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民生銀行員工范文1
關鍵詞：女性農民工； 成因； 策略；現狀分析
一、女性農民工生存邊緣化的現狀分析
當今社會，農民工就業難，生存難，發展難，已經凸顯成為一個非常尖銳的話題，但更嚴峻的是女性農民工的生存境地更加尷尬，更加艱難。她們是城鎮化發展中社會關注民生中的一個死角，缺乏社會關注和保護，成為一支流動性強的弱勢群體。據統計，女性農民工的年齡偏小，25歲以下的占了90%，50%的文化程度處于初中以下，低學歷導致了她們從事的工作只能是技術含量低、待遇低、環境差的服務行業，比如是娛樂、發廊、餐飲等職業，甚至從事非法的不能見光的職業。她們的生活狀況普遍壓力大，衣食住行沒保障。一是工資待遇差。數據表明，她們的勞動時間至少8個小時以上，沒有周末的比例占了將近39%，26%的工資水平處于400到600元之間，80%處于1000元以下，更讓人深思的是她們大多處于被剝削勞動力的工作環境下，收入卻得不到回報。二是社會保障弱。女性農民工年齡普遍呈現年輕化，她們的自我保護意識不強，作為外來工，她們在城市找不到歸宿感，更不能從制度中尋求保障。參加失業保險的女性農民工不到6%，投入生育保險的不到2%，而女性農民工大隊伍中將近七成人沒有投保，缺乏任何社會保障。這也從體現了她們在城市社會中生存能力令人擔憂，缺乏一定的求助渠道。三是社會地位低下。由于缺乏地位保障，有相當一部分容易在家庭中，工作中遭遇暴力，又無處申訴，常常成為社會黑手的去處。
二、女性農民工城市生活被邊緣的原因分析
（一）工作崗位不入主流。國內目前勞動力市場結構不完善，農民工勞動保障配套制度不健全。盡管正規的崗位有一定的社會保障，但是市場入口高，要求多，女性農民工只能依靠非正規的工作謀生，比如打零工散工、或者店里服務員等。她們大部分沒有簽訂勞動合同，遭遇拖欠或者沒有工資的情況，只能忍氣吞聲。
（二）社會法律保障不到位。我國在這一方面的法律定制不到位，缺乏詳細的明文規定，同時執法者也呈現漠視的狀態，這也導致女工的勞動權益很容易遭到雇用人的侵害。另一個重要原因是女工的維權意識很弱，將近50%的女性農民工完全不清楚《勞動法》，只有4%的女工充分了解《勞動法》。另外，政府對女性農民工的生存狀態不夠重視，成為管理的死角。
（三）自身素質不過關。進城務工的女工大部分為年輕女性，文化程度低，謀生能力弱，她們一般從事社會底層工作，收入沒有保障，工作強度大，不能長期從事。她們大部分沒有經受過專業的培訓，能夠選擇的工種單一，大部分靠體力賺錢。而令人擔憂的是，就算進入社會工作以后，接受再教育再培訓的機會很少，不能通過再學習拓展自身的發展空間，長期于此，女工生存艱難，轉變機會少，給女性農民工身心帶來很大的壓力和重創。
（四）社會保護女性意識不強。女性農民工一般從事的職業環境粗糙、簡陋，缺乏一定的人文關懷，更嚴峻的是城市中社會對女性農民工的就業缺乏特殊關照，更缺乏可供女性農民工這一特殊群體共享的資源。因為社會意識的冷漠，導致了用人單位肆無忌憚，將女性農民工當男性使喚，女工生存環境堪憂，這樣容易導致女性農民工產生自卑、絕望的消極狀態。
三、高度關注女性農民工的生存狀態，解決當前問題的對策。
（一）強化政府保護外來女工的責任。政府在保護勞動者這一領域沒有加強力度，應當加大責任制引入，加強政府對勞動者的就業管理，就業關懷力度。要為女性農民工提供一個良好的就業環境。一是加強用人單位的管理監督。打擊黑心職介，及時警告違反勞動法的用人單位，必要時要嚴懲不貸，殺一儆百。建立投訴平臺，及時掌握女性農民工動態。二是提供女性農民工就業服務信息。針對女性農民工的就業條件和特點，開辟專門的就業市場，為女工提供必要的信息服務。三是組織女性農民工的就業技能培訓，提高她們的謀生能力，拓展更大的就業平臺，獲得更好的生存發展空間，讓她們得到身心上的安慰和鼓勵。
（二）強化女性農民工的權益保障組織。女性農民工一直以來都存在訴求無門的問題，而女性農民工來自全國各地，分布比較散，作為一個個體獨自在城市生存，容易在城市中遭遇被邊緣化，被侵犯的危險。對此應當建立相關權威部門保障這樣的特殊群體，基本達到“求訴、求助、求救”有門。首當其沖要做到的是提高權益保障的組織化，通過政府政策傾斜，給予適當的幫助和扶持，不斷強大組織力量，能夠在保護女性農民工的過程中起到實質作用。一是高度重視婦聯、民政局等在保障女工權益方面加強力度，及時入檔，掌握這些女工的動態，給予她們困難時的幫助，保證在需要組織關懷時能夠感受組織溫暖。二是高度重視女性農民工的政治參與權，賦予她們最基本的政治權利，讓她們有機會爭取自身的利益，能夠讓社會及時聽到她們的心聲和意愿，充分得到尊重和體諒。
