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企業經營宗旨范文1
關鍵詞：激勵機制 經濟增加值 應用
1.企業激勵機制中經濟增加值的意義
企業員工的素質和工作狀態對于企業發展的重要性日益突出，十年樹木，百年樹人，人是最值得投資的資源，是最具增值和回報的資源，因此建立科學合理的員工激勵機制至關重要。激勵制度的核心內容就是主體與客體的相互作用，制定相應的誘導因素來刺激和調動員工的生產積極性，充分挖掘員工的自身潛力，實現企業利潤的最大化。
而經濟附加值，EVA（EconomicValueAdded），正是解決利潤最大化的一種新型的價值分析工具和績效評價指標，即基于剩余收益思想發展起來的新型價值模型。彼得?德魯克指出：“作為一種度量全要素生產率的關鍵指標，EVA反映了管理價值的所有方面”。以EVA為核心，設計員工激勵機制有利于規范經營行為，以維護企業的合法權益，是一種經理人薪酬的獎勵機制。
1.1經濟增加值通常聚焦解決三個問題：
一是合理的報酬，給員工帶來生活保障的需求滿足。從哲學角度看，物質是人們實現個人生存發展的基礎，是企業提高員工工作積極性的主要手段。在計劃經濟時代主要是進行員工思想教育，以精神鼓勵為主；在現代的市場經濟環境下，更多的則是通過物質獎勵來實現經濟增加值。從經濟學角度看，合理的價格機制能夠使交易雙方產生強烈的贏利心理，通過期望值管理來實現刺激功能。
二是寬松的工作環境，給員工帶來尊重的需求滿足。通過企業文化、職業發展、民主管理、員工關懷等系列人文政策，實現員工與企業相依存、相促進的相互作用。
三是有挑戰性的工作，給員工帶來自我實現的需求滿足。通過精英團隊、創新項目、專業領域等的成果成就，通過培養員工自身命運與企業發展密切相關等意識來實現對員工價值實現的激勵。
1.2經濟增加值改變員工行為方式。
只有解決好“公與私”的問題，通過清晰的責權利劃分，使經營者有充足的動力將公家的事情當作私人的事業去經營，才會真正激發發展的活力和動力，提高效率和效益。
我們必須有權衡決策的民主，必須有負責任的態度，謹慎使用資本，把握投資機會。我們既要隨時保持居安思危，又要有長遠眼光?？傊?，經營者和員工需要一個全新的激勵體系，在這種機制中人人自求上進，自我約束：這種機制源于自身需要而非迫于外界干擾，能更好地適應劃小分權、瞬息萬變的時代要求。所有這些都是采用經濟增加值機制而帶來的深刻變化。
1.3經濟增加值促進企業的可持續增長。
目前許多針對管理者的激勵計劃都過于強調報酬，而對激勵不夠重視。無論獎金額是高是低，都是通過參照去年的預算盤子討價還價確定的。在這種體制下，管理者最經典的作法就是制定一個易于完成的預算任務，而且因為獎金盤子是總額封頂的，我們不會超出預算完成任務，否則會使明年的指標期望值更高，甚至因增長率未達標使收入盤子受損。
2.企業激勵機制中經濟增加值的作用
隨著市場經濟的不斷發展，部分企業管理者認為，只要發放足夠的獎金就能充分調動員工的積極性，但經過長時間實踐發現，若經濟增加值的建立未與員工的勞動價值相匹配，單單發放足夠的獎金，有時反而阻礙了企業的發展速度，如大鍋飯、固定預期惰性等。EVA使經理人為企業所有者著想，從企業主角度長遠地看待問題，以得到象企業主一樣的收獲。
2.1經濟增加值與傳統的激勵機制相比有如下優越性：
第一，有利于克服管理者行為短期化。EVA考慮了資金成本的時間價值和風險因素，這就必然有利于管理者行為的長期化。
第二，有利于減少做假賬的可能性?？鄢Y本成本本身就是進一步加強審計和監督的過程，從中便于再次發現問題杜絕假帳。而且考核EVA，虛瞞偽報的必要性隨之下降。
第三，有利于強化風險承擔意識。EVA獎勵方式讓管理者成為企業主的一部分，兩者目標趨于一致，給企業改革發展留下了巨大的經營空間。
2.2經濟增加值制度全面貫徹實施，將使企業的企業文化發生深遠變化，聚焦的就是真實的效益，不是虛假的繁榮，注重企業的可持續發展。在EVA制度下，所有運營管理都從同一關鍵點出發，為企業各部門員工提供了一條相互共識的渠道。
2.3經濟增加值獎勵計劃完全改變了決策環境。我們不再對增長目標討價還價，如果我們不能達到預期的經濟增加值增長目標，吃虧的是自己。同時由于資本成本概念的引入，使我們將更為精確審慎地利用資本，因為資本費用直接和我們的收入掛鉤，而這對每次決策都會發生影響。
2.4避免為獲得年度報酬而忽視長期發展
年終獎計劃通常會引發年底一窩蜂沖刺行為，對長期的激勵計劃造成損害，因為它大多只基于當年度績效的評估，而對來年的報酬沒有影響，即企業所謂“成本換收入”的挖坑行為。還包括一些管理者有一定的任期，為了自身利益，他們可能只關心任期內績效情況。為消除這種短視行為，開拓決策者的視野，我們把“獎金池”作為獎勵制度的重要組成部分。在正常范圍內的獎金隨經濟增加值的增長每年向員工支付，但超常的獎金則存儲起來以后支付，當經濟增加值下降的時候就會被取消。因此，管理者就不會再盲目追求短期收益而忽視潛在問題了。獎金池還有利于留住人才，如果企業里有人想離職，就必須放棄存儲的獎金，從而給他們戴上了一副金手銬。
3.企業激勵機制中經濟增加值的增值途徑
3.1充分考慮到企業自身的發展狀況，要在特定的發展時期制定符合其特點的經濟增加值。當前企業規模及市場競爭環境下，增加價值的三條基本途徑：
一是收入為綱，開源節流，投資所期望回報率超出企業資本成本的項目，為區域型經濟增加值創造條件；
二是積極拓展中小優質客戶群，積極發展資本成本低的業務，保證渠道型經濟增加值有效益地規模發展；
三是通過盤活存單資本運用效率，比如資金回收率、周轉率等，達到把沉淀價值從現存運營中釋放出來的目的，為提高特征型經濟增加值奠定基礎。
3.2結合員工的期望值和成就感，建立動態的經濟增加值，避免員工的麻木心態。
1）正向激勵作加法，與反向鞭策作減法相結合，如增加專項競賽搶盤獎、半年不達標低于RO值中止承包等；
2）物質激勵與精神激勵相結合，如先進表彰、說身邊人講身邊事巡講等；
3）短期激勵與長效激勵相結合，如競標上崗、建立長效積累的企業吉尼斯記錄等；
4.企業激勵機制中經濟增加值的應用方向
經濟增加值制度幫助我們將決策權有效下放和劃小，因為它使每個基層管理者有責任創造價值，并且對他們的經營效果給以獎勵或懲罰。
一是待遇留人，薪酬福利的應用，如聚焦組織績效KPI的管理制度，組織獎金與組織績效掛鉤，先預算、后結算。組織獎金由基本薪酬、浮動獎金和專項競賽搶盤組成，分別是存量額度、增量額度以及企業統籌的專項競賽搶盤額度，實現多勞多得、先搶先得。
二是事業留人，職業發展的應用，如勝任素質、職業技能、崗位創新等輔導計劃、孵化行動等，實現有為有位，有位有責。
三是感情留人，榮譽體系的應用。人是情感動物，情感在一定程度上能夠支配人的行為方式。因此管理者要充分利用情感，如建立與企業發展緊密相關的標桿選樹、案例匯編、團隊建設等。
現代企業管理者要根據企業實際發展情況不斷豐富完善激勵機制的表現形式，尤其是注意持續優化經濟增加值的實現方式，使經濟增加值得之發揮應用，建立符合時代特點的現代企業激勵制度，提高企業管理的效率和效益，保證企業的可持續發展。
參考文獻：
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企業經營宗旨范文2
［關鍵詞］ 上市公司；股權結構；多元化經營；企業價值
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 09. 018
［中圖分類號］ F276.6 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）09- 0025- 03
