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網點轉型范文1
基于網點定位，要做好三個方向的配套工作，第一，在戰略定位的前提下配置資源，建立業務流程和管理機制。第二，通過網點分類的方式管理網點。網點分類體現了不同網點的層次性和差異化，為低層級網點的晉遷和發展指出明確的方向。因此，低層級網點要把上一層級的網點作為本網點的發展方向，找出差距，分析出發展策略，制定發展計劃，有節奏地去實施。第三，網點定位要求上級機構差別化管理網點。不同網點的目標任務下達、資源配置、各崗位人員的等級等，均應根據網點的等級有所不同。發揮高層級、高品質網點的示范作用和牽引作用，可指明各網點產能增長的路線圖。優化配置兩類資源釋放產能第一類資源是功能區及附屬設施的硬性物理資源和與營業廳堂氛圍相關的軟性物理資源。第二類資源是網點人力資源。通過優化這兩類資源來釋放產能，達到網點工作事半功倍的效果。網點功能分區，是在網點定位的要求下確定不同類別網點所需要配置的功能區，同時優化客戶在營業廳內活動的線路來提高網點的接待效率。根據客戶分層和差異化服務的要求，網點資源要盡量向中高端客戶傾斜，尤其是要保證高端客戶更好地享用網點資源，體現出做強高端客戶、做大中端客戶、做簡低端客戶的經營原則。網點氛圍營造，是指圍繞客戶在網點的活動路線，規劃臨街、入口、廳堂、柜面等四層客戶體驗區域，通過規范網點各區域經營設施及宣傳物品擺放、多媒體廣告投放、設施設備管理利用，營造出客戶視覺、聽覺、觸覺等多維度、多感觀的良好氛圍，從而提升客戶體驗，激發客戶需求，提高網點產能。通過功能區和相應氛圍的優化配置，全面發揮網點的物力作用，釋放網點產能。人員優化配置，是根據不同類型網點的需要，做好以下幾方面的工作：一是分類設置崗位；二是科學核定職責；三是合理配備人員；四是實行崗位等級管理，形成員工職業晉升通道；五是建立大堂陣地營銷團隊和片區開發外拓團隊；六是推動所有網點的人崗匹配競聘活動；七是優化隊伍結構，壓高增低，增加營銷人員比例，增加服務高端客戶的人力，真正做到由客戶導向的網點人員優化配置，全面發揮網點的人力作用，釋放網點產能。重構三段業務流程拉升產能網點客戶可分為周邊潛在客戶、廳堂流量客戶和歷史存量客戶等三類。這三類客戶各有區分，又互為前提，相互轉化。
通過片區開發可增加廳堂流量客戶，廳堂服務營銷工作是做大存量客戶的保障，存量客戶的管理維護是網點可持續經營的關鍵。因此，網點轉型務必理順這三段業務的流程。周邊潛在客戶開發，是在系統分析周邊1.7公里范圍內市場潛力的基礎上，在對片區進行有效規劃的前提下，尋找目標客戶，制定針對性客戶營銷方案，在支局的統一部署下，組織系統的營銷活動，開發附近片區的企業、商家和社區，做好農商戶的項目營銷，挖掘老年市場等特殊市場潛力。片區開發工作將全面優化潛在客戶的拓展流程，擴大網點影響半徑，拉升網點市場潛能。廳堂流量客戶的崗位聯動流程，是指在網點建立“全員轉介，專人銷售”的營銷模式，明確網點各崗位人員在銷售流程中的職責和分工，減少各崗位的單個客戶營銷時間，增加對單個客戶在單位時間內的營銷次數，從而保證在為客戶正常服務的同時，提升營銷效率，最終提升網點廳堂的服務和營銷效率。拉升產能。