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假期旅行范文1
正所謂“初生牛犢不怕虎”，當我抱著巨大的熱情把學校得來的知識作為試金石，來投入到工作中時，卻發現處處事與愿違。一些小小的生活細節，一些平平常常的瑣碎小事，都可以把我整得“鼻青眼腫”。我發現，實踐中的事實都不是學校中可以學到的。有些事情盡管教授們講到過，但是要做到活學活用，卻非一日之功。
后來，通過不斷地探索和體會，使我慢慢地領會到，要想成為一名合格的導游員，必須首先成為一名生活服務員。在國內旅游“吃、住、行、游、購、娛”的六大要素，首先應該滿足“吃”、“住”、“行”這三項。因為它們是旅行生活的三根支柱，而這些在學校中是涉及不到太多的知識點的，學校中的知識主要是在“游”的方面。于是，通過細致地觀察，不斷摸索和實踐，更要不斷地學習。學習交通知識、機型、車型、火車車次，學習星級賓館、涉外賓館的知識，學習各地菜肴的特色和口味，再與四川的菜肴進行比較，這樣，就可以向游客進行解說，回答游客提出的相關問題。
通過帶團，在鍛煉帶團技能的同時，也可以豐富感性知識，對各旅游目的地有所了解。再用學校中學得知識加以論證?？梢猿浞诸I悟旅游的樂趣。祖國的大好河山和悠久的歷史、燦爛的文化。起先，客戶對我的工作不了解或是不感興趣，而我對這一現狀的認識不夠，認為通過不斷地接觸，可以建立起良好的合作關系。但一段時間下來，感到效果甚微。于是，我調整了工作方向，對客戶進行分類。分成“重點客戶”、“普通客戶”、“潛在客戶”。針對他們的不同特點，和我與他們的不同的關系進行促銷。
假期旅行范文2
如果有人在腦海里設想一位公司總裁的形象，他首先會想到什么？是在沉悶的辦公室中仿佛永無休止的工作會議？穿梭于世界各個角落的“空中飛人”？還是鎂光燈下微笑得酸疼的面部肌肉？可以肯定，這是相當大一部分總裁的特點，但并不是共性。“鞠躬盡瘁，死而后已”的工作模式已經越來越受到總裁們的摒棄，他們已不再甘心于整日枯坐在沉悶的辦公室內與焦慮、壓抑相伴而過。王石、張朝陽、羅杰斯……這些聲名顯赫的商界人物是這一群體的代表，多年來，他們幾乎將旅行的腳步踏上了世界上的所有國家。值得注意的是，這并不是他們”喪志“或是躲避工作壓力的表現，恰恰相反，旅行不僅贈予了他們健康的身體和積極的人生態度，同時還附送了無數商機。
旅行“催生”總裁營銷時代
提到王石，人們會想到他是萬科公司的現任董事長、中國地產界的旗幟，這是王石社會身份的一半，而另外一半，他還是一位國家級的登山健將、中國登山協會副會長。
王石與登山結緣是在1995年，當時，44歲的王石經常感覺身體不適，左腿還非常疼痛，去醫院檢查的結果讓他目瞪口呆：他的腰椎上長了一個血管瘤，用醫生的話說，隨時都可能破裂，而破裂的結果，就是王石的下半生將要在輪椅上度過。得知消息的王石在恐懼之后，第二反應卻是：“我一定要去，去登上珠穆朗瑪峰，要不然，我在輪椅上也不會安心。”此前，王石曾經游歷過，當見到聳立于云天之中的珠峰時，他當時的感覺是“差點跪了下來”，但他從未想過自己能登上去。然而，此次的病情讓他陷入人生低谷的同時，卻也催發了他登頂珠峰的夢想。
1999年，王石拖著病體去往，這次他的目標是海拔6178米的玉珠峰。在乘車去往玉珠峰的途中，剛過海拔3000米的高度，王石就有了明顯的高原反應，當晚，王石住在玉珠峰山腳的登山大本營，他同一帳篷的隊友后來打趣道，“他幾乎是叫喚（）了整整一夜”。盡管如此，幾乎沒有得到休息的王石第二天依然出現在了登山者的隊伍中，并且忍受著強烈的高原反應登上了6178米的頂峰。
成功登頂玉珠峰讓王石信心爆棚，從回來之后，他就徑直找到中國登山基地，開始進行高山訓練，隨后便開始了一次又一次登上雪山的壯舉。2003年，王石成功登頂珠穆朗瑪峰，至今保持著國內登頂珠峰的最年長紀錄。2004年和2005年，他又先后完成了攀登世界七大洲最高峰和穿越南北極的探險，被人戲稱為“7（世界七大洲最高峰）+2（南北極）”總裁。
