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細分市場范文1
艾美杰：助教，長春大學旅游學院經濟管理分院物流管理教研室教師，長春工業大學管理科學與工程專業碩士研究生。
張仲澤，東北石油大學經濟管理學院工商管理專業。
摘要：物流市場需求復雜多樣，企業應分析自身優勢資源進行有效的市場定位，集中資源在物流市場競爭中脫穎而出。本文就物流市場細分進行分析，期為我國物流市場競爭提供幫助。
關鍵詞：物流市場；市場細分；市場定位
伴隨著經濟的蓬勃發展，我國的物流產業也得到了飛速發展。然而，物流市場需求的多樣性、獨特性等特點也日益成為制約物流產業健康發展的關鍵因素。因此，物流市場細分成為了迫切需要解決的問題。
物流市場細分是物流企業按照特定的標準，將對物流不同需求特征的客戶劃分為若干個內部需求特征相對一致的小市場的過程。通過物流市場細分，物流企業可以針對該細分市場進行針對性的分析和研究，得到該目標市場的物流需求特征和要求，進而采取針對性的措施，以提高顧客滿意度，在物流市場的競爭中脫穎而出。
一、物流市場細分標準
物流市場可以按照以下標準進行細分：
1、物品種類。物流企業在進行物流活動過程中，物流物品種類的差異對物流各個功能的要求也截然不同，對應的物流成本和經濟收益也會有所差異。按物品種類可以劃分為生產資料物流、生活資料物流和其他資料物流。
2、客戶類型。這里主要是物流企業所服務的目標顧客的類型，包括目標顧客所處的行業、客戶的業務規模、客戶的所有制形式等。按客戶所處行業可以劃分為第一產業、第二產業和第三產業物流；按客戶業務規?？梢詣澐譃榇罂蛻簟⒅锌蛻艉托】蛻簦话此兄菩问娇梢詣澐譃槊駹I企業物流、國有企業物流、三資企業物流和其他組織物流。
3、地理區域。物流活動所處的地理區域不同，則物流的成本、物流技術、物流運輸方案等也會存在差異。按地理區域劃分可以分為區域性物流和跨區物流。
4、服務內容。根據不同客戶所需的物流內容不同進行劃分，有單一方式物流服務（如只提供倉儲、運輸或配送等）和綜合式物流服務。
5、其他因素。如可以按照物流側重點等進行物流市場細分。
二、物流市場細分的方法
1、單一變量因素分析法。隨著經濟迅速發展，客戶需求也呈多樣化趨勢，并形成一定的規模，所以要仔細找出客戶某一特地需求為其提供物流服務，例如僅按照客戶所處產業將客戶劃分為農業物流、工業物流、商業物流和服務業物流。
2、多個變量因素組合分析法?？蛻舻男枨蟛顒e往往極為復雜和具有差異性，只有從多方面進行分析才能更加準確的把他們劃分為不同的需求特征群體。比如同時按照區域和物流屬性進行聯合劃分。
3、系列變量因素分析法。物流行業發展較快，物流企業的經營特點和范圍也在隨市場而調整，并且影響物流企業發展的需求因素也在增多，從發展初期的物流到至今的細分物流方向，從之前單一物流到現金多個影響因素都會讓物流市場再次進行細分，大而全的方式已經開始不合適市場發展。所以根據企業物流目標市場進行細致明確的劃分是有意義的，從而也方便物流企業按照市場發展需要改善自身經營范圍和調整適合市場客戶的營銷策略，利用好自身優勢來最大化的滿足物流企業市場需求。例如在農業物流里面可以進一步細分為種植業、畜牧業物流等，而種植業又可以進一步細分為糧食、水果、蔬菜物流等。
三、物流市場細分的步驟
在進行物流市場細分的時候可以按照下面這七點進行嘗試。
1、找準物流市場范圍。企業第一要明確為哪個行業中的企業提供物流服務，清楚自己能夠提供什么樣的物流產品，需求的規模有多大，服務的對象選準了是誰。
2、根據選定的企業分析物流市場以及客戶潛在需求，要服務好該市場就得清晰其背后的市場和客戶群體，比如客戶消費心理、消費行為、客戶特點和市場區域范圍等。
3、精心設計出不同的需求服務讓各類客戶進行選擇和溝通，確認出當前最迫切的需求是哪些，并收集好客戶對這些服務的要求，最后確定出市場細分的標準作為自己區別其他的特色。
4、羅列出每一個物流細分市場背后的相應需求，總結出他們的共同需求、特征，并針對其特殊細分要求設計出該市場的標準有哪些。
5、每一類細分市場背后都有相應的消費客戶，分析其獨特特征，取一個能反映其需求特征的名字好區別其他物流子市場，做到自己有特殊不同的服務。
6、找準即將進入物流子市場，確定其需求和消費者的市場行以及消費的原因，考慮到該細分市場會發生的變量，以至于企業可以根據這些市場發生的變量進行調整和改變。
7、評估細分市場的物流規模以及后期發展出多大的潛力，并從中挑選出使企業能夠長期發展和提供服務的精準目標市場。
四、物流市場細分的作用
1、有利于物流企業把握市場機會
在買方市場條件下，市場競爭尤為激烈，企業的營銷策略的制定也是以有效的市場細分為始點的。企業通過物流市場的細分，物流企業可以有效的發掘出哪些顧客有哪些未被滿足的市場需求，企業可以采取針對性的物流服務及時采取措施，抓住市場機遇。
2、有利于選擇目標市場
有效的市場細分可以將龐大的市場劃分為具有典型不同物流需求特征的小市場，這樣物流企業可以根據自身資源優勢和競爭優勢針對不同的物流需求進行比較，從而選擇更具有競爭力的目標市場。
3、有利于制定有效的營銷策略
通過市場細分選定有效的目標市場的同時，便于企業制定有針對性的營銷策略，而且在細分的市場上，企業更加容易可以了解和反饋物流需求的變化，企業可以迅速改變營銷策略，制定相應對策，提高物流企業的應變能力和競爭能力。不進行市場細分，企業的營銷策略是盲目的，企業營銷策略組合是企業在綜合考慮產品、價格、促銷形式和營銷渠道等各種因素后制定的營銷方案。
4、有利于企業合理的利用資源，增加競爭優勢
