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分銷渠道管理范文1
關鍵詞:分銷渠道 問題 營銷
分銷渠道是使產品或服務能被有效消費而實現的一系列獨立的分銷組織的集合。通俗地講,就是商品從生產者手中轉移到消費者手中所經過的途徑、路線以及此途徑中所設置的相應的銷售機構和流通環節。它是現代市場營銷過程中最重要、最基本的要素。伴隨著科技進步和信息化的展開,我國分銷渠道也加速了演變,特別是網絡經濟的發展和消費者需求的個性化,有力推動了新型分銷渠道網絡體系的建立。同時,企業也已經意識到要把產品或服務有效地傳遞到顧客手中,就不得不建立起自己的營銷渠道系統,否則就不能生存、發展。但我國許多企業在這方面缺乏經驗和理論指導,盲目建立的營銷渠道網絡大大增加了企業的成本,甚至令企業陷入難以自拔的境地。企業在營銷渠道管理中面臨著一些難以解決的現實問題,突出表現在以下幾個方面。
分銷渠道缺乏效率
我國缺少有組織的、集中的運輸網絡,現代化運輸和儲存設備也較少,落后的公共交通設施和有限的車量使運輸得不到有效保證,加大了儲存壓力,使得小型雜貨店和便民店數量激增,大型正規商店實現的商品銷售額尚不足10%,即使各大城市也不例外。
企業在技術、人才、管理、資金、儲運、促銷、硬件設施、售后服務等方面,對中間商支持不足,關系松懈,各自為政,出現問題互相推諉,這些都導致我國企業的分銷渠道缺乏效率。
企業的分銷隊伍大多龐大而效率欠佳。我國傳統銷售渠道模式是“廠家——總經銷商——二級批發商——三級批發商——零售商——消費者”的經典層級模式,呈金字塔狀。這種一級壓一級的分銷模式雖有極強的市場輻射力,但卻使廠家對渠道的了解與管理處于非常被動的地位。因為這種模式不但渠道長,而且企業對渠道的控制力弱。在這種傳統的渠道體系中,每一個渠道成員都是相互獨立的利益體,他們以追求自身利益最大化為經營目標,為此甚至不惜犧牲渠道系統和廠商的整體利益。隨著市場的擴展,控制難度加大,在企業沒有直接面對消費終端的情況下,多層級的渠道結構降低了效率,無法形成有利的競爭價格,不利于企業及時溝通信息,信息反饋嚴重滯后,造成政策不能及時到位,浪費資源,最終影響了分銷渠道競爭力的培育和產品知名度的形成。
我國一些企業過分片面關注分銷渠道的分銷能力,嚴重忽視了分銷費用管理,在促銷成本費用不斷加大的同時,促銷效果不明顯。
中國的分銷渠道仍然高度分散,效率低下。就零售企業的規模結構而言,占絕對優勢的仍是中小型零售企業,零售市場尚未顯示出集中的趨勢。連鎖企業由于盲目擴張也存在許多問題,如未形成合理有序的整體布局、管理混亂、缺乏特色、資金緊張等。批發商也是數目眾多,良莠不齊。一些企業常常不得不與幾百、甚至幾千個批發商直接打交道。而且,批發商通常資金不足,規模有限,管理落后,銷售、營銷技巧性差,這就迫使企業不得不加大分銷渠道的資源密集投入,從而降低了分銷渠道的效率。
企業過分依賴中間商
在我國,企業過分依賴中間商的現象十分普遍。經銷商由于良好的市場機遇,掌握了巨大的市場資源,規模迅速擴大,但經營能力卻提升緩慢。他們不能主動適應新市場、新環境,甚至不能全力擴大銷量,不能貫徹企業的銷售政策,往往使企業的努力付諸東流。我國現有的經銷商隊伍大多是以個體戶為基礎發展起來的,整體素質不高,這些經銷商在市場開發能力、促銷能力、管理能力和自我提高能力諸方面存在著先天的不足,他們缺乏對信息的處理能力,沒有戰略眼光,甚至不能正確處理個人和企業的關系。分銷商的低素質已成為我國企業分銷渠道建設的瓶頸。所以,當前亟須對經銷商隊伍進行培訓,使產供雙方建立關系長存、利益共享的機制。
另外,過分依賴經銷商,導致企業自身對市場情況不能準確把握,缺乏市場資料用于制定分銷戰略,并降低了公司對渠道的控制力。很少有企業能將渠道激勵貫徹得當,企業價格體系不健全、不合理或者對分銷商的獎勵方法方式不適當,都使得中間商利潤過高或過低。同時,多層次的銷售網絡也進一步瓜分了渠道利潤。過低的利潤,使中間商失去了合作的積極性,甚至不愿經銷。
渠道沖突嚴重
經銷商不規范的操作手段如競相殺價、竄貨造成嚴重的渠道網絡沖突。渠道沖突是指企業在同一市場建立了兩條或兩條以上的渠道而產生的沖突,其本質是幾種分銷渠道在同一個市場內爭奪同一客戶群而引起的利益沖突。由于市場競爭的壓力與需要,企業在同一區域市場往往會使用多種分銷渠道,最大限度地覆蓋市場,這樣就不可避免地會發生幾種分銷渠道將產品銷售給同一客戶群的現象。渠道之間的競爭和沖突具有客觀性,是競爭激烈的市場環境中的正常摩擦。值得注意的是有些惡性渠道沖突極具破壞性,降低了渠道的銷售效率,導致本企業產品的相互競爭并增加銷售成本,同時妨礙了渠道經營的柔性化,甚至動搖企業的整個分銷網絡。竄貨是最典型的渠道沖突,在我國表現為,分銷渠道中某些成員受利益驅動,逾過自己的轄區,以低于廠家規定的售價向轄區之外的市場(如暢銷地區、新市場或正在啟動的市場)傾銷產品。竄貨造成價格體系混亂,降低中間商的利潤,降低生產商的忠誠度,阻塞渠道通路,甚至給假貨以可乘之機。導致竄貨有以下幾個原因:價格體系混亂。商品流通有從滯銷區向高價區流動的特性,這是竄貨現象發生的根本原因。因為,同種商品,只要價格存在差異,或者只要不同地區的暢銷程度不同.就必然產生地區間的流動。目前許多企業在產品定價上采取傳統的“三級批發制”定價,即總經銷價(出廠價),一批、二批、三批價,最后加個建議零售價。這種價格體系中每一個階梯都有一定的折扣,如果總經銷商自己直接做終端的話,其中兩個階梯的折扣相當豐厚。若總經銷商比較重利,則會打亂價格體系直接供應零售商,出現越級越區銷售。企業盲目向經銷商加壓加量。有的經銷商為了拿到經銷權,在試銷期間全力以赴,銷量很好。被廠家正式認可后,該銷量成為確定年度目標的基礎。經銷商為了獲得年終獎勵,就得像試銷時那樣拼命,當本地市場無法消化時,就自然產生了越區銷售的念頭。營銷人員受到利益驅使鼓動經銷商違規。營銷人員的收入始終與銷售業績掛鉤,營銷人員有時為了自己多拿獎金會不顧企業銷售政策,鼓動經銷商違規操作,向其他地區發貨,由此引起竄貨。
專業化渠道企業發展缺乏穩定性
