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品類戰略范文1
反觀之下，時下不少的企業不僅在品牌戰略方面缺乏系統的規劃，在品類戰略方面更是表現得粗放隨意，乃至定位模糊。這里，筆者略為談一下怎樣從品類戰略方面去考慮品牌的打造。
開創者需要戰略防范：如果你是某個產業領域的品類開創者，那你就必須從開始就要樹立自己的“先驅地位”與“領導形象”。這既是從戰略防御方面考慮競爭對手的跟進，同時也是有效增強目標群體的認知、并逐步樹立他們的品牌消費意識。在“方便粉絲”中，行業人士都知道四川“光友”是最早的，但不少的消費者卻認為是“白家”；這主要源于“光友”早些時候疏于品牌形象的體系規劃與傳播推廣，特別是對品類的打造。同樣，法式小面包“三輝麥風”是最早的，但卻被“盼盼”搶盡了風頭，一句“法式小面包，還是盼盼好”反而后發先至。在四川，不少菌類企業這幾年先后涉足菌類深加工產品的開發，在筆者的接觸過程中，不少者都稱自己是最早的，但在食用菌深加工這個領域，消費者壓根兒就不清楚誰是最早的，最好的！整個行業規模不大，營銷粗放，產品低下，更缺乏領導品牌。
跟進者需要品牌區隔：一個品類領域，畢竟開創者極少，而更多的是跟進者。跟進者不能講自己是最早的，但肯定有機會說自己是最好的?，F實中，我們不乏看到跟隨者超越開創者的例子。但在跟隨中如何超越，這便是學問了。“香飄飄”不是奶茶的始作俑者，但“香飄飄”通過對奶茶這一品類的技術革新，通過“奶茶就要香飄飄”的精準訴求，一躍領先。這里，筆者認為：跟進企業首先要理性確定自己的品類地位，你要做第一就必須要有做第一的實力與策略，哪怕“甘居老二”也不是壞事。另外，在跟進的過程中，我們的企業千萬不要為了獨樹一幟，而過度細分這個品類的市場，關鍵是要找出自己合適的位置與定位策略。以涼茶為例：消費者對涼茶的概念認知還沒有深入到“品類”這一層面，我們就不能過早的刀切這個市場、開創自己細分的品類來。“金沙源”的不溫不火就在于其明明跟進的是“涼茶”市場，卻非要來個“淡竹葉涼茶”，再加上“去你的油膩”這樣的賣點訴求很難落地，所以市場并不樂觀。
貪大求全會稀釋品類空間：中國企業的最大通病就是這個還沒有做好，又去賣那樣，不求專一，只求多樣。道理上好像是做的產品多了，賺的錢也就多了?？啥鄶禃r候這些產品基本上沒有定位，自我感覺良好的產品最終賣得并不怎么樣，這就好比一個個弱智兒一樣。同樣是做手機，為什么諾基亞在全球的市場占有率是第一，因為諾基亞這么些年來只專做手機業務。其實，我們不少企業原本是可以在某個品類領域成為領頭羊的，往往這山看到那山高，沒有把有限的技術、資本、人力等資源優勢集中到一個品類上，結果什么都是不溫不火?？赡苄睦砩衔覀儠X得做得少了，風險大，不愿在一顆樹上掉死；諸不知，貪大求全的后果就是“撐死比吊死還惱火”。比亞迪的成功是源于這幾年一直在5萬元以下的經濟車市場集中爆破，但如果比亞迪什么都想整，比如高檔車，這樣慢慢的會削弱它在“經濟車市”的品類力量。在國內，一些企業不僅是跨品類，更是跨行業作戰，這樣的后果不僅是品牌形象不夠清晰，更是逐步弱化了品牌的品類地位，品牌地位也就無從談起。筆者有個朋友，以前做地產在行業還有點名氣，后來又做酒做水，這幾年差不多銷聲匿跡了。
品類戰略范文2
20年默默無聞
LED顯示器從發明到今天走入市場，經過了20年的歷程。