1 多元化經營對企業價值的影響
在多元化與企業價值關系的實證研究中，因為衡量多元化與企業價值的指標多種多樣，所以實證結果比較混亂，沒有形成統一的結論。姚俊、呂源和藍海林（2004）發現多元化程度與資產回報率（ROA）有著顯著的負相關關系。金天和余鵬翼（2005）實證檢驗出我國上市公司多元化經營損害公司價值。他們認為多元化會折價，即企業實施多元化戰略降低了公司價值，惡化了企業經營業績。但傅繼波和楊朝軍（2005）認為，中國上市公司多元化經營創造了價值，多元化公司的價值要高于相關專業化公司組合的價值。余鵬翼、李善民和張曉斌（2005）的實證結果也表明，公司進行多元化活動后，多元化程度與短期績效呈現顯著正向關系。他們支持多元化溢價觀點，即多元化戰略增加了企業價值，改善了企業經營績效。與上述兩種結論不同的是，我國部分學者認為多元化程度與公司價值沒有任何關系。劉力（1997）研究發現，多元化經營程度與企業的總資產收益率（ROA）和資產負債率之間基本上不存在相關關系。薛有志和周杰（2007）采用調整的赫芬德爾指數衡量產品多元化程度，發現多元化程度對公司績效（資產回報率和托賓Q）沒有直接影響。薛光紅（2010）提出，公司多元化是股東與管理層、大股東與中小股東之間關系的一個典型例證。因此，考察多元化戰略，股權結構是必須考慮的一個因素。將多元化戰略作為中介變量，在驗證股權結構、多元化戰略和績效兩兩之間關系的同時，驗證了多元化的中介效應。
2 不同股權控制人的多元化經營對企業價值影響研究
姜付秀（2005）認為，從終極控制人的角度出發，上市公司可分為國有控股與非國有控股兩大類。相對于非國有控股公司而言，由于政府在很大程度上控制一部分關鍵資源，而且已有相關研究表明，國有控股的上市公司更加重視公司業績，而非國有控股的上市公司更加重視公司的成長性。為使公司有更好的經濟績效，政府可能進行政策支持乃至直接投資，使企業多元化程度提高。陳信元和黃?。?007）的研究也進一步表明，政府直接控股的上市公司更易實行多元化經營，而且在政府干預經濟越嚴重的地區，這種現象越為明顯，從而最終降低了企業的績效。張作玲（2010）則通過對946家上市公司2004-2008年的4 166個數據進行回歸檢驗，發現多元化顯著降低了公司的經濟績效；通過考察最終控制人的性質發現，最終控制人為國有的公司經濟績效要低于最終控制人為非國有的公司，而且國有控股公司的多元化折價程度顯著大于非國有控股公司。
魏立江（2009）研究表明，政府對國有公司經營范圍的管控導致國有控制上市公司多元化程度低，多元化功能追求上的差別造成了國有控制公司多元化績效并不理想，而私有控制公司有通過多元化實現內部市場功能的訴求，因此它們的多元化水平高，相應地公司績效并沒有降低，兩者反而呈現出正相關關系，多元化促進了公司績效。由此可以看出，在我國，不同股權控制下的公司多元化水平存在差異，但終極控制人性質與多元化水平、公司業績之間的關系并無統一的結論。
3 管理層持股比例對多元化經營和企業價值的影響
Berle and Means和Jensen and Meckling都認為公共交易的公司中，管理層一般都致力于尋求個人收益的最大化，而不是與外部股東的目標相一致。諸如，管理層廣泛存在的“帝國建造”、聲譽和職業生涯的考慮、自我保護、短期主義等，都有可能使公司經理通過公司多元化來實現個人的各種利益目標。具體表現在：通過公司多元化可以提高其報酬、權力和地位；通過專有投資獲得的特定管理技術，提升其人力資本期權價值，從而獲得更高的“塹壕效應”和未來職業生涯預期；通過多元化分散公司整體風險，削弱個人投資組合的風險。因此，管理者的持股比例越高，其與外部股東的利益越趨于一致，因而就不大可能采取損害股東財富的決策。這樣，管理層持股比例與多元化程度之間應該呈負相關關系。反之，企業則更容易采用多元化戰略。通過實證檢驗，Denis和Sarin（1997）證明了管理層持股比例與多元化程度存在強負相關關系，即印證了以上理論。
與上述研究結論不同，Amihud、Lev和May（1981）的研究得出結論，公司多元化程度與管理者持有公司股權比例正相關。同時他們發現股權分散型公司比股權集中型公司的管理者更傾向于采用多元化經營戰略。當股權結構比較分散時，單個股東的作用是有限的，出于“搭便車”的動機，他們沒有動力去監督公司的治理機制，此時公司的控制權大多掌握在管理層手中。由于這些外部小股東對管理層約束機制弱化，致使管理層在公司決策時追求其自身利益的最大化，多元化戰略便是其選擇之一。當股權集中度上升時，由于“利益趨同效應”的作用，控股股東有足夠的激勵去監督經理層，從而避免了“搭便車”問題。這種約束機制使得公司管理層不能隨意做出多元化的投資決策。在國內，余鵬翼、李善民和張曉斌（2005）發現，管理者股權比例與公司多元化水平呈U形曲線關系，即當管理者持股比例增加時公司多元化程度降低，當管理者持股比例達到一定程度時（52．94％），公司多元化程度隨管理者持股比例的增加而增加。由此可見，國內外有關管理者持股比例與多元化經營和企業價值的實證研究結論比較模糊，有的甚至相反，這種結果與各國的具體國情有著密不可分的關系。
4 不同股權比例下多元化經營對企業價值的影響
饒茜、唐柳 等（2004）認為股權集中度（第一大股東持股比例）、國家股比例和法人股比例與公司多元化經營程度均呈顯著性倒U形相關；并且國有控股型公司比法人控股型公司更傾向于采用多元化經營戰略，法人控股型公司與不具有控股股東公司多元化經營程度并沒有顯著性差異。艾健明（2007）以2001年前上市的、屬于制造業的416家公司2001-2005年的連續樣本作為研究對象，實證檢驗了多元化、公司績效與國有股之間的關系。結論顯示，多元化損害公司績效，國有股比例與公司績效呈U形關系，而與多元化呈倒U形關系。同時，發現第一大股東對多元化有一定的約束作用，其持股比例越高，公司多元化程度越低，公司績效也越好。按第一大股東持股比例分類控制權結構后的分析結果也顯示，與絕對控股情況下的結論恰好相反，相對控股及股權制衡均與公司的多元化程度正相關、與公司績效負相關。即股權集中有利于降低多元化程度，提升公司績效。韓忠雪、朱榮林和王寧（2006）利用我國上市公司資料，在得出我國上市多元化公司存在折價的結論基礎上，又得出結論：國有股權與公司多元化程度呈現負相關關系，法人股與多元化程度呈倒U形曲線關系，股權集中度、機構持股比例和管理層持股與多元化程度呈負相關關系。許陳生 等（2006）研究表明問題是公司實施多元化經營的重要原因，實證結果發現，公司多元化水平與國有股比例和股權集中度均呈現顯著的負相關關系，與法人股比例呈倒U形關系。張奎（2004）發現多元化與公司價值的關系不顯著，多元化與法人股比例呈正相關，與國家股比例呈負相關。魏立江（2009）的經驗證據表明國有控制公司的終極控制人控制程度與多元化績效之間呈現出倒U形形態，而私有控制公司的多元化績效和控股程度之間并沒有呈現出與國有控制公司那么明顯的倒U形形態。通過對國內相關理論研究進行匯總后可以發現，在我國股權比例、管理者持股比例與公司多元化業績之間的關系是不確定的，即沒有形成統一的結論。
5 研究總結與展望
5.1 研究總結
在對國內外相關文獻進行回顧后，我們可以發現，國外對股權結構和公司多元化經營關系的研究大都集中在管理者持股比例和公司多元化水平之間的關系，而且結論也不盡相同，它們之間的關系既有正相關也有負相關。國內研究股權結構和公司多元化經營之間的關系的文獻，很少研究管理者持股比例對公司多元化經營的影響，大多集中在股權集中度對公司多元化經營的影響。并且股權結構和公司多元化經營之間的關系更多的只是簡單地從股權的性質出發來研究，如國有股、法人股等，且得出的結論也各不相同。國外有關多元化經營與企業績效關系的研究相對已經比較成熟，但是最終結論尚未統一。本文認為之所以實證結果不一，有可能是以下幾個原因：
