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關鍵詞：企業資源計劃；銷售管理；建模語言；J2EE
中圖分類號：TP311.5文獻標識碼：A文章編號：1009-3044(2012)18-4569-05
System Method in College Computer Room Construction Application
LI Su-huan
(Business College of Experimental Department, Beijing 100025, China)
Abstract: Yunnan Baiyao Group for the management features of the existing system upgrades and integration, the thesis adapts UP devel opment methodology and medical enterprises ERP as a central model to build a marketing platform so as to realize the R&D of managerial models.Marketing management is statistic about commodity information from sales plan to production,placement,clients and analysis of sales quantity,income,margin,efficiency and services.Be guided by modern software engineering theories,the thesis utilizes model instruments to analyse and design to realize ERP model. On this basis,it employs UML to construct ERP and user-aimed techniques based on J2EE and web technologies.
Key words: enterprise resource planning; sales management; model-construction language; J2EE
作為一家醫藥科工貿結合的國有大型綜合性企業，云南白藥集團現擁有控股子企業11個、主要參股公司5個，業務范圍涉及從種植到生產、批發、零售、科研等現代化醫藥生產全過程。雖然云南白藥集團多年來一直非常重視企業的信息化建設，但是，企業信息化現狀與需求之間仍然存在較大差距，企業通過實施ERP（企業資源計劃）、SCM（供應鏈管理）、CRM（客戶關系管理）等信息化建設，可優化管理流程、規范管理程序、細化管理對象，強化管理力度，實現資金的集中管理和有效監控，減少決策的盲目性，大大提高企業管理的效率和水平，一般都能使勞動生產率提高10%～30%，庫存降低30%～60%，流動資金周轉速度提高60%～200%，新產品開發周期縮短70%，報表周期縮短90%以上。目前世界500強的企業中80%都建立了管理信息系統，使用了統一的管理軟件?？梢哉f，企業管理信息化已徹底改變了企業特別是多元化集團公司的管理方式，極大地提升了它們的市場適應能力和競爭能力，成為各國企業參與競爭的必備利器[1]。
本課題是企業的橫向課題，在對當前ERP的應用現狀及我國企業目前所處的形勢進行分析的基礎上，對ERP系統建設進行了研究。主要探討了ERP的概念、基本思想、作用及特點，分析了藥業企業引入ERP系統的必要性以及國內外企業目前對ERP的應用現狀；在ERP的系統的總體功能需求、性能需求基礎上，描述了ERP系統的整體架構層次；分析了ERP的設計目標，研究了ERP系統的總體設計，包含體系結構設計、系統建模設計、Web銷售系統查詢設計以及數據庫設計等；在研究銷售管理系統的功能需求基礎上，分析其銷售流程和業務流程，從分析、設計、實現與運行等方面闡述ERP系統實施過程中的關鍵技術內容達到相互之間協調發展，從而發揮系統的整體效益。