在我國,市場經濟的形成至今也不過20多年,所以無論是渠道理論、渠道體系,還是渠道規模和專業化深度,都還缺乏整體性,專業化渠道企業發展缺乏穩定性,渠道企業自身沒有明確的職能定位和一體化發展的理念。在這種背景下,中國專業化渠道企業的發展陷入迷茫和徘徊的境地,他們不得不在業務和融資上尋求多元化。而這樣做的結果一方面影響了渠道企業自身的穩定性,另一方面降低了企業分銷和服務方面的集中投入。
參考資料:
1.菲利普·科特勒著,郭國慶等譯,《市場營銷管理》,中國人民大學出版社,1997
分銷渠道管理范文2
關鍵詞：分銷渠道問題營銷
分銷渠道是使產品或服務能被有效消費而實現的一系列獨立的分銷組織的集合。通俗地講，就是商品從生產者手中轉移到消費者手中所經過的途徑、路線以及此途徑中所設置的相應的銷售機構和流通環節。它是現代市場營銷過程中最重要、最基本的要素。伴隨著科技進步和信息化的展開，我國分銷渠道也加速了演變，特別是網絡經濟的發展和消費者需求的個性化，有力推動了新型分銷渠道網絡體系的建立。同時，企業也已經意識到要把產品或服務有效地傳遞到顧客手中，就不得不建立起自己的營銷渠道系統，否則就不能生存、發展。但我國許多企業在這方面缺乏經驗和理論指導，盲目建立的營銷渠道網絡大大增加了企業的成本，甚至令企業陷入難以自拔的境地。企業在營銷渠道管理中面臨著一些難以解決的現實問題，突出表現在以下幾個方面。
分銷渠道缺乏效率
我國缺少有組織的、集中的運輸網絡，現代化運輸和儲存設備也較少，落后的公共交通設施和有限的車量使運輸得不到有效保證，加大了儲存壓力，使得小型雜貨店和便民店數量激增，大型正規商店實現的商品銷售額尚不足10%，即使各大城市也不例外。
企業在技術、人才、管理、資金、儲運、促銷、硬件設施、售后服務等方面，對中間商支持不足，關系松懈，各自為政，出現問題互相推諉，這些都導致我國企業的分銷渠道缺乏效率。
企業的分銷隊伍大多龐大而效率欠佳。我國傳統銷售渠道模式是“廠家——總經銷商——二級批發商——三級批發商——零售商——消費者”的經典層級模式，呈金字塔狀。這種一級壓一級的分銷模式雖有極強的市場輻射力，但卻使廠家對渠道的了解與管理處于非常被動的地位。因為這種模式不但渠道長，而且企業對渠道的控制力弱。在這種傳統的渠道體系中，每一個渠道成員都是相互獨立的利益體，他們以追求自身利益最大化為經營目標，為此甚至不惜犧牲渠道系統和廠商的整體利益。隨著市場的擴展，控制難度加大，在企業沒有直接面對消費終端的情況下，多層級的渠道結構降低了效率，無法形成有利的競爭價格，不利于企業及時溝通信息，信息反饋嚴重滯后，造成政策不能及時到位，浪費資源，最終影響了分銷渠道競爭力的培育和產品知名度的形成。
我國一些企業過分片面關注分銷渠道的分銷能力，嚴重忽視了分銷費用管理，在促銷成本費用不斷加大的同時，促銷效果不明顯。
中國的分銷渠道仍然高度分散，效率低下。就零售企業的規模結構而言，占絕對優勢的仍是中小型零售企業，零售市場尚未顯示出集中的趨勢。連鎖企業由于盲目擴張也存在許多問題，如未形成合理有序的整體布局、管理混亂、缺乏特色、資金緊張等。批發商也是數目眾多，良莠不齊。一些企業常常不得不與幾百、甚至幾千個批發商直接打交道。而且，批發商通常資金不足，規模有限，管理落后，銷售、營銷技巧性差，這就迫使企業不得不加大分銷渠道的資源密集投入，從而降低了分銷渠道的效率。
企業過分依賴中間商
在我國，企業過分依賴中間商的現象十分普遍。經銷商由于良好的市場機遇，掌握了巨大的市場資源，規模迅速擴大，但經營能力卻提升緩慢。他們不能主動適應新市場、新環境，甚至不能全力擴大銷量，不能貫徹企業的銷售政策，往往使企業的努力付諸東流。我國現有的經銷商隊伍大多是以個體戶為基礎發展起來的，整體素質不高，這些經銷商在市場開發能力、促銷能力、管理能力和自我提高能力諸方面存在著先天的不足，他們缺乏對信息的處理能力，沒有戰略眼光，甚至不能正確處理個人和企業的關系。分銷商的低素質已成為我國企業分銷渠道建設的瓶頸。所以，當前亟須對經銷商隊伍進行培訓，使產供雙方建立關系長存、利益共享的機制。
另外，過分依賴經銷商，導致企業自身對市場情況不能準確把握，缺乏市場資料用于制定分銷戰略，并降低了公司對渠道的控制力。很少有企業能將渠道激勵貫徹得當，企業價格體系不健全、不合理或者對分銷商的獎勵方法方式不適當，都使得中間商利潤過高或過低。同時，多層次的銷售網絡也進一步瓜分了渠道利潤。過低的利潤，使中間商失去了合作的積極性，甚至不愿經銷。
渠道沖突嚴重
經銷商不規范的操作手段如競相殺價、竄貨造成嚴重的渠道網絡沖突。渠道沖突是指企業在同一市場建立了兩條或兩條以上的渠道而產生的沖突，其本質是幾種分銷渠道在同一個市場內爭奪同一客戶群而引起的利益沖突。由于市場競爭的壓力與需要，企業在同一區域市場往往會使用多種分銷渠道，最大限度地覆蓋市場，這樣就不可避免地會發生幾種分銷渠道將產品銷售給同一客戶群的現象。渠道之間的競爭和沖突具有客觀性，是競爭激烈的市場環境中的正常摩擦。值得注意的是有些惡性渠道沖突極具破壞性，降低了渠道的銷售效率，導致本企業產品的相互競爭并增加銷售成本，同時妨礙了渠道經營的柔性化，甚至動搖企業的整個分銷網絡。竄貨是最典型的渠道沖突，在我國表現為，分銷渠道中某些成員受利益驅動，逾過自己的轄區，以低于廠家規定的售價向轄區之外的市場（如暢銷地區、新市場或正在啟動的市場）傾銷產品。竄貨造成價格體系混亂，降低中間商的利潤，降低生產商的忠誠度，阻塞渠道通路，甚至給假貨以可乘之機。導致竄貨有以下幾個原因：價格體系混亂。商品流通有從滯銷區向高價區流動的特性，這是竄貨現象發生的根本原因。因為，同種商品，只要價格存在差異，或者只要不同地區的暢銷程度不同．就必然產生地區間的流動。目前許多企業在產品定價上采取傳統的“三級批發制”定價，即總經銷價（出廠價），一批、二批、三批價，最后加個建議零售價。這種價格體系中每一個階梯都有一定的折扣，如果總經銷商自己直接做終端的話，其中兩個階梯的折扣相當豐厚。若總經銷商比較重利，則會打亂價格體系直接供應零售商，出現越級越區銷售。企業盲目向經銷商加壓加量。有的經銷商為了拿到經銷權，在試銷期間全力以赴，銷量很好。被廠家正式認可后，該銷量成為確定年度目標的基礎。經銷商為了獲得年終獎勵，就得像試銷時那樣拼命，當本地市場無法消化時，就自然產生了越區銷售的念頭。營銷人員受到利益驅使鼓動經銷商違規。營銷人員的收入始終與銷售業績掛鉤，營銷人員有時為了自己多拿獎金會不顧企業銷售政策，鼓動經銷商違規操作，向其他地區發貨，由此引起竄貨。