歷史存量客戶管理流程，是指網點理財經理對資產超過一定規模的客戶進行分層的營銷、管理和維護，增加聯絡頻度，加強情感關懷，提高產品交叉銷售率，提升客戶金融資產，提高貴賓客戶比率，提升客戶的滿意度和忠誠度，進而拉升單個客戶的產能。兩項精細化管理推高效能網點精細化管理包括網點日常管理和績效管理。我們知道，網點定位解決了網點的發展方向問題；資源配置解決了資源的有效利用問題；業務流程優化解決了工作效率問題。精細化管理解決的則是工作的可持續性問題。日常管理通過安排監督工作、固化行為實現可持續性，績效管理通過報酬牽引可持續性。
網點日常管理解決了各崗位人員在什么時候做什么事的問題，即以目標達成為總體指導思想，通過每日晨夕會、三巡兩示范及夕會后管理等形式，對網點不同崗位人員在每日、每周、每月、每季以及每年的工作進行詳細部署并即時檢視指導。以此提高網點人員的工作效率，確保員工工作準確到位和可持續性，從而推高網點產能。網點績效管理，是根據網點績效考核模型，對網點各崗位員工的工作表現以月度為周期進行評定，根據評定結果發放績效工資，分析工作中的成績和不足，肯定和鼓勵員工成績，指出不足并做績效談話和輔導。網點績效管理以產品計價為基礎，兼顧團隊合作和綜合表現，鼓勵全員轉介，強調績效分析和績效輔導。通過績效管理牽引員工行為，保證工作的可持續性，推高網點產能。雖然中國郵政每一個金融網點規模不大、人員不多，但總體上是一個完整的組織結構。從組織發展的角度，我們可以把“八個到位”的轉型方法論分為四個層面（如圖所示），即戰略層（網點定位）、資源層（功能分區及氛圍營造、人員配置）、業務層（片區開發、崗位聯動、客戶管理）、管理層（日常管理、績效管理）。這四個層面的有序協同推進，就形成了一套科學完整的網點運營方法論體系。
作者：吳成安 單位：深圳市卓越成長管理顧問有限公司
網點轉型范文2
根據省公司安排，我局XX所選為省公司領導掛點的轉型網點后，轉型大使和網點負責人在xx培訓了半個月，在xx所跟班學習了一個月后，明白轉型的真正含義----建立可持續的客戶關系。同時在陸家嘴財富管理中心老師的幫助下確定網點轉型培訓重點和方向，制定和落實好培訓計劃，積極引進陸家嘴財富管理中心的經營理念、管理理念。改善員工的知識和專業結構，全面提高員工整體素質，逐步適應郵儲銀行的發展需要。
一、責任
在日益激烈的環境中，我們深感網點轉型對我們未來發展業務的重要意義。局領導對蘭坊提的每一個要求，做到有求必應；轉型大使和xx所員工同吃同住，對出現的問題認真去解決；xx所的全體員工在轉型過程中，做好每一件事、注重每一個環節、不放過每一個細節。
二.堅持
真正導入開始后，可以用一個字來形容---苦。轉型期間，全所員工停止工休，每天早出晚歸。早上7點上班，晚上9、10點下班，有時甚至11點才下班。每天堅持開兩會，開門迎客、柜員的舉手禮、100%遞折頁、客戶信息收集、渠道類產品的綁定、話術演練通關、理財經理每日電訪、中高端客戶的維護及客管系統的應用、負責人兩會三巡、每周行動計劃、員工一對一輔導等等，都必須堅決做到位。
三、練習
通過每天的話術演練，潛移默化的都在平時工作中運用，微笑，贊美，提問，聆聽，挖掘對方的核心需求。若是我們的客戶，達到了VIP 的要求，我們馬上幫他辦理VIP卡，并捆綁了短信，網銀，手機銀行等渠道類產品。通過推廣發放VIP貴賓體驗卡讓潛力普通客戶享受VIP ，進一步提升客戶滿意度。