（1）衡量多元化經營程度的指標不一。研究者多從自己的理解出發。在衡量多元化經營程度時，蘇冬蔚（2005）用行業數、收入Herfindahl指數和收入熵值度量企業多元化經營程度，得出多元化溢價的結論。而劉力（1997）以企業其他營業利潤（或加上投資收益）／主營業務利潤作為企業多元化經營程度的指標，得出中性的結論。由此可見，不同的衡量指標對實證結果會產生質的影響。
（2）多元化經營沒有區分相關多元化與非相關多元化。Rumelt（1974）研究發現，相關多元化經營會提高公司績效，非相關多元化經營會損害公司績效?？梢妼Χ嘣洜I進行細分可以產生不同的實證結果，因此在以后的研究中，如果能將多元化經營進行具體細分，那么實證結果或許會更加準確和顯著。
（3）公司績效的度量不太合理。如傅繼波和楊朝軍（2005）使用超額價值（EV）指標度量公司績效，余鵬翼、李善民和張曉斌（2005）使用托賓Q，但由于中國上市公司存在股權分置問題，文章沒有采用一定的調整辦法計算公司績效，并且中國股票市場存在嚴重的投機行為，使得采用市場指標度量公司績效的有效性說服力不強。姚俊 等（2004）采用資產收益率（ROA）及凈資產收益率（ROE）等會計績效指標，但并沒有控制可能存在的盈余管理問題。
（4）對上市公司多元化經營動因分析不足。國內研究者通常結合中國制度背景，研究在不同終極控制人特征下，股權結構與公司多元化經營業績之間的關系，但經理、股東、內部市場構建和政府干預等其他多種動因往往被忽視。
5.2 未來研究展望
（1）在以后的研究中，我們應該盡量克服和彌補現有研究的缺陷。在對多元化經營程度進行衡量時，可以采用經營單元數（N），多元化啞變量（DUM），赫芬達爾指數（HI）和熵指數（DT）4種多元化衡量指標以相互校驗。同時，把多元化熵指數（DT）細分為相關多元化熵指數（DR）和非相關多元化熵指數（DU），分別研究不同多元化經營類型對公司績效的影響。在對公司績效衡量時，可以采用資產收益率（ROA）、凈資產收益率（ROE）和經營現金流量收益率（CFROA）3個會計指標來度量公司績效，根據主成分分析法構建綜合績效（TF）對會計績效指標作穩健性檢驗，使得結論更加可靠。同時，在進行多元化研究時應多考慮企業多元化的動因，并盡可能對多種動因進行實證區分。
（2）中國企業的多元化經營與公司績效關系的研究文獻較少，特別是對于多元化經營的溢價或者折價原因問題的研究更少，這就為我國研究者的研究指明了方向。在以后的研究中，我們可以從企業實施多元化經營的動因出發，探究多元化經營與企業績效之間的關系，豐富研究內容，拓展可研究空間。值得關注的是，在我國，政府一方面作為社會的行政管理者，扮演著市場“裁判員”的角色；另一方面，政府又是許多企業的所有者，具體負責企業的生產經營，充當了市場的“運動員”。那么，政府的這種雙重角色是否會影響企業的多元化經營行為？這些問題都值得我們進一步去思考和研究。
（3）可進一步將股權結構作為中介變量進行實證研究。例如，以我國上市公司作為樣本，股權結構作為中介變量，研究多元化經營與績效的關系。即在驗證股權結構、多元化戰略和企業價值兩兩之間關系的同時，驗證股權結構的中介效應。
主要參考文獻
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企業經營宗旨范文3
經營要看大勢所趨。這是清代紅頂商人胡雪巖的一句名言。
胡雪巖何許人也？歷史上確有其人，他生于1823年， 卒于1885年。其一生以囊助潦倒冗吏王有齡旋升起始， 由市井布衣步步高升， 終躋身江浙大賈之列，成為晚清紅極透頂的二品官商大員。有本由臺灣高陽寫的《紅頂商人胡雪巖》一書， 可作為生意經來讀， 且可讀性極強。從中可學到胡雪巖重視宏觀局勢， 洞察微觀變化，能迅速準確地抓住市場機會。并以調動“頭寸”（資金）的能力堪稱“絕妙”， 時而背水一戰，時而暗渡陳倉，既使放在當代也不算落后。如今的新商人就應該從歷史中汲取營養， 此書細細品來會大有收獲。
看大勢，按照當今的說法，就是指要有戰略眼光。所謂戰略眼光，就是考慮所提出的行動會產生什么樣的結果，再依此行事。正像俗話所說的：“掌握趨勢就等于掌握成功”。大時代的潮流，沛然莫之能御。跟隨其間，借力使力，輕舟可過萬重山；抗拒潮流螳臂擋車，自不量力，努力到頭終是空。這個“大勢”，指的是如今的企業要從戰略角度考慮、市場發展前景、消費需求走向和未來自身產業成長的大趨勢。也就是說，經營戰略要找對的事做。因為企業的競爭，重視的是時間或時機。即我們常說的“天時、地利、人和”?！疤鞎r”會因機運的搭配順利，而使“小卒變英雄”。縱覽中外企業史，有多少企業帝國，靠其掌門人的眼明手快，抓對時機而趁勢崛起；又有多少企業，只因昧于時機，判斷失誤而一敗涂地。當今時代瞬息萬變，無法應對變革是導致企業失敗的唯一罪魁。而這種應對變革的無能則是由企業的戰略落后、管理不善、產品老化和妄自尊大造成的。
歷史上，不乏這類“不順勢”的案例，應當引以為戒-----
從IBM因忽視服務潮流而“走麥城”談起
IBM是世界上最大的信息工業跨國公司，它曾在阿波羅2號登月飛行、航天哥倫比亞號升空、“奮進”號飛機修復“哈勃”太空望遠鏡等歷史性活動中留下了輝煌的光輝，為美國的空間計劃立下汗馬之勞，公司先后有5位科學家榮獲諾貝爾物理學獎。并在全球企業中率先導入了CI。
CI（Corporate Identity）作為一種經營戰略，是以IBM（美國國際商用機器公司）的CI設計為標志的。它把公司全稱INTERNATIONAL BUSINESS MACHINES濃縮成為“IBM”三個字，還設計了企業標志，把IBM三個字設計成具有強烈視覺沖擊力的粗黑體字，以便引起公眾注意。CI戰略的實施，使IBM的社會知名度和美譽度大增，市場占有率迅速擴大，“藍巨人”的高大形象在公眾中樹立起來了。IBM終于成為國際首屈一指的大企業。
然而，曾幾何時，“藍巨人”卻陷入了藍色憂慮癥之中，IBM從80年代末開始全面滑坡，原預計1990年的營業額為1000億美元，卻僅實現890億美元，創西方企業虧損的最高記錄。IBM為什么會有今天的全面危機？縱觀世界管理專家們對IBM的診斷，可以概括為一點，那就是：過分強調企業外在形象，而忽略了顧客的需要。
IBM的第一個問題是：“漠視顧客需要的價值”。盡管IBM在I956年導入CI戰略之后，一直聲稱“顧客第一”，但仍擺脫不了“制造商老大”的心態。顧客對IBM的抱怨是“我們要中型系統，他們卻要塞來大電腦，我們需要的是答案，他們卻帶來一堆產品”。IBM拒絕顧客要求迷你PC產品的意見，導致迪吉多迷你PC的興起；IBM不理會顧客要求安塞（RISC）工作站的需要， 結果升陽（SUN）公司的工作站迅速崛起。IBM的自我中心一概拒絕顧客的需要價值，實際上是把顧客擺在了第二的位置，這當然會使顧客不滿。據美國專家對IBM的顧客滿意度進行調查，結果僅為C級。
IBM的第二個問題是：把“顧客至上”變成了“IBM至上”。由于IBM在導入CI戰略之后形成了“藍巨人”的良好形象，在國際國內簡直威震八方，顧客到了非IBM產品不買的狀態，要了IBM的命——因為把IBM嬌慣壞了，使IBM漸漸忘記了顧客。比如IBM的銷售人員從來不根據顧客的要求來組織提品，而是用“教育顧客”、“糾正顧客觀念”來銷售他們的大型電腦，把“顧客至上”改成了“IBM至上”，對顧客很禮貌卻不客氣。結果自然使IBM產品銷售出現全面危機。