企業能夠使用的資源是十分稀缺的，包括資金、服務等，所以企業需要充分認識自己擁有的資源種類和能夠提供的服務，這樣才能在這個激烈競爭的市場中立于不敗之地，用自己的優勢贏得更高的市場份額，在市場變化過程中不斷挖掘細分市場的潛力，了解更多的物流需求，獲取細分市場客戶的消費需求特征，消費心理，進而集中企業擁有的核心人力、物力和財力，運用各種有效的市場營銷策略贏得客戶的支持和信賴，從而占有更多的市場份額。
5、有利于更加準確的認識客戶需求
企業通過對市場細分，不僅可以了解整個物流市場的狀況，而且可以具體了解不同細分子市場的不同物流需求，如細分市場客戶的滿意程度、客戶的潛在需求等。使企業能夠從客戶的角度出發，為客戶提供其所需的物流服務，從而滿足顧客需要，提高顧客滿意度。
有效的市場細分是市場定位的前提，只有進行科學準確的物流市場細分，廣大物流企業才能在激烈的物流市場競爭中，集中精力，合理利用內外部優勢資源，針對目標市場的物流需求特征，制定營銷策略，更好的為目標市場提供優質的物流服務，以提高顧客滿意度。（作者單位：1.長春大學旅游學院經濟管理分院；2.東北石油大學經濟管理學院）
參考文獻：
細分市場范文2
盡管2013年第一季度全球及中國IT市場出現調整，全球PC市場出現了自1994年以來最大的單季度下滑，出貨量下降13.9%。而且中國PC市場的出貨量在2013年第一季度也出現了12.3%的下降。但在5月底召開的中國ICT市場趨勢論壇上，IDC中國區總經理霍錦潔告訴記者，這一現象在2013年下半年會有所好轉，未來5年中國IT市場將依然穩步增長。
雖然中國一季度經濟增長創新低，但IDC認為下半年經濟會有所好轉，未來5年依然維持相對高速增長。全球及中國一季度IT市場增長創新低，但下半年及未來IT市場增長依然樂觀。
造成中國PC市場下滑的原因包括：中國2012年四季度和2013年一季度宏觀經濟增長乏力，中央和地方政府換屆對IT硬件采購產生較大影響，政府降低三公經費和反腐敗的舉措對市場也造成了較大影響。
IDC預計2013年中國IT市場的增長率雖然有所下調，但受到智能手機、平板、存儲、軟件及IT服務市場的拉動，整體IT市場依然將保持12.9%的增長率。IDC預計2013-2017年中國IT市場總和1.2萬億，復合增長率仍將超過GDP增長，達到8.6%。
第三平臺引領增長
中國IT市場增長體現在細分領域，第三平臺依舊引領市場增長。IDC中國助理副總裁武連峰認為：“中國總體IT市場的增長雖然有所放緩，但是未來眾多細分領域市場的商機仍然巨大?！?/p>
第一，第三平臺技術領域：以云計算、大數據、移動及社交等第三平臺為基礎的技術領域仍將不斷向各個行業滲透，其帶動的相關硬件、軟件及服務市場也將維持高速成長，中國這四個領域未來5年的復合增長率都在30%以上，依然引領中國IT市場增長。
第二，政府政策影響領域：由于中國政府行業及國有和國有控股企業總的IT花費占到總體IT市場的60%-70%，因此，政府政策對IT市場的影響巨大。中國未來10年經濟發展的推動力是新四化：新型工業化、信息化、城鎮化和農業現代化，而城鎮化是經濟發展的基石與紅利，它將有效帶動相關產業的發展。根據IDC的分析，中國城鎮化未來10年建設的總投資將超過40萬億元人民幣，與智慧城市相關的投資達到2萬億元，直接為IT市場帶來的機會超過1萬億元。另外，戰略新興產業、醫療改革、節能環保、水利建設、軌道交通等領域也投資巨大，未來5年每個領域都有超過萬億的投資，這也將拉動這些領域的IT市場高速增長。
第三，行業變革與轉型領域：中國粗放型經濟增長方式已經到了盡頭，各個行業都面臨變革與轉型，而變革與轉型需要IT的強力支撐，這也為中國IT市場帶來了巨大商機。如金融行業的電子渠道解決方案、風險管理解決方案、大數據分析解決方案，電信行業的增值業務解決方案、ICT服務解決方案，醫療行業的區域醫療平臺、醫保與健康管理解決方案，制造行業的產品生命周期管理方案、客戶關系管理方案，零售行業的電子商務解決方案、客戶管理解決方案等。
對此，武連峰告訴記者，其實移動已經滲透到人們生活的方方面面。目前像不少行業把云計算和移動結合得很好。如聯想跟可口可樂合作，以前可口可樂銷售終端基于諾基亞平臺，現在完全基于大終端平臺，把業務人員拜訪、客戶、訂單、冰柜、信息交互、KPI考核、考勤納入應用軟件里邊，這樣企業和應用系統得到很好的整合。
在銀行領域，通過IT系統分析用戶數據，為用戶提供個性化服務，如進行合規、防欺詐與全面風險管理，多樣化電子渠道與用戶體驗。在醫改方面，可以建立區域醫療平臺，不僅可以使醫療資源得到合理化應用，還可以降低老百姓看病的成本。
未來五年社會消費零售總額將超過160萬億，零售有很大的增長空間。零售行業大數據和移動以及社交都有很密切的關系，如何幫助用戶實現新產品、新業務開發？武總解釋道：“客戶買東西的時候很多零售企業根本不知道你是誰，賣服裝的企業有很多攝象頭，你進去拍下來，會看你面部表情知道你是不是喜歡這個衣服，停留多長時間。之后，后臺會做詳細分析，比如今天有200個顧客進來，其中80個對某款服裝眼神不一樣，后臺分析之后，馬上對價格、款式可以進行修改。但目前中國還遠沒有做到這點。因此，如何跟后臺大數據結合起來有很大的成長空間，一定要跟需求點結合在一塊?！?/p>
細分市場范文3
[摘要]發卡量大、激活率低是我國信用卡市場的現狀，它導致我國商業銀行資源利用效率不高。而導致這一現狀的主要原因是各商業銀行在發卡時缺乏有效的市場細分和定位。為了提高資源的利用效率，各發卡行應該重新審視在信用卡營銷中尤其是客戶定位時存在的誤區，從而利用有效的市場細分和準確的市場定位來“激活”信用卡市場。