盡管有人認為王石熱衷于登山只不過是“不務正業”的表現，但若能思考得更深入一些，我們卻不得不承認，這是體現王石“潤物細無聲”的商業思維的一記“妙招”。頭頂著萬科總裁的光環，王石的每一次登山過程都注定不會普通，蜂擁而至的媒體總是不遺余力地對其進行報道，而萬科的名字也總會被當做“附屬品”而見諸報端。在人們感嘆、欽佩王石頑強挑戰自我的個人魅力時，萬科的品牌也在同一時間被眾人所牢記?？梢哉f，王石的每次登山，都是在為萬科做著免費的廣告，而這樣的廣告形式更加新穎，摻入了更多的人文因素，也因此愈發容易打動人心。
王石本人的表態，也似乎可以讓我們印證這種猜測。2003年，王石正在醞釀攀登世界最高峰――珠穆朗瑪峰的計劃，當時正值非典期間，也正因此，王石希望征服珠峰的夢想便被賦予了更深的意義，各大媒體紛紛趕來對其展開報道。在成功登上珠峰之巔后，王石表示“這次登珠峰，正是在‘非典’的非常時期，能體現某種精神。作為公司長遠的廣告形象策略來講，即使我登頂不成功，也無疑對公司品牌是個提升”。
王石的“登高一呼”，造成的效果的確是“應者云集”，由此看來，“王石登山”已經不再是一個簡單的人物或財經事件，而更像是一個“個人效應”帶動企業發展的經典案例。
如果說王石的“總裁營銷”還只是“無心插柳”的結果，那么，其后來者――一貫善于做秀的搜狐CEO張朝陽更是將總裁營銷的概念發揮到了極致。
2005年，張朝陽組建了一支由世界小姐冠軍、影視巨星以及精英企業家組成的近百人的“2005搜狗美女野獸登山隊”，攀登6026米的啟孜峰。如此陣容堪稱有些滑稽，做秀的目的一望便知。而張朝陽對于做秀的說法也同樣直言不諱，并且他有自己的一套說辭：“現代傳媒發展空間很大，如果做秀能吸引人們的眼球，使人們的眼前一亮，那就可以做。”
而登山帶給張朝陽的好處絕不僅僅是做秀引來的宣傳效應。張朝陽的登山興趣是由王石而引發，兩人在旅行登山的過程中還有著數次合作，雙方的友誼也隨之一路升溫，張朝陽甚至還將王石帶入了搜狐的董事局。2005年6月，搜狐公告，任命萬科集團董事長王石為公司董事，能借登山為紅娘請來好友兼高人來輔佐自己，張朝陽顯得異常興奮：“王石豐富的企業管理經驗，將更加完善董事會對搜狐公司的監管?！?/p>
王石、張朝陽的旅行登山，不僅是他們自己勇于挑戰、積極向上精神的體現，更為他們的企業品牌注入了健康活潑的氣息，受他們影響，馮侖、王秋揚等知名企業家也開始涉足其中，這張對總裁們維護品牌形象大有益處的“旅行牌”，正有成為企業流行文化的迅猛勢頭。
走到哪里，商機就出現在哪里
旅行的好處不僅在于對公司的品牌形象具有正面作用，它還有可能讓企業家們發現更多的潛在商機。試想，身臨其境進行觀察與面對著一堆數據、分析報告抓破頭皮，哪種方法能更直接有效地發現投資機會？至少羅杰斯的選擇是前者。
羅杰斯之所以為人所熟悉，是因為他年輕時在金融投資市場的完美“表演”。那段時間里，他和喬治?索羅斯一起，組成了令人聞風喪膽的雙星組合，創立了量子基金，在華爾街所向披靡，直到今天，他也是后來者們必須仰望的對象。而羅杰斯的另外一面卻并不太為人所知――他還是一個酷愛旅行的人。
1990年，已經離開量子基金的羅杰斯僅僅開著一輛摩托車，用時22個月，走遍了六大洲，這也是他的第一次環球旅行。1999年，即將年滿60歲的羅杰斯再次開始了“走遍全球”之旅。此次，羅杰斯從冰島出發，穿越中部和東部歐洲，由土耳其和中亞進入中國，然后，駛向韓國和香港。之后，通過西伯利亞和俄羅斯返回歐洲。第二年，他穿越廣袤的非洲大陸，直插中東，經過印度、印度尼西亞，奔向澳大利亞和新西蘭。旅程的最后一個段落始于南美洲的南端，北上直抵阿拉斯加，最后回到紐約。盡管這一次，羅杰斯環球旅行開的是一輛奔馳的越野車，裝備顯得好了不少，但以他年近60的“高齡”，花費3年時間來完成這樣一個壯舉，仍讓人們驚訝不已。
值得注意的是，酷愛旅行的羅杰斯并不是一路游山玩水，只顧享受旅行的歡樂。相反，每到一個地方，他都會詳細地考察當地的物產、歷史、政府政策、證券市場甚至黑市交易場所等等，用他那無所不在的“錢眼”，在行走的路途中不斷地發現商機。瑞典、挪威、阿根廷、厄瓜多爾、哥斯達黎加……到處都留下了羅杰斯的投資神話。