IBM的第三個問題是：服務的目標是提升企業形象和增加銷售利潤，而不是滿足顧客需要。美國安達信顧問公司在分析IBM的問題后認為，IBM把過多的精力花在了塑造和維護企業外在形象上，而很少在顧客服務上努力耕耘。雖然IBM提出了“服務、服務、再服務”的口號，但這口號是基于要塑造良好的企業形象。IBM認為只要形象好，企業就可借此獲取高額利潤。所以盡管IBM演出了用直升飛機跳傘為顧客維修產品的經典杰作，但那仍是追求新聞效果，以提升服務形象的技巧行動。從1991年IBM公司收入中服務僅占9％來看，這就與其“偉岸”的形象太不相符。因此，美國管理專家在對IBM的服務進行調查后所給出的評分是B。
IBM的第四個問題是：自我中心主義，沒有與代銷商共存亡的觀念。IBM的光輝形象，使IBM的市場人員自高自大，目中無人。他們以“商老大”自居，把合作伙伴當“靠IBM產品吃飯的‘伙計’”。IBM由于缺乏顧客至上的基本心態，便把商擺在可以任意喝來呼去的地位。反正IBM形象偉岸、名大業大、不少你一家商。IBM的政策要怎么變，大家都要跟著走，IBM的困難，大家都要分擔。IBM這一系列“商老大”行經終于激怒了商，他們紛紛倒戈，經銷別的公司的產品，使IBM的銷售網頓時破敗不堪。
IBM的第五個問題是：沒有及時反映顧客呼聲的回饋機制。美國哈佛大學商學院教授康特認為，IBM的失誤在于“未能建立起迅速反映顧客呼聲的回饋機制”。IBM總是相信“只要造起房子，他們就會來住”。因此他們總是在左右顧客，而根本不去努力反映顧客的要求，最后IBM被顧客拋棄，當然在所難免。所以說，IBM公司，興也CI戰略，敗也CI戰略。
為此，曾做過美國運通公司董事長的郭士納在1993年接手IBM后，發出了“IBM在危機中”的嚴厲警告。后改革，導入了CS經營的“殺手锏”：向用戶提供“服務合同”和對員工進行“喪失用戶調查”，以構成對員工的有力約束，使他們老想著服務這件事。結果，使IBM逐步由衰而盛……
大榮集團是怎樣從“起起落落”中順勢而上的
一個企業的經營戰略必須要與當時的消費潮流相吻合，這意味著在一個特定的消費時代到來時，企業要導入與那個時代正流行的經營戰略，才能天然地適應那個時代的主流消費。下面列舉日本大榮集團兩次導入不同經營戰略，效果各異加以說明。
該集團旗下的大榮百貨公司創建于1957年，創始人中內是個上過大學的退役軍人。這年9月，中內在日本千林車站前開設了一個面積為53平方米的小商店。當時中內有這樣一條指導思想：“更好的商品，更快更便宜地賣出去”。在這一經營思想指導下，他為商店確定了“1.7.3”原則，即商店經營毛利潤率為10％，經費率僅為7％，純利潤率為3％。從這個原則可以看出，商店的經營盈利率是相當低的。但是由于贏得了廣大消費者的歡迎，商品出售很快，銷售量很大，資金周轉也很快，所以商店的利潤還是相當可觀的。中內的這一舉動遇到了一些同行和生產廠家的極力反對，他們把中內的商店誣蔑為“濫賣店”。但中內的這家小商店卻頂住壓力發展成長起來，逐漸成為全日本有名的商業公司，年銷售額竟突破千兆曰元。從70年代起，日本的其他零售商家終于從大榮公司的發展史中看到了“1.7.3”原則的好處，紛紛效仿，促進了日本零售業的進一步繁榮。
大榮集團的百貨公司后來決定導入CI，當時正處于日本國民的富裕程度已達到不以“節儉”為美德的“新人類”迅速壯大，貧窮之歌已不受歡迎的消費時代。這時大榮百貨卻提出了“便宜的好貨”CI口號，走低價位銷售策略，加大強力訴求“便宜”的形象，結果與當時的消費潮流產生了巨大的落差。由于沒有時代感的企業理念，導致經營戰略的失敗，使銷售業績節節下降。結果是人們即使在節日里購買饋贈禮品，也大都不進大榮百貨，因為多數人認為以廉價品當禮品送人是不禮貌的。這種“文不對題”的經營效果，就像窗下癡情人，曲子彈對了是王子，曲子不對就是小丑。
“失敗是成功之母”。后來，大榮集團提出“更好地滿足顧客對商品的需要，一切以顧客為中心”的CS指導準則，而后在耗資760億日元興建福岡“巨蛋”體育館時，全面推行符合CS精神的“人性化”經營戰略，一舉財源滾滾，大發利市。其一，在于它符合“人性”需求的服務設計。開創了前所未有的開閉式屋頂設計，使體育館不受任何天氣狀況影響，可以做九種開閉幅度的選擇。比賽時球迷不必擔心要忍受風吹、日曬、雨淋之苦。其二，是它順應“人情”的經營手法。為吸引女性球迷，特增設更多的女廁所，并保持干凈整潔；為吸引兒童球迷，特設兒童游樂場；為吸引年輕夫妻，特開辦托兒所。其三，是它投合“人意”的便利服務。為了增進球迷的忠誠度，沒有比賽時它特別開放球員休息室，棒球投手練習區，球迷可享用其中全套專業設備；還建有長達188米可俯視球賽的吧臺，35.2米*10米的電視屏幕，和多達36家各式口味的餐廳，以及方便的交通、停車設備等。為球迷設想得應有盡有，周到入微，他們只需毫無后顧之憂的安心看球就行了。結果，開幕第一年就吸引了246萬球迷和900萬游客前來觀戰、觀光……
綜上所析，說明了我們的老子在其《道德經》中入木三分的前瞻性----
“有所為有所不為，為無為則無不治”
談到“不為”，許多人都理解錯了。認為是什么也不干，誤矣！其實，老子的真實含義是：要順應天意、人意、民意，不狂為、不亂為、不強為而已。
比如，企業家不要強加于人，只能順勢而為，要按照市場需求，來提供你的產品和服務；要尊重百姓選擇----消費者的欲望，就是一個企業發展的基礎，因為消費者的自然選擇，就是“道”的選擇，只能順應不能去逆違它；
正如老子所倡導的：“我無事而民自富，我無為而民自化，我好靜而民自正，我無欲而民自樸?！?/p>
對此，海爾集團總裁張瑞敏的理解，可謂具有“穿透力”。2004年12月，張瑞敏在海爾創業20周年紀念會上談到海爾之所以取得成績，是因為海爾把握住了規律，這個規律就是在任何時候、任何地點都注意處理好三個關系。而他說的第一條就是無為和有為的關系：“無為和有為的關系，不光對企業，對所有部門都一樣，其實是非常關鍵的。所謂無為，就是企業的價值觀，它是無形的，但非常重要。如果把企業當成一個人的話，它就是一個人的靈魂；如果把企業比作一艘船的話，它就是羅盤。在這個無形價值觀的指導下，可以產生有形的成果，就是老子所說的‘為無為則無不治’。如果能做到‘無為’，則沒有什么是做不到的，有形的東西生于無形的東西?！?/p>
張瑞敏還從老子“道生之而德畜之，物形之而器成之”的說法后面，悟出企業管理的四大要素，就是“器、物、德、道”。“器”為企業提品和服務的效用(用)，“物”為企業生產產品和提供服務之物質基礎；“德”為企業的規章和文化，而“道”，則是源于企業家內心的根本價值取向和動力。海爾就是按這四個環節進行企業管理的。
而且要做到“無為”，就必須要堅持道家的順應“天時、地利、人合” 規律。按現代說法是：決策者只能盡力而為，制勝關鍵在于能否讓公司的優勢和環境的大趨勢巧妙配合。叫“該出手再出手”！有時要比流行領先一步，有時要和市場逆勢而為，好像黑里有白、白里有黑，可能今年虧損，明年就翻身，正和道家思想的奧妙之處不謀而合。
企業經營宗旨范文4
企業經營理念是一種思想觀念，是企業所特有的基本信念、價值標準和行為準則等的總和。它貫穿于企業的全部活動，指導企業的方向，影響企業全體成員的精神面貌，決定企業的素質和競爭能力。先進的企業經營理念被企業中的大部分人或全部人掌握了，每個人都能在其崗位上為共同目標發揮作用，可以形成合力從而對整個企業起到推動作用。
企業經營理念所包含的基本信念、價值標準和行為準則是作為群體心理定勢及氛圍存在于企業員工之中的，在這種氛圍的影響下，員工會自覺地按企業的共同價值觀念及行為準則去從事工作、學習和生活。企業經營理念是一種精神的力量，支配、決定企業中每個成員的行動方向，引導和推動整個組織朝著既定目標前進。企業經營理念也是一種道德的力量，促使其成員自覺地按某一共同準則調節和規范自身的行為，并轉化為成員內在的品質，從而改變和提高成員的素質。企業經營理念還是一種心理的力量，這種力量能使企業員工在各種環境中能有效地控制和把握自己的心理狀態，使企業成員在激烈的競爭及艱難困苦的環境中也能有旺盛的斗志、樂觀的情緒、堅定的信念、頑強的意志，因而形成企業的心理優勢。