[關鍵詞]信用卡；市場細分；客戶定位
信用卡給人們的生活帶來了極大的便利：作為一種支付手段，可以省卻攜帶大量現金的不便；其消費信貸功能，可以緩解人們暫時性資金短缺的困難。自2002年以來，我國信用卡市場迅速升溫。截至2006年末，我國標準信用卡卡量已達5000萬張，信用卡持卡人近3100萬人。2006年，我國信用卡總消費金額為3000億元左右，占社會商品零售總額的4.6%。信用卡業務從產品、市場營銷、客戶到風險管理等各個環節都得到了極大的加強，經營效率大大提高。但由于各銀行為了爭取高發卡量，往往利用免首年年費、降低發卡門檻等各種手段極力促銷其信用卡，消費者在各種促銷手段的刺激和誘惑下辦卡，然而用卡積極性似乎并不高。據業內人士不完全估計，現在整個銀行業所發行的信用卡中，大約只有20%是“活”的，而其余80%都是“睡眠卡”。我國居民在日常的消費支出中，大多還是采用現金交易，信用卡的使用率不高。因此，重新審視和研究我國商業銀行信用卡客戶定位問題就顯得十分必要。
一、我國商業銀行信用卡客戶定位的誤區
1.重收入，輕信用。個人收入是國內銀行發卡時最看重的項目之一，甚至是首選項目，往往忽視申領人的信用紀錄。從風險控制的角度出發，較高的收入能保證持卡人透支后及時還款，不至于讓銀行形成呆賬、壞賬。然而，如果申領人的信用差，即使收入高也可能賴銀行的賬；而信用好的人即使收入少也會及時還錢。導致這一現象的原因，與目前我國信用體系不健全存在一定的關系。在缺乏個人有效信用記錄的情況下，國內銀行只有通過收入的高低來判斷申領人還款意愿的強弱。
2.重職業，輕利潤。國內商業銀行在發卡時，將重點鎖定在那些歷來被我國推崇為職業穩定、收入頗豐、信用度良好、還貸能力強的群體，比如：公務員、教師、金融業、電信、航空、跨國公司員工等行業的從業人員，這類客戶被定位為高端客戶。從利潤的角度來看，這類客戶不利于發卡行利潤的增長。信用卡的利潤主要分為三部分：年費、刷卡的手續費和持卡人因透支支付給銀行的利息。目前，我國商業銀行為了爭奪客戶，基本上都是免年費的，對于高端客戶更是優惠重重。另外，高端客戶雖然消費能力較強，但是他們擁有的現金也相對較為充裕，一般很少會透支，或即使透支，也能在免息還款期限內還清，這樣作為發卡行便很難從中賺取透支利息，而這部分收益卻是銀行最為看重的。因此，這類客戶能帶來利潤的部分就是剩下刷卡手續費了。
3.重數量，輕質量。中國信用卡似乎沒有前奏就進入了“井噴期”，巨大的市場和激烈的競爭，使得銀行發卡跟著“井噴”。為了刺激消費者接受并使用信用卡，擴大發卡量，各商業銀行爭著免年費、送贈品、中大獎等的促銷活動更是讓客戶眼花繚亂，這些促銷策略雖然在短期內能獲得較高的發卡市場占有率，但這種只片面追求數量，而忽略質量的營銷策略，在擴大規模的同時，也給發卡行帶來了風險：(1)過多的促銷活動增加了發卡成本；(2)部分信用差的客戶無法償還所欠賬款而大量吞噬掉發卡行的利潤。
4.重設計，輕服務。銀行金融產品本身就具有很高的同質性。國內發卡行所推出的各種信用卡差異化不明顯，盡管在設計上略有差別，但功能基本上是大同小異，沒有突出自身的特色，服務單一，無法滿足持卡人的個性化、多樣化的需求。有些即使承諾了種種功能，但服務不到位，難以給消費者帶來實際的利益，只是停留在宣傳口號上。
5.重發卡，輕刷卡消費。信用卡銷售分發卡和刷卡消費兩個層次。許多銀行為了追求銷售量，完成銷售任務，重視發卡，卻忽略了客戶刷卡消費。由于各種優惠促銷，如開卡送禮、免年費等，許多消費者抱著“不辦白不辦，拿了禮品再說”的心態辦了卡，卻扔在了角落。這就導致部分客戶為獲取贈品和享受促銷活動帶來的好處而開卡，并無刷卡消費，使得部分信用卡處于“睡眠期”。
二、原因分析：缺乏有效的市場細分
信用卡是一項高投入、高回報的業務，講求的是規模效益，即隨著發卡量和交易額的增長，市場規模不斷加大，發卡機構支出的成本相應降低，獲得的收益也就越來越顯著。國內商業銀行在進入信用卡市場時，為了追求規模，往往采取無差異營銷策略：以整個市場為目標市場，提供單一的信用卡產品，采用單一的營銷組合策略。如果客戶之間的差異性較小，這一策略是可行的。然而，發卡行所面對的客戶在客觀上存在很大的差異性：1.需求差異。由于年齡、性別、愛好、受教育程度、職業、收入、價值觀念和生活方式等的差異，客戶對于信用卡所包含的服務功能也具有不同需求。這種基于無差異營銷策略所設計的信用卡大多缺乏特色，服務單一，產品差異性弱，不能很好地滿足客戶的個性化、多樣化的需求。2.利潤差異。不同的客戶，給發卡行帶來的利潤構成和利潤大小具有很大的差異性；3.風險差異。不同類型的客戶給發卡行帶來的風險具有差異性，且發卡行對不同種類的信用卡所采取的風險防范措施也不同。
國外發卡行在進入信用卡市場時，常常采用的是差異化的市場營銷策略：針對潛在客戶的職業、信用歷史、年齡、愛好等特點，進行市場細分，開發出針對特定細分市場的差異化產品。美國媒體列舉出7款優質信用卡，均是按照不同消費者群體的需求偏好進行細分市場而推出的，這些信用卡各具特色，功效非凡(見表1)。
三、信用卡營銷成功的關鍵——準確的市場定位
信用卡是金融產品中最像消費品的，要想贏得客戶的青睞，必須關注不同消費群體的個性化需求，準確把握目標客戶的消費特征，進行市場細分，準確定位方可跳出信用卡“肉搏戰”的怪圈。在我國香港彈丸之地，各類銀行多達數千家，競爭異常激烈。各銀行的生存之道就是：利用定位策略，突出優勢，鎖定自己的細分市場，割據一方(見表2)：