經過日本時，羅杰斯親眼目睹了日本經濟的飛速衰退，所有商品的價格都一跌再跌，一般人很難在此尋覓到投資機會，但是羅杰斯可以，他注意到日本證券交易所的會員資格被炒到了難以想象的高價，而期貨交易所的會員資格卻遠遠沒有如此的風光。但羅杰斯感覺到，一陣期貨交易的熱潮將很快在日本展開，僅憑著這一點蛛絲馬跡，羅杰斯通過炒“會員資格”這樣匪夷所思的方式，取得了不菲的收益。
人們曾反復研究過羅杰斯全球“掘金”的成功之道，最后得出結論，羅杰斯的成功，正是因為他的旅行。常年的旅行讓羅杰斯擁有了其他華爾街的同行們夢寐以求的“一手”資料和投資機會。羅杰斯本人也支持這種說法：“有人喜歡將錢花在衣服、首飾之上，但我喜歡把它們花在路上，而我相信，它們將帶給我回報。”
羅杰斯全球范圍內的旅行讓他找到了全球范圍內的投資機會，這是他熱愛旅行的個性所衍生出的一段投資佳話，而希望譜寫新傳奇的新生代企業家們，甚至連在地球內旅行都已不再覺得新鮮，他們將目光盯上了神秘的太空，更令人稱奇的是，他們在那里也發現了商機。
阿努什?安薩里出生在伊朗首都德黑蘭，17歲時移居美國，攻讀電氣工程專業。1993年，安薩里與丈夫憑借5萬美元開始創業，專營電信軟件。2001年時，他們的公司擁有超過6億美元資產。
安薩里從小就是個狂熱的太空迷，她年幼時最大的夢想是成為一名宇航員，可以遨游太空，這一理想在她頭腦里根深蒂固，而想不到的是，在她40歲時，這一理想竟然神奇地變為現實。
此前，美國太空冒險公司與俄羅斯航天機構聯合推出了私人太空游項目，在安薩里之前，已有3位游客成行。這趟特殊的旅行，所需要的開銷是驚人的――每名游客的旅費達到了2000萬美元。但對于安薩里來說，只要能實現夢想，錢完全不是問題。2006年9月18日，安薩里乘坐一艘俄羅斯“聯盟”號飛船飛往距離地球約354公里外的國際空間站，開始她的太空之旅。
“第一眼看到地球的情景讓我永生難忘?！边@是旅行歸來后，安薩里說得最多的一句話，“它美麗得讓人無法置信?！痹诳臻g站的幾天里，安薩里嘗夠了太空中的新奇體驗。她介紹道，失重狀態下，人就像精靈，無論年齡多大都可以隨意翻跟斗，需要去哪兒只需要輕輕碰觸一下墻壁就可以飛行。
假期旅行范文3
【關鍵詞】 麻醉廢氣過濾器； 七氟醚； 全麻蘇醒
中圖分類號 R614 文獻標識碼 B 文章編號 1674-6805（2014）14-0036-02
插管全麻幾乎離不開吸入全麻藥，因為其具有鎮靜、鎮痛和肌松三大作用。七氟醚因其藥理學特點，肌松輔助效果好，蘇醒較快，是屬于其中應用較多的一種。七氟醚是一種新型的吸人式麻醉劑，與其他吸入比較，七氟醚具有誘導迅速、刺激性小、溶解度低、清醒需要的時間短，肝腎的副作用小，血流動力學比較穩定等優點[1-2]。然而吸入全麻有一個明顯的不足之處，就是在麻醉蘇醒期“洗肺”時藥物對手術室內空氣的污染，吸入全麻藥通過麻醉環路重復吸入導致麻醉蘇醒減慢。本次研究利用活性炭的吸附作用，通過吸附、過濾麻醉回路內重復吸入的吸入，利用等比稀釋的原理，更加快速的排出患者體內的吸入，加速吸入全麻患者的蘇醒，減少手術室內空氣的二重污染。
1 資料與方法
1.1 一般資料
擇期手術全麻患者20例，年齡18～60歲，ASAⅠ或Ⅱ級，體重45～80 kg，無明顯肺部疾患，肺功能無明顯阻塞或限制性通氣功能障礙，無吸煙史，心功能Ⅰ～Ⅱ級。
1.2 麻醉方法
按時間先后順序將同一患者分為前后兩組。對照組（C組）：在全麻誘導后患者持續吸入1.8%七氟醚（國產）50 min，停止吸入七氟醚，記錄1 min（T1）、3 min（T2）、5 min（T3）、10 min（T4）、15 min（T5）時的呼氣末七氟醚濃度。過濾組（F組）：同一患者在前一次七氟醚呼氣末濃度降低至0.1%時，繼續吸入1.8%七氟醚50 min，停止吸入七氟醚，在麻醉機吸氣端與螺紋管之間接入麻醉廢氣過濾器，記錄1 min（T1）、3 min（T2）、5 min（T3）、10 min（T4）、15 min（T5）時的呼氣末七氟醚濃度。