1系統的體系結構
開發的銷售管理系統采取了C/S結構和B/S結構都有的方案。銷售管理系統采用C/S結構開發客戶端軟件;Web銷售系統采用B/S結構開發，連接Internet能讓客戶在線查詢產品信息。
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[關鍵詞]用友 ERP 財務管理
中圖分類號：TP393.08 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）01-0260-01
用友ERP管理系統是指整合企業內部資源的企業經營管理系統，使企業業務財務數據統一化，全部在線處理，使數據信息共享。其核心是由會計核算向財務管理轉移，注重了業務對財務的影響和財務對業務的控制，系統也從原來獨立、封閉的系統發展到完全融入企業管理的整體中，實現了與其他管理系統的集成，與新的管理思想、管理技術、IT技術緊密聯系起來，將專業財務知識和最新經營管理理念融合在一起，以適應集團企業的發展，增強企業市場競爭力。
一、用友ERP財務管理系統的主要內容及運行情況
1、工廠、車間核算子系統
工廠、車間核算子系統包括統計核算、會計核算兩部分。統計核算按工序統計各種零部件的完成數量。為生產計劃的完成情況提供基礎數據。通過對領料單、入庫單的錄入， 建立工廠、車間在產品統計臺帳。工廠區長、車間主任能隨時掌握各工序的產量完成情況、生產計劃執行情況、在制品、零部件控制情況、計算材料利用率等各項技術經濟指標，為降低產品生產成本奠定了基礎。
2、成本核算子系統
系統能夠完成產品或零部件標準成本的制定， 計算入庫產成品或自制半成品的標準成本和標準成本差異， 能夠從價格成本差異和用量成本差異方面進行控制， 為企業分析生產成本提高或降低的原因提供了詳細資料。責任成本法是在標準成本法的基礎上，扣除不可控因素，確定其目標成本。作為對工廠、車間考核的依據，由于剔除了不可控因素， 使企業對工廠、車間生產成本考核的可操作性大大增強， 將成本控制真正落實到工廠、車間、班組和個人，使經濟責任制考核的深度和廣度又向前邁出了一大步。
3、財務管理子系統
財務管理子系統除具有其它財務軟件所共有的功能外， 解決了各子系統與財務子系統的銜接、計算機自動編制憑證等技術難題， 使ERP 與財務系統有機地結合起來， 架起了財務信息與物流管理信息的橋梁， 為實現企業的現代化管理起到了重要作用。
二、用友ERP的財務管理系統實施與管理必須分階段實施
第一階段，要建立一支ERP實施和管理的核心梯隊，該梯隊由核心團隊（該團隊核心人員至少包括ERP實施負責人、ERP技術責人（最好由軟件提供方提供）方、財務負責人、采購負責人、庫存管理負責人、人事部負責人、生產部負責人）和二元梯隊（由ERP核心人員領導的小團隊）。
第二階段是ERP軟件培訓。該培訓主要是針對ERP核心管理團隊的培訓，使每一位核心團隊成員對ERP有一個全面的了解。經過ERP培訓后，ERP核心梯隊根據集團企業的管理要求，設計ERP實施與管理方案和確定ERP管理的崗位及其權責（由二元梯隊設計）。
第三階段是ERP實施與管理核心團隊根據集團企業管理要求制定ERP實施方案，并結合ERP實施方案應用ERP軟件的“客戶化工具”設計基礎參數。ERP軟件參數設計必須具有集團企業ERP管理的全局性，設計的合理性關系到下一階段（ERP模塊實施）的實施是否符合原設計的管理方案，它直接關系到ERP管理應用效率（協作與ERP管理了率）；