（三）強化女性農民工的綜合素質。女性農民工大部分處于社會的邊緣，一方面有社會機制不完善的緣故，政府關懷的缺乏，另一方面也是因為女工自身的謀生能力不佳，自身素質不高，無法滿足社會主流職業的需求，只能從事社會比較底層的職業，所以高度重視女性農民工自身綜合能力的提高。對此，要做到：一是積極創造技能培訓機會。政府出資免費提供女性農民工參與培訓學習，掌握最基本的求生技能，能夠保證有工可做。比如：家政培訓、月嫂技能培訓等。二是積極創造就業市場。政府與一些用人單位建立良好的橋梁作用，為女性農民工提供比較有保障的學習和工作的環境。三是積極出資鼓勵女性農民工自主創業。通過鼓勵一部分女性農民工自主創業，帶動另外一部分農民農工走向富裕。
（四）強化社會女性農民工就業機制。整頓規范農民工的就業機制，拓寬女性農民工在人才市場上的就業空間，規范非正規勞動市場，培育正軌勞動力市場，擴大就業供給量。只有女工得到充分就業，具有良好的社會保障，才能夠提高她們的幸福感，不被社會邊緣化，更有利于創建和諧社會。因此加大拓寬有潛力的就業種類，實現既能為女工就業提供幫助，又能夠讓女工在崗位上得到不斷的前進和發展。
女性農民者在城市中被邊緣化已經是普遍的問題，更嚴重違背了我國建設和諧社會的目標，也嚴重拷問著社會公平制度。為此，我們要高度重視女工的生存狀況，抓住問題發生的本質，從源頭上解決問題，創造一個公平、公正、和諧的女性農民工的生存環境。（作者單位：吉林農業大學）
參考文獻：
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民生銀行員工范文2
關鍵詞：國有控股銀行；非國有控股銀行；企業文化；對比分析
中圖分類號：F832.2 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）08-0097-02
如今，面對經濟全球化的新挑戰，企業文化建設已經越來越受到我國銀行界的關注，越來越多的銀行開始認識到文化的重要性。培養特色的銀行企業文化，對銀行形象進行科學的管理，已經成為銀行生存和持續發展的關鍵。塑造優秀的銀行文化不僅有利于提高銀行參與國際競爭的核心競爭力和綜合實力，也有利于優化銀行業市場競爭，讓銀行更好地服務于國民經濟，服務與百姓。
一、民生銀行企業文化分析
對于企業文化，民生銀行的行長董文標曾這樣評價：企業文化是企業發展的根本動力，是創造奇跡的內在因素。民生銀行正是憑借著自己特有的企業文化，迅速提升了企業的核心競爭力，創造出低風險、高效益、快增長的發展模式，帶給中國銀行業很多啟迪。
筆者曾深入民生銀行作為其一個月的實習調研，實習期間，筆者對親身感受到的企業文化進行了分析與總結，其中最重要的亮點是：
1.狼性文化
狼性文化，是指將狼野性、殘暴、貪婪、暴虐的特制變通為一種拚博的精神運用到事業之中，它是一種先進的文化樣態，有三個特征：嗅覺敏銳，善于捕捉機會；富于進取心和攻擊性，且不輕言失敗；團隊精神。
在短短一個月的實習中筆者就已經體會到這一種“狼性文化”：首先，雖然我們只是短期的實習生，但我們同樣有自己的任務指標，每周，每個人需要上報工作業績，由組長審核、統計之后將工作業績公布，同時進行排名，并根據實習生的工作業績和出勤情況發放獎勵。其次準備長期留在民生銀行，進而成為其正式員工的實習生每周的業務指標將會量化成分數，分高的繼續留下，而分數不達標的只好走人。
對于正式員工，民生銀行的激勵機制更彰顯了其狼性文化的本質。比如，民生銀行實施了“三卡”（培訓卡、福利卡、績效卡）工程，將員工的收入、福利、再教育與工作崗位和工作業績緊密掛鉤。在民生，三級行員的工資與管理部總經理一樣多，甚至比副總經理還高。在銀行內部，職務任命從不認年齡、資歷和人情關系，只看能力、業績和客戶反饋；民生銀行的競爭機制雖嚴苛，但可以讓每個民生人都清楚地看到各自的事業空間和成長機遇，這樣員工的工作積極性才會被充分地調動起來，在競爭中像狼一樣兇殘善戰。
2.創新精神
面對日益激烈的銀行間競爭，民生銀行不斷以超前的眼光提出創新的戰略。近來，董文標董事長提出兩小戰略，即小區金融，小微金融“強力聚焦兩小”如今是民生銀行重要的戰略定位之一。
第一“小”指的是“小微金融”，是貸款500萬以下的小企業，小商戶。很多社會學家和銀行家認為中小企業貸款是“成本高，風險大”的業務，但民生銀行依然大膽地將其投入市場，在“小微金融”戰略的指導下，2008年上半年至今，民生銀行服務140萬家小商戶，累計貸款11，000億，不良貸款非常少。尤其是長三角地區，不良貸款只有0.54%。
第二“小”指的是“小區金融”，主要概念是與地方政府聯手打造的1.5平方公里到2平方公里的現代金融生活圈，以方便民眾生活。在小區范圍內，民生的銀行卡可以給持卡人帶來實在的好處。
像“兩小戰略”這樣的創新戰略不斷在民生銀行得以推出，并“屢獲戰功”，所以正是因為民生銀行從建立伊始不斷地改革創新，才有了其今天在市場中的一席之地。
