活動。這也促使工程項目的建設管理不但需管理專業知識，而且更需要具有豐富的技術專業知識且兼有管理知識的實戰人才，以設計為龍頭的EPC總承包公司在工程管理人才上儲備不多，導致的技術專業人才與工程項目管理人才的不足問題。本著節約成本，有效控制工程施工進度，確保里程碑節點的可控，保證項目按照預期目標發展的原則；本文論述TMS（Technology Service and Management 技術支持服務與管理一體化）模式是滿足工程項目施工與管理中所需的專業技術支持與現場管理的有效合作模式，滿足EPC項目管理人才需求。
1.TSM模式的工作內容
TSM模式是工程項目技術支持服務與管理的模式。其工作內容是根據工程項目管理與專業支持的需要，由EPC總成包工程公司與專業技術服務咨詢公司簽訂合作合同。咨詢公司根據EPC總成包工程公司各項目的需求，提供相應的專業與管理人才，經過EPC總成包工程公司相關部門領導和專業人員面試通過后才進入項目的模式。
根據TSM模式中人才的錄用，各人員的工作范圍，可以涉及到EPC總成包工程公司任何可控崗位：可以代表EPC總成包工程公司管理項目，承擔設計、采購、施工（以下簡稱EPC）工作；可以作為顧問，對項目進行監督、檢查；可以作為施工現場的崗位工程師或經理，對項目的進度、質量、安全、費用進行檢查、控制、實施，提供專業上的技術與方案的解決。
根據以上國際上普遍流行的項目階段劃分方式可把項目分為兩個階段，即前期階段和實施階段。在項目前期階段，TSM模式下的人員任務是代表業主對項目進行管理，其不僅可以承擔PMC承包商的工作：項目建設方案的優化；對項目風險進行優化管理，分散或減少項目風險；提出項目統一遵循的標準、規范，協助組織基礎設計、初步設計和總體設計；提出設備、材料供貨廠商的名單、提出進口設備、材料清單；提出項目實施方案，完成項目投資估算；編制EPC（或EP）投標文件，對C（或EP）投標商進行資格預審，完成招標、評標外；而且可以編制EPC中C（施工）所需的施工組織設計，專項施工方案，各專業、設備的作業指導書。
在項目實施階段，由技術服務公司派遣的崗位工程師負責執行詳細設計、采購和建設施工工作。在這個階段里，負責全部項目的管理協調、監理、技術指導及實施作用，直到項目完成，主要負責以下工作：編制并工程統一規定、體系文件；設計管理、協調技術條件，根據現場條件負責項目總體中某些部分的詳細設計或者優化設計；采購管理并為業主的國內采購提供采購服務；協助或代表業主配合進行生產準備、組織裝置考核、驗收；編制全部工程資料。
2.TSM的存在范圍
TSM項目管理方式對于國內電力工程建設領域是一種新的形式，它們對工程項目的在設計、采購、建設、進度控制、質量保證、資料控制、財務管理、合同管理、IT管理、HSE管理、行政管理等方面，進行管理與服務。
TSM可存在于各項目及項目的各個階段中：
（1）在項目的前期策劃中，提供項目環境
（2）在項目的可行性研究中：對項目與環境的證明，經濟合理性與技術可行性，原材料的投入等。根據以往項目經驗，可以更客觀地反映和分析問題，詳細、全面，定性與定量分析；
（3）在項目的設計階段中：為設計提供工程施工中的經驗，更好、更有效地保證設計與施工可行性及可靠性的相結合；
（4）在采購階段中：提供客戶源及各客戶的相應評價，為選擇采購對象提供選擇條件；
（5）在施工階段中：項目的施工階段，是項目計劃目標的實現階段。為保障項目實現預期目標，工程項目施工階段中我們不僅僅需要管理人員，更需要各技術專業性的指導與管理的人員；
（6）試運行階段中：來自于工程公司的原參與試運行人員，豐富的經驗可以應付試運行時的各種訴求。
TSM模式不但可以處理PMC上的絕大部分工作，而且在原有項目的前期工作，特別是項目實施工作中發揮重要的作用。
3.TSM模式的優勢
（1）根據原有施工經驗及可行、可靠的施工方案，有利于充分發揮設計在建設過程中的主導作用，使工程項目的整體方案不斷優化；
（2）根據施工工期，對各專業交叉與進展的需求提出對設計的要求。這有利于克服設計、采購、施工相互制約和脫節的矛盾，使設計、采購、施工各環節的工作合理交叉，確保工程進度和質量；