第四階段是ERP模塊實施優先步驟。ERP模塊實施應遵循由易到難， ERP財務系統（包括總賬、現金銀行、應收管理、應付管理、報賬中心、存貨核算、固定資產功能模塊以及預算控制、責任中心的考核、成本管理及資金管理功能模塊）、人力資源系統以及集成數據管理中心（IUFO）是實施的第一步驟，因為這是ERP的一個基礎系統，也是ERP實施與管理最容易實施的一塊；實施的第二步驟是供應鏈系統和客戶關系管理系統（CRM）；以上兩大步驟所涉及的ERP軟件模塊是ERP應用的核心模塊，也是比較容易實施與管理，有能力的集團企業建議合并在一塊實施；實施的第三步驟是生產制造系統、電子商務以及商業智能，這一步驟所設計的ERP三個子模塊，建議根據ERP實施與管理方案獨立實施與管理，待上述各模塊運行成熟后再并入到ERP系統。以上ERP實施步驟可分批獨立實施并試運行，從中發現問題并改善，可根據集團企業管理要求試運行成功后正式實行集團企業ERP上線運行。
第五階段是從ERP實施與管理核心隊員中選出合適人選建立集團企業ERP日常維護團隊，以維護和優化集團企業的ERP運行。
三、用友ERP 管理軟件在企業運用的成效
對于企業來說，應用ERP 的價值在于通過系統的計劃和控制等功能，結合企業的流程、有效地配置各項資源，以加快對市場的響應，提高效率和效益，它是企業在信息時代生存的有力保障。不過隨著現代社會的急劇變化，必然對ERP 系統有新的期待，新期待的實現一方面來自ERP 軟件的完善、升級，另一方面來自對已有功能的挖掘、利用。ERP 系統的完善需要不斷積累經驗，同時也需要成功企業提供好的做法來豐富企業財務管理方法，促進財務管理水平的提高。用友ERP-NC 管理軟件雖然在企業在運用當然有一些成效，但也存在一些不能忽視的問題。
第一、大大降低工作強度，進而提高員工的工作效率。電子化和自動化是用友ERP-NC 管理軟件在企業運用中所體現出來的優勢，它使得員工更快、更好、更簡便、更輕松的處理企業內部的信息，以提高企業的整體的工作效率。第二、更好地進行實時控制、集中管理。用友ERP管理軟件利用對賬套的管理，對企業的內部財務信息進行全面的管理，使企業內不同的賬套都能得到安全保障。第三、增強規范化操作、加強統一的會計政策。根據新會計準則規定，企業的財務信息必須使會計科目和編碼的編制、會計賬簿的設置和會計報表的格式，企業內不同的產業領域都實現統一，不同子公司的會計政策實現一致，規范財務業務，而用友ERP-NC 管理軟件在企業財務管理的運用中都有體現。
結論
中國市場與世界經濟聯系的日益緊密， 要求企業必須加強信息化建設， 而在信息化建設方面最突出的就是要打造企業自己的ERP 系統。ERP 即企業資源計劃（ Enterprise Resource Planning） 是一種可以實現跨地區、跨部門、甚至跨公司整合實時信息的企業管理信息系統。一個強大的ERP 系統能使財務管理控制和業務緊密聯系起來， 使計劃、預算、監控、分析的觸角伸到企業各個職能部門的末端， 為企業運作提供決策支持。本文研究了基于用友ERP的財務管理系統。
參考文獻
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本刊記者就外向型企業如何實施好ERP這一專題，采訪了具有外貿最佳品牌、外貿客戶服務滿意度第一的珠海宏橋高科技有限公司外貿事業部總經理梅義文先生。梅總結合宏橋科技實施上百家企業ERP的實施經驗，以江鈴進出口公司ERP項目如何實施及實施后的效果，闡述了外向型企業如何實施好企業的ERP管理系統。
首先梅總簡單介紹了江鈴進出口公司企業情況。江鈴進出口公司是江西知名企業，國家512家重點支持的國有大型企業江鈴汽車集團下屬的核心企業之一。江鈴進出口公司面對眾多國內外知名的ERP供應商，在進行ERP廠商選型時了解到，宏橋ERP具有國際貿易先進思想、國際主流技術同步的軟件技術、能充分滿足外貿行業應用需求的解決方案，以及在中國外向型企業用戶中的良好口碑等，從眾廠商中選擇宏橋科技做為江鈴公司的信息化合作伙伴。
在接受該項目后，宏橋科技仔細分析研究了江鈴進出口公司的組織結構、部門職能、業務流程和經營運作模式等方面的詳細情況，提出了符合江鈴進出口公司特點和需求的信息化管理整體解決方案、分步實施策略、實施目標。