為什么新品類的誕生需要這么長時間？一方面，這符合產業發展的規律：原材料和工藝的進步，產業規?；男纬?，最為關鍵的是價格的平民化都需要時間。另一方面，符合消費者認知接受新品類的過程：消費者有了LCD液晶電視經過近10年的品類認知過渡期，和一年各品牌對LED電視前導性的宣傳教育，更薄、更環保、更絢麗的LED電視被市場所期待。
更重要的是，“大屏幕、輕薄化”是平板電視、進一步說是未來電視的發展方向。從這個行業大趨勢的角度看，無疑LED是下一代的電視。可以判斷，長遠地看電視品類的發展，和行業發展主干不相干的分支，將是一個發展片斷，不可能形成有市場潛力的品類，比如：網絡電視。
“新一代”策略
三星、SONY、海信是最近推廣LED力度比較大的三個品牌。三個品牌的傳播都采用了“新一代”的戰略，對立傳統的、老一代的LCD液晶電視進行定位：
三星以“全新電視的誕生”為主題進行營銷，為新品類命名“LED TV”，和LCD液晶的區隔點確定為“LED革新靚光畫質”和“2.99cm纖薄如指”。
SONY以“劃時代的炫薄之美”為營銷主題，品類命名為“LED 液晶電視”，賣點確定為“9.9mm”，聚焦賣“薄”。
海信以“平板大趨勢”為營銷主題，將“LED 液晶電視”作為品類名，賣點分散“更節能、更環保、更纖薄、色彩更絢麗”。
“新一代”夠嗎？
新品類的誕生來自產業的發展和市場的發展，這是外在的力量。推動品類分化、獨立，還需要企業的努力，才能做大新市場，這是內在的力量。
突破性產品的誕生，是企業難得梳理、調整品牌戰略的契機。最有價值的品牌代表品類，并最終能指代品類。新品類，是戰略資源，是沒有占據的新大陸，是品牌圈腦運動的良機。錯過了，不知道要等多少年才有下一次機會。很可能，在電視領域下一代的電視新技術OLED需要5~10年才能商品化，更下一代的柔性顯示設備需要20~30年，也許會更長。
品類戰略范文3
消費類電子產品的概念較為寬泛，一般通常與工業電子產品、軍用電子產品等概念一起進行分類，主要指用于滿足個人或家庭需要的電子類產品。消費類電子產品包括的產品非常廣泛，如個人電腦、平板電腦、手機、數碼相機、隨身聽、電視等。消費類電子產品的產量和銷售量在全球IT產業中占有非常大的比例，已經成為各國經濟發展的重要支柱產業。發展消費類電子產品能夠強烈帶動經濟的發展、提高人民的生活水平，是具有產業帶動效應的核心戰略性產業。近年來，消費類電子產品廠家、品牌不斷增多，產品功能豐富多樣，各大廠商從最初的價格戰逐漸走向體驗式營銷。本文針對目前消費類電子產品的體驗式營銷策略進行探討，結合國內外消費類電子產品企業體驗式營銷案例的分析，提出提高消費類電子產品體驗式營銷水平的建議，為我國相關消費類電子產品企業制定營銷戰略提供參考。
2消費類電子產品的特點
消費類電子產品相對其他電子類產品有著自身的特點，尤其在產品種類、更新周期、多樣化等方面是其他類型電子產品所不能比擬的，這也說明了為什么該類產品體驗式營銷的盛行。
2.1消費類電子產品技術更新速度快，產品生命周期相對較短
由于人們對生活品質的追求，消費者對產品種類需求不一，對產品的功能要求不斷提升，消費類電子產品廠家必須不斷推陳出新滿足人們的需求，不斷進行技術、功能、外觀上的改良，產品技術更新速度迅速，產品的生命周期相對較短。
2.2消費類電子產品市場競爭異常激烈
