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采購與供應管理范文1
隨著礦山企業的發展壯大，單一企業管理礦山數量的增多，一些礦山企業的內部專業供應部門，逐步演變成為獨立的公司，繼續服務于礦山企業，形成了支撐礦山企業發展的供應鏈服務。從演變過程看，以往礦山企業的供應管理，主要針對礦山機械設備（坑道鉆機、鑿巖機、采礦臺車、顎式破碎機、電磁除鐵器等）、設備備件、支護材料、油品供應。當前，礦山企業的供應鏈管理已經涉及諸多方面和專業領域，比如：設計院、造價所、機械修理廠、物資采購公司、礦山工程公司（采礦工人及外包服務）、地質勘察等專業化配套的公司。如何管理好這個供應鏈，成為影響礦山企業能否良好發展的重要課題。
1礦山企業中的“小采購”和“大采購”現狀
礦山企業的采購管理工作分為“小采購”和“大采購”兩種狀況。
1.1“小采購”以訂單為對象，“大采購”以供應商為目標
采購管理是包括訂單管理和供應商管理。“小采購”著眼于訂單，主要是日常事務跟蹤的任務，比如下單、跟單、催單、交貨、驗貨、收貨等；“大采購”是把著力點放在供應商上，通過事前篩選、事中考核、事后評價、跟進引導、共同發展等手段，對供應商進行全過程、持續性的長期管理，提高供應商的服務能力，最大限度激發其主觀能動性，充分發揮供應商的優勢，以使企業得到最佳的服務。具體到礦山企業的實際運營中，“小采購”與“大采購”之間有著更為明顯的不同。比如，當礦山機械設備及備件因質量不合格或者規格不一致出現問題時，“小采購”最簡單有效的處理途徑就是聯系供應商，由供應商更換新的、符合標準需求的產品。但是，如果問題是供應商自身的內部管理、產品設計、品控標準等方面問題造成。那么，由于“小采購”的管理觸角無法延伸至供應商內部，也就無法從源頭消除問題，無法阻止類似問題不斷重演，不合格的設備及備件依舊會出現在礦山現場、始終會影響企業的生產效率。此種情況下，“大采購”的優勢愈加明顯，它能夠把管理觸角延伸至供應商的組織、流程、系統層面，指導監督供應商自查問題、自挖潛力，無機可施時，還可以直接更換供應商。這樣，通過解決供應商層面問題，企業就可以從源頭上推動設備、備件等訂單層面問題的根本解決，爭取主動和利益的最大化。
1.2“小采購”是事務跟蹤管理，“大采購”是戰略資源管理
在“小采購”模式下，采購業務人員主要把精力花在采購交易訂單的各個環節中，特點是跟采購平臺和ERP操作聯系緊密?！靶〔少彙北M管也涉及供應商管理工作，但主要是采購訂單業務操作層面。導致選擇的供應商只能滿足部分技術指標的要求，而不一定能滿足大規模生產的要求。經營管理部門主要負責供應商管理。從而，“小采購”做的就是訂單事務的跟蹤工作，職位不高，很難從公司層面與供應商高層營銷人員建立平等伙伴關系。在“大采購”模式下，采購業務人員更側重供應商的戰略管理，把精力花在開發和維護供應商關系管理層面。“大采購”盡管采購平臺和ERP的操作相關甚少，但借助采購各種報表和數據分析來篩選和維護供應商，是實實在在的數據使用者。“大采購”的特點，即聚焦供應商，通過解決供應商層面的問題，來解決訂單層面的問題；管理供應商這一戰略資源，成為兄弟職能的平等合作伙伴；積極主動管理需求，通過理順需求來理順供應。
1.3“小采購”管過程；“大采購”重需求
“小采購”是按流程走，特別注重過程，而不是結果。比如：某A礦需求是采礦臺車2輛，某B礦也需要采礦臺車2輛，最后買得是不同品牌的4輛采礦臺車。采購人員只是執行，圍繞訂單轉；只關注了采購臺車的招標過程程序合規，或是單一指標驅動，只關注局部優化或價格，犧牲了交付、質量和服務?！按蟛少彙笔枪芾硇枨?，圍繞需求尋找合適的供應商，根據公司采購戰略，圍繞供應商管理好它們的績效，即戰略尋源和供應績效。部分礦山企業的供應鏈管理盡管賦予了采購有了供應商管理的職責，卻沒有相應的權利和資源，依然把討價還價的能力作為衡量供應商管理的主要標準。這既管不好需求，也管不好供應，“大采購”體系根基尚未扎牢。
2筆者從“小采購”到“大采購”的嘗試
以筆者所在的礦業公司為例。近年來，隨著礦山工程量的持續增加，為順應計劃經濟內部供應鏈的內在關系，公司下屬各礦山把井下部分工作委托給下屬專業化公司—礦山工程公司，這是內部協同的工作安排。但是，礦山工程公司因自身生產性工人數量及生產技術不足以滿足業務需要等原因，只得再將部分工程以專業分包的形式外包出去或者以勞務分包的方式獲得工程勞務服務。目前，礦山工程公司在工程外包過程中遇到的問題是，外包項目每年均簽訂新的合同，合同金額若達到法定招標限額，就需要重新招標。重新招標一方面需要時間履行程序（在一定程度上對工程工期會產生影響），另一方面，原分包單位是否能繼續中標都是未知數，井下分包隊伍穩定性若不能得到保障，會影響該分包商持續投入各種設備物資的積極性。若招標結果確定需要更換外包隊伍，那就面臨新舊隊伍交接的問題，老隊伍清理設備物資退場，新隊伍進場需要熟悉現場情況，都需要相當一段時間，勢必會影響到工程建設的順利進行。鑒于上述情況，由于凡是達到規模標準的工程分包項目均無法規避招標，公司從保持分包商穩定性的角度出發，從合同期限匹配以及招標文件設計兩方面入手。一是通過將合同期限與工期相匹配，保持分包商穩定。