四、轉變
真正的轉型最根本的是人的轉型。網點精細化管理，通過標準的晨會流程，網點員工士氣大增，口號響亮，業績承諾---大家信心滿滿，顯現出良好的精神面貌和職業素質。開門迎客，來有迎聲，走有送聲等禮儀，讓客戶感覺我們的服務在變。通過專業的，貼心的服務，去贏得客戶，留住客戶。我們的客戶多樣化，對大堂經理也是一種考驗，大堂經理忙碌而又繁瑣。當客戶走進銀行，首先大堂經理詢問客戶辦理什么業務，然后教他取號，引導客戶到功能分區辦理或者等候，維持廳堂秩序。理財經理是接待轉介客戶和維護網點的中高端客戶，并為其提供一對一的專屬理財服務。柜員辦理現金業務，收集客戶信息，綁定渠道類產品，激發客戶的需求并轉介給客戶給理財經理。
網點轉型范文3
【關鍵詞】商業銀行；營業網點；網點轉型；新網點主義；金融創新
在商業銀行中，與客戶接觸的最重要層面無疑就是銀行網點，其作為一個重要的分銷渠道，可以此為平臺展示銀行的品牌形象，開展業務，拓展并維護客戶關系等。銀行能否對客戶形成吸引力并將其留住，能否將更多的金融產品或服務推銷給客戶，進而獲得經濟乃至社會方面的超額回報，與其網點是否有便利的地理位置、美觀的外形、舒適的軟硬件環境、完善的功能以及優質高效的服務等關系密切。國有商業銀行目前正面臨戰略轉型和經營發展的關鍵時期，要想在競爭中占據優勢地位，必須努力提升網點的服務水平和能力。
一、網點轉型的內涵
局部零星的改良和單維對轉型不是我國商業銀行轉型的目的，商業銀行網點轉型旨在進行深層次的結構性變革和多維的全面轉型。除了管理體制和發展戰略的轉型以外，經營結構，包括資產、收入、客戶、負債結構等，以及經營資源，包括人力資源、營銷渠道、資本管理、組織體系等的轉型都包含在內。
對銀行網點轉型的內涵展開具體分析，可以得知包括如下幾個方面的內容：銀行通過對崗位的重新定位，對網點職責進行調整和優化；對業務和銷售的操作流程展開調整和優化；塑造和培養網點經營的精神；對網點的環境進行升級和改善；合格優化和配置人力資源等。以科學合理的現代銀行建設理論作為指導，提升零售網點客戶服務和產品銷售流程的標準化、規范化和科學化程度，全面實現精細化管理（Delicacy Management），努力提升客戶滿意度。通過對網點精神的打造和培養，提升網點銷售和經營能力，提升客戶服務水平，打破傳統網點的核算交易主導型模式，朝著營銷服務型經營模式轉變，進一步提升網點經營和服務效率，提升員工工作積極性和主動性，最大程度激發員工潛力，增強網點參與市場競爭的能力。
二、目前商業銀行網點轉型現狀
國內商業銀行在推進網點轉型中，雖然已經取得一定成效，但是在網點環境、業務操作和銷售流程、服務內容和服務效果等環節存在若干問題，對于網點轉型需要達到的硬性要求還不夠，歸納而言，體現在如下幾點：
（1）網點設備科技含量低，環境陳舊
營業網點在外部標識、布局選址、服務設施和內部裝飾等方面還比較落后，全行網點周遭環境比較陳舊、雜亂，裝修、裝飾風格不統一，色彩較為單調，不能將一致性的服務體驗和視覺感受提供給客戶；配套設施方面，各類自主設施，如網銀自助終端、存取款機等配備不足，造成柜臺業務壓力的增加，并且網點大堂經理不太重視客戶分流工作，客戶在辦理業務時，很難有效引導他們選擇恰當的渠道。由于配置了極少的排隊機、查詢終端以及自助交易終端等，極大地浪費了網點的服務資源，很難真正提升銀行銷售產能的經營效益。