消費類電子產品的種類繁復，即便是同種產品也會有多種產品型號可供選擇，因此決定了消費類電子行業的競爭非常激烈，不但需要非常過硬的產品和服務，還需要非常好的營銷策略和卓越的品牌戰略。目前，國外品牌憑借自身優勢壟斷了高端產品市場，占據中低端市場的國內品牌則進行價格混戰，市場競爭異常激烈。
2.3跨界產品倍受歡迎，創造了巨大的潛在市場
消費類電子產品的多樣化特征，意味著需要創造跨界的產品，因此形成了許多產品的合并和再造。最明顯的例子就是近年來發展迅速的手機產品的跨界，手機在很長一段時間只是用于解決我們通信需求的工具，但隨著手機與其他個人數碼產品的整合，手機已經逐步取代了MP3、MP4、電子書等多種產品，成為人人必備的移動平臺，存在極大的市場潛力。
3體驗式營銷的內涵
體驗式營銷是指以產品為素材，以服務顧客的親身體驗，創造顧客的消費意識，從而改變顧客的消費行為的過程[1]。體驗式營銷策略強調顧客的參與性，一方面鼓勵顧客體驗新產品的新穎、突破，從而使產品從眾多同類產品中勝出，獲得消費者青睞；另一方面體驗式營銷通過調動消費者感官、情感、思考，引發消費者產生自我改進的渴望，最后采取購買行為。體驗式營銷突破了傳統理性消費者的假設，把顧客定義為理性與感性兼具的“經濟人”[2]，將為顧客創造難忘的體驗為重點，通過營銷人員向顧客傳遞產品的相關信息，使顧客對產品整體形成立體認識，從而改變顧客對產品的認知和態度，并觸動消費者情緒。因此，體驗式營銷策略正是在通過創造顧客來創造利潤，體驗式營銷策略的目的是通過控制顧客對產品正面信息的把握，從而提升產品在顧客心中的正面形象，創造顧客對產品的認識，使顧客認可和購買該產品。消費類電子產品對人們日常生活的影響日益顯著，隨著國內消費類電子信息產品市場的擴大，消費類電子產業日益繁榮。同時產品功能趨向同質化，市場品牌魚龍混雜，各廠家的價格戰策略已經難以快速提高市場份額。越來越多的品牌采取了體驗式營銷方式來擴大自己的顧客群體以及品牌的影響力。通過體驗式營銷方式更強調與消費者之間的互動，通過消費者親身體驗，讓消費者感受到產品的新功能，吸引消費者的購買。
4消費類電子產品體驗式營銷戰略提升路徑
4.1以滿足消費者需求為創新定位和設計理念
消費類電子信息產品企業要樹立起以滿足消費者需求為理念，通過廣泛跟蹤當前消費者的需求動向，來為產品技術創新獲取決策信息。在互聯網思維引導下的今天，消費者的需求動向可以通過更多的渠道獲得，通過互聯網獲取消費者信息更加準確、更具有導向性[3]。許多帶有人機交互能力的產品完全可以方便收集消費者的用戶使用偏好和反饋的意見。因此，更好地利用這些信息和渠道，可以更好地為企業產品創新服務。在具體實施上，要通過廣泛調研，獲取用戶對當前產品的使用體驗、感受和改善建議，在技術取得進步、進行量產之前，要在小范圍內進行消費者使用體驗活動，并根據消費者的建議做出產品改進，為產品大規模投放市場做好準備?；谙M者體驗的技術創新可以使消費類電子產品技術更貼近消費者需求，有利于產品技術創新水平的提高，同時也促進了消費類電子產品企業的規模發展，這對提高產品競爭力具有重要意義。目前，微軟在Window10系列操作系統中所執行的開發者預覽計劃就是這方面的典范，微軟公司通過向所有申請的消費者提供最新的預覽版操作系統，與眾多的體驗用戶建立直接的用戶體驗需求調研，微軟通過不斷聽取消費者意見，完善了產品的設計、改善了產品的用戶體驗。并且，企業與消費者之間建立直接的需求交流通道，有意識引導品牌產品消費人群的自我認同感和群體存在感，可以更好地樹立品牌形象，提升品牌的影響力，這對于企業更好地發展創新技術，占領市場有很大的幫助。目前，小米手機正是通過這種與消費者的互動交流形成了自己固定的鐵桿消費群體，并且形成了很好的市場口碑和業績。