（3） 這種專業化的技術服務和項目管理公司有與工程項目相適應的經驗、技術、管理方法和專業資源，對建設項目的前期策劃與項目定義，對項目實施的進度、費用、質量、資源、風險、安全等建設全過程實行動態、量化管理和有效控制，及時反映項目進展情況和存在的問題；有利于達到最佳投資效益，實現所期待的目標。
4. PMC模式與TSM模式的對比
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關鍵詞：EPC模式；特性；應用；改進
中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A
EPC合同模式起源于歐洲，是對傳統承發包模式的變革，是為了解決工程各環節脫離的弊端而產生的一種新型模式。其借鑒了工業生產組織的經驗，實現了建設過程的組織集成化，克服了由于設計與施工分離致使投資增加，以及各環節不協調而影響建設工程質量、進度，易發生索賠糾紛等弊端。EPC（設計Engineering—采購Procurement—施工Construction）合同模式最大的特點就是將建設工程的設計、采購、施工等項目實施過程一體化，把人、財、物最佳的組合到工程建設項目上來，以減少資源浪費，真正實現風險與效益、責任與權力、過程與結果的統一。
下面我們就簡單解析一下為什么EPC合同模式備受親睞：
設計、采購、施工優化組合，業主合同管理工作減少、收益最大。
由于EPC合同將設計、采購、施工集成為一體由統一承包商組織實施，凸顯設計主導優勢，整合項目資源，實現各施工階段的無縫連接，提高了項目的整體經濟性。一方面，承包商在項目初期充分考慮到設計和采購、施工的相互影響，避免了工作環節的脫節和矛盾提高工作效率；另一方面，由于減少了設計錯誤和疏忽引起的變更，可有效控制索賠糾紛的發生降低項目成本?？偝邪探y籌安排項目的設計、采購、施工和驗收等，利于達到質量、安全、工期、造價的最優化。因此，EPC模式不僅較少了業主的工作量，還有利于工期、工程質量和投資控制，促成項目的集成管理，從而使業主成為最大的受益方。
工程成本固定業主的投資效益更具有確定性
對于業主來說，投資一個項目是為了獲得投資效益，而前提是基于一個固定的投資金額即工程成本。恰恰EPC模式的一個最大特點就是合同價為固定總價，業主與總承包商雙方先談妥價錢，簽約時考慮到可能的風險，合同的價格一旦確定后，不能再隨意變動，必須按合同約定的總價完成工作。因此，對業主來說不用再花費精力去考慮合同履行過程中的市場變化因素。如此一來，超出合同預算金額的情況幾乎不會出現，也不用到工程完工時再調整資金計劃和變更合同金額，從而業主的投資效益更具有確定性。
業主風險合理轉移，對承包商綜合實力提出更高要求
建設工程承包合同中，一般將工程的風險劃分為業主的風險、承包商的風險、不可抗力的風險(亦稱“特殊風險”)。合同對工程風險有時是明示的規定，有時是隱含在合同條款中。一般來說，在傳統合同模式下，業主的風險大致包括：經濟風險(如物價上漲、匯率波動等)、法律風險(如立法的變更)、安全環保風險等。另外，出現不可抗力風險時，業主一般承擔承包商的直接損失。但在EPC合同模式下，上述傳統合同模式中的外界(包括自然)風險、經濟風險、安全環保風險一般都要求承包商來承擔。這樣，項目的風險大部分轉嫁給了承包商。這就要求承包商不僅要由很強的技術力量、豐富的管理經驗還要有善于控制和應對各種風險的綜合能力，才能最大限度地將施工過程中的風險轉化為利潤。
四、業主只對承包商實施有限控制
EPC合同管理方式與傳統采用獨立的“工程師”管理項目不同，業主對承包商的工作只進行有限的控制，給予承包商選擇工作方式的自由?？偝邪烫幱谥鲃拥匚?，在整個實施過程中，業主介入工程管理的工作很少，一般由自己委托的業主代表進行有限的整體性、原則性、目標性的管理和控制而不是干預。在實踐中，業主根據自己的實際情況，在一些大的原則基礎上來決定工程的具體實施方式，或只對建設過程進行總體控制，只需派出少量管理人員進行工程管理，在一定程度上有利于業主的項目群管理。