1．立足企業管理創新，促進企業管理的提升
ERP實施成功的關鍵是用ERP先進的管理思想和方法去規范企業的管理行為。江鈴進出口公司從管理思想到管理流程都按照宏橋ERP的要求，按照市場變化的要求進行全面的創新。宏橋科技著重為企業“進口業務”、“出口業務”、“儲運管理”、“資金管理”等重點業務確定了合理的業務流程；對江鈴進出口公司的資金流、物流、信息流（包括“單據流”）甚至“人力資源流”進行了優化重組，以完善江鈴進出口公司的成本控制體系、工作流程控制體系、風險管理體系和客戶管理體系等。
2．堅持以人為本，提高企業的整體素質
企業管理的核心和決定因素是人，在ERP實施過程中，必須堅持“以人為本”的原則。宏橋科技特別重視對江鈴公司員工的培訓工作。在項目實施和咨詢顧問等人員的積極努力下，宏橋科技對所有使用系統的管理人員進行了多次培訓，講解ERP系統的原理和作用，并深入到管理現場詳細培訓ERP系統各程序的操作方法和講解使用后的益處，使江鈴進出口公司各級員工很快認識熟悉了ERP系統的真正作用及使用后為其帶來的便捷。新系統很快在整個公司普及，物流、信息流、資金流更加暢通，增強了企業對市場的應變能力，企業的整體素質大大提高。
3．立足企業實際，穩步推進信息化進程
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關鍵詞：電力企業 ERP財務管理系統
一、ERP財務管理系統
（一）ERP財務管理系統產生背景
ERP是企業資源計劃的縮寫，在社會進入信息化、技術化發展之后，逐步成為企業信息化建設的主要內容和重要環節。ERP系統的構建和應用能夠讓企業將企業管理運作實現計算機系統操作，不僅是促進企業發展的推動力，也是讓企業建立起科學、高效的管理模式。ERP財務系統是為了滿足企業財務管理實現信息化發展需求而設計應用的，通過實現企業財務管理的數字化、信息化處理，提高企業財務管理的效率和質量。
（二）ERP財務管理系統目標
企業實施ERP財務管理系統，主要是為了實現3個方面的目標：一是要對企業的財務管理流程進行優化，通過將傳統的財務管理工作，實現數字化、信息化轉變，讓原來紙質化的財務管理工作進入高效的流程化發展中；二是帶動企業業務流程的進一步優化，企業通過實現財務管理的系統化，會讓企業相關業務流程同時系統化和信息化發展；三是更好的實現集中系統管理，分散的財務管理不僅耗費大量的人力物力，還容易產生錯誤，通過實現ERP財務管理，形成集中系統管理模式，避免人為的錯誤發生。
（三）ERP系統構成
從構成ERP系統的元素來看，包括了企業管理中的大部分環節，涵蓋財務管理的所有環節，如總賬管理、成本管理、報表管理、資金管理等等，還涉及生產經營中的環節，如采購、分銷、銷售等等。ERP系統將各元素有機的結合起來，形成環環相扣的有機系統，通過系統的運作，發揮ERP系統的功效。
二、ERP財務管理系統在電力企業的應用現狀
（一）具備較完善的硬件條件支撐ERP財務管理系統實現
從相關數據可以看出，我國超過8成以上的省市級電力公司已經有實現ERP財務管理系統建設的硬件條件――鋪設建成的光纖骨干網、組織機構中設立的信息化建設部門等等。我國的電力企業長時間以來都在為突破現代化、信息化發展做努力，已經取得了一些經驗，能夠形成建設ERP財務管理系統的配備支撐。再加上硬件設施的暢通和保障，足以看出電力企業具備建成ERP財務管理系統的硬件。
（二）擁有專業的人力基礎推動ERP財務管理系統建設
從電力企業從事財務管理工作的人員來看，已經接受了超過20年的會計電算化培訓和考核，他們的信息化操作技能、財務管理系統能力已經得到了很高的提升，能夠保證在電力企業中建設ERP財務管理系統充足的人力基礎。
（三）電力企業信息化財務管理理念、思維較落后