術前肌注阿托品0.5 mg，魯米那鈉0.1 g。常規誘導，芬太尼4 μg/kg，丙泊芬2 mg/kg，維庫溴銨0.1 mg/kg行氣管插管?？刂坪粑?，患者潮氣量8 ml/kg，呼吸頻率12次/min，新鮮氣體流量2 L/min，吸呼比1∶2，氣道壓維持在10～16 mm Hg。七氟醚濃度一直維持在1.8%，麻醉深度通過瑞芬太尼調節。
1.3 監測
術中常規監測患者BP、HR、SpO2。通過旁流法測定呼氣末七氟醚濃度（歐美達麻醉機自帶麻醉氣體監測儀）。
1.4 統計學處理
采用SPSS 19.0軟件對所得數據進行統計分析，計量資料用（x±s）表示，比較采用t檢驗，計數資料采用字2檢驗，以P
2 結果
兩組停吸七氟醚后，同時間點比較，呼氣末七氟醚濃度F組低于C組，兩組比較差異均有統計學意義（P
3 討論
現代插管全麻講究誘導平順，蘇醒迅速。七氟醚具有起效迅速、可控性強等優點，現已在心臟手術麻醉中廣泛應用[3]。隨著瑞芬太尼的推廣應用，吸入麻醉似乎被逐漸遺忘，因為吸入對手術室空氣污染較大等因素。但是隨著七氟醚的推廣，七氟醚起效迅速，蘇醒快，作用時間短，無刺激性氣味，適合嬰幼兒手術麻醉[4]。同時具有鎮靜、鎮痛和肌松三大作用，七氟醚可減輕心肌缺血再灌注損傷等作用[5]。七氟醚作為一種新型吸入，具有諸多優點，如：呼吸道刺激小、血氣分配系數低、循環抑制輕等，在臨床應用越來越廣泛[6]。
吸入全麻面臨二方面麻醉氣體污染手術室空氣，既整個麻醉過程多余麻醉廢氣排放至手術室和吸入全麻蘇醒期“洗肺”所排放的麻醉廢氣。對于麻醉廢氣，現在少部分單位或麻醉機有負壓排廢系統，對于“洗肺”所致污染絕大部分吸入全麻仍未解決。
本次研究選取七氟醚作為測試氣體，以活性炭吸附作為解決手段，在麻醉回路中的吸氣端安裝活性炭過濾裝置，使麻醉醫生在“洗肺”過程中不必將麻醉廢氣排放至手術間，同時可以減少患者呼吸氣末呼出的麻醉氣體被重復吸入，加速吸入全麻患者的蘇醒。
吸入全麻蘇醒期“洗肺”類似于等比稀釋原理，其目的是為了通過多次吸入新鮮氣體，使患者體內吸入麻醉氣體濃度逐漸被沖淡，降低至患者清醒水平。本次研究顯示在麻醉回路吸氣端放置過濾器后，七氟醚被明顯過濾掉，使全麻蘇醒明顯加快，有利于患者術后安全返回病房，同時明顯減少因全麻“洗肺”所導致的手術室空氣污染。因此，在麻醉呼吸環路中的吸氣端植入一次性麻醉廢氣過濾器，是一種簡便易行的加速吸入全麻蘇醒的措施，且價格便宜，是一種值得全面推廣的吸入全麻快速蘇醒方式。
參考文獻
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假期旅行范文4
非上市壽險股東回報率前五的是昆侖健康、中德安聯、安邦人壽、幸福人壽以及前海人壽；非上市財險股東回報率前五的是長安責任、現代財險、永安財險、陽光財產以及陽光農業
保險市場已經發展成為一個高度壟斷的行業，過去兩年依靠資本驅動模式沖出的保險公司擁有一次曲線超車的機會，后來者如果沒有新的模式則難以撼動現有的市場份額
絕大多數財險公司中，車險業務依然占據著公司業務收入的大頭，未來應轉向多元化業務的發展格局。股東回報率排名前6的公司有5家都是特色財險就是明
2017.3.20
461期
投資者報
保險行業頭上的緊箍咒越戴越緊。今年以來，監管層對于保險“野蠻人”揮舞起大棒，前海人壽的姚振華則成為出頭的鳥――被施以10年內禁入保險行業的處罰。保監會也開始醞釀各種監管政策的出臺，比如建立起了保險行業的質詢制度。
另一方面，我們也看到越來越多的新籌建保險公司正走在路上，有業內人士調侃：“如今手里沒有一個保險牌照都不好意思見人了。”
然而，保監會的數據卻顯示，保險行業凈利潤4年來首次出現下降。2016年保險業實現凈利潤接近2000億元，較2015年同期的2800億元大幅下降，甚至低于2014年的2047億元，也是自2013年以來首次出現下降趨勢。對此，監管方面解釋為資本市場低迷及成本提高。
那么投資保險公司是一門賺錢的生意嗎？大家只看到保險資金在市場上一擲千金的光鮮，落到股東口袋里的到底有多少錢？