（2）網點經營效率總體程度偏低
網點的服務人員以柜員作為主要力量，交易操作業務是主要的業務內容，封閉式柜臺阻隔操作人員和客戶，業務機械，除了要完成前臺操作交易外，還需要完成統計報表等大量的雜項事務，柜員經手的一些并不具備高風險的業務，也需要經過多次授權才能夠繼續進行，導致網點服務人員的大量時間都被機械而重復的事務所擠占，產品營銷服務領域則很少涉獵，員工無法參與產品銷售，資源浪費現象嚴重。
（3）難以雙向信息溝通和營銷互動
在銀行網點中，通常是封閉式現金柜臺一字排開，以混凝土柜臺和防彈玻璃將客戶和柜員分隔開來，二者之間的雙向信息溝通無法實現，對于客戶的需求，多數情況下柜員都是被動應付，對于營銷服務基本沒有參與進來，只是完成一般的交易操作，與客戶直接面對面進行信息溝通的局面沒有形成，主動分流、營銷客戶的愿望都無法實現，對產品銷售的需求也業務機會進行尋找和挖掘就更談不上了。
（4）存在長時間排隊的現象
傳統銀行網點通常存在非常嚴重的客戶排隊問題，因為渠道分流未能有效實施，無法充分發揮出電子和自助渠道的替代性，加上客戶日益增加的對金融資產配置的需求以及銀行不斷推出各種新的零售金融產品，在零售業務拓展方面銀行的要求呈現出不斷提高的趨勢，致使網點的業務量激增，排隊問題日趨嚴重，極大地影響了客戶的滿意度評價。
（5）人員素質同質化現象嚴重，缺乏營銷型人才
傳統網點在業務流程和服務模式上存在一定的弊端，使得工作人員以交易操作型為主，員工在業務技能和服務能力上存在嚴重的同質化現象，缺乏營銷服務、理財咨詢等領域的專業知識和技能，針對中高端客戶金融業務需求則無法得到很好的滿足。
（6）網點資源平均配置難以體現差異化客戶的要求
傳統網點在資源配置方面多是遵循平均化、標準化的原則，對于各網點所在不同區域的客戶的消費特點和習慣考慮的比較少。而從國外案例可知，銀行網點應該實行差異化調配，資源配置應以網點所在區域客戶的種類、消費習慣以及人數多少等為依據進行，提供恰當的銀行服務滿足不同區域中的客戶的不同需求。
三、桂林銀行網點轉型遇到的瓶頸
隨著市場競爭激烈程度的日益提升，傳統網點的經營和管理模式已經不能適應個人金融業務發展的需求，因此，轉變網點經營模式，全面開展有限資源的優化和配置，是銀行吸引優質客戶、降低經營成本，提升經營效率和市場競爭力的必要過程。
中行桂林分行的網點布局由于歷史原因不夠完善，一些網點沒有明確的功能定位，一些網點在選址方面缺乏科學性。網點內部未能明確劃分功能區域，通常是封閉式高柜一字排開，無法使營銷產品以及差異化服務等方面的要求得到滿足。自助設備如ATM機等存在數量不足、擺放位置不合理、嚴重老化等問題，使用率不高，本應具備的遷移柜面簡單業務的功能未能有效發揮出來。
在服務方面，未能對大眾和高端客戶進行區分，落后的服務模式、嚴重不足的大堂經理數量，再加上大量網點資源被大眾客戶所擠占，無法將優質的服務提供給中高端客戶。在業務流程方面，自動化、集中化、標準化程度不高，需要在網點內完成大部分操作，網點中過半的資源被后臺活動所耗費，可用來進行銷售的時間相當有限，運營效益低、成本高的問題難以解決。
就從業人員的角度來看，網點員工多為操作型，對于銀行業務發展的要求還無法完全適應，且缺乏營銷基礎和能力，不利于網點營銷能力以及服務水平的提升。