近幾年來，國外通行的EPC合同模式在我國的很多大型建設項目中越來越多被采用，例如，奧運期間的國家體育場（鳥巢）、水立方、央視大樓和國家大劇院以其獨特的造型和深厚的寓意吸引無數人駐足流連，這些設計先進的高品質工程都是工程總承包EPC項目的成功典范。然而，EPC 模式在我國的發展遇到了很多實際的問題，雖然國家出臺了一些政策措施但項目管理的管理體系并未真正建立起來，甚至單個行業內也沒有建立起相應的體系，國家對項目管理的定位并不明確。這種定位不明確使得我國目前備受推崇的EPC項目管理模式缺乏剛性支撐，具體操作過程中權變性較大，隨意性也較大。
因此，面對未來更加開放的全球化工程建筑市場，我國亟需完善EPC模式法律基礎與國際接軌；全面提高工程總承包公司的管理水平，努力造就一批又競爭力的國際型的工程總承包公司，培養高素質、職業化的項目管理人員；以政府為主導，業主和總承包商及各參與方積極配合，更好的發揮EPC模式的優勢，使工程項目實施獲得優質、高效、低成本的效果。
參考文獻：
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【關鍵詞】：EPC模式；裝飾工程；成本控制
中圖分類號：U655.59文獻標識碼： A 文章編號：
引言
EPC（Engineering、Procurement、Construction）模式，即設計、采購、施工模式。該模式20世紀80年代首先在美國出現，得到了那些希望盡早確定投資總額和建設周期的業主的重視，在國際工程承包市場中的應用逐漸擴大。我國從20世紀80年代開始，也在石油化工、工業廠房、水利樞紐等項目開始進行工程總承包模式的試點，隨后在其他行業逐步推廣，至今已有近30年的歷史了。伴隨著國內建筑市場的國際化水平逐步提高，近年來，裝飾工程也大多開始采用EPC模式進行設計、采購、硬裝及軟裝施工、家具布置、直至交付使用，實行裝飾工程全過程的總承包，而成本控制則是總承包企業著重把控的重要環節。
根據國內外資料及筆者的工作實際，EPC模式下裝飾工程成本組成及其比例大致如下：設計費約占總投資額的2%-3%、設備及材料購置費約占70%-75%、人工及機械租賃費約占15%-18%，措施及管理費約占2%-3%，規費及稅金約占6%。以下分別談談各成本組成的控制。
一 設計費控制
設計階段是裝飾工程項目建設的關鍵階段，根據相關統計資料，設計階段的影響度最大，占到總工程費用的70％以上。因此工程成本控制的好壞基本上取決于設計階段的控制。各專業在保證工程達到使用功能、滿足合同要求的前提下，應當最大限度的優化設計，節約投資成本。
1.1 選擇有實力的設計單位建立長期戰略合作伙伴關系
與設計單位建立戰略合作關系，就捆綁了設計單位與施工單位的利益，這一方面有利于增加設計單位的責任感和成本控制意識，提高設計質量，全面貫徹業主單位的建設意圖，降低返工、設計變更及技術核定等造成成本抬高甚至失控的風險，將設計的時間節點也納入到總工程施工進度計劃內，從而也有效控制了設計進度；另一方面有利于減少施工單位與設計單位之間的協調，增加互相的依賴程度，形成合力，節約了協調成本，降低了整個項目實施過程的社會成本。即使該設計費用略有提高，也并不影響整個工程成本，反而增強了參與人員的工作積極性，而節約的成本則遠遠大于設計費用的增加，并且對以后施工工作的開展非常有利。
1.2 工程造價人員及材料采購人員前期介入設計
造價人員和采購人員前期介入設計，可以同設計人員形成良好的互動，彌補設計人員表現力和空間想象力豐富但缺乏成本控制意識和能力這方面的不足，提前預估項目的人工、材料及機械成本，避免大而無當的設計節點和細部做法，增加項目的可操作性，恰到好處的使用業主的有限資金，在既能全面完成業主所要求的整體效果的情況下，又適當的控制了工程的實際成本。
1.3 多種設計方案經濟性比較
由設計人員主導，造價人員、材料采購人員、施工人員及后期維修服務人員參與，提出滿足業主要求的多種設計思路并適當深化，再進行經濟、技術、實用性及維修保養等方面的比較、反饋、修改，在滿足業主要求的前提下選擇成本最低方案。
1.4 推廣限額設計