二、中國銀行企業文化分析
中國銀行作為國有銀行具有悠久的歷史，它的發展歷史決定了它具有豐富的文化底蘊以及由此產生的經營管理狀況。中國銀行企業文化是這樣宣傳的：
*中國銀行核心價值觀：追求卓越，誠信、績效、責任、創新、和諧
*中國銀行員工職業規范：愛行敬業、勤勉儉樸、客戶至上、誠實守信、依法合規
*新時期精神財富：堅定信念是精神支柱，無私奉獻是高貴品質，開拓創新是基本途徑，科學求實是重要基礎，團結協作是根本保障。
但是，在筆者于中行實習期間的觀察中發現，中國銀行的日常工作中并沒有完全達到這些標準：
1.穩健經營但缺乏競爭力。長期以來中國銀行在國民經濟中占據極其重要的經濟地位，這決定了它按照政府的政策，穩健經營的特點，在政府力量的強大支持下，中國銀行無需過多考慮競爭對手的威脅，穩中求勝，但也由此忽略了競爭的重要性。這在相對壟斷的金融領域，中國銀行仍能利用優勢穩定發展，但是，隨著業務分工的消失以及外資銀行、民營銀行的誕生，中國銀行的優勢日漸減少，發展趨緩。
2.員工兢兢業業地工作，按部就班，缺少活力。在筆者實習體驗的幾天中發現，中行的員工早8：00上班，晚17：30下班，中午有近兩小時的午休時間。在工作中員工整體上工作任勞任怨，嚴格遵守規章制度，服從領導，但是工作的氛圍比較散漫，尤其是下午員工們的工作任務接近尾聲時，大家會湊到一塊聊天。中國銀行員工在企業整體的憂患意識缺乏的環境中也形成了安逸、按部就班的工作態度。在缺乏競爭和激勵的情況下，員工對于自己也失去了更高層次的要求。
3.制度嚴密，缺乏柔性。經過近百年的發展，中國銀行已經形成了穩定的組織結構極其嚴密的規章制度，分工明確，業務操作程序化，所有這一切都表現為以“物為中心”的鋼性管理。但這種嚴密的制度往往使得很多十分具有價值的項目必須通過層層審核，無法迅速上馬，因此流失了很多絕佳的機會，而客戶也因為這些嚴密的制度而使得業務辦理十分繁雜，效率低下。
綜合以上的分析，我們可以發現，雖然民生銀行是一家相較于中國銀行而言很年輕的非國有控股銀行，但其在企業文化方面的建設頗有建樹，不論是狼性文化還是創新精神都為企業的發展注入了強大的動力和活力，甚至有對中國銀行這類國有控股銀行形成挑戰的趨勢。中國銀行企業文化的核心問題：成熟的體制造成的活力缺乏。中國銀行應學習并推廣以民生銀行為代表的非國有控股銀行的優秀企業文化，提高銀行的市場競爭力和活力，促使其在激烈的市場競爭中不斷完善自我，發揮國有控股銀行應有的優勢，堅持好國有資產對于銀行業的控制力度。
三、對中國銀行企業文化建設的建議
1.提高企業績效意識
長久以來，效率低下都是國有企業的弊病之一，中國銀行要擺脫這種命運就必須把追求企業效益和社會效益作為自己經營活動的出發點和歸宿點，實施以全面提高效益為核心的經營策略，不斷推出提高效益的新舉措、新方略，從而充分適應市場競爭，發揮好國有資產的優勢作用。
首先，改革企業內部管理結構，精簡人事，簡化審批手續，提高工作效率；其次，中國銀行一貫實行的行長長期負責制同樣使得銀行內部缺乏一定的競爭與制衡機制，為了改變這一現象，國家可以限制任期時間以及任期屆數；再次，適當放松國家體制對于中國銀行的調控、支配力度，―定程度地增加其自主性，促進其自主適應市場競爭。
2.建立科學、長效的員工激勵機制
激勵的對象不僅包括企業的管理者，還有普通員工。企業應針對不同員工特性設計相應的激勵分配機制，以使得激勵達到“邊際成本收益最大”。此外，不僅要有物質激勵，更要看重精神激勵。單純的物質激勵會帶來副作用，它會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展。而精神激勵會在較高層次上調動職工的工作積極性，使員工感到榮譽感和歸屬感，其維持時間也較長，激勵深度更大。
3.培養并堅持創新精神
在現階段，中國銀行業務拓展和創新的力度還不夠，業務經營依然過分依賴傳統業務，新產品的研制和推廣緩慢，缺少拳頭產品和優勢項目。如今，在非國有控股銀行和外資銀行快速發展、競爭趨向白熱化的銀行業大環境下，中國銀行只有適時進行理念創新和經營創新，才能搶占市場先機、重塑企業活力。所以，中國銀行的當務之急使樹立良好的創新理念，設立創新激勵機制以配合理念的貫徹落實，在戰略上加大創新的投入成本，引進創新型人才。只有將創新作為企業的和性競爭力，才能使得中國銀行在市場中立于不敗之地。
參考文獻：
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民生銀行員工范文3
參與者是中國的股份制商業銀行，主角是招商銀行和民生銀行。
較量的原因和目的在于，在金融脫媒、利率市場化和人民幣國際化的大背景下，進行業務創新與盈利模式轉型，以適應新時期中國金融不斷變革與發展的浪潮。
招行的優勢不言而喻。