四、商業銀行營業網點轉型實踐措施
針對網點轉型的目的及所存在的問題，我國商業銀行應該從以下幾個方面推進網點轉型，加強渠道建設，促進機制創造力和提升核心競爭力。
（一）完善網點資源配置
1.加快推進網點服務銷售角色定位與分工
為充分發揮境內分行網點銷售產品、服務客戶的職能與作用，整合網點個人及公司金融產品銷售職能，應根據目前基層網點員工現狀，如年齡結構、知識結構等，立足當前，放眼未來，加快推進人力資源改革，通過建立一支適合基層網點轉型的專業人員隊伍來調整銀行的人力資源結構。優先配置大堂經理管理業務員（大堂經理）和綜合交易銷售業務員，當網點業務、客戶規模達到一定標準后也可逐步將業務員分工有側重點地細分為開放式柜員、個人業務類業務員（理財經理）、公司業務類業務員（消貸經理）。
2.提高網點人員綜合業務素質
通過加強和改進業務培訓，針對不同的業務素質要求開展分類層次培訓，提升網點柜面業務操作員和管理層綜合業務素質。應著力培養員工以下方面素質和能力：一是熟練掌握銀行產品知識和業務技能，贏得客戶信任；二是具有良好溝通能力，善于把握客戶心得，提高銷售成功率；三是能夠迅速識別客戶，根據客戶情況把握不同的需求；四是能夠比較準確分析市場的變化趨勢，并根據市場變化向客戶提出建議；五是具有誠實守信的品行，避免為了短期利益而生硬營銷或損害客戶利益的行為。
（二）改進網點績效考核體系
1.明確經營戰略，強化目標激勵
參照市場增速，將總利潤、市場份額和各類業務增長量轉化為以支票、信用卡和個人貸款賬戶等產品為主的銷售計劃。按照產品利潤貢獻度和業務發展重點確定每項產品的分值，并根據所在行總體戰略設定銷售、服務和營運方面的考核比率。同時，結合所在地區的經濟發展情況和網點歷史表現，將產品銷售計劃分解到各個網點，再由網點經理分解到每個員工，形成員工的銷售任務，全部登記在全行統一的考核數據庫中。
2.完善考核機制，強化政策激勵
對不同崗位分別設置不同的考核指標。如對銷售經理（個人業務員、小企業專員）只考核產品銷售和客戶滿意度兩個主要指標。其中：產品銷售包括支票賬戶、信用卡賬戶和個人貸款賬戶三項，考核的是新增而非凈增數量，每個銷售經理三項業務的銷量均超過計劃的75%才能得到銷售獎勵，獎勵按產品分值計算獎金，以激勵貢獻突出者；對出納員主要實施計時工資制，也考核客戶滿意度，并根據成功推薦的客戶數計件獎勵；網點經理的考核與網點整體業績、客戶滿意度和風險控制掛鉤，員工考核只與自身表現相關，與網點整體業績無關。其次，建立“員工之聲（VOC）”，定期與績效表現好的員工座談，聽取員工對以往考核辦法的意見，在廣泛征求意見的基礎上保證績效考核計劃符合領導和員工的需求，同時“員工之聲（VOC）”平臺也給員工提供一個申訴想法和宣泄情緒的渠道。
（三）重整網點業務流程
1.加快業務流程梳理和優化
在風險可控的前提下，全面梳理優化對網點操作效率影響較大的操作和授權環節。積極協調運營管理部門，對原有系統實施改造，推進中后臺業務同城集中，簡化報表，減輕一線網點負擔；積極協調對公業務部門，加快對公業務整合進度，進一步解決綜合柜員制的對公、對私業務銜接問題。同時，全面推廣網點標準化管理模式，細化網點各功能區域的目標客戶、業務內容和服務流程，統一規范網點內各類人員的銷售服務職責、流程及行為用語。建立以客戶關系管理為導向的客戶分區分層服務銷售模式，提高客戶滿意度和主動營銷能力。