專業化渠道企業發展缺乏穩定性
在我國，市場經濟的形成至今也不過20多年，所以無論是渠道理論、渠道體系，還是渠道規模和專業化深度，都還缺乏整體性，專業化渠道企業發展缺乏穩定性，渠道企業自身沒有明確的職能定位和一體化發展的理念。在這種背景下，中國專業化渠道企業的發展陷入迷茫和徘徊的境地，他們不得不在業務和融資上尋求多元化。而這樣做的結果一方面影響了渠道企業自身的穩定性，另一方面降低了企業分銷和服務方面的集中投入。
參考資料：
1.菲利普·科特勒著，郭國慶等譯，《市場營銷管理》，中國人民大學出版社，1997
分銷渠道管理范文3
內容摘要：在競爭日益激烈的市場形勢下，分銷渠道管理在企業營銷管理中的地位日趨重要，逐漸成為企業獲取競爭優勢的砝碼。本文基于博弈論中的納什均衡囚徒困境模型，對企業分銷渠道的水平渠道沖突、垂直渠道沖突、多重渠道沖突進行博弈分析，并在此基礎上提出分銷渠道沖突管理的對策。
關鍵詞：博弈論 渠道沖突 渠道管理
在競爭日益激烈的市場形勢下，我國企業分銷渠道模式目前正處于從傳統模式向現代模式轉變的過程中，再加上，渠道中各成員總是在追求自身利益的最大化，使得渠道沖突成為企業分銷渠道管理中的一種普遍問題。因此，加強渠道沖突管理是企業分銷渠道系統得以正常健康運行的保障，運用博弈論中的相關理論來探討對企業分銷渠道沖突管理也具有重要的現實意義。
博弈論與分銷渠道沖突關系分析
（一）博弈論中的囚徒困境模型
博弈論是研究決策主體的行為發生直接相互作用時候的決策以及這種決策的均衡問題。一個完整的博弈論應包括七個方面的內容：參與人、行動、信息、策略、支付、結果、均衡。博弈根據參與人行動的先后順序及參與人對有關其他參與人（競爭對手）的特征、戰略空間及支付函數的知識，可以分為完全信息靜態博弈、完全信息動態博弈、不完全信息靜態博弈、不完全信息動態博弈四種類型。
本文主要運用完全信息靜態博弈：納什均衡中的囚徒困境模型對分銷渠道沖突進行博弈分析?！扒敉嚼Ь场笔遣┺恼摰姆橇愫筒┺闹写硇缘睦?，講的是兩個同案犯罪嫌疑人（囚徒）被警方拘捕后，為防止其相互間串供，而分別拘捕、隔離審問時，兩疑犯所面臨的認罪策略選擇的問題。兩嫌犯面臨的選擇有兩種：坦白或不坦白。按照政策，坦白從寬，抗拒從嚴，所以若兩人均坦白，則可從輕處理，分別判8年；若兩人中一人坦白而另一人不坦白，則坦白者可免于處罰，而不坦白者將從重處罰判10年；若兩人都不坦白，而警方手中無足夠的證據可以指控犯罪嫌疑人，那他們只能判1年。博弈的結果是兩人都選擇坦白，判了8年，而對雙方都有利的（不坦白，不坦白），判1年，卻不是一個穩定的結果。它反映了個人的最佳選擇并非團體的最佳選擇，個人理性有時能導致集體的非理性，原因是兩囚徒決策時都以自己的最大利益為目標，結果是無法實現最大利益。因此，基于此模型加強渠道沖突管理將為企業提供一條獲得雙贏局面的途徑。
（二）博弈論與分銷渠道沖突的關系
在企業分銷渠道沖突管理中也可遇到囚徒困境類似的情形，都沒能真正實現自身的最大利益，甚至是損人不利己。分銷渠道中的各個成員就是博弈論中的參與人，參與人對其他參與人的特征和行動的知識就是信息，參與人在給定信息集的情況下的行動規劃即參與人在什么時候選擇行動的規劃就是策略，渠道成員的利潤就是他們的支付，渠道管理者在分銷渠道活動中采用的要素的集合就是結果，所有渠道成員采取的最優戰略組合或行動組合就是均衡。在分銷渠道中，渠道各成員為了實現自身利益的最大化，都會從個體的角度出發采取利己的策略，而此策略對整體（雙方或多方）而言卻不是最佳策略，因此，渠道各成員之間的沖突是不可避免的。博弈論可以幫助企業更深入地分析這些參與人的決策行為，指導企業更好地處理渠道沖突，從而構建更健康的分銷渠道網絡。
基于博弈論的分銷渠道沖突分析
（一）水平渠道沖突博弈分析：中間商之間的價格戰
所謂水平渠道沖突是指同一個渠道階層當中，渠道成員因相互競爭而產生的沖突。例如：經銷商和經銷商之間發生的沖突，零售商和零售商之間發生的沖突。這種沖突主要是由價格競爭引起的，主要表現在降價傾銷方面，這可以用典型的囚徒困境模型來進行博弈分析。假定同一市場某個分銷渠道系統中在同一制造商下有兩個中間商，即中間商A和中間商B，則其支付矩陣如表1所示。
在此博弈支付矩陣中，假設雙方都不降價時的利潤各是6萬元；中間商A降價，中間商B不降價則中間商A可獲得更多的利潤是9萬元，中間商B的利潤將減少，為1萬元；若中間商A不降價，中間商B降價，雙方獲得的利潤與前者相反；如果雙方都降價，則每個中間商的利潤都被削薄，利潤變為3萬元。該博弈唯一的納什均衡是（降價，降價）即利潤為（3，3），而能給雙方都帶來6萬元利潤的策略組合（不降價，不降價）卻不是一個穩定的結果，中間商A和中間商B走進了“囚徒困境”。
中間商A和中間商B沒有選擇帕累托最優（不降價，不降價），而選擇了次優（降價，降價）主要原因是雙方經營的產品無差異，直接或間接地降價便成為他們爭奪市場的唯一策略，再加上市場的成熟化，為追求短期利益最大化，他們不得不通過降價獲取競爭優勢，從而擴大自身的市場份額，這樣就導致了水平渠道中降價傾銷的惡性循環。
（二）垂直渠道沖突博弈分析：制造商與中間商之間的價格戰
所謂垂直渠道沖突是指在同一個渠道系統中，不同層級的渠道成員，因為彼此的利益或其他因素而造成的沖突。例如：制造商和中間商之間的沖突，經銷商和零售商之間的沖突。 制造商和中間商在本質上是競爭博弈，競爭雙方由于各自的出發點和銷售目標不一致，主要表現在制造商一般從上游企業出發，以最快銷售產品獲取利潤為目標；中間商一般從下游企業出發，以在營銷過程中取得最大價差，實現自身利潤最大化為目標。用經典的囚徒困境模型分析如下：假設同一市場某個分銷渠道系統中存在兩個企業，即制造商A和中間商B，制造商A可以以高價或低價把產品賣給中間商B，中間商B也可以以高價或低價把產品賣給消費者。假設：制造商A和中間商B同時做出決策，雙方都不知道對方采取的策略；制造商A和中間商B都是理性經濟人。則其支付矩陣如表2所示。