多年來，招行一直處于領跑地位，也被貼上了銀行精英的標簽。獲得這樣的地位，除了其銳意改革的形象之外，也與其出色的零售業務密不可分，不論在負債業務還是資產業務方面，招行都達到了其他銀行無法取代的地位。
但風水輪流轉。招行的這個優勢正在慢慢被有著龐大密集網點的四大銀行追趕，其他股份制銀行也奮起直追。尤其是近幾年理財產品的瘋狂擴張，招行在負債端的護城河正在慢慢變淺。
民生銀行的風頭正在蓋過招行。自2009年開始，當招行選擇 “二次轉型”之時，民生銀行卻選擇了向中小企業信貸全面發力。3年后來看，這個選擇決定了民生和招行在股份制銀行中地位的互換。
民生與招行的較量，也充分折射出新形勢下股份制銀行的轉型新態勢和競爭新格局。事實上，這是一場所有股份制銀行的集體競跑。
相比之下，國有大銀行的龐大體量可令其延緩轉型的步伐，城商行則由于始終受地方政府掌控而難以完成快速轉型。而股份制銀行由于有著靈活的機制和較強的市場意識而有著轉型的先天優勢。
近年來，股份制銀行轉型的步伐也在不斷加快，一直走在商業銀行業務創新的前頭。其中表現最突出的自然是一直在股份制銀行中領跑的招商銀行，以及借著這次業務轉型正迎頭趕上的民生銀行。
其余各家銀行也都使出渾身解數，力爭在轉型中贏得頭籌。
幾年來，以前相對平穩的同業業務被做出了五花八門的新產品；以前銀行最抵制的小微貸款，如今被變換模式在銀行中普及；以前坐著就能賺錢的銀行員工，如今被考核制度逼得壓力重重，甚至不惜鋌而走險。
民生銀行員工范文4
了數據誰就有了殺手锏。作為銀行最重要的資產之一,數據能夠及時準確地反映出銀行業務經營的實際情況,同時也是銀行信息科技創新的動力之源。隨著銀行業信息化建設從以計算機替代手工發展至全國性網絡互聯、電子銀行橫空出世,再到商務智能信息應用,銀行業務與IT技術的協作融合得到了長足發展,這與銀行不斷提升數據的應用價值密不可分。最初,銀行數據價值僅體現在及時準確地記錄和更新銀行實際業務發生情況。而后,銀行數據價值又體現在滿足派生數據的快速加工、信息的快速生成,以及滿足數據在系統間、業務間的快速傳遞、及時交換等。與此同時,銀行數據價值還體現在支持銀行電子渠道界面展現、業務操作等方面。
從2003年起,民生銀行信息管理中心重點圍繞“決策支持、營銷支持、管理支持”三大職能定位開始建設全行級數據倉庫。目前,民生銀行數字化管理平臺,經過近五年的不斷發展與完善,民生銀行已完成了數據倉庫基礎積累階段的工作,建立了一個以客戶為中心、統一的信息共享數字化管理平臺。該平臺整合了包括核心業務系統在內的多個應用業務系統的數據,存儲了全部零售客戶以及公司客戶的概貌、資產、負債、交易、產品等信息,已處于國內同業領先地位。
在應用功能方面,數據倉庫應用已覆蓋行內統計分析、業務營銷、業績管理、風險預警以及對外報送等各個層面。截至目前,該應用門戶提供了1600多個應用功能模塊及報表,主要包括客戶關系管理、客戶信息管理、經營指標快報等核心應用模塊,銀監會監管報送、人行征信、反洗錢、集中報送、支付等面向銀行監管機構的報送及報表系統,零售客戶非凡積分、零售銀行客戶細分、分行績效考核及數據集市等面向該行業務部門與分行的應用系統,以及面向該行各業務線的數百張報表。
在應用范圍方面,數據倉庫應用用戶已覆蓋從管理層到一線人員、從前臺部門到中后臺部門各個條線的員工。授權用戶數已占民生銀行員工總數的50%;門戶行內日均訪問量達到3000人次,并呈現不斷增長趨勢。
數據倉庫應用體系已成為民生銀行日常業務管理的關鍵支持平臺,在營銷、績效考核、產品、風險、中后臺管理等方面,為業務發展提供了信息支持與數據保障,推進了民生銀行數字化管理水平的提升。
李炅宇認為,近年來基于數據倉庫的商務智能應用在國內大中型商業銀行中日益盛行。商務智能的引入使銀行從“拍腦袋”決策轉變為科學決策。同時,銀行數據價值也得到了進一步提升,這體現在及時準確的業務全景動態與業務歷史追蹤描述,并以靈活快捷的數據加工、數據分析、信息傳遞以及多樣化的信息展現為銀行日常經營與管理決策提供及時有效的信息支撐。毋庸置疑,商務智能為銀行發展帶來了前所未有的信息掌控力,為全國性商業銀行實現了經營決策上的“千里眼、順風耳”,但銀行業務與IT技術間的協作關系仍是以“科技為輔”,而非“科技引領”。商務智能并未使銀行“被動管理、被動決策”的經營狀態發生根本改變,比如出現客戶流失或客戶違約現象時,銀行雖能及時掌握相關情況并迅速作出決策,展開行動,但流失或違約已然發生,此時的客戶關懷或客戶催收顯得有些延后。
日前,在泰國曼谷揭曉的《亞洲銀行家》亞太地區銀行數據分析獎評選中,中國民生銀行信用卡中心攜手SAS公司憑借“客戶視圖360度分析管理”的成功應用,共同榮獲“最佳數據分析獎”。SAS大中華區總裁吳輔世表示,“民生銀行的客戶視圖360度分析管理系統體現了中國銀行業者對用戶深度理解的探求,而SAS在客戶分析與市場營銷自動化方面的技術、經驗以及行業地位能夠幫助民生銀行實現這一探求。此項殊榮是對民生銀行與SAS在客戶關系管理方面的不斷改進和優異成績的充分肯定。