目前多數保險公司都按時公布償付能力報告，從披露的數據可以計算2016年保險公司的成績（由于上市保險公司未公布財務數據，此次納入統計的為非上市保險公司，其中壽險59家、財險66家）。本期我們就來看看，這些保險公司2016年的成績究竟如何，哪些公司給股東的回報最高。
這次《投資者報》記者選用的指標是ROE，用以衡量企業資本回報、盈利能力。統計結果顯示：2016年非上市壽險股東回報率前五的是昆侖健康、中德安聯、安邦人壽、幸福人壽以及前海人壽，其ROE分別為37%、29%、22.4%、22.3%以及18.8%。非上市財險股東回報率前五的是長安責任、現代財險、永安財險、陽光財產以及陽光農業，其ROE分別為136%、64%、16.8%、11.7%以及11.7%。
10家壽險股東回報率最高
股東投資保險公司，大概有如下幾個原因。一是資金通道的需要，為了獲得較低成本的保險資金。譬如前海人壽、恒大人壽等保險公司。這些明星公司在過去兩三年所營造出的狂飆突進效應，讓很多民營資本前仆后繼，希望能復制奇跡。但是現在這一條路已經被堵死了，監管層對于萬能險等理財險種進行嚴格控制，單純發展理財險已經不可能了。
不過，說實話，以資本驅動模式立命的保險公司，近幾年的確很賺錢。以前海人壽為例，其2014年凈利潤僅有1.32億元，2015年就飆升22倍，達到31億元。2016年，利潤繼續增長到40億元，同比增長30%。目前在非上市壽險中，凈利潤排名前3。安邦人壽也是實行資本驅動模式的典型公司，好在去年公司雖然大幅度削減萬能險產品，但是原保費收入卻大幅度增長，抵消保費規模下降的壓力。去年，安邦人壽的凈利潤達到142億元，排名非上市壽險第一。不過相比2015年，凈利潤還是出現了下滑。
2016年非上市壽險ROE排名前10的分別為昆侖健康、中德安聯、安邦人壽、幸福人壽、前海人壽、中英人壽、合眾人壽、泰康保險、交銀康聯以及珠江人壽，其ROE分別為37%、29%、22.4%、22.3%、18.8%、10.9%、10.7%、10.3%、9.4%以及7.4%。
這10家公司中，除了安邦人壽、前海人壽，昆侖健康、中德安聯也都是實行資本驅動模式的典型公司。
昆侖健康比較意外地位居去年回報率的首位，這個公司也正是被保監會質詢股東背景的首家保險企業。成立于2006年的昆侖健康在經歷9年虧損之后，自2015年已實現1.5億元的凈利潤。據公開資料顯示，2016年，公司規模保費達到了44億元，據公司2016年第四季度償付能力報告顯示，去年公司凈利潤約為5億元。或許正是昆侖健康的財務狀況好轉，受到了疑似佳兆業郭英成家族的青睞，去年有4家新股東進入。
股東投資保險公司的第二個目的是板塊協同，多元化發展的需要。比如銀行投資保險公司，是為了充分利用自己的渠道，肥水不流外人田。例如工銀安盛、建信人壽、光大永明、招商信諾等9家銀行系壽險，由于背后有實力“老爹”的支持，多數都實現了正利潤。只不過與其他同行相比，9家銀行系壽險規模保費以及凈利潤都在行業10名開外，有的還集中在20～30名之間，背靠大樹都并非好乘涼。還有最近熱門的互聯網保險公司進軍傳統保險公司，都是為了給各種場景提供保障，更好地進行流量變現。
股東投資保險公司的第三個目的，也是所有股東的終極目的，就是看重保險的美好前景以賺取利潤。但是說實話，能獲得持續穩定的利潤對于保險公司來說是極為不容易的，能夠持續盈利的也在少數，舍得給股東分紅的更是屈指可數。
行業股東回報率差強人意
理想很豐滿，現實很骨感?？偸橇w慕別人風光滿面，別忘記了絕大多數都在“吃糠咽菜”。
《投資者報》記者對公司披露的償付能力數據統計顯示，24家壽險公司利潤下滑超過了五成，19家公司出現了虧損，其中富德生命人壽、長城人壽、恒大人壽、利安人壽、東僑聳佟⒅幸三星以及同方全球人壽等7家公司的利潤虧損均超過1億元。
這些虧損公司多數利潤不穩定。譬如東吳人壽、利安人壽、同方全球人壽等公司，曾持續虧損，只不過有短暫盈利。東吳人壽是一家新型壽險公司，自2012年成立以來，只有2015年實現盈利1億元，去年公司再次錄得2.15億元虧損。成立于2011年中的利安人壽也是問題不斷，其單一大股東雨潤集團被爆出虧損、高負債，自顧不暇。根據利安人壽年報顯示，2014年公司已實現盈利，但2015年轉為虧損，虧損額超過1億元。近年這種虧損勢頭在繼續，2016年公司虧損增加至3.62億元。