“定位”的概念由艾·里斯和杰克·特勞特于1969年首次提出，他們認為：定位始于產品；定位不是你對產品要做的事；定位是你對預期客戶要做的事，即你要在預期客戶的頭腦里給產品定位。美國著名品牌專家林恩·阿普什認為只有一種真正有力的定位，即顧客定位，就是確定產品品牌在顧客和潛在顧客腦子里的位置，必須把品牌由市場導入消費者理念中；銷售者只提供關于品牌定位的建議和方案，而只有顧客才能成為定位主體，即有權決定是接收還是拒絕銷售提出的品牌，銷售者不能代替顧客定位，不能將品牌理念強加給顧客；銷售者必須從顧客的角度去思考和策劃品牌定位，銷售者必須善于引導顧客朝著他們策劃的方向發展。
1.需求分析：發現未被滿足的消費需求。既然定位的出發點是消費者，信用卡客戶定位的第一個步驟就是考察消費者，研究他們的生活形態和認知狀況。隨著社會的不斷發展變化，人們的生活方式呈現多元化和個性化，“物以類聚，人以群分”，個性化的生活方式使得消費者類型越來越多，而族群劃分則越來越小。研究這些個性化的族群，分析他們的職業特點、休閑娛樂方式、媒體接觸習慣、日常作息習慣，等等生活形態，從中發現這個族群未被滿足的需求和潛在的需求，進而來滿足他們的需求或者是引導其消費。例如，廣發銀行鄭州分行針對鄭州市場的特點，根據消費者的偏好設計出系列卡：廣發商務卡面對經常出差的公務員、商務人士；廣發旅游卡面對經常組織出國旅游的企業；廣發留學卡面對出國留學家庭；廣發聚富卡面對小老板。另外，還要清楚消費者對現有信用卡的認知狀況：他們的需求和不滿，以及對信用卡的一個大致看法。由《大眾理財》雜志社舉辦的“2006中國信用卡消費傾向調查”結果顯示，消費者選擇信用卡主要考察便利性、機構信用等功能性指標，而對卡樣設計的時尚與否并不怎么關心(見表3)，這說明我國信用卡消費者對信用卡還處于“實用主義”階段。
從持卡消費金額來看，調查顯示半數以上的人月度持卡消費金額在1000元以下，月度刷卡消費在1000-3000元的人群也占到3成，這進一步驗證了消費者持卡消費的本意是為了便利，而不是透支。
2.競爭分析：發現競爭對手的弱點。定位的第二個步驟就是要了解競爭對手在消費者頭腦中的“位置”，尋找一個在消費者心目中有需求、但競爭對手尚未建立的一個強有力的認知“位置”來區隔，當是定位之道。中國市場的特點是“大、雜、亂”，大多數行業還沒有過渡到完全競爭階段，競爭對手都沒有強大到不可超越，均有各自的弱點或是相對薄弱的環節。所以，找準競爭對手的弱點進行進攻或者率先搶位，則可先入為主。在國內信用卡競爭中，跟風現象嚴重，銀行之間推出信用卡的品種相當接近，通常是一家銀行推出了一種卡，其他銀行也跟著發，造成信用卡產品的創新度不夠。據對上海、北京、廣州、鄭州、重慶的消費者在各銀行信用卡的認知狀況調查中了解到，大多數消費者仍然覺得每個銀行的信用卡似乎都沒什么差別，辦誰的都一樣。例如，2003年7月，招商銀行率先與中國國際航空合作發行了“國航知音卡”，將目標對象鎖定經常乘坐飛機的高端客戶。與此同時，廣東發展銀行與南方航空公司合作推出類似的業務“南航明珠信用卡”，其目的也是為了爭取航空客戶。在國內銀行中，廣發真情卡是運用區隔定位原則比較成功的，其目標客戶鎖定有消費的年輕時尚女性：22-45歲的都市白領女士，高品位、高收入且具有消費實力，她們總是希望自己的生活變得多樣化一些，同時也希望能嘗試不同的生活方式，經歷各種不同的體驗。廣發真情卡迎合了目標客戶的消費需求，并通過與多家商戶達成合作滿足了持卡人到各類特約商戶消費時希望擁有的時尚、優惠、便利和尊貴的體驗和感受，并做出“廣發真情卡，真”的承諾。
3.優勢分析：發現自身的強大優勢。定位的第三個步驟就是確立自身的核心競爭力：一是結合自身資源進入恰當的細分市場，在這個細分市場以專業、專注、專精形成競爭優勢；二是在產品上標新立異，并且能形成進入壁壘。因此，發現一個有前景的位置或區隔并不夠，還要結合自身的情況，看自身的現狀能否支持，或者通過內部的整合能否達到該細分市場，最重要的是假設你要在消費者心中建立某種認知，一定要看這種認知是否與消費者固有的看法或認知有沖突。《大眾理財》雜志社舉辦的“2006中國信用卡消費傾向調查”結果顯示：平時輿論對股份制銀行可能褒揚有加，對四大行批評不少，但這種抱怨均不是本質上的抱怨，從基本面和心理來說，四大行持卡人對四大行還是認同的。在使用的便利性、市場美譽度、安全性、費率這幾個指標，都是工行第一，建行排在第二，招行排在第三，中行、農行分別列第四、第五。四大銀行排名靠前原因可能是網點多、歷史悠久、信用比較好，具有強大的市場營銷能力等因素，能給持卡人帶來便利性、心理上的安全感等；同時跟消費者的心理習慣有關，還與“銀行卡聯網通用”政策的實施和強化有關。目前，四大行信用卡消費群體比較大，發卡量占全國發卡量的比重達到了80%。承認消費者的認知并利用消費者的認知才是定位的正確之道。例如：招商銀行充分利用消費者認為股份制銀行規模小、但人員素質高、靈活、科技先進、個性化強的認知，將整體定位趨向于“科技創新的銀行”，“因您而變”，為客戶提供靈活、個性化的服務。在《大眾理財》雜志社舉辦的“2006中國信用卡消費傾向調查”中在使用的便利性、市場美譽度、安全性、費率這幾個指標上，招行在第三的位置，其市場占有率為30.47%，排名第三，堪與四大行媲美，這不能不說是準確的市場定位的威力。
消費者未被滿足的需求、競爭對手的弱勢和自身的強大優勢，這三者的“交集”，就是一個品牌應該占據的位置。
參考文獻：
[1]卡洛琳·比格達，阿曼達·金格勒，著.玉姬，譯.美國人的7種特質信用卡[J].大眾理財，2006，(9).