業務轉型塑新模式
在加快轉變經濟發展方式、實現經濟結構戰略調整的大背景下,我國銀行業經營發展環境正在發生深刻的變化,利率市場化、匯率形成機制等金融改革將進入提速階段,銀行必須加快轉變發展方式,積極推動業務轉型。2010年,從打造競爭力的點轉到行業的面,民生銀行以前瞻的思維,主動適應外部形勢變化,提出以民營企業、小微企業、零售高端為定位,以建設特色銀行和效益銀行為核心目標的“二次騰飛”戰略轉型。面向“民營、小微、 高端客戶”市場,民生銀行要從信息化發展與業務經營發展的協作融合人手,力求通過提升數據應用價值,提高銀行精細化管理水平,增強銀行核心競爭力,全面創建特色鮮明、效益顯著、可持續的業務發展模式,全力打造一流金融服務品牌。 作為我國第一家以民營資本投資入股為主的股份制商業銀行,民生銀行與民營經濟血脈相連,服務民營
企業是時代賦予民生銀行的崇高使命。在我國民營經濟中,小型和微型企業是一個十分龐大的群體。從2008年開始全力發展小微金融業務至今,民生銀行小微金融業務已步入提升階段,小微金融服務模式正在從單一的融資業務模式轉向提供全面金融解決方案的綜合業務模式。為此,民生銀行要充分掌握諸如“哪些客戶最具綜合業務提升潛力”、“什么情況下客戶將普遍需要某項小微金融產品或服務”、“客戶將同時需要哪些小微金融產品與服務”等預測信息,制定出明確的客戶綜合銷售、客戶貼心銷售、客戶交叉銷售等小微業務發展策略,力求在最適合的時間,以最適合的方式,選擇最適合的產品,為客戶提供最貼心的金融服務,真正贏得客戶。
民生銀行員工范文5
隨著整體凈利增速下滑，銀行從業人員的“金飯碗”成色逐漸褪去。截至目前，25家A股上市銀行已有半數披露了2016年的財務數據，根據wind資訊，除了去年剛剛上市的江蘇銀行、無錫銀行、江陰銀行和常熟銀行沒有歷史對比數據，其他銀行年度報酬總數與前三名董事報酬、前三名高管報酬總數整體仍呈現下滑趨勢。
年度總薪酬中，中信銀行大幅縮水36%，其次是招商銀行，同比減少超28%，前三名高管薪酬總額方面，招商銀行仍然保持最高。薪酬減少的同時，銀行人動也愈加頻繁。
華南一位銀行從業人士向《投資者報》記者表示，人員流失明顯一方面是薪酬下滑所致；另一方面互聯網金融如火如荼，合規程度不斷提高，員工激勵制度更加靈活，也吸收了大批傳統金融的優秀人才。
國有銀行vs股份制銀行
高管薪酬有反差
從已披露年報的上市銀行來看，員工薪酬下滑并未“踩剎車”。Wind資訊數據顯示，有對比數據的8家上市銀行去年高管整體報酬總額為2.24億元，同比減少20%。
具體來看，股份制銀行高管薪酬同比下滑更加明顯，減少幅度最快的是中信銀行，達36%；其次是招商銀行（28%）、平安銀行（28%），幅度最小的民生銀行也有14%下滑；國有商業銀行因原本薪酬就比較低，反而相對有所增加，交通銀行逆勢增長20%，農業銀行（5%）和建設銀行（1%）也有小幅微漲。
高管薪酬風向標的指引作用同樣明顯，2016年中信銀行全體董事、監事和高級管理人員實際獲得的稅前報酬合計2157萬元。對比2015年的3622萬元，2016年高管薪酬總額降幅高達四成。此外，前三名高管報酬總額方面，招商銀行、中信銀行同比均減少24%，平安銀行減少23%。
對于薪酬減少的原因，銀行盈利能力下降成為主因。根據此前銀監會公布2016年四季度主要監管指標數據顯示，截至2016年四季度末，資本利潤率為13.38%，同比下降1.6個百分點。
盡管總體薪酬下滑明顯，股份制銀行從薪酬的絕對值上還是遙遙領先國有五大行以及城商行，從Wind數據來看，前三名高管報酬總額僅招商銀行、平安銀行和民生銀行過千萬元，而農業銀行、交通銀行和建設銀行在去年微漲的前提下仍未超過300萬元。
單個高管薪酬排名，深圳兩家股份制銀行依舊當仁不讓。年報數據披露，平安銀行新任行長胡躍飛稅前報酬總額520.81萬元，招商銀行行長田惠宇以474.6萬元緊隨其后。而招商銀行常務副行長李浩薪酬漲幅明顯，由2015年的379.68萬元上升到2016年的427.14萬元。
高管離職攀上高峰
基層員工同時在縮編
2016年銀行高管與中基層員工的變動、離任也相當頻繁。
據不完全統計，2016年以來，上市銀行高管更迭大“換血”，包括工商銀行、華夏銀行、平安銀行、建設銀行、廣發銀行、農業銀行、光大銀行、興業銀行等均有行長或者董事長的變更。此外，2016年初以來，中信銀行共有8位高管出現職位變動，其中6人離任。
董事長、行長此類高管的變動或許還有些行政任命的因素在里面，但中基層員工的流動則是更明顯的市場行為。金融領域內，人員的流動永遠追隨者資本的潮水，良禽擇木而棲，互聯網金融的迅速崛起迅速分流了銀行業的部分人才。