目前礦山公司主要承攬各生產礦山的井巷工程，通常合同期限為一年，因而對外分包的業務期限相應也是一年。建議在綜合考量分包商履約能力的前提下，適當延長合同期限（比如2-3年）。若遇工程量不確定的情況，可簽訂單價合同，并在合同中明確約定調價機制。二是通過做好招標文件相關約定，既充分體現競爭性，又滿足在特殊情況下，快速更換隊伍的需要。凡是以公開招標方式引入分包商的，在招標文件中明確：如果建設過程中需要更換隊伍，可按推薦中標候選人的排序直接進行委托。此種做法的合規性在于，程序公開且價格具有競爭性。因此，在需要更換隊伍的時候，可不再重新招標，只需依照招標文件的約定，即可滿足要求。同時，持續完善管理制度。一是重點對分包商的資格準入與選用、合同簽訂與履約、考核與評價環節進行管控，并對五礦礦業、礦山工程公司以及項目部各級在分包商管理中所擔負的職責明確界定。二是明確對分包商實施集中準入、集中選擇、集中年審及集中；統一管理流程和統一評價標準。三是規范分包業務從合同簽訂與履約、驗收與支付、考核與評價全過程的管理。特別是在分包商的考核與評價方面的細化。
3結束語
近年來，多數礦山企業正朝著綠色礦山和智慧化礦山邁進。礦山企業的采購管理不再淤泥于傳統計劃供應，采購管理的重心也從對采購訂單的處理轉為對供應商的管理，逐步從“小采購”向“大采購”邁進。
參考文獻
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采購與供應管理范文2
隨著技術的進步與革新、經濟的快速發展和工業化水平的不斷提高，人們需求的個性化越顯著。如何在最短的時間內滿足客戶的個性化需求是企業之間以及供應鏈之間新的競爭焦點，促使競爭模式從基于價格、質量、品種的競爭轉移到基于時間的競爭，在滿足價格、質量、品種這些因素的前提下即時響應顧客的需要。1988年，Stalk GJ發表了具有里程碑意義的文章《時間：下一個競爭優勢資源》，提出了基于時間的競爭TBC（Time-Based Competition）這一概念[1]。1998年，Raymond T. Yeh和 Keri E.Pearlson發表了題為“零時間：21世紀企業的概念結構”的論文，提出了零時間（Zero Time）概念。2000年， Raymond T.Yeh、 Keri E.Pearlson和George kozmetsky出版了“Zero Time：ProvidingInstant Customer Value-Every Time，A1l the Time !”專著，從概念框架上對零時間哲理、零時間5項法則等進行了系統闡述[2]。
Raymond T.Yeh等雖然提煉了零時間概念框架和零時間企業法則，但未對企業若干具體業務層面零時間點的概念進行系統闡述。筆者試圖在他們的理論基礎上，從采購與供應管理業務層面入手進行研究，通過理論角度和實務角度的分析，找出零時間企業的采購與供應管理業務的零時間點，將采購與供應業務流程重組和優化，提出基于時間競爭的采購與供應管理模式。以使更多的工作在負時間內完成，將零時間點向右端移動，不僅為企業贏得更多的負時間，同時也提高企業負時間的利用率，即時地滿足客戶需求，擁有時間競爭優勢。
2零時間與零時間企業的內涵
2.1零時間基本概念
零時間意味著企業對市場變化和顧客需求的一種響應時間的極限[3]。此定義是零時間的絕對含義，是企業行動的哲理或理念，這是一個永遠都不可能實現的目標。筆者給出零時間的相對含義，即指在顧客可以接受的時間之內滿足其需求，也就是說只要沒有超過客戶的預期的時間就對顧客的需求做出了響應。零時間相對含義的提出開闊了基于時間競爭研究的視角，帶給企業新的運作思路，使零時間企業的實現成為可能。
2.2零時間企業的基本概念
零時間企業是指按零時間理念運作的企業?！霸诮M織內部，每一項業務處理都應響應客戶的需要而即時執行。在需要時自動學習，經理和雇員具有即時做決策（決定）的知識和能力，并且供應商能立即供給所需的部件和服務”[4]。其最大特征在于能夠即時響應顧客的個性化需求。所以零時間企業是應即時顧客化定制的要求而誕生的企業。零時間企業是一種全新的經營哲理和管理模式，它致力于周轉時間的減少，同時關注發揮創造能力和實施組織革新，通過不斷發現和把握新的市場空間并采取即時行動，以達到在現有市場及有待明確的未來市場中占據永久的支配地位的最終目標。
2.3采購與供應業務的零時間點
零時間點是零時間企業研究中的一個重點，它和正時間、負時間等構成零時間企業的概念框架[5]。如果將企業的運作過程按照特定信息抵達的時間點劃分為正時間和負時間，那么正時間是指在特定信息抵達之后按照信息的要求進行工作的這段時間；在特定信息抵達之前已經進行的準備工作所耗費的時間便是負時間。正時間和負時間是相對而言的，以零時間點為分界點。
在采購與供應管理業務中，特定信息是指顧客或零部件使用部門（以下簡稱顧客）對零部件或服務（以下簡稱零部件）產生個性化需求。正時間是從顧客對零部件產生需求到該零部件交付給顧客生產使用的這段時間，負時間就是從采購與供應部門對零部件市場調研開始到顧客下達零部件需求信息的這段時間。負時間內，采購與供應部門開拓或者維持供應源，正時間內，采購與供應部門在顧客的需求彈性時間內將新產品交付給顧客，實現即時響應。綜上所述所述，采購與供應業務零時間點就是負時間和正時間的分界點，正時間和負時間的區分取決于零部件需求信息流抵達采購與供應部門的時間點。