4.2提高企業自主創新能力是提高產品競爭力的根基
消費類電子產品的技術含量和功能是吸引消費者的首要因素，因此，如何吸引更多的消費者也是相關企業在推出新產品之前首先要考慮的問題。消費類電子領域的產品盈利時間窗口短，稍縱即逝。如何更好地領先對手提出更好的產品和技術解決方案，就可以在市場的利潤競爭中獲得先機。生產消費類電子產品的企業必須具備良好的自主創新能力和優化產業鏈條的整合能力。消費類電子產品中的技術創新往往很少是顛覆性的創新，多數是改進型的創新或技術融合的創新，因此，注重提升企業在這兩種創新方面的能力可以更好地提高產品的競爭力。眾多消費電子廠商的營銷案例中都可以找到企業技術創新能力對營銷的影響，例如，蘋果手機不斷升級操作系統，以提高產品的技術水平和功能來擴大產品的吸引力。
4.3創新營銷人員提高營銷方法與手段
體驗式營銷注重消費者在消費前、中、后三個不同時期的體驗，由于處在信息時代，顧客可以輕松地獲得同類產品的信息，因此，體驗式消費的過程更需要營銷人員的經驗，在與顧客的互動中對顧客進行引導。在消費后期，廠家注重消費者信息的反饋，從而將消費者的體驗附加于技術創新、生產、銷售的整個過程，為產品技術更新換代、提高產品質量以及市場營銷提供最重要的信息源。體驗式營銷是復雜的又是多種多樣的，它涉及顧客的感官、情感、情緒等感性因素，也會包括知識、智力、思考等理性因素，同時也可因身體的一些活動而產生，伯德·施密特將這些不同的體驗形式稱之為戰略體驗模塊，以此來形成體驗式營銷的構架。由于眾多同類產品不斷涌現，引起了消費者體驗的變化，因此，消費者往往較難忠實某一特定品牌。因此，營銷不但要傳達產品的價值和使用技巧，更要建立起客戶的信任感，而信任感的載體存在于產品的品牌。因此，對營銷人員來說，要使產品獲得消費者長期認可，就要不斷創新營銷方法和營銷手段，結合自身產品的特點，尋找適合該產品的營銷方式。對于企業來說，要不斷進行品牌建設，突出品牌的價值含量，從而吸引忠實于品牌的粉絲。
4.4充分挖掘產品背后的文化內涵，提高營銷的創意含量
目前，創意已經成為消費者體驗式營銷的關鍵，從蘋果手機的營銷案例中看，一個好的營銷創意是營銷的第一步，通過創造性地整合產品信息和調動消費者需求，從而形成一種獨特的“蘋果文化”，將會為企業開拓巨大的潛在市場。在實踐中，要通過樹立一個產品的體驗“主題”，所有的信息和行為要素都以服務該主題為目標，通過創意廣告來向消費者塑造積極的產品形象，并充分調動消費者的試用，將有效獲得消費者的贊同，這將有效擴大產品的市場占有量。例如，微軟在法國“時尚之都”巴黎開設一個Windows咖啡館，讓走進咖啡館的人，都能試用最新版Windows操作系統，即使是路過該咖啡館的人，也能使用咖啡館提供的免費Wi-Fi，這種創意能極大地提高消費者對Windows品牌的親近感，從而提高該品牌在消費者心目中的形象。
4.5充分利用互聯網手段進行營銷
互聯網在體驗式營銷方面具有無可比擬的優勢，互聯網的普及為體驗式營銷降低了成本，也創造了更多便利。通過網絡將大量的文字、圖片、聲音信息以及動畫等傳達給消費者，可以使消費者獲得親臨現場的直觀體驗；通過網絡營銷人員24小時在線咨詢服務，可以為更多潛在的消費者提品信息。同時，通過網絡手段可以為企業搜集更多的消費者體驗和反饋信息，為企業持續改良產品提供創意來源。