即使是40家盈利的公司，如果把時間拉長，連續三年盈利的家數下降到28家。
麥肯錫去年年初了研報《中國壽險業：走向價值創造》，稱壽險公司平均每年投資回報率減去股東資金成本的回報率僅有0.5%。也就是說，十年里保險公司平均每年能為股東創造0.5%的超額收益，十年的累計數額僅有5%。
是否令人大跌眼鏡？其實這個行業并不像大家想像的那櫻進入以后就能賺錢。根據麥肯錫的報告，從2003年到2013年十年間，保險行業回報呈現巨幅波動，保險公司股本回報與現金成本互相之間僅勉強打平。
報告中，麥肯錫選取中國12家最大的保險公司進行業績分析，發現業績最優者與最差者之間存在巨大差距。2004年到2013年間，處于前四分位的公司的年價值增長率達30%～45%，而位于最末四分位的公司的價值增長率只有-15%～-5%，最優者和最差者相差近55%。
為什么會有這么大的差距？保險公司利潤有兩個不同來源，投資利潤與非投資利潤（承保利潤）。報告顯示，目前中國保險業59%靠投資利潤，41%靠負債。
麥肯錫全球資深董事、歐洲區保險業務負責人StephanBinder（白德范）說，依賴資產端投資不可持續，因為利率市場低迷加上壽險公司本身成本較高，所以依賴自己的分銷渠道賣投資性產品壓力會非常大。如果壽險公司做投資，那么競爭對手將不是同行而是私募和風險投資機構，自身的體制可能無法實現像私募這類機構的回報。
因此未來壽險的競爭考驗的在于負債管理，在于回報保障產品的內在價值的提升。如此一來，對于近年成立的新保險公司將是一個考驗。
這些新設公司通常是民營資本與地方政府牽手，地方政府常常干涉，發展不給力。如果再沒有新的發展模式，經營上也很難有起色。
至于合資保險，長期以來受制于股權比例限制更是一言難盡，股權轉讓常常此起彼伏。
保險市場已經發展成為一個高度壟斷的行業，過去兩年依靠資本驅動模式沖出的保險公司擁有了一次曲線超車的機會，后來者如果沒有新的模式則難以撼動現有的市場份額。大量的保險公司占據不到10%的市場份額，而且還要承受實力對手帶來的一次一次的競爭壓力。
另外償付能力的剛性要求，迫使股東不得不一次一次增資。由于投入的都是真金白銀，贏利反而不穩定，甚至虧損，記者注意到，一些看不出贏利苗頭的股東，不愿意繼續出資，有的不得不轉讓股權選擇黯然離場。
比如2014年，大眾保險的部分股東將5.6億股以1.2億美元的價格轉讓給史帶保險，每股作價僅為1.35元，年化投資收益也在3%以下。又如同年，海康人壽兩大股東之一的中海石油投資有限公司以10億元的價格出售了其持有的?？等藟?0%的全部股權，從2003年中海油投資9億元算起，這筆投資年化收益率僅為1%。當然，市場上也有不少溢價成交的股權轉讓。
據《投資者報》記者不完全統計，2016年以來，已經有28家保險公司股權發生變動，其中，13家保險公司的股權變更涉及原股東完全退出。
四成財險虧損
相比七成盈利的壽險，財險盈利狀況并不佳，2016年有四成財險公司虧損。
根據償付能力報告披露的數據，66家財險公司披露了凈利潤，其中有28家陷入了虧損，虧損上億元的有亞太財險、燕趙財險、華海財險、浙商財險、利寶互助、中煤財險以及安華農業，分別虧損4.5億、3.3億、2.8億、1.6億、1.4億、1.3億以及1.2億元。
亞太財險2015年更換了大股東，泛海控股入主，但是一年過去財務狀況并沒有明顯改善。去年年中亞太財險相關負責人曾告訴記者，公司虧損的主因有兩個：一方面，承保端受到經濟下行、商車費改、營改增、極端天氣等多重因素引起的市場環境惡化的沖擊；另一方面，公司完成股權變更時間并不長，在新股東的大力支持下，目前正在進行人員、機構和基礎建設方面的強化建設，為未來的長遠發展打下堅實的基礎。雖然公司凈虧損，但業務結構調整、夯實基礎工作都有利于未來的良好發展。