在我國會計電算化的全面推行還僅有20多年的時間，很多電力企業的財務人員已經習慣了手工進行業務操作的方式，雖然得到了很多的培訓，但是習慣改變還有所困難，甚至愿意在實際操作中，以手工管理代替會計電算化。再加上全國的會計是以發生制為前提的，必須在發生了一項實際的會計業務時，才需要進行登記，這種方法不能適應現代財務管理的要求。財務人員的理念還較為落后，甚至停留在做好會計賬目階段，不能及時的提供給管理人員信息化的財務信息。落后的思維、管理理念需要及時改善，得到提升和發展。
三、電力企業ERP財務管理系統建設構想和實施方案
ERP財務管理系統對電力企業有著很大大作用，鑒于我國電力企業現階段ERP財務管理系統的實施現狀，既存在有利的條件，也有需要客服和改善的問題，所以應該加快構想建設、制定實施方案，保證ERP財務管理系統為電力企業發展提供更有利的保障。
（一）電力企業ERP財務管理系統建設構想
首先，電力企業要建立起實施ERP財務管理系統的清晰思路，從集中財務管理發展的思路出發，讓網絡財務實現集中的管理，在電力企業內部建立起各部門與部門之間的財務數據庫，并通過網絡進行連接；其次應該在傳統的電力企業財務管理的基礎上，進行ERP財務管理系統的構建，已經經過長時間發展起來的現有財務管理體系，雖然不具備ERP的客觀要求，但是卻能夠反映出相關企業過去一段時間內的財務狀況，具有很大的利用價值，所以要充分借鑒，不斷創新；再次要以市場化發展財務信息為發展目標，電力企業各部門的內部的財務信息，只有通過交換和分享才能實現信息共享，所以要有一個信息平臺為依托，實現對電力產業鏈財務信息的收集、分析、展示、分享等功能，讓電力企業形成互通兼容的信息化財務管理；最后，要以建立起的ERP財務管理系統來完成全企業的財務活動，包括產生各種資金流向，制作出各種財務報表等等。
（二）電力企業ERP財務管理系統建設方案
具體的電力企業ERP財務管理系統建設方案，可以通過3個層次進行分布制定：一是在業務和財務管理的融合上，要讓業務與財務形成一體化的工作流程，要在外部業務、業務產生、業務實施和評價的全過程進行ERP財務管理，讓財務管理在發揮核算功能的同時，對電力企業業務有一定的控制能力；二是在財務會計的流程建設中的方案，根據電力企業的項目，把每個項目的ERP財務管理進行組織實施，比如針對重組財務會計的工作流程，就包括對成立項目實施組、準備數據、系統初始化建設、系統運行、系統人員上崗等流程；三是在ERP財務管理后，實現企業的財務預算編制，通過系統測算、公式計算出的財務數據，編制財務預算，并對預算執行的過程進行控制，對結果展開評估。
參考文獻：
[1]強.ERP在電力企業財務管理中的應用研究[D].武漢紡織大學，2014（05）
[2]胡秋紅等.ERP在電力企業財務管理中的應用研究[J].高等財經教育研究，2015（04）
[3]徐文雅.企業ERP財務管理集約化系統的構建及優化研究[J].商場現代化，2014（09）
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一、基于價值鏈的成本管理系統的基本特征
構建基于價值鏈的成本管理系統，必須明確構建目標，即構建的成本管理系統應具備什么特征。該系統是為了給價值鏈構建和優化提供信息支持的，因此根據價值鏈管理理念，其應是一個“多維”、“立體”的控制體系和信息系統?！岸嗑S”主要有三個方面的維度：一是戰略戰術維度，成本管理系統注重戰略與戰術的結合，以戰略為導向，戰術上深入到作業層次；二是時間維度，成本管理將實施全生命周期的成本管理，在產品的設計開發階段進行事前控制，在產品制造、運送、營銷乃至使用報廢回收等階段進行實時控制；三是空間維度，成本的空間范疇不僅僅限于核心企業內部價值鏈，還要從價值鏈聯盟的視角考察企業的成本行為，即需考察供應商價值鏈、購買商價值鏈及其與企業內部價值鏈之間的聯系?！傲Ⅲw”則是要求核心企業要在以上三維規定的“立體空間”中實施成本管理。例如，產品設計開發階段的目標成本規劃，在戰略上要服從企業的一般競爭戰略，并采取作業成本法模擬決策，時間上本身就是一種成本的事前控制；空間上則要考慮供應商特別是戰略性供應商所能接受的成本壓力，并通過客戶價值分析確定目標銷售收入從而“倒擠”出產品目標成本。