5結語
品類戰略范文4
楊偉東：沒有人知道爆款何時來產生，它需要天時地利人和；但對于平臺方來講，必須要創造一些激勵機制，可以及時產生好的、有影響力的內容。從品牌主角度考慮，首要問題就是如何把錢花得有效，這需要考慮兩方面，即尋找大眾化和垂直領域的爆款。對平臺來說，我們永遠缺乏對頭部內容的安全感，所以在2017年，我們要思考如何持續提升頭部內容的生產能力和制造機遇。思考的結果是，布局必須要有輕重緩急、有節奏，要敢于嘗試并做出取舍。
記者：如何理解“輕重緩急”的布局，怎樣對內容生產做出取舍？
楊偉東：在劇集方面，我們首先做了內容類型化布局，即3+X策略，著重布局歡樂喜劇、燃血青春、純美絕戀（3）+超級熱?。╔）。在三大類型劇方面，我們有耐心長期深耕，做創新內容，敢于投入，做各種探索性嘗試。這也是對外界釋放一個信號，會有更多相關合作方找到我們。對頭部內容我們會提高投資權重，對腰部以下內容我們會做出取舍，強化劇集類型。
其次是內容品牌化，我們希望在所有內容開始之初，都思考清楚這一品牌的想象力和品牌規劃是什么？這需要依托阿里大文娛生態的助力，包括阿里電影、阿里音樂等。這種對內容品牌化的思考和梳理，可以讓商業合作伙伴更放心，因為我們對內容有長期規劃和設想，這樣客戶的品牌就可以和內容品牌進行長期合作綁定，無論內容營銷或娛樂效應都可以得到增強。
最終我們希望做到排播自主化，這是所有視頻網站目前面臨的痛點。“春集”時我們提出了劇集的排播自主化，未來優酷將做全面的排播自主化。只有這樣，我們才能準確布局，吸引伙伴長期合作。比如今年成績很好的綜藝節目《火星情報局》和劇集《微微一笑很傾城》，都是基于排播能夠自主的情況下對超級內容做提前布局，才會達到目前的效果。
記者：如何實現排播自主化，在內容排播上有何策略？
楊偉東：排播自主需要通過內容的自制、合制、投資等方式，更深入地把控項目整體。我們對很多優質項目，參與投入比電視臺更早更深入，此次的很多劇都是先網后臺模式，以此控制排播節奏。只有排播可控，傳播才能可控?；蛟S再過一段時間，我們的資源推介會就能夠給廣告主提供一份目錄，從目錄中客戶可以清楚了解，優酷上能看到哪些劇集、綜藝節目，播出時間等信息?，F在我們還做不到，但排播自主化一定是未來趨勢。這種趨勢，會讓我們對內容何時播、何種方式播、怎么播，越來越有控制力。
記者：相比其他對手，你認為優酷有哪些獨有優勢和差異化競爭策略？
楊偉東：每家平臺都有各自的內容戰略，內容的生產要靠人的創意，所以需要耐心和匠心。各家目前拼的是對內容的判斷、選擇，以及對內容發展趨勢的前瞻性布局。我認為以后平臺之間的競爭可能會產生差異化，畢竟各家的推廣資源有限，錢也需要花得有策略，不可能什么都做、什么都要。我希望通過兩三年時間，優酷通過最優質的頭部內容，給用戶樹立標桿性概念，例如我們提出的3+X概念中有純美絕戀系列，喜歡看愛情劇的用戶就會上優酷平臺尋找。在3+X戰略中，X是頭部內容，3是需要長期布局的類型，頭部內容要力爭，腰部內容要做出取舍。當然口號喊出去以后，需要長期的布局來實現。
記者：優酷對內容創作持怎樣的態度，今年在內容布局上預計投入多少金額？
楊偉東：錢很重要，但錢不能代表所有，有錢不一定就能砸出好內容。現在視頻平臺的競爭較量，已經過了以錢來論門檻的時代。我們更希望讓合作伙伴、客戶、媒體感受到，優酷懂內容并尊重內容。