去年12月，螞蟻金服旗下理財平臺“招財寶”出現債券違約，僑興電信和僑興電訊于2014年分別發行的“僑訊第一期至第七期”和“僑信第一期至第七期”私募債，由于資金周轉困難無法按時還款。而根據該產品協議，浙商財險對債券本息到期兌付提供保證保險，其或將面臨巨額理賠。據了解，浙商財險進行預付賠付的3.67億元于去年12月28日就已經到賬。這筆支出也極大地影響了公司的業績。
而燕趙財產和中原農業，作為在2015年剛成立的財險公司，想在夾縫中求生存更是不容易。
做得比較好的財險公司數量也比較少，凈利潤超過1億元的只有12家公司，分別是安邦財險（46億）、國壽財險（11.6億）、陽光財險（11.4億）、永安財險（8.3億）、中華聯合（5.2億）、天安財險（5億）、華泰財險（4.5億）、國元農業（3.7億）、英大財險（3.5億）、現代財險（2.9億）、陽光農業（2.1億）、永誠保險（1.9億）。
從亞太財險的回復中，記者可以看到，投資和車險給財險公司拖了后腿。
絕大多數財險公司中，車險業務依然占據著公司業務收入的大頭，也是大多數保險公司發展的重點業務。2016年財險公司車險保費合計達6834億元，同比增長10%，占財險公司總保費收入的74%。但實際上車險保費的增長并未帶來承保利潤的豐收，最終只有14家險企實現了車險業務的承保利潤，總計129億元。財險老三家人保、平安、太保2016年車險業務承保利潤總量仍高達110億元，幾乎承擔了整個行業車險正向承保利潤的85%份額。
中小財險公司則由于分公司數量限制、品牌效應不強等原因，在渠道上處于弱勢，獲客成本較高。
《投資者報》記者獲得的一份保險業交流數據顯示，2016年車險保費排名前60家的財險公司，平均綜合費用率為41%，達到了歷史最高值。其中，僅有6家財險公司的綜合費用率低于平均值，這其中包括人保、太保等大型財險公司。中央財經大學保險系教授郝演蘇在接受《投資者報》記者采訪時建議，財險公司應摒棄以車險為主的業務結構，從而轉向多元化業務的發展格局。
假期旅行范文5
為什么要給大家推薦《氫氣球旅行》？原因很簡單，它是大名鼎鼎的《禪游記》團隊出品的另一款游記類APP。當然，從《氫氣球旅行》本身來說，雖然它繼承了《蟬游記》小清新的風格，但又有所不同，有著自己的獨特之處。
打開《氫氣球旅行》，相信你會和筆者一樣，很快被它那小清新的歡迎界面所吸引：藍色的背景上飄著一個脫線的白色氣球，是不是很唯美呢？之后你會看到一段有關于APP功能簡介的小視頻，配上歡快的音樂，用不長的時間就把這個APP的基本功能全盤托出。僅從這一點來看，開發團隊顯然用足了心思，不僅讓整個APP看上去簡潔明了，偏又極具吸引力。
接下來，我們就會進入《氫氣球旅行》的主界面了。在首頁，APP以內地、港澳臺地區以及國外各個熱門的旅行城市作為分類，這些分類在經過細致的圖文排版之后，讓整個首頁在清新自然的同時，還簡潔明了。這時，我們可以選擇一個自己喜歡的旅行目的地，查看其他用戶的游記、旅行隨想以及細節攻略等。相信在大家看過這些文字之后，就更能堅定自己出去“浪一浪”的決心。
要怎么“浪”自己做主
假期旅行范文6
經營秘訣之一：正確的市場定位
HIS創業者澤田秀雄的事業始于1980年。這年澤田在東京新宿車站附近的一幢大樓里租了一間屋子并雇了一名職員，用自己留學歸來所賺到的苦力錢再加上投資股票所得共1000萬日元作資本，辦起了一家以供應廉價機票為特色的國際旅行社。當年，日本到海外旅游的人每年不過三、四百萬，且以團體旅游為主，日本的大型旅行社學營的主要是團體旅游。 HIS看準了個人旅游尚未被重視的市場空隙，異軍突起，打出了以接待散客尤其是青年學生為主的經營旗號，同時建立了一個比正規國際機票便宜的廉價機票銷售機制。并以此為特色，躋身競爭激烈的日本旅游業分一杯羹。由于市場定位準確， HIS的業務蒸蒸日上，不出幾年，便有了令人刮目相看的業績。
經營秘訣之二：讓廉價票更便宜
HIS銷售的機票比別人便宜，其秘密在于它巧妙地利用了日本飛機票流通渠道的空隙。
日本航空公司向旅行社出售的機票價格分個人票和團體票兩種，團體票相對較便宜。廉價機票的秘密就在于買來團體機票以后再向個人散賣，故能大幅度降低機票價格。這一售票機制早已有之，只是 HIS巧妙地利用了它。