3采購與供應業務零時間點分析
將采購與供應業務劃分為零部件市場調研、供應商資料搜集、詢價和談判、庫存報表分析、編制采購訂單、采購送檢、零部件入庫作業、零部件在庫管理、零部件出庫作業、零部件配送10個業務模塊[6]，其對應的業務操作時間分別為T1、T2……T10。根據零時間企業的零時間點概念，可以建立采購與供應業務零時間點示意圖，如圖1所示。
圖1中，水平直線NT表示零時間企業的時間的方向：點N為企業開始為零部件采購做準備的時間點；點O為顧客向采購與供應部門下達零部件需求的時間點；點P為零部件抵達顧客的時間點；點D為顧客期望零部件交付的時間點，此點分布在OT時間軸上。顧客即時化需求越高，D點越趨近O點；顧客即時化需求越低，D點越遠離O點。
圖 1采購與供應業務零時間點示意圖
根據零時間企業的概念，采購與供應業務零時間點就是圖1中的O點。根據零時間點的確定可知，從顧客下達零部件需求到零部件抵達顧客的這段時間是采購與供應業務的正時間，如圖l中線段OP所示；而從采購與供應部門進行零部件市場調研到顧客下達零部件需求的這段時間是采購與供應業務的負時間，如圖1中線段NO所示。
采購與供應業務在正時間內正對顧客明確的需求信息，完成零部件的采購、檢驗、倉儲和配送，將顧客所需的零部件運抵顧客；而在負時間內，由于顧客沒有明確下達零部件需求信息，采購與供應部門只能根據相關經驗預測市場需求，并積極為零部件采購做準備。所以，采購與供應過程是跨越負時間和正時間的。在負時間中，采購與供應部門進行顧客需求中的通用工作，而在正時間中，采購與供應部門則進行顧客需求中的個性化工作，以最快的速度采購和供應所需零部件。
正時間是衡量采購與供應部門距離零時間這個目標遠近的一個指標。若零部件抵達顧客的時間點小于顧客期望零部件交付的時間點，即P點在D點的左側，則采購和供應業務就達到了零時間。反之，零部件抵達顧客的時間點大于顧客期望零部件交付的時間點，即P點在D點的右側，采購和供應業務就不是零時間，如果P點偏離D點的距離越大，該企業就越遠離零時間企業的目標，其顧客響應速度就越慢。
4零時間企業的協同采購管理模式
零時間企業要求采購與供應部門即時滿足顧客的零部件需求，必須將采購和供應業務流程重組。由圖1可知，采購與供應部門如實現對顧客需求的即時相應，可采用的策略是縮短正時間或將更多的工作提前到負時間內完成，即縮短編制采購訂單、采購送檢、零部件入庫作業、零部件在庫管理、零部件出庫作業、零部件配送等業務操作時間，或者將這些業務模塊提前到負時間來完成。采購與供應部門在縮短正時間或在負時間里行動的同時，也需要考慮實施成本等因素。即要求采購與供應部門保持低成本的同時，做到響應時間為零。協同采購是實現即時滿足顧客需求的有效模式。所謂協同，就是指協調兩個或者兩個以上的不同資源或者個體，協同一致地完成某一目標的過程或能力。
4.1采購與供應部門與企業內部其它部門協同
如果為采購與供應部門設定的目標是以最低價格獲得供應，那么可能會大大增加供應成本。低價可能帶來質量和交貨等問題，從而增加組織的供應成本。要達到最低供應成本，采購和供應部門要按照“材料管理”的方法與其它職能部門密切聯系[8]。長期以來，隨著企業規模擴大，不少企業內部各職能部門之間的壁壘越來越嚴重，采購與供應部門與產品研發設計、制造、銷售、質量檢驗部門之間缺乏協調溝通，常常只關注本部門的利益，將精力集中于個別零部件的成本節省，并沒有將企業的整體利益放在首位，導致所采購零部件不能即時滿足顧客的需求，致使最終產品喪失競爭力。訂單生產模式下傳統采購流程如圖2所示。
圖2訂單生產模式下傳統采購流程
由圖2可知，銷售部門的業務訂單處理、生產部門的物料評審及設計部門的物料清單維護是采購與供應部門編制采購訂單的前序工作，這些前序的工作花費較多的時間，會延遲采購與供應部門編制采購訂單的時間點。同樣采購送檢、零部件入庫、在庫管理、出庫作業和零部件生產配送也會影響采購與供應部門對需求的響應速度。
綜合圖1可知，要實施高效的采購行為，對顧客的需求做出即時響應就需要對正時間內的業務作業時間進行壓縮，或將這些業務提前到負時間內完成，而編制采購訂單、采購送檢、零部件入庫、在庫管理、出庫作業、零部件生產配送業務剛好處在正時間區間內。實施協同采購，通過采購與供應部門同銷售部門、生產部門、設計部門的協同配合，可以將采購編制采購訂單的工作時間點提前。通過和質檢部門的協同配合，可以將采購檢驗的時間點由現在的在采購方檢驗提前至在供應商倉庫檢驗。同理，通過和倉儲部門和生產部門的協同，可以實行零部件現場送貨的方式，即將檢驗合格的零部件直接配送到生產線，減少入庫、在庫、出庫的業務環節，實現正時間的縮短，實現采購與供應的即時響應。
4.2采購與供應部門與外部的協同
采購與供應不僅需要企業內部各職能部門間的協同，更需要與外部的協同，即與供應商在庫存、需求等方面實現信息的共享，與供應商建立并保持良好的合作關系，幫助供應商設計并制造高質量、合乎通用規格、低成本的零配件，以降低企業在質量、交貨期、價格、售后服務、財務等方面的采購風險。采購與供應部門可以根據供應鏈的供應情況調整計劃及執行。同時，供應商可以根據采購方的庫存、計劃等信息調整供應計劃。對于雙方來講，都要考慮成本和利潤、長期伙伴和短期買賣關系等問題。 好的供應商最終會帶來低成本、高質量的產品和服務。