首先根據業主單位的概念設計或項目任務書（設計大綱）和以往項目的造價指標估算出該項目的投資限額，然后按照投資限額控制施工圖設計，確定裝飾專業與水、電、暖、風、智能化及消防專業的大致投資比例，然后確定各專業內每個部位的造價（可依據平方造價指標進行反算），再根據每個部位的造價恰當的分拆出天、地、墻的造價、設備和線材的造價，接著確定材料設備的品牌檔次及價格范圍，最后再進行相應的施工圖設計，出具相應的細部做法表、材料品牌數量表、裝修部位材料表等。這樣，就可以避免設計人員的盲目性，將工程成本一開始就控制在合理的范圍之內。
二 設備材料購置費控制
設備及材料購置費是構成裝飾工程項目投資的最主要因素，抓好設備材料購置費的控制對降低工程總造價、實現前期設計意圖具有舉足輕重的作用。
用量控制。在符合合理使用的條件下，采用限額領料制度，即各班各組只允許在規定限額內分批領料，如超出限額，則要分析原因，并及時采取糾正措施；要不斷改進和優化施工方案、施工組織設計和施工部署；嚴格控制材料購置，購料必須要嚴格辦理驗收交接手續。
價格控制。及時了解與掌握建材市場的最新動態，采用“雙控”原則，即材料員要把原料價格盡量控制在預算價格之內，同時技術人員也要對材料的規格與性能指標進行技術上的分析，善于利用Taobao、Alibaba等進行材料篩選和比價，并堅持“質量擇優而買、價格擇廉而購、路途擇近而運”的原則，從而達到降低成本的目的。對于大宗材料，比如細木工板、石膏板、石材、涂料等，可以采用區域招標的辦法，將整個華東區或中南區（而不是針對某個項目）的材料進行統一招標，這樣就增加了數量優勢，從而可能吸引來更多的材料供應商，更容易獲得最有競爭力的價格。
三 人工及機械租賃費控制
編制企業定額。注意收集以往本公司的施工資料相關數據，統計各種施工一線資料，進而組織預算人員編制企業定額，固化完成單位數量的作業所需要的勞務量（必要進可進行現場實測）；按季（或半年）分地區更新實際的勞動力價格，掌握人工工資第一手資料。這樣，在勞務分包時就可以使用企業定額內數據，從而有效控制勞務分包價格。
建立合格分包商準入制度。選擇資金實力雄厚、配合度好的勞務分包人，通過一到兩個項目的考察，將其納入到合格分包商名錄內（名錄內隊伍數量以達到每年都有新的項目發包為佳。少，則缺乏競爭；多，則失去戰略合作意義），簽訂長期合作協議，減少雙方的磨合時間和溝通成本，杜絕無因簽證，控制結算價格，避免用工扯皮和法律糾紛，既保證名錄內的每個勞務分包隊伍有合理的利潤，又可以保證施工質量和工期，節省部分管理費和措施費，還不至于人工及機械價格偏離市場行情。
四 措施及管理費控制
實行項目經理措施及管理費包干。在項目施工開始前，召集工程部門所有具有潛在承接能力的項目經理進行項目交底并對措施及管理費進行內部競標，既不惡意壓價，也不使整個措施管理費偏離市場行情。在按照“五人工，三人做，四人薪”的原則確定項目經理及項目團隊后，由公司層面與項目部層面簽訂《項目責任書》及《項目費用控制及利潤分配方案》，給項目經理相當自由的決策權、用人權和資金使用權，讓整個項目部成員知道自己的責任及完成項目既定目標后所可能獲得的利潤分配。這樣，既調動了項目人員的積極性，又不抬高公司的成本，從而實現公司與員工的雙贏。
五 規費及稅金控制
規費及稅金，由于是政府部門征收，基本上沒有節余的空間，只是在付款的時間上，可以稍微進行一下調劑，從而間接的節省一些財務費用。比如在工程前期由于資金投入較大，而業主的付款往往不會非常及時，甚至可能會要求總承包單位進行少量的融資或變相墊資，這時就需要和業主單位進行進一步的協商，要求在前兩筆付款時，施工單位僅提供收款收據，而不提供相應的工程發票，在最后一次付款時，再將收據換成發票，這樣一來，就相當于將前兩筆付款的稅金向后延期了大半個工期再向稅務部門交納，雖然納稅總數未變，但緩解了前期的資金壓力。
結束語
總之，在EPC項目中，成本控制是整個項目的核心內容。只有牢牢控制住項目的成本，才能保持公司在承接項目時的競爭力并提高經濟效益，維護與業主單位良好的工作關系，為企業的可持續發展和后續項目的承接提供持久保障。
參考文獻
黃波.淺議EPC項目管理中的設計控制[J].四川建筑.2009(S1)