2.加強業務結構調整
銀行應重新測算傳統業務服務成本，并重新制定業務價格，提高傳統業務的貢獻度。對附加值低且大量占用人力資源的業務，要通過價格杠桿，進行分流；對于那些虧損性業務品種，要逐步退出。應把網點有限的資源集中在高附加值業務和增值業務上，形成以高附加值業務為主的業務結構。
3.解決傳統業務的龐大需求
根據調查，國內銀行網點柜臺每進行一筆交易所需要費用約為1.07元，電話銀行為0.45元，ATM為0.47元，而網上銀行僅為0.01元。所以應大力增加ATM、網上銀行、呼叫中心、電話銀行等自助渠道，并制定低于人工服務的差別化價格策略，提高使用規模，分流柜面壓力，降低營運成本，擴大服務能力；提高服務價格特別是人工服務價格，降低部分無效需求，對部分業務實行外包。
（四）加強金融產品創新
金融產品創新是以理論為指導，以市場需求為導向，對金融資源要素進行重新組合，不斷開發新的業務品種和服務項目的過程。所以，金融產品的創新首先應當健全市場調研機制，抓緊建立產品信息收集、傳遞和反饋渠道；其次，應建立矩陣式研發團隊，由新產品辦牽頭，客戶、產品和科技部門實施團隊研發。要加大對方案營銷的支撐力度，通過科技集成，使客戶能夠享受一攬子金融服務；加強對客戶信息的挖掘和利用，以客戶為中心整合現有賬戶，建立客戶數據倉庫，構建科學的客戶貢獻度評價系統、客戶資源管理系統和價值分析系統，逐步實現對客戶價值和風險的自動識別，為提高客戶關系管理能力奠定基礎；抓好成本控制效益分析系統的再開發、再利用，使之成為客戶、產品價值評價和營銷人員績效考評的主要基礎工具。
參考文獻：
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網點轉型范文4
合榮欣業成立于1997年，是一家集IT解決方案、軟件、系統集成、外包服務、業務咨詢與顧問等多種業務于一體的IT服務企業，致力于協助銀行發展業務，以面向渠道的創新IT解決方案和符合ISO20001標準的ITO/BPO外包服務，讓金融服務內容更豐富、渠道更便捷、運營更可靠。
目前，銀行服務渠道日益多樣化，網點柜面服務作為傳統的也是最重要的渠道之一，亟待轉型，各商業銀行都在積極探索適合自身發展所需的轉型方案。
南京合榮欣業信息技術有限公司（簡稱合榮欣業）推出的基于快窗產品的銀行網點轉型解決方案，旨在助力銀行進行網點轉型和流程銀行建設，幫助銀行從日益繁重的柜面低價值業務服務和繁瑣的網點基礎建設中解脫出來，集中服務資源，專注于高價值服務，提升銀行核心競爭力。
基于快窗產品的銀行網點轉型解決方案在確保與銀行IT系統、管理模式、銀行VIS、網點物理環境等無縫銜接的前提下，通過運用軟硬件集成技術與人機工程學設計，重新定義了銀行營業網點的服務理念、運營模式與建設標準，有效提升銀行網點服務效率，改善客戶體驗，降低運營成本。
快窗產品是合榮欣業自主研發的軟硬件集成產品，是商業銀行網點轉型不可或缺的新產品，由QuikTrans快窗系統、QTM現金循環機、xTeller快窗柜臺和集成外設組成。
業務流程再造 渠道客戶分流