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【關鍵詞】醫療器械；采購；供應商管理
一、引言
醫療器械，是指單獨或者組合使用于人體的儀器、設備、器具、材料或者其他物品，包括所需要的軟件。隨著我國醫療體制改革的深入，農村醫保和城鎮醫保覆蓋面的擴大，各級醫療機構病員量大幅增加，對醫療器械的使用量也呈井噴式增長。張穎東（2011），湯黎明（2011）認為醫療器械直接作用于人體，其質量的好壞直接關系到疾病診斷和治療的可靠性、有效性，關系到病人的生命安全與身心健康，也關系到醫院的醫療質量、服務信譽和經濟效益。關兵（2008）認為醫院醫療器械成本占總成本的比例很高，控制好采購成本并使之不斷下降是醫院不斷降低成本、增加利潤的重要和直接手段。因此，加強醫療器械的管理尤其是醫療器械的采購管理，對于保障病人健康，提升醫院服務質量和經濟效益有著重要的意義。我國學者也對醫院醫療器械的采購管理進行了大量理論研究和經驗總結。主要集中于三個方面。
一是對醫療器械采購方式的總結和研究。董明（2008），蔣紅兵和馬?。?012）對幾種采購方式進行了歸類和總結；鞠寶華和王存放（2013）提議在現代醫院醫療器械采購中豐富采購方式，并從競爭性談判采購角度出發，對其在醫療器械采購中的應用進行有效性研究。二是對醫院醫療器械的內部采購流程優化和改進的建議。曾立和陳小華（2008）從管理系統入手，對于醫療器械采購系統的設計優化給出了建議。高華敏（2010）提出要從改進內部管理著手，完善醫院醫療設備采購流程。劉福祥（2011）從內部控制的角度提出了完善醫院醫療器械采購管理機制的建議，并提及應加強供應商管理和評價。鄭沁春（2011）鑒于現行醫療器械采購流程繁瑣、周期長的弊端，提出優化采購流程的建議。三是醫療器械采購人員的管理和績效評價。馬俊，孫忠河和蔣紅兵（2012）提出健全采購人員績效考核機制，并提出了相關考核指標。張穎東（2012）認為現階段醫院采購部門的采購人員綜合素質不高，制約了醫院的快速發展，并提出了相關建議。韋勇（2009）從醫療器械采購風險的角度入手，對采購人員的管理提出了相關建議。
從上可以看出，我國學者對于醫療器械采購管理的研究大部分是從醫院內部入手，很大程度上忽視了外部的供應商。事實上，醫院在醫療器械采購中很少注重供應商的管理，更不用說與供應商深層次的合作。而我國在醫療器械采購管理的文獻中，關于供應商管理的較少。少數的幾篇中也只是有所提及，并沒有詳細論述。邱志斌（2010）認為醫院采購涉及的供應商多且分散，服務質量參差不齊，對醫院的運行安全造成一定影響。盧光澤和周丹（2004）倡導從整個供應鏈的角度來研究醫療器械的供需策略。湯黎明（2011）認為為了不斷提高采購供應的完善性和及時率，應該協調和優化供需雙方在供應過程中的各個環節。
加強供應商管理與合作對于醫療器械采購的優化以及醫院服務的提升來說，都是十分重要和必要的。韋勇和張曉斌（2009）總結了我國現階段醫療器械尤其是大型醫療設備采購中存在的風險，包括采購過程中嚴重的信息不對稱、醫院采購時缺乏論證和深入研究等。王茜（2011）認為醫療器械采購的風險主要有供需雙方信息不對稱導致醫院被夸大宣傳所誤導；科技革新造成器械過早被淘汰；醫療體制改革對醫療器械預算、收費標準等帶來影響?？梢钥闯?，這些風險中的很大一部分可以通過加強供應商管理和合作來加以控制、弱化。因此，供應商管理與合作對于醫院來說，顯得尤為重要。本文對于醫院在醫療器械采購中加強供應商管理與合作提出了相關建議。
二、在醫療器械采購中加強供應商管理與合作的建議
我國醫院的供應商數量多，質量良莠不齊，所提供的醫療器械在價格、質量、交付水平上都相差很大。因此，對現階段的醫院來說，供應商管理首先要做的是對供應商的評估和選擇。在此基礎上，對于常用的醫用耗材可以采用供應商管理庫存的方式采購，而對于一些醫療設備則應該加強與供應商的交流，降低采購成本。
1.重視供應商評估與選擇。加強供應商管理與合作的前提和基礎是對供應商有一個比較全面的了解和評估，進而能夠根據實際需要進行選擇。優秀的采購人員應當逐步開始進行供應商的評估和選擇，在采購之前就對供應商有詳細的了解，而不是等到采購需求產生時才對其做出被動的反應。
首先，醫院的采購部門應該能夠識別市場上潛在的供應源。這些信息可以從現有供應商、采購部門保留的供應商信息檔案、貿易期刊、貿易展銷等途徑獲取。其次，應該對所識別的供應商進行一個比較全面、客觀的評估。應該從質量指標、供應指標、經濟指標和支持以及合作指標等入手進行評價。質量指標主要通過收到貨物中不合格品的比例、使用中不合格品的比例來衡量。同時，應關注供應商所供應醫療器械是否通過ISO13485（醫療器械質量管理體系）質量體系的認證，是否有相應的質量檢驗報告等。這些可以作為供應商質量指標的加分項。供應指標可以從準時交貨率、交貨周期以及訂單變化接受率（即訂單增加或減少的交貨數量占訂單原定數量的比例）等來衡量。經濟指標主要從價格水平、降低成本的態度和行動等來衡量。必要時也可將供應商的財務管理水平與手段、財務狀況納入考核范圍。支持及合作指標。該指標主要以定性方式考核?？己藘热葜饕袑ν对V的反應、溝通、合作態度、共同合作改進的意愿、售后服務等。