從此次“秋集”的安排就可以感受到，我們更多是讓合作伙伴介紹項目，同時也不想像攤大餅一樣，拋出一堆節目讓客戶自己挑選。現在行業有種現象，資源推薦會上展示各種僅停留在PPT階段的項目，客戶選中才做。我們不會按照商業贊助來決定項目啟動與否，而是尊重內容本身。目前我們推出了一檔全新素人真人秀節目《美女與極品》，播出效果非常好。但上線前，因為素人真人秀目前尚沒有成功案例，所以廣告客戶不敢投放，導致節目的商業贊助不能覆蓋制作成本，但我們堅持L試。因為我堅信素人節目一定會成功，而且只有視頻平臺有機會成功?，F在看來這檔節目效果很好，目前第二季的冠名已經敲定。
內容的賽跑絕對是馬拉松式的長跑，比賽現在剛剛從1.0進入到2.0階段，相當于馬拉松只跑了2萬米。我們能否打造出一個更懂內容的團隊，讓合作伙伴覺得優酷真正懂內容，這才是更重要的一件事。我認為宣布在內容上投入多少資金，這還是一種表決心的態度，優酷現階段已經沒有必要了。
記者：優酷在阿里大文娛板塊中將發揮怎樣的作用，具有哪些優勢？
楊偉東：好內容的獲得，未來成本會越來越高，所以生態化消費內容的能力，決定了這個平臺能否最終玩轉文娛領域。一個內容源，產生多種使用和消費，才會利益最大化。以《火星情報局》為例，優酷在綜藝節目獲得成功后，現在已經開始籌備網劇，還會與阿里影業構想《火星情報局》大電影，與阿里音樂合作推出《火星情報局》音樂類內容等。這種一個內容源產生多次消費、多層消化的做法，只有在阿里生態中才能實現，包括與天貓和淘寶的衍生品合作等。
品類戰略范文5
在任何一本關于企業戰略或營銷戰略的教科書上，哈佛大學教授邁克爾?波特的“五力模型”都是必不可少的內容。在其1980年出版的“競爭三部曲”第一部《競爭戰略》中，波特詳細分析了下面這個產業競爭框架，一舉奠定了他在戰略管理領域的大師地位。
這一分析框架重在研究影響一個產業利潤水平的結構因素，同營銷學中的“4P”一樣，它在邏輯上是經得起推敲的，因此一經提出就被廣泛接受。然而，它在學術界受到推崇是一回事，但在實際應用中部并不盡如人意。菲利普?科特勒(Philip Kotler)在《營銷管理》一書中，將“五力競爭模型”作為評估細分市場吸引力的工具，但也只是簡單地介紹了一下細分市場上激烈競爭的威脅、新競爭者的威脅、替代產品的威脅、購買者討價還價能力加強的威脅和供應商討價還價能力加強的威脅五個方面的競爭因素，對營銷者怎樣應用“五力競爭模型”卻只字未提。
問題出在哪里呢
從營銷的角度看，這個模型是從企業自身出發并且完全是競爭導向的，由于競爭瞬息萬變，競爭行為難以預測，需要考慮的方面太多，分析不可避免地趨向復雜化，而且競爭越激烈，信息的搜集越困難，等到需要的信息搜集齊全時，市場情況已經發生了變化，結果這一戰略分析工具必然陷在悖論里難以自拔。要是哪個企業有雄心非要把它搞個透徹，就只能眼看著競爭對手甩開大步走向未來了。競爭模型，讓專家玩去吧!
《孫子兵法》曰：勝兵先勝而后求戰。要讓企業一開始就處于有利位置，“未戰而廟算”是必要的，只是分析要簡單實用。軍事理論家馮?克勞塞維茨說：“戰略上最重要而又最簡單的準則是集中兵力……我們要嚴格遵守這一準則，并把它看作是一種可靠的行動指南?！蹦敲矗页鑫ㄒ粵Q定競爭勝負的關鍵要素、集中力量攻擊它就是商戰的不二法門了。
這個攻擊點在哪里呢?