二、基于價值鏈的ERP成本管理系統構建
(一)ERP環境中構建基于價值鏈的成本管理系統必要性與可能性基于價值鏈的成本管理的對象是眾多價值活動，其中一切可以量化、有助于決策的成本信息都將被納入成本管理的范圍。而成本管理要求提供及時的成本信息，實施實時成本控制。因此，必須利用信息技術容量大、速度快的特點來實施管理(于富生，2005)。成本信息的產生、加工和利用需要在一個集成的企業信息環境中進行，甚至可以將信息技術理解為價值鏈的一個部分(Pe-ter Hines，1998)。ERP是目前為止理念最為先進和應用最為廣泛的企業管理信息系統之一，利用ERP先進管理理念和技術優勢可以使基于價值鏈的成本管理系統實時地進行信息處理，并與其他的管理子系統實現有效的信息共享。另一方面，ERP系統已經逐步融入供應鏈管理(SCM)和客戶關系管理(CRM)等擴展模塊(或稱為ERPⅡ)，在減少庫存成本、成本控制和產品分銷等方面已經顯示出其優越性，一定程度上在企業內部實現了對其供應鏈上所有環節進行有效管理的功能，加快了企業對市場的反應速度。
(二)ERP環境中基于價值鏈成本管理系統的總體框架結構及其運作流程基于價值鏈的成本管理系統總體分為三個部分：價值鏈構建階段的成本管理；產品設計開發階段成本管理；企業日常生產經營階段成本管理。三者緊密聯系，逐步將企業成本管理從戰略層次深入到戰術層次，再從戰術層次提升到戰略層次，形成一個動態循環的環結構體系。系統的總體框架如圖1所示。
其一，價值鏈構建階段的成本管理。企業構建價值鏈，首先要明確企業的業務范圍，確定企業處于價值鏈的哪一段。因此，企業需要在確定其一般競爭戰略的基礎上，確定其價值鏈整合戰略。價值鏈整合戰略是指企業識別了其核心競爭力之所在，通過價值鏈分析(主要是行業價值鏈分析)確定企業在行業價值鏈中哪一部分具有較強的競爭優勢，從而決定企業在價值鏈上的業務跨度。
在確定了價值鏈整合戰略之后，系統要幫助企業選擇戰略性供應商和分銷商(或客戶)以組建價值鏈聯盟，因此涉及兩項基本決策：戰略性供應商選擇決策和客戶選擇決策。從成本的視角選擇戰略性供應商，即預測和分析各備選的戰略性供應商在未來一定時期內將如何影響企業成本，影響程度有多大，預測和分析戰略性供應商成本從而支持戰略性供應商選擇決策；對分銷商(或客戶)進行選擇，就是要預測和分析客戶在未來一定時期內如何影響企業的盈利水平，分析客戶盈利性從而支持客戶關系選擇決策。
無論是價值鏈整合戰略決策還是供應商或客戶的選擇決策，都將在較大程度上影響企業成本動因特別是組織性成本動因，并且這種影響在較長一段時間內不易改變，因此系統在價值鏈構建階段實現了對企業成本進行了戰略性的、全局性的、事前式的成本控制。
價值鏈構建完成之后，系統的主要工作是優化價值鏈，對各個環節的成本進行實時控制，以建立成本持續降低的內外部環境。此外，還要根據價值鏈的實際運行情況對價值鏈合作伙伴(戰略性供應商和客戶)進行實時的評價，從而在適當的時機對價值鏈合作關系進行動態的調整。
其二，產品設計開發階段的成本管理。產品生命周期中的大部分成本在產品設計開發階段就已經被“鎖定”，并且由于生產自動化程度的提高使得后面的生產制造等階段的成本壓縮空間變得越來越小。因此，企業需要在產品設計開發階段對產品生命周期成本進行事前控制，通過與價值鏈合作伙伴進行良好的合作，開展基于價值鏈的目標成本規劃?；趦r值鏈的目標成本規劃將產生四個主要的結果：(1)確定了企業產品結構，生成產品的物料清單(BOM)。物料清單的生成為企業ERP計劃管理及整個作業成本管理奠定了基礎。(2)確定了產品作業鏈，對企業及整個價值鏈作業流程作出了安排。產品作業鏈的確定為標準作業庫和作業清單(BOA)的建立奠定了基礎。(3)設定了產品的目標銷售收入。基于價值鏈的目標成本規劃通過顧客價值分析確定了產品的目標銷售收入。