企業經營理念通過共同的價值觀和基本信念，使來自不同層級、不同地區的職員統一起來，從而把企業成員團結成一個有機整體，共同為企業目標的實現而努力奮斗。不僅如此，先進的經營理念還能創造良好的工作環境和組織氛圍，能促進成員之間和諧的交流溝通，人和人之間有關心、有感情，從而使得企業全體成員對企業產生歸屬感和認同感，與企業同甘苦、共命運，增強了群體的凝聚力。在這種環境中工作，人們的心情是愉快的，斗志是昂揚的，工作是有前途的，感覺是美好的。
先進的經營理念可以使企業擺脫經營思路上的被動和無力感，促使其成員更加積極主動地做好工作。同時規定了應該怎樣做和不應該怎樣做，因而可以使員工勇于為實現企業目標而做出個人犧牲。
企業經營理念設計
企業為了實現預定的目標，需要制定一系列策略來引導和激勵員工。企業經營理念設計就是企業在具體的歷史環境及條件下將人們的事業心和成功欲轉化成具體的奮斗目標、信條和行為準則，形成企業員工的精神支柱和精神動力，為企業的共同奮斗目標而努力，因此優秀的企業經營理念實質就是一種企業內部動力機制。這一動力機制，使廣大員工為企業崇高的目標而努力，使員工勇于為實現企業目標作出個人犧牲。如果設計了先進的企業經營理念，通過群體意識培育，使員工在潛移默化中接受這些企業理念，就可起到導向作用，可使企業員工與企業真正結成有機整體，就能形成向既定方向共同努力的巨大力量。
企業經營理念設計包括以下三個方面的內容：首先，應確定企業的宗旨及愿景目標。組織的存在，都是為了某種宗旨及愿景目標的追求，學校有其辦學的宗旨，企業有其經營的目標。企業是經濟實體，必須獲取利潤，但不能單純把贏利作為企業的愿景目標或宗旨。許多企業經營實踐證明，單純把贏利作為最高追求，往往適得其反。國內外比較優秀的企業大都以為社會、顧客、員工服務等作為本企業的最高目標或宗旨。
其次，設計企業核心能力及企業競爭優勢。企業核心能力和企業競爭優勢的設計包括企業競爭戰略、經營思路和經營方向的設計及增強員工活力、加強企業的整體協調性等等內容。它應解決怎樣才能取得并維持核心能力與競爭優勢的問題。企業的核心能力表現為不同企業在獲取戰略性資源過程中的“異質性”，這種“異質性”表現為企業在資源識別、資源轉化、資源獲取和提品過程中的獨特的能力。企業擁有了這種獨特的能力就可在同行業中擁有較強的競爭力。設計企業的競爭優勢，就是要尋找并保持企業在特定業務中能向顧客提供超過對手的價值。
企業核心能力和企業競爭優勢的設計首先應考慮企業競爭戰略、經營思路和經營方向的設計。企業所處行業結構極大地影響著可供企業選擇的競爭戰略，因此，研究行業結構是戰略制定的起點，確定企業定位是戰略制定的前提，戰略正確，經營思路和經營方向正確，企業就會取得理想的績效。企業競爭戰略設計由五個步驟組成：行業研究與對手研究、企業定位、戰略設計與制定、市場績效反饋、戰略修改與完善。波導公司設計了“搶先一步，快速行動”的企業競爭戰略，在與國外強大對手的激烈競爭中獲得發展，坐上了“國產手機第一”的寶座。
在增強員工活力的設計中，需重點考慮員工活力來源并制定激勵的政策。一般來說員工的活力源于對事業的追求，因此應設計使員工建立起事業心，使他們有目標，愿意為達到目標和完成目標做出貢獻；在此基礎上設計激勵機制，對于完成目標的員工給予獎勵，對于未能完成目標的員工給以懲罰。應鼓勵員工的冒險精神，并由企業為其承擔失敗責任。尤其是各行業的領頭企業，正在走前人未走過的路，遇到的問題無任何現成答案，應隨時準備接受失敗，應培養“失敗者也是英雄”的觀念。
確立企業優勢中的一個關鍵內容是增強企業整體協調性的設計，企業若缺乏整體協調性，就無法形成整體優勢。企業整體協調性的設計則應能夠發現企業內部存在的或隱或明的不協調之處，經過系統協調后應能增加市場績效。如果企業內部有內耗，各部門得不到良好配合，自然會降低市場績效。例如企業的某一先進技術如果生產部門不愿采用，或采用后銷售部門不努力進行產品推銷，那么這一先進技術的市場價值就無法體現；再如企業的部門人員組合如果缺乏整體協調性，就不會形成好的團隊等等。因此企業整體協調性設計首先應發現不協調之處，對于這些不協調現象拿出解決方案，從組織系統整體性角度加以整體整合協調。
第三，設計企業的核心價值觀和企業行為規范及規章制度。所謂價值觀就是人們評價事物重要性和優先次序的一套標準。企業經營理念中的核心價值觀是指企業中人們共同的價值觀。建立于企業的核心價值觀之上的企業行為規范和規章制度規定了企業成員在工作中所應當遵循的行為準則，其設計應包括以下三個方面：
工作制度設計。包括企業領導工作制度、技術工作制度及管理制度。其中有計劃管理制度、生產管理制度、設備管理制度、物資供應管理制度、產品銷售管理制度、經濟核算及財務管理制度、生活福利管理制度、勞資人事管理制度、獎懲制度等，這些制度構成了企業員工工作中應遵守的主要制度。
崗位責任制度設計。這是指企業內部各層級機構、各類人員工作的權限及責任制度的設計，其目的是使每個員工、每個部門都有明確的分工和職責，使整個企業能夠分工協作，井然有序地、高效率地工作。主要包括領導干部責任制、各職能機構及職能人員責任制，以及員工崗位責任制等。
其他制度設計。這主要是指企業的非程序化制度，如員工民主評議干部制度、干部竟聘上崗制度、員工與干部對話制度等，還包括企業特有的典禮如儀式、特色活動等。
企業經營理念結構設計及程序化步驟
企業經營理念的設計應考慮到經營理念不同結構層次，在設計時可將企業經營理念的結構設計分為三個層次：外現層、中心層和核心層。外現層是企業經營理念的表層部分，它往往能折射出企業的經營思想、經營管理哲學、工作作風等，主要包括企業標志、標識和產品的外觀設計等內容。如廠名、廠貌、廠服、商標、標語等，充當著企業理念的載體；而產品的外形、式樣、品質、包裝、維修服務、售后服務等，是企業理念的具體反映。企業設計出具有自己獨特風格的產品時，就能吸引顧客。
企業經營理念的中心層是制度層，它規定了企業的行為準則，主要是指對企業員工和企業行為產生規范性、約束性影響的規章制度。包括了企業成員在工作中所應當遵循的行為準則，這些行為準則是以生產標準、質量標準、管理標準、工作標準等形式表現的企業規章制度。
企業理念的核心層是企業的價值標準、基本信念和職業道德及精神風貌，它是指導企業理念的表層和中心層方向的指南，是企業理念的核心和靈魂。企業理念的核心層設計包括以下三個方面：
企業經營哲學設計。它是企業領導者為實現企業目標在整個生產經營管理活動中的基本信念，是企業領導者對企業生產經營方針、發展戰略和策略的哲學思考，只有以正確的企業經營哲學為基礎，企業內的資金、人員、設備等才能真正發揮效力。有了正確的企業經營哲學，處理企業生產經營管理中發生的一切問題才會有一個基本依據。企業經營哲學的形成首先是由企業所處的社會經濟制度及周圍環境等客觀因素所決定的，同時也受企業領導者人文修養、科學知識、實踐經驗、思想方法、工作作風及性格等主觀因素的影響。企業經營哲學是在長期企業活動中自覺形成的，并為全體員工所認可和接受，具有相對的穩定性。
企業精神設計。它是企業有意識地在員工群體中提倡、培養的優秀價值觀和良好精神風貌，是對企業現有的觀念意識、傳統習慣、行為方式中的積極因素進行總結、提煉及倡導的結果，如北京WEDO軟件公司的企業精神是：WEDO好比一只雄獅，敢于向一切困難挑戰！