在此博弈支付矩陣中，對于制造商A來說，中間商B有兩種策略選擇，假設中間商B選擇的是低價策略，那么制造商A選低價策略可獲得8萬元的利潤，選高價策略可獲得9萬元利潤，經過對比，制造商A會選擇高價策略；如果中間商B選擇高價策略，制造商A選低價策略能獲得1萬元利潤，選高價策略能獲得2萬元利潤，制造商A會選擇高價策略。顯然，無論中間商B選擇何種策略，制造商A選擇高價策略比低價策略都能獲得更多的利潤，即高價策略是占優策略。同樣分析可得出，高價策略也是中間商B的占優策略。該博弈的結果形成了制造商A和中間商B（高價，高價）的納什均衡，雙方的利潤為（2，2），而能給他們都帶來8萬元利潤的策略組合（低價，低價）不是一個穩定的結果，因此制造商A和中間商B都走進了“囚徒困境”。
制造商A和中間商B選擇次優策略（高價，高價），一方面是由于信息不對稱，雙方在做決策時，沒有進行充分有效的溝通；另一方面也是較重要的方面，采取高價策略，雙方都認為可以實現自身利益的最大化，殊不知，在一個渠道系統當中，對于個體最優的選擇并不一定對于整個系統來說是最優的。
（三）多重渠道沖突博弈分析：爭奪大客戶沖突
所謂多重渠道沖突是指當制造商以兩個或兩個以上的渠道體系銷售產品時，每個渠道體系之間為了各自的利益或其他因素而產生的沖突。例如：制造商同時有網購和超級市場兩條新渠道，這兩條新渠道體系因為各種利益因素而發生沖突；或者這兩條新渠道（或其中一種）與原有的舊渠道發生沖突。下面通過博弈思想中的囚徒困境模型對多重渠道沖突產生的原因進行博弈解釋。假設某個制造商有兩種分銷渠道，分別是渠道A和渠道B，渠道A是制造商利用自身的銷售隊伍把產品賣給大客戶，渠道B是制造商通過中間商把產品賣給大客戶。因為大客戶可以帶來大的訂單（收益），這就引起了兩個渠道為爭奪大客戶的沖突。其支付矩陣如表3所示。
在此博弈支付矩陣中，假設雙方都不爭奪利潤各是5萬元；假設渠道A爭奪，渠道B不爭奪，則渠道A可獲得9萬元利潤，渠道B只獲得1萬元利潤；若渠道A不爭奪，渠道B爭奪其各自獲得的利益相反；如果雙方都爭奪，則各方利潤都被削薄，為3萬元，博弈的最終結果形成了納什均衡（爭奪，爭奪），而能給雙方都帶來5萬元利潤的策略組合（不爭奪，不爭奪）不是穩定的結果，渠道A和渠道B走進了“囚徒困境”。
導致上述結果的原因是制造商在對自身銷售隊伍設定的政策中，激勵銷售隊伍向大客戶推銷產品，同時又鼓勵渠道中間商也向這些大客戶推銷，造成雙方的任務和權力不明確，從而造成了地區邊界、銷售區域邊界混亂。
基于博弈論的分銷渠道沖突管理對策
（一）水平渠道沖突：產品差異化營銷渠道策略
中間商之間開展價格戰較普遍采用的方式就是竄貨，即中間商為了獲取非正常的利潤，蓄意向自己轄區之外的市場銷售產品的行為。從而形成了在同一市場上兩家中間商同時經銷同一產品（產品同質性）的局面。產品的同質性使得中間商之間的競爭越來越激烈，渠道沖突愈演愈烈。如果企業采用產品差異化營銷渠道策略，以某種方式改變那些基本相同的產品，分別讓中間商經營不同特性的產品或經營不同品牌的產品，這樣不僅可有效遏制竄貨行為，有利于加強管理，而且還可以使消費者產生不同的偏好，取得競爭優勢。可以說，產品差異化的成功程度決定了企業控制渠道沖突的程度。
（二）垂直渠道沖突：合作營銷渠道策略
目前，制造商和中間商之間的關系還是一種傳統的交易型渠道關系，即制造商和中間商完成一次交易后，彼此之間的關系結束。由于各渠道成員都是一個獨立的實體，只追求自身利益的最大化，并不考慮渠道整體的利益，因此，垂直渠道沖突越來越嚴重。解決垂直渠道沖突有效的途徑就是雙方進行合作，合作也是博弈營銷的最佳結局，參與者通過彼此協商、簽訂協議，建立合作伙伴關系或互利關系，可使雙方避免資源的無謂消耗，降低各方之間信息不對稱性所帶來的雙方利益的降低。通過合作，建立伙伴型營銷渠道，雙方可以進行廣泛的信息交流和信息共享，取長補短，聯合行動，協同動作去實現對各方都有益的共同目標，從而提高營銷渠道運作的質量和效率，達到雙方共贏的局面。
（三）多重渠道沖突：供應鏈管理策略
在多重渠道中，制造商不但是中間商的供應商，同時也是中間商的直接競爭對手，雙方都在爭奪大客戶，從而引起了兩個渠道間的沖突越來越嚴重。只有通過供應鏈管理才能有效地化解沖突，使渠道穩定健康地發展。供應鏈管理是一種動態的、面向最終消費者的管理思想，它是將上游的的供應商、制造商，下游的分銷商到最終顧客納入到一條供應鏈中，將各節點企業進行整合，結成一個戰略聯盟，每個企業只需將力量集中于自己的核心業務，每項工作都是由供應鏈中最好的企業來完成以發揮供應鏈的整體競爭優勢。供應鏈節點企業之間通過信息技術和信息共享實現無縫連接，以整個供應鏈的資源和能力滿足最終顧客的需求。通過供應鏈管理不僅可以解決多重渠道沖突問題，而且還可以更好、更有效地滿足顧客的需求。
參考文獻：
1.張維迎.博弈論與信息經濟學[M].上海人民出版社，2004
2.張永強.博弈營銷[M].首都經濟貿易大學出版社，2005
3.晁鋼令.基于演化博弈視角的渠道機會主義行為與防范機制研究[J].現代管理科學，2010（9）
4.穆健康.營銷渠道沖突控制的博弈分析[J].營銷謀略，2008（3）
分銷渠道管理范文4
關鍵詞： 不同分銷渠道模式；中間商；滿意度管理
1 中間商滿意度
1.1 中間商
中間商是能夠幫助企業來執行談判功能以及其他分銷任務的獨立單位。他們基本按照兩種形式來進行運作：批發商和零售商。
批發商是指提供轉售、進一步加工或變化商業用途而銷售商品的各種交易活動。批發商處于商品流通起點和中間階段，交易對象是生產企業和零售商，一方面它向生產企業收購商品，另一方面它又向零售商業批銷商品，并且是按批發價格經營大宗商品。其業務活動結束后，商品仍處于流通領域中，并不直接服務于最終消費者。批發商是商品流通的大動脈，是關鍵性的環節，它是連接生產企業和商業零售企業的樞紐，是調節商品供求的蓄水池，是溝通產需的重要橋梁，對企業改善經營管理及提高經濟效益、滿足市場需求、穩定市場具有重要作用。