消費者的大腦。這里才是競爭決勝的最終戰場。
事實上，在消費者的大腦里，并不存在產業。消費者買的不是產業，而是品類。
波特的產業分析模型，放在消費者的大腦里，就是品類競爭模型，如下圖所示。
這個模型是顯而易見的，影響消費者購買決策的有五種作用力：現有品類、替代品類、互補品類、核心背書和渠道。強勢品牌，也就是營銷戰的勝利者、顧客消費某個品類的首選，無一不是很好地贏得了品類之戰。
替代品類。消費者購買某個品類的產品是為了解決某種需要，而解決的方法往往不止一種。營銷大師萊維特說得好：“顧客買的不是直徑5毫米的電鉆，而是直徑5毫米的鉆孔?！碑斎藗兛诳蕰r，水、可樂、茶、果汁都是現實的選擇。品牌可以通過與強勢品類對立而從多種選擇中脫穎而出，比如七喜曾提出“非可樂”口號，一躍成為美國第三大飲料；王老吉則針對以可樂為代表的汽水品類重新定位為“預防上火的飲料”，使涼茶品類向汽水發起了強有力的沖擊。
互補品類。很多時候人們的需求不是孤立的，而是具有或強或弱的關聯性。牙膏與牙刷、傳統相機與膠卷是相互依存的，旅游勝地與旅行社、飲料與漢堡的關系則沒那么緊密。營銷者可以強化品類的互補效用，以提升顧客的體驗，促進兩種產品的消費。如微軟鼓勵應用軟件廠商開發基于DOS、Windows平臺上的程序，使電腦功能日益強大而迅速普及，其在操作系統上的霸主地位也得以鞏固。利用互補關系，品牌可以順利進入消費者的大腦，王老吉就是針對人們吃火鍋、煎炸、熱辣食品時怕上火的心理，選擇湘、川菜館和炸雞連鎖店等餐飲渠道賣飲料而迅速打開市場。另一種互補策略是犧牲一個品類來支援互補品類的發展，如吉列降低剃須刀的價格，通過剃須刀片賺錢。從更廣泛的品類關系看，肯德基、麥當勞以免費玩具吸引小朋友也可以歸于此列。
核心背書。某些品類的重要零部件或關鍵價值來源受到消費者的關注，起著背書的作用。如壓縮機被稱為“冰箱的心臟”，我國冰箱廠家一度把采用進口壓縮機作為重要賣點宣傳，但壓縮機生產商缺乏品牌意識，很快就在與冰箱整機生產商的博弈中失去話語權。彩管和液晶平板企業也因為缺乏品牌意識，利潤空間日益被下游廠家壓榨。相比之下英特爾就高明多了，它直接面向終端消費者打造出強勢的CPU品牌，從而反客為主控制了整個電腦硬件行業。某些區域心智資源則會賦予品類底蘊與信任感，比如很多葡萄酒炫耀其來自法國莊園，而意大利瓷磚聞名于世，我國的一些瓷磚企業就用馬可?波羅、蒙娜麗莎等給自己的產品起名字。
渠道。消費者必須通過渠道實現購買選擇，以致一些專家認為渠道大于品牌。國美、蘇寧正是洞察到渠道的力量而崛起，許多品牌由于并未在消費者心智中擁有強勢地位，面對渠道商的盤剝只能忍氣吞聲。強勢品牌則可以壓過渠道，像格力敢于向國美叫板且無損于自己的發展。安利、戴爾干脆將渠道作為自己產品的特色。
現有品類。大多數廠家把自己的競爭對手劃定在現有品類范圍內，常用的競爭手段是對市場進行細分，STP(Segmentation，市場細分；Targeting，目標市場選擇；Positioning，定位)就是這樣一種工具。但通常情況下重要的細分市場早已被填補，后來者找到的差異化對消費者而言微不足道。和其正推出了PET包裝的涼茶，可是王老吉“還有盒裝”。非常可樂也不可能成為大品牌，因為可樂市場在美國經過幾十年的激烈競爭，可口可樂和百事可樂留下的市場空當已經很小了。成熟市場運用細分策略是平庸化的，后來者要實現超越應該通過分化來打造新品類，也就是讓消費者認為這是一種替代選擇。實際上，商業史的進步正是由于分化的作用，不斷從現有品類中產生“基因突變”，并逐漸在消費者心智中成為一種獨立的新品類而日益繁榮昌盛。比如中國飲料市場，紅牛開創了能量飲料，匯源開創了純果汁飲料，鮮橙多開創了橙汁飲料，農夫果園開創了混合果汁飲料，椰樹開創了椰汁飲料，露露開創了杏仁露，農夫山泉開創了礦泉水，王老吉開創了涼茶……