企業價值觀、道德觀與信譽觀念設計。企業價值觀是指企業中人們共同的價值觀。共同的價值觀為組織全體員工提供了共同的思想意識、信仰和日常行為準則，這是企業取得成功的必要條件。因此，優秀的企業十分注意企業價值觀的設計。企業道德是指企業內部調整人與人、單位與單位、個人與集體、個人與社會、企業與社會之間關系的準則和規范。道德與制度都是行為準則和規范，但制度是強制性的行為準則和規范，而道德是非強制性的行為準則和規范。
企業經營理念的外現層、中心層及核心層這三者是密切相關的。外現層是企業理念的外在表現，是中心層和核心層的物質載體。中心層則制約和規范著外現層及核心層的建設，沒有嚴格的規章制度，企業理念建設也就無從談起。核心層是形成外現層及中心層的思想基礎，也是企業理念的核心和靈魂。
企業經營理念設計的程序化步驟可分為五個步驟：
首先尋找若干企業核心管理人員及核心員工，組成核心小組。小組成員應該對企業的業務熟悉，對企業暗含的價值觀有深刻的理解和認同，應在同事中有信譽、有能力，有廣泛代表性。
進行企業情況調研，弄清影響企業發展的外部因素和內部因素，為企業準確定位提供信息。
核心員工小組開會，請每個人發言，對企業經營理念進行反思，列出他們認為重要和合適的經營理念，把大家的意見集中，將重要的企業理念如企業經營哲學、企業愿景目標、企業戰略、企業精神等排序進行選擇。
提出企業經營哲學、企業愿景目標、企業戰略、企業精神等企業經營理念設計的初步內容，并經企業員工廣泛討論。由若干文字功底較好的秀才組成寫作班子，創作通俗的、準確的企業經營理念表述。應充分利用群體智慧并可考慮借用外腦。
在全企業范圍內充分討論，由大家發表意見，意見歸納后經領導層審議定稿作為正式的企業經營理念。企業經營理念確定后還應接受實踐的考驗，并不斷修改完善。
企業經營理念的設計過程應作為企業統一思想的過程，通過提出梳理企業經營理念的任務，在企業內部開展大討論，逐步統一思想、統一意志，獲得形成合力的效果，使經營理念深入人心，成為員工共同信仰和追隨的理念。
企業經營理念應符合企業的實際情況，經過獨立思考完成，不能簡單地照搬、照抄別家企業的經驗。應通過信息反饋，以實踐為檢驗真理的唯一標準，反復修改、不斷完善。先進的經營理念應能使員工與企業真正結為一個有機整體，應能形成強大的凝聚力，應能激勵員工的積極性與創造性，應能使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地，應能推動社會理念的提高與發展，我國企業應重視建設先進經營理念，并形成先進經營理念思想庫。而落后的經營理念則會造成企業觀念和體制的僵化，不能適應復雜多變的市場環境；帶來人心渙散的后果，削弱企業凝聚力與競爭力，甚至導致錯誤的企業行為。因此，我們應積極推廣先進的企業經營理念，擯棄落后的企業經營理念，使我國眾多企業實現先進企業經營理念的導向。
參考資料：
1.芮明杰，“21世紀的選擇：新經濟、新企業與新管理”，《學術月刊》，2004,2
2.中國企業家協會課題組，“21世紀的中國企業管理難題與建議”，《新華文摘》，2004,10
3.張楠，“簡述企業家戰略思考的七個核心概念”，管理科學，2003,4
企業經營宗旨范文5
［關鍵詞］導論；企業經營；美學應用
一、企業經營美學的研究對象和學術使命
每門學科都有自己特定的研究對象，這既是學科賴以確立的基本理由，也是我們把握不同學科性質的前提條件。企業經營美學的研究對象是企業經營活動中美學應用的基本規律。也就是說，企業經營美學是研究企業經營活動如何應用美學原理的科學，它把企業運用美學原理從事經營活動作為自己的研究對象。在我看來，企業的經營活動既是一種經濟活動，同時也應該是一種審美活動，因為當今的時代生活特別是都市生活正在迅速地被藝術化。但是，我們現在還有許多經營者尚未清醒地意識到企業經營審美化的重要性和迫切性，他們經營的注意力仍然停留在傳統的硬性競爭和經驗管理的水準之上，而且經營者的審美修養和審美水平也亟待提高。這就使得企業經營美學的建立成為歷史的必然。由此可見，應運而生的企業經營美學理應承擔下列兩大學術使命：一是揭示企業經營活動中的審美規律；二是為企業在經營過程中自覺運用美學原理提供理論指導。企業經營美學作為美學的一個新興的分支學科，雖然剛剛起步，但我們完全有理由相信，既然企業經營美學是應現代企業經營審美實踐之需而誕生的，那么，它一定會有自己強大的生命力，它將不會辜負時代生活和市場經濟的重托，努力完成自己神圣的學術使命。
二、企業經營美學的學科特點
從前面的闡述我們可以清楚地看出，企業經營美學的學科特點主要有兩個：一是交叉性；二是應用性。
先說交叉性。企業經營美學既不是單一的企業經營活動描述，也不是純粹的美學原理闡釋，它是與企業經營密切相關的學科理論和與美學相關的學科理論的有機融合。它討論企業經營活動，是為了給美學找到應用的注腳。它討論美學原理，則是為了給企業經營活動提供審美的理論指導，它應該是企業經營管理學科和美學學科的交叉學科，具有邊緣性。
再說應用性。企業經營美學的研究對象決定了它從誕生的那一刻起，就必須擔當起自己神圣而艱巨的學術使命，它沒有理由束之高閣，也不應該是純理論的玄學思辨，它必須時刻關注企業經營的全部現實過程，正確而及時地指導企業在經營過程中自覺按照美的規律從事經營活動，以便更多地盡善盡美地滿足廣大消費者的消費需求和審美需求，創造最大效益。
三、企業經營美學的理論體系
如上所述，企業經營美學的研究對象是企業經營過程中的美學應用問題。圍繞這一研究對象進行思辨，企業經營美學建構了自己獨特的理論體系。其理論框架主要包括以下十大內容：
（一）闡述與企業經營密切相關的美學原理
美學基本原理揭示了美的一般規律，它是企業經營美學的第一塊理論基石。企業經營美學履行自己的學術職能，指導企業經營實踐，以自己的方式闡明美學的基本原理，如：美的本質與美的標準、美的形態、形式美及其法則、審美心理與審美范疇等。如果離開美學的這些基本原理，企業經營美學就成了無源之水，無本之木。學習和研究企業經營美學，也應該首先弄懂弄通與之密切相關的美學原理。不懂得基本的美學原理，企業經營者就不能做到自覺地按照美的規律去從事經營活動。
（二）對企業經營活動的分析
應該說，對企業經營活動的分析與考察，是企業經營美學發生的第二塊理論基石。企業經營美學本質上屬于美學學科，但它絕不同于一般的基礎美學，它是應用性很強的實用美學，它要將自己的學術研究牢牢地根植于現實的企業經營活動之中。一方面從企業經營實踐中總結出審美規律來，另一方面又拿這些審美規律指導企業的經營實踐。這就決定了它除了要把自己的學科體系建立在美學原理之上外，還必須把理論體系建立在活生生的企業經營實踐基礎之上。因此，企業經營美學的理論探求，除了對美學原理的把握和闡述之外，還必須對企業經營實踐作出自己的分析和考察。企業經營活動是一個十分復雜的系統工程，為了研究的方便，我們姑且從兩方面入手對它進行宏觀地分析和把握：
一是對企業經營活動的歷時性分析與考察。企業經營活動雖然復雜多變，但如果我們對它的動態性作出宏觀的把握，我們就會發現，無論是哪類企業，也無論是企業的哪類作業，其流程周期一般都可確定為四個相輔相成的步驟，這便是：市場與環境調研；計劃與決策；執行與控制；評估與反饋。倘若我們能夠理性地把握這四大步驟，我們就找到了總結企業經營活動審美規律的突破口，同時也就找到了為企業經營活動全程提供美學指導的出發點。
二是對企業經營活動的共時性分析與考察。如果說前面對企業經營活動過程的歷時性考察屬于線性的動態分析的話，那么，對企業經營活動的共時性考察則屬于非線性的靜態分析。這種共時性的靜態分析，使我們發現了企業的整個經營活動主要包括以下內容：（1）對管理的經營；（2）對產品的經營；（3）對服務的經營；（4）對銷售的經營；（5）對公共關系的經營；（6）對企業形象的經營；（7）對企業文化的經營；（8）對人力資源的經營。企業在對以上八項重要職能的經營中，無時無處不關涉到美學原理，也無時無處不伴隨著審美活動。企業經營美學就是要把企業經營活動的全方位和全過程當作一種審美活動來進行系統考察，總結這些職能活動中滲透的美學規律，進而使企業的這些職能活動變成更加自覺的經濟審美活動。因此，企業經營美學的理論主體除了美學原理概述和企業經營活動分析這兩大總論之外，還有下面分論，即：企業管理與美；產品經營與美；經營服務與美；市場營銷與美；公共關系與美；企業形象與美；企業文化與美；人力資源與美。