零售包括與直接向最終消費者銷售產品或服務以滿足其個人的非商業目的相關的所有活動。零售商的基本任務是直接為最終消費者服務，它的職能包括購、銷、調、存、加工、折零、分包、傳遞信息、提供銷售服務等。它是聯系生產企業、批發商與消費者的橋梁，在分銷途徑中具有重要作用。
1.2 中間商滿意度
中間商滿意度分為經濟滿意度和社會滿意度兩個層面。經濟滿意度是指渠道成員對于其他成員關系的流動，在經濟報酬上的正向的情感反應。主要包括：產品滿意度、財務滿意度和營銷支持滿意度；社會滿意度主要是指渠道成員對關系的非經濟面，在社會心理層面有一個正向的情感反應。具體說明如下：
（1）產品滿意度。中間商對企業的產品狀況的相關評價，包括產品的質量情況，開發的新產品是否適合顧客的需求，該產品在同類產品中是否具有競爭力以及能否給中間商提供好的發展機會。
（2）財務滿意度。中間商對企業的產品提供的利益多少的衡量，比如該產品是否提供了可觀的利潤，產品的定價是否更具有競爭力以及在整個行業的利潤水平。
（3）營銷支持滿意度。中間商對企業在促銷和物流方面給予的情況的評價，企業提供的廣告費用補貼情況，對中間商的產品是否提供了充足的促銷支持，以及對中間商銷售人員的培訓情況，企業對于產品的存貨管理、定單處理以及交貨時間等方面的狀況。
（4）社會滿意度。渠道成員對于伙伴間的非經濟報酬的具體回應程度，包含愿望的滿足等非物質報酬。中間商和企業之間的溝通和交往狀況，特別是企業的銷售代表和中間商的交流情況。
1.3 提高渠道滿意度的意義
（1）提高推廣產品時效性。
中間商經過多年當地經營經驗的積累與提煉，掌握地區行業、產品、競爭與用戶的特點，同時擁有相應的銷售服務等配套能力，對適合當地銷售的產品，能夠迅速、主動、有效的推介，也因中間商在當地市場的信譽和關系，容易取得當地用戶的信賴，因此提高中間商滿意度有利于產品的使用和推廣。此外，地區的大、中規模的中間商，因自身經營的需要，也都發展了一定的分銷網點，建有相應的銷售隊伍，具備銷售管理的基礎，更有可能在短時間內，將產品迅速、全面推廣到其所控制的網點體系，起到快速分銷的作用，以占領當地市場，確保企業利益的實現。同時，在當地市場進行推廣活動，可為中間商在經營信譽宣傳上，以及其他產品的推廣等方面帶來諸多的好處。因此提高中間商滿意度可以在推廣產品是獲得中間商的支持，達到快速銷售目的。
（2）增強企業和消費者信息溝通及時性。
在地區市場中，中間商面對面地直接接觸用戶，多年經營經驗的積累和提煉，使得中間商對消費者的購買心理、行為和習慣、動機和需要等非常熟悉，并能有效收集消費者對企業廣告、促銷、服務、產品質量等方面的意見。因此，中間商是企業在地區市場的“順風耳”，起到及時、準確反饋地區市場信息的作用。同時，中間商也是企業在區域市場上的“擴大器”。企業將自己的品牌、產品、促銷、宣傳、服務等相關信息，通過中間商的“擴大”的傳遞作用，讓更多目標用戶接受準確信息，吸引用戶購買或培養用戶忠誠度，形成較好的用戶群體。
（3）保持企業競爭優勢。
中間商在地區市場的多年經營，業已形成相應的產品分銷網絡與途徑，以及培養了一大批固定的忠實用戶或消費群體，擁有分銷所必備的相關公共關系等，為企業市場開拓提供了先決條件。企業與中間商的合作，是雙方共同利益的結盟。面對存在的市場競爭威脅，雙方只有共同結成競爭聯結，進行協同競爭戰略，其競爭的勢力才遠遠大于各自的自身力量，才能給各自帶來競爭利益的回報。因此企業通過與眾多中間商的合作與競爭利益聯結，提升電腦企業整體市場的競爭優勢。此外，中間商渠道價值也與企業的品牌、企業文化等價值一樣，具有無形的資產價值。這種價值是靠中間商長期培養得來的，對于企業而言，市場無形資源之一分銷渠道這種無形價值，更顯得十分珍貴。因此提高渠道滿意度才能保持渠道穩定性。
（4）保持渠道穩定性。
企業忽視中間商的滿意度會給企業帶來營銷通路上的不暢，主要表現在中間商惡意拖欠廠家貨款，一些中間商跨區竄貨，中間商為了避免積壓，相互殺價，中間商憑借其通路優勢，改變和控制企業的銷售政策。因此，贏得中間商的忠誠對企業來說至關重要。企業能否擁有忠誠的中間商客戶，是其公司成敗的關鍵。企業在渠道管理過程中，不能單靠“壓榨”中間商或供應商來保持產品的利潤率，如果要使中間商始終忠誠，必須提高中間商滿意度，構建廠家與渠道長期雙贏的戰略。
2 分銷渠道模式
分銷渠道模式指的是商業渠道模式，因此只包含企業和中間商，并不包含消費者，分銷渠道模式分類的定義主要依據渠道結構來界定。本文定義了3種渠道模式，分別為：全國總模式；區域模式；廠商自建渠道模式。
（1）全國總模式?？稍诙虝r間將推出的產品在全國的范圍內迅速鋪貨；最大程度上降低經營風險，可實現資金迅速回籠；由于全國型的分銷商都是非常有實力的專業分銷商，將分銷只能分離出去可降低企業的營銷費用。但由于此模式中間層太多，造成信息反饋反應過慢，不利于企業制定相應的市場策略；對渠道的可控性較差。因為大分銷在市場覆蓋能力上要比區域分銷弱。特別是在低端市場日趨飽和的情況之下，大分銷方式獲得的低端市場占有率更是不容樂觀。
（2）區域渠道模式。企業不經過一級而把產品按地區包給大區。通過按行政區域劃分或按地理區域劃分的方式分割市場，區域分銷商在獨立的完成其銷售任務的同時，受企業的統一調配和控制。區域分銷商只負責本地區的銷售，每一個地區的分銷都有其相對獨立的發展區域，可以有效避免渠道間的沖突，避免地區間商的惡性競爭。
區域渠道模式由于減少了一個渠道層級，簡化了總渠道模式中的復雜層級關系，很大程度上提高了渠道的運作效率。區域的運營資金和分銷能力遠不如全國總商，企業需要在分銷商投入更過的精力。
（3）廠家自建渠道模式。該模式主要方式有：自建分公司、辦事處甚至終端店等。廠家自建銷售網絡，可以使其方便控制渠道，在銷售規模、價格掌控等方面擁有很大的自主權，從而能更有效地掌控市場。但是其自建渠道的首期投入成本卻是相當昂貴的，對公司的管理也提出了更高的要求。
3 提高渠道滿意度的對策措施