“高薪挖銀行墻角的做法在互金行業內并不是新聞，原銀行高管跳槽到互金行業之后，除薪資有較大幅度的提升之外，一般都能獲得較高職位和較大話語權。”融360報告稱，對于那些富有創新精神、不甘囿于傳統銀行業舊體制的銀行高管來說，互金無疑是非常理想的去處。
此外，銀行在推進技術改革以控制成本，此前業界盛傳2016年工行農行建行減少柜員近6萬的消息，這一數據還有待商榷，但多數轉型中銀行的員工縮編已在推進。以招商銀行為例，截至2016年年底在職員工70461人（含派遣），相比2015年年底76192人，減少了5731人，比例約為7%。
員工持股雖是好事
推廣實施前路漫漫
對于銀行來講，并非對優秀人才的流失無動于衷，多家銀行曾推出員工持股計劃。華泰證券分析師羅毅表示，實現員工持股，綁定員工自身利益與公司業績表現，帶動員工的工作積極性，降低人才流失，成為改革激勵制度的首要解決思路。
華泰證券研報顯示，員工持股計劃并不新鮮，上市銀行的員工股權激勵最早追溯至2004年寧波銀行上市前的股權激勵計劃。寧波銀行向在編員工發行3.6億股內部員工股，占當時總股本的20%。之后北京、交通、建設、招商等銀行陸續推出自己的股權激勵方案。
民生銀行員工范文6
在孫建一、邵平雙雙請辭的消息傳出整整一周后，平安銀行股份有限公司（下稱“平安銀行”，000001.SZ）高層更迭最終塵埃落定。10月20日，平安銀行公告稱，平安集團副總經理、平安證券原董事長謝永林將接替孫建一出任執行董事，平安銀行副行長胡躍飛接替邵平出任行長。
由并購而誕生的平安銀行，被業內人士戲稱為“半澤直樹式”的銀行。并購如同一把雙刃劍，既為其帶來規模效應和全國性銀行牌照的便利，亦帶來不同企業文化的碰撞和由此帶來的派系之爭。
在經歷了深發系、平安系和民生系的更迭后，在諸多業內人士看來，隨著謝永林歸來，邵平帶來的民生系色彩將逐漸褪去，平安銀行也將回歸“平安”。 謝永林回歸執掌平安銀行，被視為其加大零售業務的重要布局。
對于平安銀行新的掌門人來說，在銀行業的“寒冬”里，如何帶領平安銀行除舊布新，實現零售轉型，有效對接集團的整體戰略，亦是不小的考驗。 管理層換血
謝永林是“平安系”少壯派，擁有保險、銀行和證券的金融跨界經歷，被平安銀行董事會評價為“是平安集團最具有綜合金融基因的高價值人才之一”。
擬分別出任平安銀行常務副行長和董事長助理的平安證券總經理楊志群和副總經理郭世邦，亦屬回歸平安銀行。
據了解，隨著管理層新舊更迭，相應的分工又有了新變化，其中，郭世邦接管原由趙繼臣分管的風險條線，副行長趙繼臣改為分管資產保全業務，楊志群接管原由胡躍飛分管的公司業務條線，副行長蔡麗鳳分管零售的同時兼管財務，行長助理姚貴平協助分管零售，副行長馮杰分管FT事業部和對臺金融業務的同時兼管貿易金融條線。
至此，民生系管理層僅余趙繼臣和楊華兩人，深發系和平安系則各有三席和五席。經過四年，平安銀行的管理層組成似乎又回到了最初的格局。
對于孫、邵雙雙辭職，有平安銀行內部人士對《財經》記者表示，除了平安銀行戰略轉型的考慮，發生在8月初的平安銀行行長助理、北京分行行長劉樹云案亦是因素之一。
據財新報道，劉樹云私自成立公司，在平安體外運轉，為該行介紹投行客戶、擔任通道財務顧問，并使用平安銀行貸款作為GP（普通合伙人），用平安銀行理財資金作為LP（有限合伙人），投資了四筆上市公司的定向增發業務，并獲取了數千萬元的超額收益。
平安銀行內部員工透露，劉樹云早在7月底便主動提出辭職，意欲出國探親。但被平安銀行以將為其召開歡送會為由留其至8月2日，劉樹云遂于當日被警方帶走。
在董事會公告后，平安銀行官網上的董事和高管欄里，孫建一的名字目前尚在，而邵平的名字已消失。
據了解，現年63歲的孫建一將回平安集團繼續任副董事長。邵平在正式辭別平安銀行的次日，加盟國際商業結算控股有限公司（00147.HK），出任獨立非執行董事、公司審核委員會、薪酬委員會及提名委員會自有會員等職務。
就在新的高層班子組建之時，業內流轉出一份平安銀行的方案稱，平安銀行將實施部門裁并、分行裁員、事業部裁撤、員工到高層降薪10%-50%、年終獎縮水等。
平安銀行宣傳部門對《財經》記者回應“未聽說此事”。一位平安銀行中層人士則表示，目前暫未聽到關于裁員和降薪的動靜，但部門和分行之間的調整確實正在進行，事業部的改革則要區分三類事業部不同的情況，從目前正在實行的改革來看，行業事業部的變化可能會比較大。
事實上，今年以來，平安銀行的薪酬水平已呈下降之勢。數據顯示，今年上半年其薪酬總額同比下降5.2%，人均薪酬則下降11.7%。而員工人數則呈逐年增長。自2012年以來增長了59.17%，在八家上市股份制銀行中增速居首，但人均利潤水平卻位居末二。今年上半年，四大行和招行等份份減員之時，平安銀行仍增了663人。