（三）企業管理與美
企業管理是企業經營活動的中樞神經和指揮系統，在企業的整個經營活動中起著決定性的作用。當今時代的管理學家們反復強調，現代化的管理應該是科學、規范、民主化的人本管理。毫無疑問，人本管理當然應該是盡善盡美的管理，不善不美的管理只會導致企業的一切經營活動惡性循環，毫無人性可言，也毫無美和效益可言。企業經營美學將在分論部分，首先從美學的視角闡述企業管理過程中的美學應用問題，以期為現代企業的管理審美化提供理論參考。
（四）產品經營與美
產品經營是企業經營活動中至關重要的一個環節?，F代企業為消費者提供的產品應該既實用便利，又美觀大方，還舒適環保，令消費者賞心悅目。本章將從產品的設計與創新、品牌的培育與創意以及產品的造型與包裝等方面,探討企業在產品經營過程中如何應用美學原理。
（五）經營服務與美
企業除了要為消費者提供實用美觀的優質產品之外，還應該努力為消費者提供主動、熱情、耐心、周到的優質服務。特別是在當今買方市場條件下，企業的營銷服務顯得特別重要。有學者把服務與管理和產品相提并論，指出管理、產品、服務是當今企業生存的三大生命之柱，其中的任何一根坍塌，企業的生命將不復存在。因此，現代企業要充分重視服務，要像精心經營自己的管理和產品那樣，精心地經營自己的服務。而真正優質的服務當然應該是美好的服務，其中服務者的服務態度、服務禮儀和服務規范等，無一不滲透著美學原理。在企業經營美學看來，企業的整個服務過程應該是一個審美化行為過程。
（六）市場營銷與美
傳統的營銷方式就是企業把自己的產品推銷給消費者，實現經濟效益。其實不然，市場營銷并不等于推銷，營銷與推銷有著質的不同。營銷的實質在于企業與消費者之間進行精神和物質的溝通交流，實行最親密的接觸，繼而在這種親密的接觸當中，既實現自身的經濟效益，更實現自身的社會價值，讓消費者得到物質和精神的滿足。所以，營銷的宗旨不僅不是功利地推銷產品，而且恰恰是要使功利笨拙的推銷成為多余。由此可見，傳統的推銷已經不能滿足當今消費者和市場的需求了，只有真善美的新營銷才能完成這一嶄新的營銷使命。因此，企業經營美學主張在營銷過程中貫徹美學精神，使現代營銷成為審美化的新營銷。
（七）公共關系與美
公共關系理論產生在20世紀初的美國。在競爭越來越激烈的市場環境下，有識之士紛紛指出，企業應該充分重視優化自己的內部員工關系和外部社會關系，內求團結，外求發展。于是，公共關系隨即成為現代企業的一項重要經營職能。但是，在企業經營美學看來，僅從經營職能上去理解企業的公共關系是遠遠不夠的，企業還應該把公共關系當成創建一種美好的生存環境來認真地進行經營。否則，公共關系的純潔性就會受到玷污。當下企業公共關系的庸俗化傾向就是最好的說明。
（八）企業形象與美
企業形象是企業在社會公眾心目當中的整體印象，它包括企業的知名度和美譽度。學者們常用“企業識別系統（CorporateIdentitySystem）”來界定企業形象，簡稱CI。它包括企業獨特的經營理念即理念識別（MindIdentity），簡稱MI；獨特的行為方式即行為識別（BehaviorIdentity）簡稱BI；獨特的視覺系統即視覺識別（VisualIdentity）簡稱VI。這三個方面有機統一，共同構成企業的形象系統。企業對自身形象的經營管理，就是力爭使這三個方面超凡脫俗，優秀獨特，以便給社會公眾鮮明的形象感知。要達到這一目的，就必須借助美學的力量，加強企業內在美的修煉，同時也要強化企業外在美的修飾。只有這樣，企業才能逐步贏得社會公眾的好評，在社會公眾心目當中樹立起自己良好的企業形象，最大限度地求得社會公眾的愛戴與追隨。
（九）企業文化與美
如果說美好的企業形象能使企業“秀于外”，那么，深厚蘊藉的企業文化則能使企業“慧于中”。一個有深厚文化底蘊的企業與一個文化修養淺薄的企業相比，其優勢是顯而易見的。為什么沃爾瑪始終雄踞世界連鎖零售行業榜首？為什么通用電器的旗幟百年不倒？為什么中國的海爾也能木秀于林？究其根本原因，無一不是長期修煉的企業文化使然。企業文化是企業所有員工的價值理念和行為規約，是企業的精神圖騰，它像基因一樣，深深地根植于企業的生命之中，使企業生命之樹長青，使企業形象在公眾心目中具有永久的魅力。而企業這種因深厚的文化修養而具備的永久魅力，當然包括企業長期的審美修養在內。如：企業崇高遠大的經營理想，矢志不渝的經營宗旨，造福人類的經營道德，儒雅脫俗的經營氣質，健康向上的精神風范等。因此，企業文化的美才是企業深層次的內在美。常言道“腹有詩書氣自華”，一個人是這樣，一個企業同樣如此。
（十）企業人才與美
深厚的企業文化是企業的生命之源，而打造一支有文化的高素質的職工隊伍，則是企業能夠在激烈的市場競爭中永遠立于不敗之地的力量之源。企業競爭的方略千千萬萬，但人才才是企業真正的核心競爭力。在科學技術飛速發展的今天，企業的人才培養和人力資源管理顯得格外重要。企業經營美學要借鑒人力資源管理的有關理論，闡述企業員工審美修養的重要性和必要性，并為企業包括CEO在內的所有員工加強美學修養提供一些必要的理論指導。
以上論及的十個方面，就是企業經營美學研究為自己設定的十大理論課題。除此之外，又由于企業經營的直接對象是廣大消費者，所以，企業經營美學在討論以上這些理論課題之后，不能不對消費者的審美心理進行必要的分析和闡述，以便指導企業經營者更加完美地投消費者之所好。出于這樣一種學術考慮，因此，本課題在最后還要論及消費者的審美心理。至此，開頭一個導論，結尾一個附論，中間十個理論主題，總計十二個部分，共同構成企業經營美學研究完整的理論體系。
四、企業經營美學建立的時代背景和價值前景
企業經營美學是對企業經營審美實踐的概括和總結，它的提出和建立既以當今時代豐富多彩的企業經營審美實踐為基礎，又正是適應了當今時代企業經營審美化趨勢的客觀需要。因此，它的建立既有特定的時代背景，又有遠大的價值前景。在企業經營美學看來，當今的時代背景呈現出以下三個明顯特征：
一是買方時代的來臨與市場競爭的加劇。由于科學技術和生產力的空前發展，市場上的商品從來沒有像今天這樣豐富多彩，商品的供給量相對于消費者的購買力而言，明顯地表現出相對過剩。而生產的相對過剩必然導致企業在市場上主導地位的喪失，代之以消費者為中心的市場導向。也就是說，企業過去是市場的中心和主導，消費者圍繞企業轉，這樣的時代叫“賣方時代”。當今的市場已經發生了根本性轉變，企業不再是市場的中心，買主才是市場的中心，企業開始像崇拜上帝那樣崇拜消費者，追隨消費者，圍繞消費者轉，這樣的時代叫做“買方時代”。買方時代的來臨，必然導致市場競爭的加劇，因為誰追隨消費者，誰就占有了市場，誰喪失消費者的寵愛，誰就會被市場無情地淘汰。這樣一條鐵的法則，促使企業不得不努力優化自己的所有經營職能。于是，現代化的、規范化的、科學化的和審美化的企業經營方略應運而生。與此相適應，企業經營美學就必然地被提到企業經營理論的議事日程上來，應該說這是一個好的趨勢，因為一切為了消費者既是市場本位的回歸，也是企業經營美學遠大的價值前景之所在。