對這些指標分別給予相應的權重，并按照供應商實際表現予以打分，最后供應商所得分數作為參考。對供應商進行分類、分級管理。對于有一定的規模，經營方式、專業知識水平優勢明顯，綜合服務能力和抗風險能力強，企業質量控制體系嚴格，能夠較好地降低醫院采購環節的管理難度的供應商，應在采購活動中予以偏重；而對于企業規模小，經營產品單一，業務水平較低，物流轉運能力水平一般，產品經營有一定的隨意性，企業抗風險能力較弱的企業，應有意識的逐步剔除。
2.對于常用的醫用耗材可以采用VMI（供應商管理庫存）方式。在不斷加強供應商管理的基礎上，應注重與一些有合作潛力的供應商建立緊密的關系，共同合作降低總體成本。VMI（供應商管理庫存）可以是一個很好的嘗試。VMI，即供應商管理庫存，是指供應鏈上游企業根據下游客戶的生產經營、庫存信息，對下游客戶的庫存進行管理與控制。本質上，它是將多級供應鏈問題變成單級庫存管理問題，以實際或預測的消費需求和庫存量，作為市場需求預測和庫存補貨的解決方法，即由銷售資料得到消費需求信息，供貨商可以更有效的計劃、更快速的反應市場變化和消費需求。
VMI主要適用于醫院常用的醫用耗材等，這些耗材一般消耗速度快，需求比較穩定，如針類、刀片類，一次性管類，低值易耗品類，檢查類等。對于這類物品，可以將其庫存交由供應商管理，其補貨決策也由供應商做出，然后在某一固定周期后如每月或者每季度按照實際使用量結算。醫院采購要實現VMI需要滿足幾個條件：一是要大幅減少供應商數量，從所有供應商中選擇綜合表現最好、合作意愿最強、合作潛力最大的一家。這樣供應商得到一份大額、穩定的訂單，有利于其獲得規模經濟的好處，降低了其業務成本，這樣他才有激勵去承擔為醫院管理庫存的成本，甚至愿意在醫院附近建立倉庫以快速為醫院補貨；二是要雙方建立了良好的合作關系。VMI的實施需要雙方信息共享，相互信任。只有掌握了醫院對醫用耗材的消費的信息，供應商才能主動調整庫存，靈敏的響應醫院的需求。同時這也可以弱化“牛鞭效應”的影響，降低供應鏈上的總成本。三是醫院要有運作良好的進、銷、存管理系統，并有強大的操作和查詢功能，能夠實時調用相關數據。
醫院在實施VMI之前還應該意識到，一旦實施了VMI后，醫院改變供應商的動力和意愿都會降低，而更換供應商的成本則會升高。因此，在選擇供應商時一定要慎重，要全方位考量。
3.對于醫療設備的采購，應加強與供應商的交流?，F代醫療設備具有精密度高、配套性強、技術更新換代快、價格昂貴的特點，其在醫院固定資產價值中占有很大的比重。對于醫療設備的采購應擺脫傳統的單純買和賣的模式，而應該更加重視與供應商的交流。
醫院應該重視與一些主要的醫療設備供應商應進行定期、不定期的走訪交流。經常的走訪交流是醫院與供應商相互增進了解的一個很好的途徑。一方面，醫院可以獲得供應商的一些信息。一定程度上可以減小采購過程中信息不對稱對醫院的不利影響。同時，也可以得到一些醫療設備在使用、保養、維修等方面的技術支持。另一方面，通過這種交流，供應商也可以從醫院處獲得醫護人員以及病人對于產品需求的情況以及相關評價，以便于供應商及時做出改進。尤其是當供應商準備開發一種新的醫療設備時，來自醫護人員和專家的建議對于新產品可能非常有益。這樣可以避免供應商盲目追求產品設備的高精度、高技術，而是更著眼于醫護人員和病人的實際需要。這樣，通過與供應商的交流，供應商更了解了醫院的需求。或通過改進原有設備，或通過新設備開發時考慮實際需要，極大降低了醫院的成本，提高設備使用效果，提升醫院服務質量。加強與供應商的交流實際上降低了雙方的成本，最終提升了整個供應鏈的服務質量。
三、結語
醫院在醫療器械采購管理中應注重加強對供應商的管理，并不斷強化雙方的交流與合作。這樣可以不僅可以降低采購成本，還可以降低整個供應鏈的總成本，提升服務水平。本文對醫院加強供應商管理與合作進行了論述，給出了建議。但是還存在很多不足。一是并沒有考慮所有的醫療器械的情況，只是論述了常用醫用耗材和醫療設備的采購；二是非盈利性國有醫療機構所采購的醫療器械中需要政府集中采購的占了很大的比例，對于這一部分的采購中如何加強供應商管理沒有考慮到。這些還有待進一步研究。
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采購與供應管理范文4
關鍵詞：企業 敏捷供應鏈 管理體系
一、敏捷供應鏈的內涵
采購是型企業的生命線，采購管理水平的高低直接決定了企業的未來發展趨勢。然而這些年來，中國企業涉及采購管理隨著社會主義市場經濟體制不斷完善已經產生了很大程度的優化，而且無論是從理論水平的完善，還是從實際操作的實現，我國企業的采購管理都不同程度的體現了開始面向敏捷制造的趨勢。敏捷性及其相關網絡信息技術的發展在加快企業產品更新換代周期的同時，也為大型企業合作平臺的構建提供了可能。