快窗產品基于 “以客戶為中心”與“渠道客戶分流”的設計理念，強調對前臺柜面業務流程的重新梳理，在對普通客戶與VIP客戶、高柜業務與低柜業務、現金業務與非現金業務、自助服務與人工服務等進行分流的基礎上，再對復雜業務與簡單業務的柜面渠道客戶進行分流，并對業務流程進行優化，實現柜面服務的“流程再造”與“客戶分流”的目標。借鑒非金融行業的“綠色通道”與“快速通道”的服務理念，利用創新的設計，合榮欣業為網點建設一個“一對多”的快速服務通道，在不增加柜員數量的情況下，通過增加快窗來提升網點服務供給能力，緩解網點業務壓力，提升服務競爭力。
客戶自助辦理 柜員協助操作
隨著ATM等自助設備的日益普及，自助服務理念已經深入人心，快窗產品借鑒了自助服務理念，利用先進的技術與金融機具，設計出“客戶自助操作為主，柜員協助操作為輔”的柜面業務辦理模式，突破了傳統的“柜員受理業務為主”的柜面業務辦理模式，極大地改善了客戶體驗。
網點轉型范文5
一、強化基礎,精心塑造窗口形象
我縣建行各大網點位處縣城鬧市區。在網點的硬件建設上，我們配置了先進的計算機網絡，供水、冷暖設備、辦公設備一應俱全，網點裝璜典雅，構建了舒適方便的金融服務平臺。在網點的軟件建設上，我們把抓好職工思想教育、培養高素質職工隊伍作為興行之本，堅持把開展優質服務活動與規范化管理、提高員工素質、塑造窗口形象相結合，開展了理想、信念、人生觀、價值觀的教育，塑造了一批政治思想好、品德作風好、業務素質好的“三好員工”。在行為舉止上，每位員工統一著裝，掛牌上崗，以良好的形象，優質的服務，人性化的管理，贏得了客戶，樹立了形象。
二、提升業務，全面拓展理財功能
年，我們率先實現了全國聯網，年后，建行業務系統又兩次成功優化升級，實現異地通存通兌，資金實時清算到賬，形成了對公、對個人客戶的強大支付結算功能，最大限度地方便和支持了客戶，理財服務走在了同行業的前列。一是個人理財實現了儲蓄定期活期一本通、龍卡、個人消費信貸、網上銀行、手機銀行、電子匯兌、外匯儲蓄及結算、銀證通、黃金、紙黃金、利得盈等。二是公司理財實現票據結算、匯兌、資金清算網絡、公司網上銀行、固定資產及流動資金貸款、授信、信用等級評定，項目融資、銀行承兌、票據貼現、保函等。三是中間業務實現代收代付、保險、項目評估等業務。我們成功地為縣委縣政府院內許多機關行政企事業單位工資，開辦聯網代收電費、手機費、養老金業務，獲得社會一致好評；房地產金融業務實現個人住房貸款、個人商業性貸款、公積金等業務。
近年來，我們不斷加大政策扶持力度，對關系國計民生的基礎建設項目、優勢行業和中小民營企業大力建設信貸“綠色通道”，讓企業獲得更大的發展空間。年平均投放貸款近5000萬元，重點支持了我縣規模最大的企業----原宜化化工公司（尿素工程）等支柱產業；文化﹑教育﹑衛生等基礎行業；電力、電信、交通、廣播電視等基礎設施建設；供水、市政建設等公用事業；商品流通企業，主要項目及民營客戶以及涉及千家萬戶的個人消費、商業信貸等等，得到了縣委，縣政府的充分肯定和社會普遍贊譽。
三、加速轉型,不斷提高服務水平