3.1 企業提高中間商滿意度的總體建議
不管是哪一種渠道模式，一般而言，中間商的社會滿意度均低于經濟滿意度。企業在盡力提高中間商的經濟滿意度的同時，應該給予中間商社會滿意度同樣的重視。
企業采取提高中間商經濟滿意度的措施，如促銷、資金、信息等方面的激勵措施，雖然有一定的效果，但費用高，而且效果也不一定能盡如人意。作為企業，了解中間商在什么時候需要什么幫助，并盡自己的能力給予支持，如同中間商一起做銷售訪問，培養重點客戶；或適當運用一些技巧，讓中間商感覺自己受到企業的特殊關照，提高他們的社會滿意度，往往能產生事半功倍的效果。
除對中間商進行經濟利益激勵外，更應該關注對中間商的情感激勵。譬如：贈送其一張賀卡、一個獎牌，這樣可激勵其自尊、自主，滿足其更深層的心理需求，同時也強化了雙方非利益的長久合作關系。尤其在當今社會，中間商的自尊、信用、人格、價值觀、審美觀都能成為情感激勵的要點。舍棄商業的利益關系，淡化主客體，在利益一致性上，產生文化、人格的一致性追求，這應該是所有激勵的極致?，F在企業對短期、淺層面的操作極為關注，而對長期的深層的共振關系較為漠視，這不能不說是一大遺憾。
除此之外，企業經常性的與中間商聯系或定期拜訪也具有相當重要的作用?，F代通訊極為發達，簡單的一個電話，能起到很大的相互理解溝通作用。當好中間商經營銷售上的參謀，幫助中間商搞好管理和銷售，企業不是把產品推出去轉嫁給中間商就算萬事大吉了，產品還要在中間商手里實現最終的零售。
企業還需要了解中間商、理解中間商。了解他們的困難所在，急人之急，解人之難。對中間商關心的價格波動風險、售后服務、品種調換等問題，不能無動于衷，應積極迅速的幫助解決。
3.2 在不同渠道模式下提高中間商滿意度的管理策略
（1）全國總模式下提高中間商滿意度的建議措施。
全國總模式下，中間商對企業的銷售培訓和存貨管理滿意度很低。因此，建議企業以這兩點為切入點采取相應對策進行改善。
首先企業應完善中間商營銷支持體系，在各種條件允許的情況下，加大對中間商銷售人員業務技能的培訓，如定期舉辦產品、營銷技巧等方面的講座，定期組織企業的業務人員和中間商進行溝通交流，以加強中間商對產品的認知度。
其次，應盡可能強化對中間商的存貨管理，可以通過建立合理庫存獎，使中間商的庫存適合當地市場容量，同時考慮運貨周期、貨物周轉率和意外安全儲量，以保持適當的數量與品種。
（2）區域模式下提高中間商滿意度的建議措施。
在區域模式下，中間商對企業的廣告費用補貼滿意度很低。區域模式下，中間商主要依賴自己的力量開拓當地市場，因此，對企業能否給予充足的廣告費用補貼較為敏感。
企業可建立廣告獎，在產品入市階段，評估市場容量、網絡容量和管理容量，協同中間商主動出擊，加大廣告宣傳力度，以期迅速將貨物送達終端。企業根據中間商在廣告上面的投入力度和鋪貨效果給予中間商一定量的獎勵，從而提高企業在廣告費用補貼方面的滿意度。
（3）廠商自建模式下提高中間商滿意度的建議措施。
在廠商自建模式下，中間商對企業的銷售培訓、廣告費用補貼滿意度低。
分銷渠道管理范文5
一、我國汽車市場分銷渠道模式
（一）品牌專營是轎車市場的主流渠道模式
中國具有轎車經營權的企業達到7000多家，包括連鎖店及特許經營的零售店鋪在內可達到2萬-3萬家，而其中品牌專營店大約有2000多家。國內的主要轎車制造商都已經或正在構建品牌專營的渠道模式。廣州本田擁有專賣店120多家，上海通用118家，一汽一大眾奧迪擁有48家，捷達寶來品牌自2001年4月推出第一家四位一體品牌專賣店，至今已到235家，上汽大眾將以往龐大的經銷與維修網絡重新整合，四位一體的品牌專賣店數量不低于300家。
現今國內的品牌專營模式幾乎普遍按照國際通用的汽車分銷標準模式建設，采用“三位一體”（3S）制式或“四位一體”（4S）制式：以汽車制造企業的營銷部門為中心，以區域管理中心為依托，以特許或特約經銷商為基點，集新車銷售、零配件供應、維修服務、信息反饋與處理為一體，受控于制造商的分銷渠道模式。
廣州本田是國內公認較為成功的品牌專營模式。它直接采用日本本田公司的品牌專營模式，是國內首家采用“四位一體”制專營店分銷網絡的汽車制造商。日前廣州本田已擁有120多家品牌專賣店，在專賣店的后面就是售后服務中心。品牌專營店在外觀形象和內部布局上，統一規范、統一標識，給人強烈的視覺沖擊，有助于提升品牌形象魅力；實行以直銷為主的終極用戶銷售；將汽車銷售與售后服務融為一體，從而贏得客戶的信賴。
但同時，品牌專賣店的運營成本較高，特許經營帶來的壟斷使終端服務很難盡如人意，導致品牌短期利益和長期利益難以平衡，這是目前品牌專營亟需解決的問題。
（二）集約式汽車交易市場是用戶購買汽車產品的主要場所
汽車市場集中了國內外各種品牌、價格、檔次的汽車，由多個經銷商分銷，形成集中的多樣化交易場所，使購車人在同一地點即可比較選擇各種品牌的車輛。據統計，目前國內汽車交易市場400-500家，其中形成一定規模的有100余家，年交易額超過20億元的有10家左右。就總體水平看，北京、上海等大型城市的汽車交易市場發展得較為完善，并且各具特色。汽車交易市場極大地適應了私人購車的需要，并且將汽車銷售過程中涉及到的十幾個部門的監督管理服務集中到一地，方便了消費者；通過交易市場規模優勢，可以形成汽車銷售、配件供應、維修保養、信息反饋四位一體，從而形成綜合的效益，并有利于維護消費者合法權益。
從經營模式上看，汽車交易市場主要有三種類型：
一是以管理服務為主。管理者不參與經營銷售活動，而是由經銷商進場經營銷售，交易市場只負責作好硬件建設及完善管理。北京亞運村汽車交易市場就是這一模式的典型代表。由于市場內汽車品種齊全，交易規范，吸引了全國各地的顧客到交易市場購車。特別是政府有關綜合部門直接駐場，不僅有力地規范市場交易秩序，同時方便辦理一系列的交易手續。在市場外購車需要經過13道手續，在亞運村汽車交易市場可以完成11道，非常方便、簡捷。
二是以自營為主，其它進場經銷商非常少，即市場管理者同時也是主要的汽車銷售者。該類型的汽車交易市場約占有形市場的80%-90%.
三是從銷量上看，自營與進場經銷商各占50%.