二是消費者生活質量的提高與消費意識的成熟。買方市場的來臨和商品的極大豐富，引起的另一個馬太效應就是大大地提高了消費者的生活水平和生活質量。人們的生活從來沒有像今天這樣方便快捷，追求舒適和美好。伴隨著生活質量的提高，消費者的消費意識也日趨成熟和自覺。他們不再像賣方時代那樣，被企業任意地擺布和支配，他們有了更加自覺的消費觀念和更加清醒的維權意識，企業稍有不慎就有可能被投訴。所以，企業必須想方設法地投消費者之所好，為消費者提供價廉物美的商品和主動熱情、耐心周到的服務，而這又必然要求企業經營不僅要規范化，還要審美化。只有這樣，企業才能最大限度地滿足消費者對物質和精神的需求，進而贏得效益。因此，企業經營美學便應運而生。:
企業經營宗旨范文6
關鍵詞：企業 經營成本 經濟效益 管控
一、引言
有效的經營成本管理是企業經濟效益實現成本目標的一個重要條件，在實際的企業經營建設當中，成本的管理問題往往會被不少人誤以為只是一項簡單單純的財務管理問題，這種思想大大的限制和降低了經營成本有效管理的思路和實施工作手段與方法。全面的提升企業在經營成本管理方面的管理水平，是提升企業經濟效益重要影響因素之一，是讓企業的發展能邁向一個更高的臺階，且是企業在未來的發展等市場商業競爭上的基礎條件之一。
二、 企業經營成本管控的類型
經營成本的有效管理管理控制中按照不同的分類標準，可以將成本的控制分為不同的類型。通常企業經營成本管控就是指在通過成本的預測和決策后編制一個成本計劃，提出相應可以減低成本的有效管理控制措施，實現達到降低成本的最終目標。對于經營成本有效管理控制的時間來分類的話，可以將企業經營成本的管控分為前饋管控，過程管控和反饋管控。
（一）前饋管控，又可以被理解為是企業在設立經營目標或是設立盈利指標，又或是規劃產品生產銷售之前對于成本的管控，就是指在經營成本發生以前的成本控制，即對目標偏離的可能性進行預算分析，擬定和采取各種預防措施，以使計劃目標得以實現。
（二）過程管控，又可稱作事中管控或是同期管控，就是在成本管控的作用之下發生在受管控企業項目投資建設過程中的一種施情況，這種管控方法的好處就是能與項目經營建設或是項目發展同時進行，一旦發現差錯就能馬上進行糾正進行實時管控，目的就是保證企業項目投資建設過程中盡可能少的發生成本預算偏差。
（三）反饋管控是一種十分重要而且經常運用的管控方式，就目前而言現實施的大部分成本管控工作都必須通過反饋管控來完成。反饋管控又稱事后反饋，是指在根據管控的企業經營項目的盈利目標與受管控的投資項目建設實際運行結果來實施管控。
三、 企業經營成本管控的具體措施
只有做好企業的經營成本管控工作，才能確保企業能在這弱肉強食的社會中擁有與時并進，全面穩定經營的資本。以下是從幾個方面入手，具體的給出完善企業經營成本管控工作的實施方法：
（一）加強企業對于經營成本管控工作的認識，樹立正確的經營成本管控觀念。企業若想在這個在競爭激烈危機并存的市場經濟環境下取得最大的經營效益，就必須將企業的經營成本管控工作放在企業經營管理的首要置上。所以為了能讓企業上下有此共識，企業一方面必須加強企業內領導層的經營成本管控管理意識，讓他們多參加相關的經營成本管控管理工作知識培訓，是他們深刻的意識到企業經營成本管控管理工作的重要性。另一方面就是要樹立好正確的經營成本管控觀念，加強企業資金使用的科學性以及合理性，提高資金流動的價值。某紡織生產貿易公司，為了能強化企業的經營成本管控工作，在企業內部開展了培訓課程，首先讓企業內生產線上的工人接受一定的職業培訓，讓他們粗劣的能分別不同紡織原料的特性，與此同時企業管理層也接受了嚴格的原料價格，以及生產用途和利益收入構成的經營成本管控課程。這一做法雙重確保了生產線上，原料的肆意浪費，從企業的生產一線工人，到企業管理層都樹立一個正確的成本管理控制理念，讓企業的經營成本管控工作能順利的開展，與此同時還給予企業都來較大的經濟效益。
（二）完善企業相關的經營成本管控制度，以及構建合理的經營成本管控模式。企業必須在科學的預算估測之下，結合企業的實際情況對于影響企業各種收支的因素進行分析，合理的給出企業的經營成本管控模式，統籌企業的各項資金安排，這對企業能充分實行經營成本管控制度以及落實好經營成本管控工作有著非常重要的意義。在這樣一個信息化普及的環境下，每一個企業都應該制定有一套完整經營成本管控制度，這樣才能在如今電子信息化的年代中，集合相關電子數據為企業決策層管理層給予最真實準確可靠的經營成本管控數據報表，讓他們能清楚知道企業在經營成本管控工作中認識到企業資金收支的薄弱環節，然后針對相關問題及不足有針對性的給出改善的方法方案。
（三）加強企業經營成本管控工作的信息化建設，提高經營成本管控人員的職業技能。我們非常明白企業中的經營成本管控工作是促進企業提高管理水平，實現經濟效益最大化的重要財務管理之一?，F如今的社會大部分企業都會實行信息化以及網絡化管理，這是實現經營成本管控工作智能化的前提。加強企業經營成本管控工作的信息化建設，軟件的投入是第一步，這樣就可以及時有效的對企業各種數據庫和不同介質與格式的數據進行真實有效經營成本管控數據分析，實現企業經濟效益。經營成本管控人員自身的素質修養直接關乎到企業經營成本管控水平的高低。在目前社會主義市場經濟體制不斷完善的新時期之下，理應做好企業經營成本管控人員的職業道德建設，加強經營成本管控人員專業知識學習。在抓好經營成本如在企業經營成本管控的人員選拔方面，要嚴格的挑選年輕具有知識儲備的專業人士，并且要有一定的計算機操作等各方面能力，具有此類素質的專業財務人員能夠較為精確的分析影院實際情況，在新時期結合相關電子技術經營好企業，全面提升企業的整體效益。
四、管控企業經營成本與經濟效益的關系
企業是以盈利為主要目的社會市場經濟成分，故此可知企業經濟效益最大化的經營理念，經營宗旨促進了企業對經營成本的管控要求，而過于激烈的市場競爭環境更是迫使企業提高自身經營成本的管理，推進實現企業經濟效益最大化的主要因素。
伴隨著全球經濟逐漸向一體化的方向邁進，企業所處的市場環境競爭也日益激烈與殘酷。弱肉強食，優勝劣汰的競爭機制要求了企業必須能提供優質優價的產品，故此一個能在競爭激烈并且殘酷的市場經濟環境中得以生存的企業，是能確保不改變產出產品質量的前提下，努力管控經營成本的消耗，嚴格杜絕成本的浪費；是能在保證不縮減產品的必要功能的條件下，進行更為科學合理的估值成本的消耗；是能在保持產出率在不斷增長的前提之下，有效的控制經營成本的。一個成功的企業在降低經營成本的時候，必須是本著提高經濟效益為其根本前提，任何以降低成本支出為目的而忽略經濟效益的行為都是不可取的，與此同時降低經營成本并不是意味著降低產品的品質，只有在提高產品質量有效控制經營成本，才能從根本上扭轉企業經濟效益低下的局面。成本作為影響企業在眾多同品質同功能的產品中能有效取得市場份額，保持企業有較高的獲利能力的主要因素，因此只有在做好企業經營成本的管控工作才能在最根本上提升企業的經濟效益，綜合增強企業的市場競爭力。
五 、結語
市場經濟的飛速發展的同時，為各大中小企業發展營造了一個危機與機遇并存的市場競爭環境，企業若想在一個弱肉強食的競爭環境中能占有一席之地，確保企業的經濟效益接近最大化是其關鍵所在，而管控好企業經營成本又是提高企業經濟效益的重要因素之一。只有管控好企業的經營成本，提高企業的經濟效益，才能讓企業在競爭激烈的時代中得以持續發展，并能促進企業的不斷進步，邁向時代競爭中的前列。由上文我們主要從了解企業經營陳本的分類，到認識企業經營陳本管控的具體措施，以及剖析管控企業經營成本與經濟效益的關系這三個方面，探究企業管控經濟成本是提高企業經濟成本的主要且直接影響因素，詳細分析了兩者息息相關，相輔相成的關系，即管控好企業經營成本是提高企業經濟效益的重要前提之一，經濟效益又是進一步優化經營成本的重要保障。
參考文獻：
[1] 劉浩，趙菊姝，顏慶輝.加強成本管理 提高經濟效益[J].遼寧工學院學報（社會科學版）.2010年05期