品類戰略范文6
與國際大牌相比，中國企業不論在規模上、品牌實力上和市場運作能力上，都只是一個跟隨者，而不是領導者。那么，要實現與跨國企業的競爭，中國企業應該怎么辦，才有可能取得強勢地位？
由于國際領先者在市場中占有優勢地位，因此很難與它在整體市場上展開全面的競爭。有效的措施是，主動進行品類延伸，選擇國際品牌不具備優勢的有利細分品類進入，并集中人力物力財力等營銷資源投入該細分品類，變整體劣勢為局部優勢，將該細分品類建設成為己方強勢市場，使自己成為該細分品類的第一，并通過多個品類第一的積累，最終形成能與跨國企業競爭的規模優勢和品牌群優勢。
筆者把這種戰略，稱之為“品類延伸做大戰略”。
上海超限戰咨詢沈志勇認為: “品類延伸做大戰略”，不但能幫助企業尋找到新的利潤源泉，同時，還能迅速切開市場，做大規模。
我們利用“品類延伸做大戰略”開辟出新細分市場，開辟出來后，并不只是在新細分市場做到第一，我們就完成了歷史使命，更關鍵的是，要利用局部的第一，去爭取整體的第一。
即新品類細分的終極目標，并不是只做新品類第一，而只是希望通過首先切割“新細分品類”這個分眾市場，撕開市場缺口，去創建一個新品類品牌，形成一個分眾產業，然后以這個分眾產業為基礎，向大眾市場擴張，最終擴展成一個大眾市場。
如此，企業就可根據這一策略，隔幾年延伸出一個新品類，隔幾年打造出一個局部第一，化整為零，積小勝為大勝，積少成多。終有一天，化零為整，企業整體的規模優勢就這樣被鍛造出來。
雅客集團就是采用這種方法，第一年以雅客V9為打頭兵，開辟出“維生素糖果”這個新品類，使雅客集團在這個領域保持了91.02%的絕對第一市場份額，依靠這個產品，打出了企業的知名度，建立起了企業的渠道；在此基礎上，雅客集團第二年又推出了雅客DIDADI奶糖；第三年又推出了雅客益牙木糖醇，都取得了輝煌的戰績；之后又推出雅客VQ軟糖等糖果產品。到了2006年之后，雅客集團已經積多次小勝成大勝，在中國糖果行業成為了少數幾個敢跟跨國糖果企業叫板的國內企業之一。
因此，“品類延伸做大戰略”，要分三步走。第一步，推出一個創新性細分品類，打開一個新細分市場，利用大單品培育模式，培育該品類，最終形成一個分眾產業，建立局部優勢。
正如娃哈哈利用兒童營養液和果奶這個新品類，奠定在一個分眾產業的局部優勢?！疤鹛鸬?、酸酸的”、“媽媽我要……”等廣告語膾炙人口、家喻戶曉，娃哈哈幾乎成為果奶與兒童食品飲料品類的代名詞。
第二步，在第一個分眾品類創造的品牌基礎和渠道基礎上，隔幾年再推出一個新的分眾品類，多年之后，積少成多，積小勝為大勝，建立多個局部優勢。
在品類開發和延伸方面，不斷地出招，讓對手始終感到競爭的壓力而疲于應對。在拳臺上，一個人不斷出招，對招、錯招，有用的招、沒用的招，未必招招都殺人，但這一過程已構成了一股進攻的力量。
連續的出招，就是在連續的變化當中，不斷地進攻對手，同時也不斷地尋找對手的弱點，找到可以一招致敵的機會。同時也讓對手找不到你的主攻方向，避免與對手在一個靜止的狀態下做非輸即贏的決斗。
連續出招最好的方式就是：品類的不斷創新。每一次新產品的革命，都會帶來新的機會，造就品牌新的優勢。
娃哈哈繼果奶這個新品類培育成功之后，陸續推出紅豆沙、綠豆沙、八寶粥、純凈水、茶飲料、碳酸飲料、牛奶果汁飲料、童裝、奶粉等新分眾品類，積少成多，建立起多個局部優勢。
娃哈哈在中國飲料大戰中，也是不斷地出招。實現了從兒童營養液到果奶、水、碳酸飲料、茶飲料和果汁，包括功能飲料的全面產品創新策略。它不斷在飲料品類上迭出新品，不斷向對手展開攻勢。它不但在兩樂的夾縫中推出非?？蓸罚以谌樗峋嬃虾推垦b水市場占據了老大的位置，而且插足茶飲料、果汁飲料、功能飲料都有所斬獲，為其在飲料決戰中奠定了堅實的基礎，也不斷蠶食著對手的市場份額，削弱著對手的實力。