傳統的汽車交易市場大多只是各種品牌汽車的集中展廳，硬件和軟件條件都無法滿足消費者日益增長的需求，而且同一品牌的汽車在市場內又往往因為惡性競爭導致價格混亂。
（三）汽車園區是有形市場新的方向
隨著北方汽車交易市場入股北京國際汽車貿易服務園區，汽車園區這一全新的分銷渠道模式也首次呈現在我們面前。汽車工業園區是結合市場“既集中又分散”的特點，將國外幾種渠道模式有機結合，成為集約式汽車交易市場發展的新方向。但它決不是汽車交易市場簡單的平移和規模擴張。汽車園區相對于汽車交易市場和品牌專營店的最大優勢就是功能的多元化。汽車園區具有全方位的服務集成功能，把傳統的集約型融入專賣的渠道模式、以3S、4S店集群為主要形式；在規劃和籌建上力求與國際接軌，并適度超前。如北京國際汽車貿易服務園區設計了九大功能園區-國際汽車貿易區、汽車試車區、二手車貿易區、汽車特約維修區、國際汽車檢測中心、汽車物流配送中心、北京國際汽車保稅區、休閑娛樂區、汽車解體廠，在某種程度上詮釋了汽車園區的功能內涵。實現現金交易、信貸交易、租賃交易三種方式集成，并且具有銷售、融資、辦理手續一站式的服務功能，成為國際汽車交易中心、售后服務中心、展覽信息交流中心和國內外汽車廠商咨詢服務中。
我國汽車園區的構想剛剛起步，從北京已籌建和正在籌建的汽車園區狀況來看，與我們理想的概念還有一定的差距。而投入相對不足是從根本上制約汽車園區設想無法達到預期效果的主要原因。
（四）汽車連鎖銷售業已開始發展
“加盟亞飛，做當地汽車銷售大王”的廣告語揭開了汽車連鎖經營的序幕。通過與制造商建立品牌專營或買斷資源經營方式，建立全國性的統一服務，利用連鎖的規模為用戶提供服務。北京亞飛汽車連鎖總店是l997年3月經原國家經貿委、國家工商行政管理局批準的汽車特許連鎖經營試點單位，已在全國218座城市設立了近400家連鎖分店。亞飛總店與分店采用“統一定貨、統一配送、統一管理、統一形象、統一服務標準”，以消費信貸、租賃銷售等新方式進行銷售，在推動汽車流通和市場秩序化方面發揮了一定的作用，并且形成一個具有較強市場覆蓋力和突破力的銷售網絡。目前亞飛積極借鑒國際成功經驗，把市場網絡與先進的營銷方式及相關行業的優勢結合起來，與歐洲汽車國際有限公司合作，在全國汽車聯網租賃上取得進展；與中國人民保險公司、中國農業銀行、北京市商業銀行合作，推動消費信貸的規?；M程，穩步發展市場優勢。
目前中國汽車市場已經全面進入品牌經營。在這種分銷模式中，如何將連鎖經營的規模優勢與制造的品牌經營結合起來，利用網絡和資金優勢，強化品牌，是當前亟需解決的。
二、汽車市場分銷渠道模式的建議
1、堅持品牌專營的主渠道地位。品牌專營，對汽車工業的發展起著積極的推動作用，并且也是目前最為有效的一種渠道模式。尤其是在消費者對汽車服務功能的延伸具有較高需求的時候，品牌專營具有無法比擬的優越性。制造商在品牌經營上要著重提高軟件水平，降低成本，提高顧客滿意度。
2、雖然傳統的汽車交易市場與現代汽車工業的發展需要相去甚遠，從某種程度而言已完成其使命。但由于其能夠降低用戶的購買和比較成本，依然受到消費者的認可。因此在很長一段時間內這種模式依然會存在，只是將有所改變。為了適應今后汽車市場發展趨勢及私人購車的需要，汽車交易市場要進行戰略調整：引進各大汽車名牌專營店，使專賣店集群成為市場的主體形象；加大招商引資，完善“四位一體”功能；促進經營機制的改變，由管理型向經營管理型轉變。
3、對汽車園區進行合理規劃。汽車園區的建設大多位于城郊，因此應順應城市的整體發展規劃，合理利用土地，加強設施的規劃，以功能化、規?；?、園林化等特點，體現“以人為本”的現代經營理念，加強園區周邊設施的配套建設，調動投資者的積極性，打消顧慮，增加投資力度，促進汽車園區建設和發展。
分銷渠道管理范文6
【關鍵詞】 要素； 渠道； 營運資金； 管理績效
營運資金對企業至關重要，特別是在后金融危機時代，加強營運資金管理、提高營運資金的流動性，已成為企業規避經濟下行風險的現實選擇。因此，在外需不振、國內經濟增速放緩的背景下，探索營運資金管理績效的評價模式具有重要的現實意義。
一、營運資金管理的核心內容與評價指標
（一）基于要素的營運資金管理的核心內容與評價指標
基于“要素”視角分析，營運資金管理的核心內容主要包括存貨、應收賬款和應付賬款等要素。衡量營運資金各要素管理績效的指標主要有：
1.存貨周轉率=營業成本÷平均存貨余額
2.應收賬款周轉率=營業收入÷平均應收賬款余額
3.應付賬款周轉率=營業成本÷平均應付賬款余額
4.存貨周轉期=存貨÷（營業成本/360）
5.應收賬款周轉期=（應收票據+應收賬款）÷（營業收入/360）
6.應付賬款周轉期=（應付票據+應付賬款）÷（營業成本/360）
此外，綜合衡量營運資金管理績效的指標通常采用營運周期和營運資金周轉期。公式如下：
7.營運周期=應收賬款周轉期+存貨周轉期
8.營運資金周轉期=應收賬款周轉期+存貨周轉期-應付賬款周轉期
基于要素的營運資金管理績效分析方法具有簡單、直觀、易操作、易觀測等優點。但也存在一定的理論局限和不足，主要表現在人為地切斷了各要素評價指標之間的聯系。若孤立地考察異常指標，采取應對策略，容易造成“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的決策失誤，如為了加快存貨周轉而放寬信用政策很容易導致應收賬款周轉放緩（王竹泉，2007）。
（二）基于渠道的營運資金管理的核心內容與評價指標
基于“渠道”視角分析，營運資金管理的核心內容主要包括經營活動營運資金管理和理財活動營運資金管理。其中，經營活動營運資金管理又可分為：采購渠道營運資金管理、生產渠道營運資金管理和營銷渠道營運資金管理（王竹泉，2010）。衡量營運資金各渠道管理績效的指標主要有：
1.采購渠道營運資金周轉期=采購渠道營運資金÷（營業收入/360）
=（采購渠道存貨+預付賬款-應付賬款-應付票據）÷（營業收入/360）
2.生產渠道營運資金周轉期=生產渠道營運資金÷（營業收入/360）
=（生產渠道存貨+其他應收款-應付職工薪酬-其他應付款）÷（營業收入/360）
3.營銷渠道營運資金周轉期=營銷渠道營運資金÷（營業收入/360）
=（營銷渠道存貨+應收賬款+應收票據-預收賬款-應交稅費）÷（營業收入/360）
4.經營活動營運資金周轉期=經營活動營運資金總額÷（營業收入/360）
=（采購渠道營運資金+生產渠道營運資金+營銷渠道營運資金）÷（營業收入/360）
=采購渠道營運資金周轉期+生產渠道營運資金周轉期+營銷渠道營運資金周轉期
5.理財活動營運資金周轉期=理財活動營運資金÷（營業收入/360）
=（貨幣資金+應收利息+應收股利+交易性金融資產-短期借款-應付股利-應付利息）÷（營業收入/360）
基于渠道的營運資金管理績效分析方法，既涵蓋了營運資金的各個要素，又反映了營運資金在各個渠道上的分布情況，有利于企業客觀評價各渠道、各環節營運資金管理的效率，從而找出問題、挖掘潛力。
二、基于要素視角的中恒集團營運資金管理績效分析