所謂敏捷供應鏈（Agile Supply Chain， ASC）指的就是由若干供需方實體組成的，能夠快速響應市場需求的動態供需聯盟與網絡。該聯盟主要以特定企業為核心，通過對市場需求的高效響應而將該企業上下游的供需實體進行統一整合，從而實現對各企業實體之間資金、物流與信息的合理調節與控制，并最終形成一個能夠快速高效響應市場環境變化的網絡供需鏈條。
二、敏捷供應鏈下企業采購管理體系構建與實施
為了提高公司采購管理的敏捷性，降低采購成本，我們選取了敏捷供應鏈理論作為公司采購管理機制改革的指導思想，并針對該公司采購管理中存在的各種問題，分析與提出了相應可行的采購管理對策，從而實現了優化企業采購管理體系，提高企業整體競爭力的目的。
1.構建敏捷供應鏈理論下新的物資采購管理流程。采購管理部門多、執行過程繁冗是該企業采購管理體系的最大困境，該困境一大突出表現就是其采購活動所有部門均獨立執行，且必須是上一個步驟完成之后才能進行下一個步驟，這使得公司的采購業務過于按部就班，缺乏對于市場的靈活適應性，而且流程的復雜冗長不僅大大增加了業務的執行時間，降低了整個采購管理體系的工作效率，對于業務的執行力度與難度也是一個不小的阻礙。為了迅速適應敏捷供應鏈上采購管理工作要求，快速提高采購管理工作質量，企業的采購管理要盡可能去除采購業務流程中拖沓冗長繁瑣無章的多余環節，要始終圍繞以采購業務流程為核心來開展采購管理執行工作。
2.優化公司采購業務審批層次與結構。企業應在新的供應鏈管理思想下，制定合理的采購考核制度、優化采購業務審批層次與結構以及順暢的內部協調機制，消除多部門采購框架下的不良影響。該企業還應改變目前以職能為導向的傳統管理模式，組建以采購業務流程為核心的具體項目工作小組，采購項目在每個項目工作組內即可完成采購的全過程，每個采購任務都可以在有效環節中迅速流轉，從而大大降低了一項采購工在各個“相關”職能部門之間的無謂流轉，從而節約工作時間，同時對客戶需求的反應速度也會大大提高，對公司其他方面效率的提高也起到了督促和加速的作用。
3.從業人員熟練掌握業務流程。作為某石化企業從事采購業務的工作人員，首先要具有專業知識作為從業背景，其次應具備較高的綜合素質，對公司的整體采購業務要有充分的認識認知，能夠恰如其分的履行采購職責和開展采購工作。公司的人才招聘要嚴格規范，要有專門的人力資源管理者運用科學的人力資源招聘辦法，客觀真實的將賢才勇士招致麾下，不能任人唯親，暗箱操作，“拉關系、走后門”，導致公司的人才戰略從一開始就陷入被動局面，影響今后對采購專門人才的培養。
三、敏捷供應鏈下企業采購管理體系構建與實施效果
1.顯著提高了公司的采購效率。自從某石化企業執行敏捷供應鏈下采購管理體系以后，有效提高公司采購效率30%以上。以1年采購周期為例，從前12個月完成的采購任務，現在僅需8.4個月即可完成，現在一個采購周期從前完成12個月的采購任務，現在可以完成至少15.6的采購任務。
2.明顯降低了公司的費用成本。敏捷供應鏈下采購管理體系建立并實施后，該企業人工成本費用明顯降低：以1年時間為整個采購周期，可縮短采購周期3.6個月，公司31人從事采購相關工作，每人每月人工成本按1萬元計算，一年期人工成本費用節約=從業人員數量*每人每月人工成本費用*縮短周期時間=31人*1萬元*3.6個月=111.6萬元。
3.保障裝置運行，提高生產效率，從而提高化工品產量和銷量。實施敏捷供應鏈采購管理體后，該企業的敏捷采購為各生產裝置的高效運行提供了可靠的保障，有力的保障了裝置設備的良性運行，為持續生產做出了巨大貢獻，從而進一步提高了公司化工品產量，為帶來可觀的實際經濟效益，從而提升了公司的整體競爭能力。
四、結論
敏捷供應鏈之于企業的意義在于它為企業的發展提供了一個極具市場競爭力的發展模式。采購管理體系的敏捷與否將直接關系到采購業務開展是否行之有效，最終將影響企業是否可以十分迅速的滿足市場客戶的需要，提高競爭力，增強整體實力。
參考文獻：
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采購與供應管理范文5
[關鍵詞]熱帶農產品；采購與供應管理；課程標準
[中圖分類號]G71 [文獻標識碼]A [文章編號]
2095-3283（2014）02-0152-02
一、課程設計思路
熱帶農產品采購與供應管理課程總體設計思路是，打破以知識傳授為主要特征的傳統學科課程模式，轉變為基于工作過程的教學模式，以熱帶農產品采購與供應管理為典型目標設計工作任務，組織學生通過完成這些工作任務來學習相關知識，培養相應的職業能力。
（一）市場需求研究
2010年1月4日，國務院頒發了《國務院關于推進海南國際旅游島建設發展的若干意見》（國發44號），將海南定位為“現代熱帶農業基地”；2010年6月21日，國務院批準《海南國際旅游島建設發展規劃綱要（2010—2020）》，現代物流業被確定為海南省重點扶持的支柱產業之一。為推進國際旅游島建設，海南省將現代物流業和熱帶特色現代農業確定為重點扶持產業，這給海南農產品物流發展帶來了機遇和政策支持，從而加大了對高素質高技能型農產品物流管理人才的需求。
（二）企業崗位需求研究
在物流管理專業（熱帶農產品方向）人才培養目標的前提下，通過研究相關物流企業，確定了物流公司崗位分布，明確了熱帶農產品采購與供應管理課程培養的技能方向。根據該課程的知識目標要求，其所培養的崗位包括采購經理、采購主管、采購員等。