日本的機票流通渠道大致有三條：一是航空公司直接向顧客出售，價格較高；二是航空公司向 JTB(日本旅行社：Japan Travel Bureau)發售團體票；三是航空公司通過批發商向中小型旅行社出售。后兩種情況，由于是批量銷售，價格較便宜，且按規定達到一定的數量，還有獎勵，也就是我們說的"回扣"。批發商銷售渠道，雖說銷售對象較固定，但有時也會賣不完，便再削價出售， HIS便以低價集納這類機票，使得能以更低的票價吸引消費者。如此這般， HIS出售的機票價格只有航空公司直接賣出的五分之一到一半。
經營秘訣之三：在服務上下功夫
本來，用這種方法降低票價來吸引消費者并不單是 HIS一家。 HIS經營致勝的訣竅還在于，在提高服務水平上下功夫。
這就要聯系到社長澤田秀雄的個人經歷了。澤田出生于大阪，1969年高中畢業后即去原西德留學，他酷愛旅游，留學期間竟周游了50個國家。1976年回國以后，先經營貿易業，后來便搞起了廉價機票經營。他求學期間周游各國積累的旅游知識幫了他的大忙。 HIS不但向顧客出售廉價機票，還向他們提供旅游服務咨詢。大大吸引了旅游者特別是好奇心強的年輕人。便宜的機票價格再加上各種旅游信息服務的附加價值，使HIS在日本旅行業界中脫穎而出，生意日益興隆。
經營秘訣之四：在全世界建立銷售網點
直到1985年， HIS的營業額還不過24億多日元，銷售網點也只有東京、大阪、福岡等5處，從規模上來說，還只能算是中小企業。
使 HIS的經營發生根本轉變的是1985年在香港和美國洛杉磯開設營業所。當時，日本的旅行社中，除了較大幾家公司外，尚無人在海外設點，旅館和交通都委托當地的旅行社來安排， HIS則領先一步，開始在國外設立服務點，照澤田的說法，這樣可以更迅速、妥當地安排游客住宿，做到萬無一失。那一年， HIS最熱門的旅游線是"中國自由旅行"。從日本乘飛機到香港，然后再從香港乘火車到中國內地旅游，所花費用比從日本直接飛中國內地旅游要便宜得多，而且前者在簽證、旅館、交通安排上更為方便，這一旅游項目策劃，成功地為 HIS帶來豐厚的利潤，據說這正是在香港設立辦事機構帶來的好處。
HIS經營的廉價機票有許多是旅游淡季或較冷僻的航線，但由于公司在世界各地設有多處辦事機構，冷僻的旅游線經過一番巧妙的安排設計，往往帶來柳暗花明的結果，特別是對于那些時間充裕卻又想干方百計節約費用的年輕人來說更具吸引力。
HIS在取得經營成果之后，進一步擴大經營網點，1990年達到32家，增強了銷售實力。按照日本航空公司的規定，每年售出500張以上的機票，其價格就可降低30％且銷售獎金也隨之增加，HIS擴大網絡后，"消化"能力進一步增強，反過來又促使機票價格再次下降，形成良性循環，每年營業額呈幾何級數增長。1986年是33億日元，1988年突破100億日元，1990年增至235億日元。
經營秘訣之五：強化內部管理體制
隨著業務量的擴大、銷售網點的增加、公司員工的增多，降低經營成本，加強內部管理成為 HIS面臨的重大課題。1990年 HIS設置了聯系全公司各營業機構的業務電腦管理系統，各經營網點均可在自己的終端上查到公司的各種經營數據，如各種機票存量，旅館客房行情等，一改過去依靠"傳票"存檔、人工檢索的落后方式，大大提高了工作效率。
在員工業務分工上， HIS也自有一套。以關東營業本部為例，20個設計旅游線的員工，按不同的旅行地加以分工，各人負責一條旅游線的從市場調查到企劃，形成旅游路線，在旅游雜志上刊載廣告、成本核算、一桿子到底。
這同通常的按調查、企劃、宣傳來分工的做法完全不同。開發的實權在第一線，部長基本上就只是對下屬的方案加以確認而己。這樣"新品"的開發一個月就完成了，而按傳統的做法，至少要半年。
在利益分配上，HIS也采取"憑本事吃飯"的做法，根據各人的營業成績"論功行賞"。同期加入公司的員工月收入差距可達10萬日元以上，由此在公司內部形成了一種"我每月的營業額比去年同期增長30％是理所當然的，如果只增長20％，就要被別人趕上"的緊張、熱烈的工作氣氛。