企業在以后一定時期內的實際銷售收入是高于還是低于該目標銷售收入，則不僅可以作為評價企業銷售業績的重要指標，也可作為評價客戶、對現有的客戶關系進行動態調整的重要參考標準。(4)確定了不同層次的目標成本。目標成本規劃通過目標成本的分解確定了產品目標成本、部件目標成本、作業目標成本等不同層次的目標成本水平。產品目標成本為企業產品成本控制、產品定價等提供了依據；部件目標成本是企業與供應商協商的結果，可作為日后采購價格制定的依據，也可作為價值鏈運行過程中對供應商進行動態評價、對供應商關系進行動態調整的重要依據。作業目標成本可作為企業制定作業成本標準和作業成本計劃的依據，從而為日常生產經營階段的成本控制奠定了基礎。
其三，日常生產經營階段的成本管理。本文所指的日常生產經營階段是指產品設計開發完成之后的企業日常運行，不僅包括產品制造環節，也包括日常的采購和供應商管理、銷售、客戶服務等環節。在日常的生產經營階段，企業成本管理的主要任務是同上游供應商和下游客戶開展緊密合作，對企業內外部作業進行優化，實
現企業及價值鏈整體成本的持續改進。持續改進指在產品的制造階段為降低成本而進行的不斷改進，其基本做法是不斷設定新的成本降低目標，在生產過程中通過消除不增值作業并持續改善增值作業來實現目標。本文構建的基于價值鏈的ERP成本管理系統將持續改進方法運用于產品設計開發階段之后的采購、生產、銷售等一系列環節，具體過程如下。
當產品設計開發完成以后，ERP系統將產生一個物料清單(BOM)，根據物料清單和主生產計劃(MPS)就可以產生物料需求計劃(MRP)。另外，當一個產品的標準作業庫設計完成以后，結合作業成本標準(作業成本標準根據作業目標成本等數據制定)，就可以產生一個作業清單(BOA)。作業清單指完成某一產出所需要的作業構成表，體現了產出對作業的消耗關系。根據作業清單，可以編制出企業的作業需求計劃(ARP)。作業需求計劃可以反映出企業在一定時間內將要花費作業的數量和作業的時間以及作業所消耗的成本，最終得到一個作業成本計劃。將作業成本計劃分配到各個作業中心或責任中心，就可以整個ERP系統控制企業的物料需求，同時還能對企業的各項作業活動和作業成本進行實時控制。在企業日常生產經營過程中，系統需實時收集各個作業中心(或責任中心、業務部門)的實際成本數據，利用作業成本法對各項作業的實際成本進行核算，并將實際成本數據與成本計劃相對比，及時發現差異、分析差異、控制差異。
系統根據成本核算和控制的情況，形成多層次、綜合性的成本報告。根據成本報告對企業內部各責任中心(作業中心、業務部門)進行業績評價，以便企業決定相應的獎懲措施；同時通過評價與供應商和客戶相聯系的作業執行情況，對供應商和客戶的業績進行評價，以便企業對價值鏈合作伙伴關系作出動態的調整還需對產品的整體盈利進行評價，查看是否需要更新產品設計。可見，此時的成本管理又從戰術層次提升到了戰略層次。
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摘 要 ERP系統是一種商業戰略，它集成了制造、財務、分銷職能以便實現動態地平衡和優化企業的資源。ERP系統是通過利用關系型數據庫管理系統（relational database management system.RDBMS）、第四代語言開發工具和客戶機/服務器體系架構而從制造資源計劃（manufacturing resource planning,,MRP）演變過來的。
關鍵詞 ERP系統 管理控制
ERP系統的主要優點在于大大改善了各個部門之間的協調工作，提高了跨職能部門的業務流程的執行效率。ERP系統試圖集成企業中跨職能的所有部門到單個信息系統的企業級信息系統。ERP體統提供了跟蹤業務活動的實際成本的能力，允許企業執行基于活動的成本管理（activity based costing ABC）。ERP系統可以在企業的戰略計劃層、管理控制層和業務操作層三個層次都提供支持和流線化業務流程。首先在業務控制層，ERP系統可以業務成本。ERP系統是一個企圖將企業跨各業務部門的業務流程集成到一個企業級業務流程的信息系統。協調各個業務部門，提高業務流程的整體效率。ERP系統實施之后，即刻得到的好處是降低業務成本。