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細分市場范文4
[關鍵詞]市場細分 新思考 市場泛化
市場細分的目的是為了正確地選擇企業的目標市場。在具體細分的過程中,細分變量的選擇十分重要,變量選擇失誤往往會導致整個市場細分的失敗。
一、市場細分過于單一的表現
在市場細分時,有的企業由于盲目自信、過于樂觀而對市場不加細分,或者為了圖方便、省事而選擇單一的細分變量。
1、沒有界定細分市場范圍。在日常生活中,我們常常會聽到這樣的高論:“全國各地都是我們企業的市場,所有人都是我們的潛在用戶?！闭β犉饋砗苡写笃髽I家的氣魄,但這恰恰是企業進行市場選擇時常犯的錯誤:將全部市場看成是自己的市場,不進行市場細分。因為消費者需求客觀上存在著差異性,不進行市場細分將使我們很難確定明確的營銷對象,企業也將面臨浪費資源、喪失顧客的風險。
2、僅以產品作為市場細分的基礎。以產品為基礎進行市場細分是企業根據產品的不同種類來尋找自認為適合的目標市場,這是明顯的以生產為導向的做法。舉個簡單的例子,以產品為基礎進行市場細分會認為所有奶粉的目標市場都是相同的。事實上,由于消費者年齡的差異,他們在購買奶粉時往往具有不同的需求;所以,奶粉一般根據年齡作為主變量來細分市場,如嬰兒奶粉、成人奶粉和老年人奶粉。通過這樣的細分,每個市場需求的差異就表現得非常明顯。
3、僅以地理因素為標準。處在不同地理環境下的消費者,對于同一類產品往往有不同的需求偏好。如在美國,東部人對咖啡的味道要求清淡,西部人則喜歡濃郁一些的。因此,地理因素一直是一種傳統的市場細分標準。實際上,在早期,由于產量有限及交通運輸條件的制約,許多企業只需要也只能以其所在地區的消費者作為目標顧客?，F在,交通運輸網絡四通八達,產品同質現象日趨明顯,因此僅以地理因素來進行市場細分是遠遠不夠的。
4、僅以人口統計因素為標準。人口統計變量比較穩定,主要包括年齡、性別、家庭人數、家庭生命周期、收入、職業、教育、宗教等多個方面。在實際生活中,取得這些資料比較容易,所以常常它成為企業進行市場細分的重要標準。但是,消費者的欲望和需求并不單純取決于人口統計因素,而是往往要受到其他因素特別是心理因素的影響。因此,單以人口統計因素細分市場并不十分可靠。
二、市場細分過于復雜的表現
和第一種情況剛好相反,有的企業為了更準確地找到自己的目標市場,在市場細分時,一味強調要采用多種細分變量,殊不知,“物極必反”也會給企業帶來很多風險。
1、錯失一些有利的市場機會。在市場細分的過程中,市場如果分割得過細,一方面會造成市場支離破碎,會給企業將來的市場管理帶來很多意想不到的困難;另一方面,由于細分后的子市場過多,也會給企業目標市場的選擇帶來很大的困難,一旦選擇失誤,企業很容易錯失一些很好的營銷機會。
2、會造成營銷資源的浪費。對于一個同時針對幾個相關細分市場的企業,往往會因為市場的過分細分而影響了其資源共享,從而導致營銷資源的浪費。曾經出現過一家企業的三支銷售隊伍在同一天上午拜訪了同一個客戶的事例。因此企業如果把幾個細分市場分別作為服務對象,還必須密切注意細分市場在成本、經營和技術上的聯系。
3、會導致營銷成本的增加。在市場細分時,如果細分過細,隨著財務、定價、促銷、人力資源等方面決策的差異化會引起多項額外的成本。
(1)會引起生產成本的增加。企業為了滿足不同細分市場消費者的需求,而對原有產品進行外觀、功能上的一些修改,通常需要額外的研究開發費用,這必然會導致一定的產品修改成本。進行過分市場細分之后,企業必將針對不同的細分市場推出不同類型的產品,于是生產成本比原先就會有所提高。
(2)會引起存貨成本的增加。差異產品的存貨管理成本一般要比單一產品的存貨成本高一些,因為企業必須為之做更多的記錄和審核工作。而且為了避免缺貨的風險,多種產品的安全庫存量之和也將大于單一產品所需的安全庫存量。因此過分的市場細分,必然也會使產品的存貨成本有所提升。
(3)會引起分銷成本和促銷成本的上升。由于銷售渠道的多樣化,企業將面對著越來越多的分銷商,這必然會導致渠道費用的提升;實施過分細分策略后,企業針對不同的細分市場通常會采用不同的促銷策略,這會降低個別媒體的使用頻率,同時失去媒體費用的數量折扣優惠。此外,對原有產品進行修改或推出新產品等行為也必將引起促銷費用的相對提高。
(4)會引起其他成本的增加。針對不同的細分市場增設管理人員和銷售人員,這樣也會額外地增加人工成本。企業在制定不同的營銷計劃時,也需要額外的市場調研、預測、銷售分析、促銷、計劃工作和銷售渠道管理。此外,還必須依據各細分市場的具體情況制定出相應的財務、定價決策等等,這些決策的多樣化和復雜性也會增加行政管理費用。
由于采用多種變量細分市場會給企業帶來較多的風險,所以企業在采用多種變量細分市場時應考慮配合運用市場泛化策略。
三、市場細分新觀念——實行市場泛化策略
市場細分理論產生之后經過了一個不斷完善的過程。最初,人們認為把市場細分得越細越能適應客戶的需求。但是,自20世紀70年代以來,營銷管理者看到過分細分市場必然導致企業總經營成本上升,因而導致總收益下降。因此,在市場細分理論之后,又出現了一種“市場泛化”的理論。
1、“市場泛化”的理論。市場泛化是指企業將客戶在消費上具有某種相關性的不同需求綜合起來,或者說將不同的市場綜合起來,形成一個統一的新市場,并通過推出具有多種功能的產品,來滿足這個新市場的需要。在當今市場上,市場泛化的例子隨處可見。例如,組合音響是CD、VCD、卡拉OK等功能的綜合,它針對的是那些有多種娛樂需求的細分市場。