據了解，平安銀行的總行部門和分行負責人亦在進行調整。比如，亦曾做過馬明哲秘書的饒勁松日前出任平安銀行首席人力資源執行官，一些分行行長的人事安排已在進行之中。
改革民生版事業部
隨著一批平安系回歸，諸多業內人士認為平安銀行將逐步“去民生化”。論及“去民生化”，則需了解“民生化”是如何在平安銀行形成的。
2012年9月邵平出任平安銀行行長后，張金順、趙繼臣、孫先朗和劉樹云等民生舊部紛紛加盟平安銀行出任高管。據當時媒體報道，當時有50多名民生銀行中高層追隨而來。一批深發系中高層人士則掛冠而去，亦有副行長陳偉等平安系高管離職。
經過這場被平安集團董事長兼CEO馬明哲稱為“在列車高速行駛的路上換輪子”的人事大調整，平安銀行從平安系占主導變為民生系主導的局面。
對于一直渴望擁有全國性銀行牌照的馬明哲來說，整合后的平安銀行被寄予成為“最佳商業銀行”的戰略厚望。有業內人士指出，要完成這個愿景，根據馬明哲一向推崇的“付費過橋論”，當時根底薄弱的平安銀行招攬擁有人脈和資源且同樣奉行“狼性企業文化”的民生系加盟，亦在情理之中。據當時媒體報道，2013年平安銀行的人員業務調整費用高達212億元。
原深發展以對公業務特別是供應鏈金融見長，零售業務較薄弱。2012年平安銀行僅有28家分行和400多家網點，且主要集中在長三角、珠三角和環渤海地區。營業收入僅有397億元，遠低于同行，總客戶數和戶均使用產品數量都處于偏低水平。彼時的平安銀行，雖有全國性牌照，尚未有全國性銀行的格局。如迅速發展，只有倚重做大既有優勢。
基于這樣的現狀，在2012年12月深圳麒麟山莊會議上，邵平攜一批民生系舊部亮相，首次公布“三步走”戰略規劃，首先將重點放在發展對公業務上，即：第一步在三年到五年內，以對公業務為主；第二步在五年到八年內，以對公和零售業務并重，實現各項業務快速協調發展；第三步到八年后，零售業務要成為主導業務和利潤的主要來源。
平安銀行發展對公業務的路徑便是學步民生銀行的事業部制。經過四年的推行，截至今年9月，設立了11個產品事業部、7個行業事業部和1個平臺事業部，形成行業產業鏈“全覆蓋”。
由于事業部作為平安銀行的主要管理架構，且主要由民生系把持，分行的職能被弱化，部分權力的上收和讓渡，亦引起很多分行深發展系和平安系員工的不滿。
被平安銀行學步的民生銀行的事業部制，本身已存諸多弊端。民生銀行董事長洪崎此前曾對媒體表示，2007年民生銀行實施的產品事業部和行業事業部的體制只是一種過渡性安排，時機成熟時須過渡到大事業部體制。去年民生銀行啟動了大事業部制改革。
平安銀行今年提出深化事業部改革。與民生銀行事業部制改革模式不同的是，平安銀行的事業部制改革提出要打造平安特色，即兼具“綜合金融”和“互聯網金融”。其啟用的“核心客戶+供應鏈客戶、產業鏈客戶和生態圈客戶+零售客戶”的“C+SIE+R” 模式，被邵平稱為“平安獨特的創新商業模式”。
據了解，頗具民生銀行色彩的行業事業部將作為改革的重點。一位平安銀行事業部負責人透露，目前事業部改革的思路是，行業事業部成為全行的公共專業平臺，拓展的資源在分行落地，風控管理亦由分行負責，分行向集約化、專業化和差異化轉型。產品事業部作為產品研發中心，對接由行業事業部開發的客戶的產品需求。平臺事業部則作為連接點，實現事業部和分行之間的上下游業務分工和落地。
在該人士看來，除了厘清事業部與分行的利益分成，目前還需要解決的一個問題是，現有客戶經理手里的既有資源的分配和對接還需要理順。 業務風險凸顯
對于平安銀行來說，由于宏觀經濟下行和產業結構調整，當下業務結構和風險管控體系亟待調整。
華融證券分析師趙莎莎的研報指出，目前平安銀行的公司業務客戶主要是中小企業客戶群，其公司類貸款多集中在輕工制造和商業流通行業。由于我國經濟處在尋底過程，民營中小企業集中的輕工制造和商業流通行業正處于最艱難的時刻，使得平安銀行的不良貸款和不良率2015年均明顯提升。
有銀行業人士指出，在經濟下行的形勢下，別的銀行選擇收縮戰線，平安銀行卻仍朝前沖，接盤了被很多銀行放棄的高風險業務，這些業務有很大一部分已變成壞賬或處于壞賬邊緣。其逐年攀升的不良貸款和重業績輕風控的做法亦一直為業內質疑。
其中一個例子是平安銀行很多分支機構為了沖業績規模而力推的“貸貸平安商務卡”業務。根據平安銀行官網的介紹，這是一種為小微客戶量身定制的小額信用循環貸款業務，免抵押、免擔保，最高可貸100萬元。諸銀行業人士指出，這類被稱作利息最低、辦理門檻最低和放款最快的業務積聚的風險不小，不良率很高。有業內人士透露，僅2014年北京分行的貸貸卡不良貸款就高達十幾億元規模。不過該說法未曾獲平安銀行官方確認。
2016年初，平安銀行的“一二三”新三年發展規劃中，“一”即指提質增效。對此，平安銀行逐漸加強了風控措施，壓縮了存量聯保互保業務，細化區域、行業風險組合管理和客戶分層，適度調整了汽車貸款的風險準入政策等措施，小微業務更多地轉向有實際抵押品的貸款模式。同時加大清收不良和撥備力度。