信息技術的高技術特征和企業管理的復雜性使得ERP實施過程中充滿了風險。因此在實施ERP系統前必須明確實施ERP系統可能遇到的風險，從而才能有針對性地建立管理控制過程，運用系統化的過程管理方法，以有效化解系統實施過程中的各種風險，保證ERP實施的成功。
一、ERP實施風險主要可以歸類為技術風險和管理風險
（一）技術風險
企業在實施ERP系統以后，沒有將企業發展戰略和業務需求與技術發展相聯系，對技術發展的前景和動態了解不夠全面，沒有對已有的技術設施和可用技術進行評估的機制，沒有合理明確的技術發展規劃和計劃。所以導致了技術發展缺乏延續性，對已有的技術基礎設施和技術發展驅動業務戰略等都沒有充分利用，最終導致ERP系統的效果和效率得不到充分發揮。這一類風險屬于技術方向定義風險。
系統服務水平的定義不明確、應用開發和維護程序不規范，缺乏合理規范的知識管理與培訓機制，與用戶的溝通渠道和問題響應機制不完善，得不到供油商的有效支持與服務等因素導致了應用系統的開發和維護風險，從而導致了系統的服務水平低下，業務流程得不到優化與貫徹，系統的效果、效率、可靠性和完整性得不到保證，系統的使用率和使用滿意度達不到預期水平，系統的生命周期短。
（二）管理風險
組織管理風險。實施ERP的組織架構和層次與其職能不匹配，組織角色定義、工作描述和責任不明確，沒有有效的指導、授權與監控等內部控制機制。原有企業文化與ERP系統沖突風險。
規劃管理風險。系統實施計劃的時候沒有明確企業的發展戰略，沒有對系統如何支持業務目標進行明確定義，沒有充分考慮到實施系統的風險以及制定相關的風險預警機制。從而導致了系統實施計劃、質量和規模與企業發展戰略不一致。
投資管理風險。由于包括技術風險在內的各種風險，可能導致系統實施的效益與成本不符，從而導致了投資管理方面的風險。
項目管理風險。導致系統實施的進度、成本和質量不能約束在預定的范圍內，實施進程難以跟蹤，不能按預期交付實施。
質量管理風險。系統的效果與效率、完整性和可靠性達不到預期，造成這種質量管理風險是ERP實施過程中有關于企業內部和外部所有原因的集合，而質量管理風險將導致投資管理風險。
二、通過風險的分析論述ERP實施成功的關鍵因素
ERP實施中有很多風險，就如上面介紹的技術風險和管理風險。那么在ERP實施過程中決定其成功與否的因素有哪些？我覺得主要有企業內部因素和企業外部因素兩個方面。
（一）企業內部因素
企業內部執行ERP的成功因素就是首先是企業員工的個人素質，包括高層的支持參與、員工的接受度和配合度、實施團隊的專業能力和主觀努力以及實施顧問的配合和努力。在企業內部因素中，人的因素最根本的影響因素，因為員工是系統的最終使用者，項目團隊是系統實施的執行者，所以人的素質是否能夠符合ERP系統實施的要求，對于降低ERP實施風險而言是至關重要的。
（二）企業外部環境因素
企業是生存在一定外部環境中的，企業是否實施ERP，除了受到企業內部因素的影響外，還要受到很多企業外部因素的影響，比如企業所處的國家、地區，企業所出的行業，企業在行業中的地位，行業發展的前景，行業的技術特點等各個方面因素的影響，因此在企業實施ERP之前，一定要對企業的外部環境進行調查，并作出科學的分析，為企業是否選擇、如何選擇、如何實施ERP方案提供依據。
三、結語
ERP系統是現代管理的一場變革，企業可以通過ERP的實施，優化配置資源、合理利用資源，從而達到提高企業效益的目的。但是ERP系統是一個整體性的系統，它的實施過程中存在很大的風險，所以企業必須從自身情況出發，結合影響ERP成功實施的關鍵性因素，調研決定企業是否實施ERP，如何實施ERP，從而規避風險，真正讓ERP系統達到預期的效果和效率。
參考文獻：