2、“市場泛化”與市場細分的關系?！笆袌龇夯钡睦碚摬皇菍κ袌黾毞掷碚摰暮唵畏穸?而是對過度細分的反思和矯正,它的理論基礎仍然是市場細分。市場細分是對客戶的細分,是在一個大市場上辨別具有不同需求的消費群體,并加以分類的過程;而市場泛化則是將客戶不同的需求綜合起來,形成一個特定消費群體。由此可見,市場泛化也需要一個辨別具有不同需求的消費群體、并加以分類的過程,只是它進一步看到了不同客戶在消費上具有某種相關性并加以綜合而已。因此,沒有市場細分就沒有市場泛化,不懂市場細分就無法進行市場泛化。
市場細分是從“分”的角度認識、分析和開發市場,而市場泛化則是從“合”的角度去認識、分析和開發市場。企業的經營者不僅要認識到市場是可分的,而且要認識到市場是可合的。同市場細分一樣,市場泛化也是一種發掘機會、開發市場、應對競爭、規避風險的有效手段。
3、“市場泛化”與市場細分的結合運用。在結束初步市場細分時,所細分出的市場中并不是所有的部分都對企業具有同等的吸引力。雖然那些缺乏吸引力的子市場只在整個市場上占有很小的一部分市場容量,但是,這類市場卻往往在一個企業的營銷策略中處于非常微妙的位置。如果一個企業輕易將這些市場拋掉,不僅會使其所面對的市場變得支離破碎,而且還會破壞整個企業市場營銷策略的連續性。對于這種情況,市場泛化為我們提供了一個很好的解決方案。雖然某個市場的市場容量小、吸引力不足,但是如果我們找出這些市場的相似性,將其進行合并,那么就會出現一個容量可觀的市場了。無論我們采取局部泛化——只合并眾多細分市場中的某幾個,還是采取完全泛化——合并所有的細分市場為一個統一的大市場,關鍵就是要找出細分市場間的需求相似性。
此外,還需要注意泛化后所形成的新市場不能與其他保留的市場重復,否則還需要進一步優化、完善各細分市場。
[參考文獻]
[1]張勇:《非傳統營銷》,廣東省出版集團,2004-6
細分市場范文5
一、市場細分是各國券商發展的必然趨勢
從成熟國家證券業發展的情況來看，隨著自由競爭和進入壁壘的降低，金融服務價格下降，證券行業平均利潤率下降，導致券商并購和整合力度加大，行業競爭格局向寡頭壟斷演進，一些券商通過挖掘和發揮自身的比較優勢從而獲得市場超額利潤，券商經營模式的分化現象日益明顯。美國券商在業務收費完全自由化后，市場競爭加劇，并促使美國券商不得不為尋找新利潤來源而重新調整發展戰略，由此便產生了券商經營模式的分化現象。目前，一些世界著名的券商同時出現了兩種發展趨勢：一方面，為客戶提供的金融服務十分廣泛，已經拓展至投資、融資、保險以及資產管理、財務顧問等各個領域，同時，這些券商通過設立子公司將風險隔離，有效防范各項業務風險在公司內部擴散并危及整個公司的生存，呈現出多樣化、集團化、國際化特征，另一方面，又充分利用其具有的比較優勢各有所長地向專業化、差異化、特色化經營方向發展，傳統的三大業務也隨之出現專業化和細分化趨勢。
為數不多的現代化大型投資銀行占據證券市場主導地位，成為行業龍頭與支柱；摩根斯坦利和高盛長于包銷證券，以二級市場自營業務和并購中介業務為主，偏向高風險與高收益的私人資本投資業務；雷曼兄弟公司擅長固定收益證券的交易；所羅門兄弟公司的特長是商業票據發行和債券交易；美林證券的專長則是項目融資、產權交易以及固定收入的資產管理業務和證券經紀業務。即使是以綜合服務為主的大型投資銀行在業務發展上也各有特色。同時，這種市場細分又使各券商證券研究也形成了不同領域的研究特色。例如，怡富證券、匯豐證券、巴克萊、ING霸菱證券和華寶證券對于藍籌股的研究遙遙領先；兆富證券、怡富證券、摩根建富等精于研究小型上市公司；而里昂證券、浩威證券和霸菱證券則擅長于研究中國B股市場。他們靠自己的品牌贏得了客戶的信賴，也獲得了良好的經營效益。
在國外成熟市場上，券商出局現象也時常發生，其關鍵在于其核心競爭力沒有形成或者喪失。據深交所提供的數據，1971-2001年，美國共有299家券商破產，平均每年7家，僅2001年就達12家。在亞洲，香港百富勤、日本三洋證券、山一證券等一大批券商也在亞洲金融風暴之后相繼被兼并。能夠生存下來的券商均具有鮮明的業務特色或經營特色，它們機制靈活、業務特色鮮明、優勢突出，實力雄厚。
國際
資本市場發展經驗表明，券商要在激烈的競爭中站穩腳跟并持續發展，關鍵是要通過市場細分，揚長避短，找準自己的定位，打造核心業務，從而實行專業化、特色化經營，以突出某一項業務來發掘新的利潤增長點，并在特定領域樹立起各自公司的品牌。隨著市場競爭的不斷加劇，各券商為求得生存，以客戶為導向進行市場細分是一種必然趨勢。
二、市場細分是我國券商發展的現實選擇
券商發展模式有兩種選擇，一種是粗放式經營，一種是細分化經營。我國券商已經歷了十幾年的發展歷程。由于整體上仍處于成長期，在2001年前幾乎所有證券業務都有較高的利潤率，券商資金利潤率在2001年以前在30%以上，大大高于其他行業，因此絕大部分券商均走上了以規模擴張為主的粗放式經營道路。這種模式使絕大多數券商的生存之路維系在股市的系統風險之上。券商之間也未擺脫低水平、低效率的競爭格局，加之長期以來證券市場一直處于供不應求的狀態，因而導致券商之間的非價格競爭較少，各券商沒有市場細分，經營范圍類似，業務品種趨同，業務結構雷同，所服務的客戶及所運用的手段也大致相同，沒有形成自己獨特的經營特色，證券業務差別化的影響和作用不明顯。
具體來說，傳統的投資銀行業務基本上只是利用發行通道為企業發行證券。特別是并購重組、資產管理、財務顧問等業務沒有得到重視和發展，使得券商廣義投行業務的細化程度和差別化程度較低。
經紀業務也是主要依靠交易所的席位為投資者提供交易通道，傭金收入雖然是券商最主要的收入來源，但“靠天吃飯”，對投資者的市場細分不夠，提供投資咨詢的層次不夠，投資咨詢基本只發揮了吸引客戶來營業部交易的功能。