二、課程目標和內容要求
（一）課程目標
要求學生掌握熱帶農產品采購與管理理論知識，注重提高實踐操作能力；通過教學及相關企業實訓，培養采購與供應管理職業能力和管理技能。
（二）課程內容
以采購的具體崗位、真實工作任務及工作過程為依據整合教學內容，科學設計學習性工作任務，實現理論與實踐一體化。教學模塊下每個任務的設置應從培養學生的能力、知識和素質目標確定教學內容，安排課時，并且充分利用校外實踐基地，實行“工學”交替，滿足學生的實習實訓需求，同時為學生的就業創造機會。
三、課程實施建議
（一）教材選用
按示范性物流管理專業建設的目標，熱帶農產品采購與供應管理課程被列為核心重點建設課程，按課程建設的要求，教材選用由中國經濟出版社出版的《熱帶農產品采購與供應管理》。
（二）教學建議
1.緊密聯系行業企業實際開展校企合作，共同開發項目教學
本課程的教學須充分利用企業資源，目前，海南省經貿職業技術學院已建立了10多個校外實訓基地，基本上滿足了現場教學的實訓項目和學生職業崗位能力訓練的需要。這種基于工作任務的課程設計重視學校課堂與實習基地的一體化，是理論與實踐一體化的現代職業教育課程模式。
2.運用多種教學方法
（1）案例教學法
在教學中，根據物流管理專業群建設方案、物流管理專業（熱帶農產品方向）人才培養方案和熱帶農產品采購與供應管理教學大綱的要求，在理論教學過程中，引入國內外物流企業或熱帶農產品企業有關采購工作的經典案例，要求學生進行案例分析。這一方面能提高學生分析案例的能力，另一方面能加強學生對理論知識的掌握。
（2）項目驅動法
實施項目驅動教學法，教師必須根據教學內容預先準備一個或多個項目，以教師為主導，以學生為主體，以項目工程的研發過程為引導，采用小組方式與獨立工作相結合的教學形式，組織學生進行討論并開展實踐性活動，在活動過程中學生進行互評、教師點評。
例如在講解供應商管理時，給學生布置熱帶農產品供應商管理實訓項目。安排6～8名學生為一組，假設學生是某個物流企業的采購員，要采購符合要求的熱帶農產品。要求各組學生自己在網上搜索，也可課外通過打電話、參加展覽會議等方式尋找供應商，但成本自負。首先各組搜索熱帶農產品的供應商，然后按自己的判斷初選出5家供應商。對其供應價格、商品品質、運輸方式、售后服務等項目進行考核，統計得分情況，按分數段進行供應商評級。根據得分情況及學過的采購知識，作出選擇決策。各小組派一名代表上臺講解本組實訓任務解決的思路、步驟和結果，還要以小組合作的形式解答其他組提出來的問題，以答辯的形式進行多組交流，在辯論中教師應及時進行糾錯和引導。最后教師對各組的任務完成情況進行點評及總結。通過實訓項目的訓練，學生能熟練運用互聯網和所學采購知識完成“搜集供應商信息”和“選擇供應商”兩個環節，選擇出合適的供應商。
（3）調研法
為了提高學生職業技術能力，使理論與實際相結合，在教學過程中，要求學生通過調研了解熱帶農產品采購與供應管理的相關專業知識。
在調研期間教師將全程跟進整個工作或活動，對調研過程中涉及到的有關知識，隨時進行補充講解、指導和消化。在調研結束后，要求學生對調研報告進行現場講解。這種以“學生為行動主體”的方法，明確了“學重于教”，而教師在學習過程中起著組織者與協調人的作用，讓學生對自己的學習負責，主動學，構建屬于自己的知識和經驗體系，實現由“職業技能向職業資格以及職業能力”的跨越。
3.加強師資隊伍建設
學院首先應該加大師資培養力度。一方面，利用假期安排專職教師到有關企業進行實踐鍛煉，要求專職教師收集企業實際的采購業務流程、實際操作案例等，培養教師的實踐技能；另一方面，邀請企業專家來校進行專題講座。企業專家擁有大量的實操經驗，有生動的企業采購實踐案例，能接觸到采購活動管理的前沿問題，充分利用這些外腦，不僅能夠給學生帶來許多新鮮信息，還能對專業教師培養發揮不可或缺的作用。
（三）教學考核評價建議
1.加強實踐性教學環節的考核，采用過程考核和結果考核相結合的考核方法。明確學生平時成績的考核指標及方法，特別是過程評估中學生評分和教師評分部分。在期末考核中，卷面試題應改變傳統的填空、選擇、簡答、論述的模式，增加實際采購中常見的問題及案例分析題，除了考查基本理論的掌握情況之外，主要側重考核學生的綜合能力，即靈活運用所學理論知識分析問題和解決問題的能力。
2.通過考勤情況、學習態度、學生作業、平時測驗、項目實訓等綜合評定學生成績。本課程的總評成績=平時成績×50%+卷面成績×50%。平時成績由考勤情況、學習態度、學生作業、平時測驗、項目實訓等內容構成。既避免了學生臨考前突擊、死記硬背、考場作弊等行為，又能讓學生真正把所學知識應用到實踐中，激發學生的學習熱情和學習主動性。
3.對在學習和實訓中有創新的學生給予特別鼓勵，綜合評價學生的能力。在該課程的實訓教學過程中，以具體實訓任務為載體，以項目為導向，教師和學生一起利用“頭腦風暴法”等共同完成實訓項目。而為了保證理論教學效果和實訓課程的順利實施，要求每堂課都有任務計劃書，明確工作任務、實施過程和考核標準。考慮到熱帶農產品采購與供應管理工作的復雜性和現實問題，對在學習和實訓過程中表現突出、有創新精神的學生給予特別鼓勵，以便全面綜合評價學生的能力。