依據中恒集團2007—2011年利潤表，可獲取營業成本、營業收入等相關數據；依據中恒集團2007—2011年資產負債表，可計算存貨、應收賬款、應收票據、應付賬款、應付票據等項目在各年度期初、期末的平均余額。由此，可計算中恒集團2007—2011年度營運資金周轉期及其周轉率（按要素），計算結果如表1所示，其變動趨勢如圖1所示。
由表1、圖1可見：2007—2011年中恒集團存貨總體維持在高水平，存貨周轉速度較慢，說明存貨積壓較多。原因可能是受金融危機的影響，產品銷售不暢，也可能是由于擴大了生產規模，產量增加所致。從趨勢上看，2007—2011年中恒集團存貨周轉期整體呈“U”字型，特別是2011年存貨周轉期急劇上升到1 162天，表明存貨周轉速度異常滯緩。分析其年報顯示：制藥原材料儲備增加、山東步長等經銷商退貨、欽州恒祥豪苑等項目開發成本增加是其主要原因，但也不排除產品不適銷、積壓嚴重、變現能力差等問題，應引起管理層高度重視。
通過行業比較發現，2007—2011年中恒集團應收賬款周轉期與行業平均水平相比較快，且呈不斷加速、低位運行的態勢，說明中恒集團可能實行了更為嚴厲的客戶信用政策和貨款回收政策。與此同時，2007—2011年中恒集團應付賬款周轉期與行業平均水平相比較慢，且呈不斷上升、急劇攀高的態勢，說明中恒集團可能存在資金緊張、延遲付款等現象。一定限度內取得更大金額的供應商信用支持，有利于營運資金管理水平的提升，但需要提防過度延期可能會引起企業信用風險。
總體看，2007—2011年中恒集團的營業周期和營運資金周轉期均較長，特別是首尾兩年非常突出，究其原因主要在于存貨持續高位且周轉較慢所致。因此，降低存貨水平、加速存貨周轉，并配合以適當的應收賬款信用政策、合理的應付賬款付款時間安排，是中恒集團提高營運資金管理效率的當務之急。
三、基于渠道視角的中恒集團營運資金管理績效分析
依據中恒集團2007—2011年利潤表，可獲取營業成本、營業收入等相關數據；依據中恒集團2007—2011年資產負債表，可計算貨幣資金、交易性金融資產、應收賬款、應收票據、預付賬款、其他應收款、應收利息、應收股利、短期借款、應付賬款、應付票據、預收賬款、應交稅費、應付職工薪酬、其他應付款、應付股利、應付利息等項目在各年度期初、期末的平均余額。此外，各渠道中的存貨具體項目（原材料、在產品、庫存商品、包裝物等）來源于中恒集團各年度財務報表附注。其中，采購渠道的存貨主要包括原材料、包裝物、低值易耗品等項目（鄒武平，2012）；生產渠道的存貨主要包括在產品（生產成本）項目；營銷渠道的存貨主要包括庫存商品項目。由此，可計算中恒集團2007—2011年度營運資金周轉期（按渠道），計算結果如表2所示，其變動趨勢如圖2所示。
由表2、圖2可見：2007—2011年中恒集團采購渠道營運資金周轉期從194天縮短至2011年的86天，總體呈不斷下降的態勢；與之相對應的是2007—2011年中恒集團營銷渠道營運資金周轉期從-202天上升至2011年的111天，總體呈急劇上漲的態勢。采購渠道占用的營運資金減少，可能是企業為了緩解資金壓力，采取了壓縮采購、延緩付款等措施；營銷渠道占用的營運資金上升，主要是由于庫存商品上升甚至積壓所致。年報顯示，2011年底庫存商品為88 543 445.12元，較2010年底的6 483 833元大幅度增加了12.65倍。
其次，2007—2011年中恒集團生產渠道營運資金周轉期連續五年呈現下降趨勢，可能是企業鑒于庫存商品的積壓有意放緩了生產的節奏和規模，同時在其他債權債務關系的處理上較為有效。
最后，2007—2011年中恒集團理財活動營運資金周轉期都比較低，大部分是負值，即理財活動占用的資金為負。這進一步印證了中恒集團營運資金緊張，不僅沒有多余的資金投入理財領域甚至需要短期借款等加以補充，這無疑釋放了一定的財務風險信號，值得警惕。
四、提升中恒集團營運資金管理績效的策略分析
（一）基于要素的中恒集團營運資金管理績效提升策略
1.完善存貨管理，建立行之有效的存貨管理方法
中恒集團可根據自身的經營特點，確定適量的基本存貨數量，盡可能壓縮過時的存貨物資，避免造成浪費，以先進可行的存貨方法應用于存貨管理，盡可能降低存貨資金的占用，加速營運資金的周轉，保證營運資金的安全?？梢钥紤]通過確定訂貨成本、采購成本和儲存成本計算經濟批量，鞏固和強化企業現有市場地位，做到以銷定產、就近銷售，同時，加強銷售等措施，減少商品積壓，降低成本和銷售費用，控制存貨占用的資金，縮短存貨周期。
2.健全應收賬款管理體系
應收賬款也是營運資金管理的重要組成部分。中恒集團要完善信用管理部門的職能，制定合理的信用標準、信用條件和收賬政策并嚴格執行；對應收賬款進行全程管理，注重應收賬款的日常監督與分析，以便及時收回貨款，減少風險。
3.增強信用度，提高使用商業信用的能力
應付賬款涉及商業信用的利用和企業信譽形象的維護，不容忽視。中恒集團在擁有多種付款方案時要仔細衡量對比，選擇最佳支付時機、最優支付方式，以提高應付賬款利用率和商業信用的使用能力；同時也要切實維護企業的信譽形象，努力增強信用度，不斷提升企業在商業信用中的話語權。
（二）基于渠道的中恒集團營運資金管理績效提升策略
1.完善采購渠道營運資金管理
中恒集團改善采購渠道營運資金管理，需要與供應商建立和諧的財務關系。要努力選擇最佳的供應商并達成長期合作關系，在交流與合作中構建產業鏈上的“利益共同體”。將采購需求及時告知供應商，與供應商進行信息共享，實現需求和供應相結合，從而為中恒集團降低采購成本、減少營運資金占用、優化生產流程創造有利條件。
2.強化生產渠道的質量控制
中恒集團以制藥和保健食品為主要業務，一旦發生質量危機，就會影響整條產業鏈，耗費大量營運資金。因此，必須加強生產渠道的質量控制：提高生產技術，改進生產系統，建立健全內部生產質量控制制度，對材料入庫、加工、產品出庫等各個環節進行嚴格檢測，提高相關職員的素質，并建立溝通機制和問責機制，及時控制質量問題。
3.轉變營銷模式，建立“拉式”營銷體系
營銷渠道營運資金周轉期過長是中恒集團營運資金管理面臨的主要問題。為提高營銷渠道營運資金管理水平，中恒集團應當改變傳統的以企業和產品為中心的營銷理念和“推式”營銷模式，立足于市場，以顧客需求為導向，刺激生產，降低營運資金的“牛鞭效應”影響。企業通過選擇擁有足夠資金實力及風險承受能力較強的經銷商統一對產品的營銷渠道進行整合。同時，要懂得利用網絡信息化建立“B2B”和“B2C”電子交易平臺，以快速、更具成本優勢的方式滿足顧客對產品的需求，實現與顧客的零距離接觸。要避免以賒銷為主、受經銷商控制、在利益分配上出現“兩頭（企業和供應商）小中間（經銷商）大”的怪現象（孟琦、祝兵，2010）。盡量在有現金實力的企業里實行現款銷售，及時收回貨款，減少應收賬款占用。通過與顧客建立和諧合作關系，加強對應收賬款的回收，從而根本上解決營運資金周轉困難的問題，提高營運資金使用效率。
【參考文獻】
[1] 王竹泉，等.國內外營運資金管理研究的回顧與展望[J].會計研究，2007（2）：85-90，92.
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