資產管理和自營業務前幾年是券商重要的收入來源，但沒有形成個性化的投資風格和特色。在2001年下半年股市連續下跌，而市場監管趨于嚴格的情況下，大多數券商的這塊業務成了致命傷。
隨著證券市場改革的進一步推進和證券市場規范化發展進程的加快，證券市場化程度在提高，市場的透明度也在增強，制度保護逐步被削弱，行業進入門檻降低了，新的競爭者的加入使市場競爭進一步激化。適應市場細分需要產生的網絡經紀公司、金融財務公司以及合資券商、境外機構投資者等，不僅會分羹券商的傳統業務，還在向傳統業務的上下游業務滲透，市場的細分和投資者需求的變化，為新的競爭者加入培育了生存的土壤，傳統業務的生存發展受到挑戰，開拓市場的難度加大，2001年以后券商資金利潤率出現大幅度下降。我國證券行業競爭也出現了新的變化：一是證券市場由賣方市場向買方市場轉變；二是證券服務的競爭正在由硬件服務向軟件服務轉變；三是證券交易由以營業部為中心向以客戶為中心轉變；四是競爭方式由資產規模的競爭向高效管理、人力資本的競爭轉變；五是競爭領域從傳統的通道業務向非通道業務擴散。這表明我國證券市場已由粗放經營時代進入到市場細分時代，要適應這種新的變化，只有按照國際慣例并結合我國國情，依據市場需求勇于創新，不斷開拓業務領域，為客戶提供差異化、個性化服務，樹立專業化、特色化服務優勢，爭取在部分領域和行業中建立自己的品牌，才能在競爭中取勝。
三、推進我國證券市場細分的條件已經具備
2001年以后，由于我國證券市場持續低迷，我國券商粗放式經營的問題開始暴露并逐漸惡化，為了解決這些問題，中國證監會從去年開始首先實行了監管細分，引導券商向差異化方向發展。根據不同風險承受程度和控制能力，將國內券商分成A、B、C、D四類，對不同市場主體實施不同監管方法、給予券商不同的發展空間，為證券市場細分和實現差異化經營創造了條件。
特別是中國證監會對券商引入了風險準備制度，將以凈資本為核心的風險控制指標體系分為兩個層次：一是規定凈資本絕對指標和相對指標及其標準，使公司業務范圍與其凈資本充足水平相匹配；二是風險準備，即規定券商應根據業務規模計算風險準備，以實現對各項業務規模的間接控制，同時配合對部分高風險業務規模直接控制，建立各項業務規模與凈資本水平動態掛鉤機制。將凈資本和風險準備掛鉤以后，會鼓勵券商對不同業務進行凈資本配置，為券商發展自己主要業務創造空間。比如偏重投行發展的券商，就應適當收縮資產管理和經紀業務，為投行業務配置更多的凈資本。在新的機制下，券商的自主性將更強，差異化的優勢也會體現得更明顯。
中國證券業協會積極協調解決影響證券市場細分化的路障，通過各種途徑為券商差異化經營營造良好的環境。
上交所也將個股板塊差異化，還將對部分板塊放寬漲跌幅限制、推出T+0和權證等措施，積極推動市場細分，為券商差異化經營創造了條件。
主辦投行模式的興起，有利于券商將其主要精力放在項目研究、業務創新等方面，通過進一步細分投資銀行市場，形成自己的業務特色，從而確定和發展自己在某些行業和為某種類型客戶提供某種投資銀行服務上的優勢。
經紀業務在傭金自由化、網上交易盛行、通道壟斷權喪失等沖擊下，一些券商根據自身的特點逐漸在經紀業務上采取特色化的競爭戰略，特別是網上交易的興起，使券商間業務差別化程度迅速提高。
資產管理業務將會更多地從客戶交易行為的特點、投資偏好、期望的投資目標等角度出發來對客戶進行細分，進行針對性的服務。
風險投資的發展也將促進券商采取差別化發展戰略。風險投資是技術創新和金融創新相結合的產物，無論是在組織設立方式、產品設計、介入風險企業的程度、開展服務的方式等方面都將越來越多地體現出各券商的個性差異。
隨著證券行業內并購重組的加速，近年來，我國券商在市場細分和差異化經營方面做了大量嘗試。目前，招商、國泰君安等券商集合理財產品規模處于領先地位。中金公司除了發行短期債券集合理財產品之外，還開始介入外匯集合理財產品，中金公司和廣發證券邁出了資產證券化業務方面創新的第一步。中小型券商則力爭在網上交易、證券自營、企業債承銷等方面做出特色。目前，網上交易市場份額主要集中在華泰證券等少數優勢券商。在鞏固市場占有率的同時，大部分券商也加快了業務差異化競爭的腳步。中信、國泰君安、國信、招商證券等創新類券商基本將業務定位于全面服務型券商。通過便捷的交易通道，標準化的金融產品和覆蓋面較廣的業務布局為各類客戶提供全方位服務，中金公司則將自身業務定位于為高端機構客戶服務。中信、國泰君安等老牌券商在債券發行承銷業務中鞏固了自己的優勢，還有一些中小券商在自營業務、投行業務、經紀業務做出了特色，有的券商甚至利用其信托平臺開展產業投資。據報道，國海證券、華西證券等券商針對特定地區提供特色服務、形成了地域優勢，東吳證券則憑借自己在蘇州當地經紀業務的壟斷優勢，使企業債市場業務取得了長足的發展。
可以說，經過前期監管部門對券商的綜合治理，大部分券商通過整改使風險得到釋放，一些券商在解決生存問題的同時，在證券市場細分方面做了一些有益的嘗試，積累了經驗，為推進證券市場細分創造了良好的條件。
四、大力推進市場細分，提高我國券商核心競爭力
券商的核心競爭力主要取決于券商的資金能力、研究能力、銷售能力、投資管理能力和產品創新能力，其中核心是創新能力。如何通過細分市場，形成自己的經營特色，打造核心競爭力，是券商創新能力的重要體現。目前我國證券市場細分還處在萌芽狀態，要大力推進市場細分還需要具備一定的條件：如，需要在認識上對推行市場細分給予更高的重視，在政策制度上提供更大的空間，在人才培養和儲備方面給予更多的支持，在市場細分的可操作性方面進行超前的研究。目前，可重點從以下方面推進證券市場細分：