其三季報顯示，不良貸款率1.56%與上季持平，公司貸款和零售貸款不良率均比年初有所上升。期末逾期貸款比期初增長9.8%，重組貸款比期初增加41.5億元，逾期重組貸款占比5.69%，比期初上升了13個基點。中銀國際分析師袁琳的研報稱，平安銀行三季度的新增不良貸款主要來源于中小企業貸款敞口，且其經營性貸款敞口在三季度進一步收縮。平安銀行亦在三季報中表示，不良率上升主要源于民營中小企業、經營性貸款與汽車貸款等業務。
除了加強業務結構調整和風控管理，平安銀行內部的管理亦需填補風險漏洞。平安銀行一些部門和分支行的民生系管理層中飽私囊、管理混亂、任人唯親，亦常為平安銀行員工在社交平臺和私下吐槽。而劉樹云案即是該現象的一次曝光。
近年來，平安銀行因管理和風控方面的問題，曾屢受監管部門處罰。比如，2014年12月，因向小型企業以貸收費且質價不符、向小微企業收取銀承敞口風險管理費，被深圳銀監局處罰15萬元。2015年3月，又因虛報資本充足率數據，被深圳銀監局處罰30萬元。 發力零售業務
在當下的經濟環境中，銀行以往“重資本”、“重資產”的傳統經營模式已難以為繼，發展零售業務，走“輕資本”和“輕資產”之路，成為銀行轉型的選擇。知名投行高盛今年4月亦開啟零售銀行業務，向輕資本業務轉型。
依照平安銀行的“三步走”戰略，零售業務是其融合集團優勢，立身銀行界的驅動力。
2014年以來，平安銀行在資源分配上已開始向零售傾斜，并提高對一線銷售人員交叉銷售的業績提成。據了解，此前平安銀行有很多中后臺員工已調到銷售崗位，加大對一線的支持。
雖然經過三年多的發展，平安銀行的網點增長迅速，但仍難比肩其他全國性股份制商業銀行。
今年8月平安銀行宣布啟動零售轉型2.0戰略，打出智能化零售銀行的旗號。副行長蔡麗鳳在零售2.0戰略會上表示，平安銀行的零售業務不是一般的智能銀行，而是“有平安特色”，即平安集團的綜合金融+互聯網金融，而這亦是平安銀行“不可復制的優勢”。
今年初，平安集團推出“平安3.0”戰略，要聚焦“大金融資產”和“大醫療健康”兩大產業，實行“綜合金融+互聯網金融”并重發展，平安銀行的零售轉型亦是對該戰略的響應。而平安銀行要完成在三年到五年內累計客戶數達1.1億人、零售利潤撐起半壁江山的零售業務愿景，亦需平安集團的強力支持。
平安集團積累的2.4億互聯網客戶和1.14億個人金融客戶，被平安銀行視為高質量客戶且獲客成本低。據了解，為了有效開發集團客戶資源，平安銀行成立了對公綜合開拓部和零售綜合開拓部，專門對接平安集團及各子公司。
一位平安銀行人士表示，平安集團客戶數據都是真實有效的金融交易數據，可以根據客戶的收入、階層以及理財偏好，對其進行精確畫像和精準推送全品類的金融產品。因此，平安銀行零售業務轉型的最重要安排之一就是把集團客戶向平安銀行零售渠道引流。
平安集團客戶向平安銀行引流的另一個優勢在于，根據銀監會的規定，銀行只能在自有平臺上銷售其銀行理財產品，但通過平安的“隨意門”項目，客戶可以穿越不同平臺界面，實現用一個賬戶獲得不同的金融產品服務的便捷。
據了解，平安銀行今年除傳統模式的客戶資源遷徙投入外，還將加強與集團互聯網子公司及外部互聯網平臺的“互聯網+”客戶遷徙新模式。平安銀行目前已在推行電子賬戶開戶，鼓勵全員注冊下載。
不過，亦有業內人士指出，平安系統內各子公司之間存在一定的資源競爭關系，平安銀行如何平衡這些關系，亦關系到其綜合拓展的效果。
背靠平安集團的“大樹”，截至上半年，平安銀行通過交叉渠道新增遷徙客戶50萬，財富客戶較年初增加1.14萬戶，客戶資產增加238億元。直通銀行“口袋銀行”通過與壽險合作，累計用戶數達1286萬戶。
平安銀行三季報顯示，截至三季度末，零售存款2819.10億元，僅比年初增長0.56%，在存款總額的占比14.7%，為2010年以來最低，零售貸款余額雖比年初增長6.28%。如除去住房按揭貸款，增幅僅1.01%。
謝永林、郭世邦等人重歸平安銀行，被視為平安銀行發力零售業務的舉措之一。在平安銀行的官方口徑評價中，謝永林在分管平安銀行零售業務期間業績突出，零售貸款增速連續位居上市股份制銀行第一、信用卡業務居行業第一梯隊。郭世邦亦曾是國內零售銀行領域的一員干將，曾執掌民生銀行4000人零售銀行大軍，打造了民生銀行“非凡財富”品牌和“商貸通”等創新業務。
趙莎莎的研報稱，未來平安銀行的差異化發展路徑與核心競爭力打造，有賴于平安集團“綜合金融+互聯網金融”的雙輪驅動發展模式所爆發出的生產力。
硬幣有雙面，分享平安集團的綜合金融優勢的同時，平安銀行也不可避免地染上其重業績重激勵的保險企業文化色彩。
有平安銀行的員工透露，每周一的晨會，支行都會在視頻上公布各家網點的“戰報”，很像保險公司的做法，其考核壓力之大和嚴酷的淘汰制，亦不亞于保險營銷員。