熱帶農產品采購與供應管理課程標準開發的內容要突出對學生職業能力的訓練，相關理論知識均與所要完成的工作任務有密切聯系，并充分考慮高等職業教育對理論知識學習的需要，融合相關職業資格證書對知識、技能和態度的要求。熱帶農產品采購與供應管理課程的教學過程要通過校企合作、校內實訓基地建設等多種途徑，采取工學結合等形式，充分開發學習資源，給學生提供豐富的實踐機會。教學效果評價采取過程評價與結果評價相結合的方式，通過理論與實踐相結合，重點評價學生的職業能力。
采購與供應管理范文6
[關鍵詞] 供應鏈管理 政府采購 成本控制
一、供應鏈管理與政府采購
英國格連菲爾德大學（Cranfield UniversityZ）的著名物流學教授馬丁?克里斯托弗（Martin Christopher）認為，所謂供應鏈管理就是管理企業的上游與下游關系，以整個供應鏈最低總成本為客戶提供一流的價值。企業供應鏈管理主要涉及四個領域：供應管理、生產計劃、物流管理、需求管理。供應鏈管理必須遵循以下基本原則：以客戶為中心；借助信息技術保持對上游供應商的交付程序與下游客戶的購買程序的協調一致；平衡生產與采購以實現柔性、高效的運營；通過客戶驅動的績效指標引導供應鏈上所有企業為實現共同目標協同行動。
政府采購是以政府為主體，為滿足社會公共需要而進行的采購。政府采購包括政府機關采購、公共事業單位采購、社會團體采購和軍事采購。政府采購與其他主體的采購最根本的區別在于，政府采購實質上是社會公眾的采購，是一種社會公眾行為。新公共管理理論特別強調政府的成本――效益問題，所以研究政府的采購成本問題也就具有重要的意義。本文力求在企業供應鏈管理與政府采購成本控制之間尋找一個恰當的結合點，實現降低政府采購成本的目標。
二、政府采購成本控制:一個可能的路徑
供應鏈管理的目標就是在消費者、原材料供應商和生產者之間建立起無縫隙的信息流來降低供應鏈的運行總成本。20世紀90年代，很多企業將注意力集中到企業資源的優化配置管理上，包括價值鏈上零售商與其戰略合作伙伴供應商的雙贏，特別是基于降低采購成本的供應鏈管理。企業經營成功的關鍵在于銷售，而銷售成功的關鍵在于采購。消費品采購是一系列營銷活動的前提和核心，在整個經營決策中占有十分重要的地位。所以采購是企業的一項非常重要的后勤管理活動，是企業降低成本、提高經濟效益的重要途徑。采購的基本要求是適時、適量地采購到企業經營所需要的產品，盡可能地減少庫存、降低成本。
我們也可以從企業經營的角度來分析政府的運作。政府出于建設效率型政府的考慮就必須追求以較低的成本獲得較高的政策產出，如果把提供公共消費品看作政府部門的“銷售”行為，那么有效降低政府采購成本就成為政府“經營”效益提高的關鍵。所以我們要分析政府成本的控制問題，完全可以把政府作為一個“企業組織”納入供應鏈進行系統分析。
下面我們來看基于供應鏈管理的政府采購過程（如圖所示）。在企業原有供應鏈中，政府采購部門的位置應該是銷售商，現在我們把政府作為一個“企業組織”，這本身就減少了原有供應鏈中銷售商利潤給政府采購所增加的成本。
政府采購部門作為整個供應鏈中的主體部分，需要做的主要有兩件事情：一是把公共產品消費者的需求集中起來;二是與制造商交流產品和需求的信息。我們知道，政府采購部門在原有運作模式下的基本工作就是集中公共產品消費者的需求，而且這部分需求是基本不需要采購部門來引導和開發的，所以現在政府采購部門主要的工作就是與制造商交流產品和需求的信息。原有企業供應鏈中銷售商負責公共產品的供給，現有供應鏈中這項業務就變成由制造商承擔，制造商與供應商進行價格談判，進而按照政府采購部門提供的需求信息組織生產相對較低價格的公共產品。而制造商與供應商之間的價格談判是原有供應鏈中的基本環節，所以現在制造商主要的業務就是與政府采購部門交流產品和需求的信息。這樣看來，基于供應鏈管理的政府采購過程的核心環節就是政府采購部門與制造商之間的產品和需求信息的交流。基于節約采購成本的考慮，現代信息交流一定是在信息技術的支持下實現的網絡互動。制造商為政府采購部門設計專門的信息交流平臺，及時提品生產進展和價格等信息；政府采購部門則在自己的網站上采購公告，或者直接登錄已經建立良好關系的制造商網站登記需求信息；政府采購部門與制造商之間的有效溝通取決于制造商的信息交流平臺設計和客戶關系管理水平。
政府采購部門在整個供應鏈中始終是掌握主動權的，因為某一制造商如果不為其考慮成本問題，必將為自己的競爭者提供市場機會。那么，出于把握市場機會的考慮，制造商必然會通過與供應商的價格談判降低生產成本，并為政府采購部門提供優價的商品。所以把政府采購部門作為原企業供應鏈中的銷售商來看待，將其納入新的供應鏈管理系統，必然會利用市場機制的作用大大降低政府采購成本。
三、簡要總結與展望
為更好地服務于社會主義現代化建設，提高財政資金的使用效益，降低政府采購成本稱為人們日益關注的問題。隨著市場經濟的發展，我們更應該積極探討符合市場經濟運行規律的可行路徑。本文所論述的基于供應鏈管理的政府采購成本分析正是一個較為可行的發展方向。當然，這里的分析僅僅是總體思路上的一個探索性思考，具體完善的、可行的運作方式還有待相關學者進行深入研究。
參考文獻：
[1]楊曉雁:供應鏈管理[M].上海：復旦大學出版社，2005