一是券商定位細分。根據我國券商分化重組的具體情況，目前一部分具備條件的券商可根據自身情況，定位為全面服務型券商，在突出某項業務特色，發揮自身競爭優勢的同時，通過與國內的銀行、保險等金融機構組建成金融控股集團或證券服務零售商，以便捷的交易通道，標準化的金融產品和覆蓋面廣泛的業務布局為各類客戶提供全方位服務。另一類可定位為專業服務型券商。這些券商可利用自身的專業優勢，為特定客戶提供專業化服務。如有的券商可以專門從事收購兼并業務，有的可以專門發展企業債券業務，有的則可以向專業型的做市商、經紀商方向發展；有的可重點進行股票投資服務，有的則可以進行固定收益證券投資服務，從而確立自己的市場根據地，形成有專業特色的券商。一些中小型券商還可通過市場分割，定位在一個或幾個地區、一個或幾個行業，在某些特定業務領域，為特定客戶的特定需求提供服務，在某一細分市場實行專業化和特色化經營，樹立競爭優勢。
二是證券客戶細分。目前大多數券商80%的利潤來自其20%的客戶群，券商就是要通過對客戶交易行為的特點、投資偏好、期望的投資目標等角度出發來對客戶進行細分，找準核心客戶群，從而有針對性的個性化的提供投資咨詢服務，形成核心競爭力。有的券商通過致力于服務高端機構客戶，有的券商則可重點發展個人投資者等，有的可以專門發展
電子商務，為網上交易客戶提供一對一的專業化服務，從而形成自己專門的客戶群。如中金公司就將客戶群定位在大型機構客戶。這種客戶細分和定位選擇，看似放棄了部分市場，但通過有針對性的特色化服務，可以吸引更多相同偏好的人群轉換門戶，實則因其不可替代性真正在市場中占據了難被取代的一席之地，從而夯實了市場根基，鎖定了相應的市場。
三是證券業務細分。證券市場客戶的需求豐富多樣，不同的客戶對于證券業務的需求也不盡一樣。因此，根據客戶的不同需求而相應進行業務細分就成為一種必然。目前，需要通過研究細分推動證券業務從以下三個方面進行細分：(1)拓寬傳統的業務領域。如，傳統的投資銀行業務僅限于證券承銷，國內券商的投資銀行業務收入大都來自于發行承銷收入，而現代化的投資銀行業務除了證券承銷業務外、還可大力發展財務顧問、兼并與收購、咨詢服務、項目融資、公司理財等廣義投資銀行業務；(2)用新的技術手段提升傳統業務。如，引入網絡、強化研究咨詢實現服務增值等；(3)開辟全新的業務領域，發掘潛在市場。目前在財富管理，金融衍生產品的創新與交易，資產證券化，國有股、法人股的全流通，金融混業經營等方面券商都有較大的業務開拓空間。
細分市場范文6
而國家政策導向實際也等于給某些高耗能的家電品類宣判了死刑，這些產品在未來數年中將逐步退出市場。同時，大品牌鞏固了自己的優勢，并促進一些有特點的新品類突出重圍。
在這樣的投資困局之下，弱勢品牌的經銷商如果想走出困局，似乎只有三條路可走。
第一條路是大品牌。這樣的策略是最為穩妥的，也相對容易操作。但問題是，大品牌需要投入較高的成本，同時大品牌對經銷商的要求也很高，這對中小經銷商來說是一個難關。
第二條路是跳出家電品類。這樣的策略比較冒險，且經銷商進入不熟悉的領域，需要長時間的補課，具有很強的不可預知性。
第三條路是投資一些創新型品類。這樣的策略門檻可能也不太高，風險也控制在大部分經銷商的接受范圍之內，最重要的是能夠獲得較好的發展空間。
因此，從目前細分品類和細分市場里找尋商機，是一個不錯的思路。隨著人們生活水平的不斷提高，居民對家庭熱水的需求也是水漲船高。這一方面推動了熱水器這個產業不斷發展，催生了眾多新型的熱水器品類（從燃氣、電熱水器到目前的太陽能、空氣能熱水器等等）走向市場，并持續進行著技術變革。
然而有些熱水器受自身或環境的制約，消費者必須直面“三不用水”的狀態。所謂“三不用水”，即某些時間段不能用水，某些地點不能用水，某些水不能用。
某些時段不能用水的原因是受制于熱水器本身的工作條件。如太陽能熱水器和空氣能熱水器對工作環境的依賴性較強。一旦遇到低溫或者下雨天，這兩種熱水器就無法提供舒適的熱水。
某些地點不能用水的原因是熱水器大多是一個熱水器固定匹配一個水龍頭，且一般都位于浴室。如果在這個水龍頭的覆蓋范圍之外（比如廚房、主臥等地方）就鞭長莫及了。要么用容器盛水，要么直接搭一個水管，相對來說非常麻煩。
某些水不能用的原因是無法達到消費者的需求。消費者一般需要的是40℃～60℃的水，并且要保證水質清潔（可用來洗手、洗菜或者洗衣服）。目前熱水器除了即熱式和燃氣之外，大部分熱水器都無法保證清潔的水質，也不能控制水溫，消費者只能通過額外燒水或者摻冷水的方法自己調節水溫。
針對以上的情況，比克研發出一種創新型品類——洗手寶。洗手寶是即熱式電熱水器的簡化加強版，主要是應用于“洗手、洗菜、洗衣服”等小型熱水用途的熱水供應系統，基本解決了“三不用水”問題。
比克洗手寶的優勢首先是在發熱體上采用高效率發熱體“POWERV8”的同原理技術，熱效率高，熱能轉換快，出水快、流量高、水溫可控。同時，采用最新的水電分離結構，安全無憂，直接安裝在進水管道中就可以開始工作。確保消費者安全的同時，也延長了產品的使用壽命。經銷商在保養和維修這個產品的時候，節約了一大筆售后成本。另外，比克洗手寶功率只有3000W，直接用1.5平方的電線連接，讓消費者剩下一大筆費用。
從目前來看，洗手寶產業進入品牌還不是很多，但是高端消費需求卻不少。比克總經理周衛紅也將這個產品視為2012年企業重點推廣產品。他認為，在這個時機轉型，選擇這樣的技術型產品，很可能是一個新的市場商機。
(責編趙志偉)
迷你型洗手寶
型號:C4功率:3000W機身尺寸:258X84X68mm
產品特點:1.采取水電分離即時加熱技術；2.超薄小巧，可隱形安裝于櫥柜內；
3.防漏電，防超溫和防干燒等多重安全保護；
4.無焊接一體成型發熱體，不易結垢，不易漏水，熱效率高;