優質服務是我們工作永恒的主題。我們按照上級行的統一部署，全力實施網點轉型,年5月份順利通過了總行驗收。真正實現了“崗位設置合理、職責分工明確、業務流程通暢，客戶滿意度明顯提高，銷售業績明顯增加”。一是實現了業務分流。大大地縮短了客戶等候時間，提高了工作效率，資源得到了合理配置。二是實現了流程再造。操作流程更合理、更科學，大大減輕了員工的勞動強度，員工滿意度明顯提高。三是實行了語言規范?？蛻魜碛杏暎瑔栍写鹇?，去有送聲，營業場所一律使用普通話，不同的服務環節必須使用程式化的服務語言。四是實現了崗位分區。營業大廳環境優美，設計恰當，崗位設置合理，人員分工明確，各盡其事。即使是高峰期，一切仍井井有條，忙而不亂，大堂經理、個人業務顧問在第一時間里，迎接著每一位客戶，用他們最真摯的問候和微笑，宣傳和介紹業務和產品，高柜區和貴賓區的每一位員工都兢兢業業，認真做好自己的工作，熱情的接待每一個客戶。
四、培植理念，努力服務經濟
網點轉型范文6
【關鍵詞】商業銀行 網點轉型 路線
銀行服務的最基層機構就是網點，因此，銀行業競爭的最前沿就在網點。網點數量就是銀行規模，我國四大國有銀行都擁有巨大的網點數，遍及全國各個城鎮的角落。但競爭力并不是與網點數量成正比，數量大必然存在邊際效益問題，當這個問題積累到一定程度，數量反而削弱了競爭力。如何提高網點競爭力一直困擾著各商業銀行，近幾年，出現一種新型理念的網點轉型。
一、國有商業銀行基層網點轉型的背景
網點是銀行服務人民的基層組織，用于全面有效的發展客戶關系，國外很多商業銀行的競爭力都是來至于網點的提升。近年來，國內銀行在各個網點紛紛進行個人金融業務以及金融衍生品，業務的擴大引來大量的客戶，同時也出現了網點排長隊的現象。為適應銀行業的發展需要，各個銀行基層建設都有不同程度的改造。外資銀行的介入加劇了銀行業的競爭，國內銀行的轉型變得十分緊迫。同時，網點轉型的成敗直接掛鉤未來的銀行市場份額以及零售業的利潤分布。理所當然，競爭成為商業銀行的網點轉型升級的導火索，而如何轉型，即提高服務質量，合理布局網點以提高運行效率成為各商業銀行的重中之重。
二、網點轉型應遵從的原則
銀行網點轉型不僅關系到其經營管理模式，同時還關系到銀行法人治理結構的轉型。這些會是商業銀行轉型不得不經歷的階段，同時也必然引起銀行業具有革命性的變化。
近幾年，國內各銀行，包括許多大型國有銀行都不同程度的撤銷或合并了大量網點，以至于銀行分支機構的數量迅速減少。為保證銀行整體的服務質量，需要對網點改造，進一步提高服務質量，即網點轉型。但面對網點轉型，銀行業提出許多不同的說法和設想，更有甚者，因為社區銀行網點概念的興起，寫字樓、地鐵銀行網點的出現，銀行業存在這樣的想法，認為銀行業的經營模式會回到十幾年前的樣子，這可以說是對網點轉型的誤解。中國人倡導的養生之道是隨外界的變化而調整生活起居，銀行業的網點轉型與養生之道有異曲同工之妙，隨外界環境的變化而變化，這也是順應自然的抉擇。由此可見，網點轉型應遵循的原則是順勢而為，應運而生。
三、銀行網點轉型的方向
（1）網點轉型提升客戶滿意度，對網點進行環境的改造。近年來，我國商業銀行的改造，與國外先進同行相比，雖然存在很多缺陷，但已經取得很大進步。銀行進行全行視覺形象的統一化，在此基礎上，重新整頓了那些仍然使用落后設備的網點。從營業環境品質的方面來提升客戶的滿意度。
（2）對銀行的網點進行功能強化，致力零售銀行的建設。目前，銀行的個人業務的發展趨勢趨于個性化，多樣化的客戶需求。網點作為與客戶交流的基層機構，強化其個人客戶的服務功能，發揮了其交流主渠道的作用，同時，網點增添了許多電子設備服務客戶，如自助查詢機、自助存取款機、網銀、手機銀行演示設備以及排隊叫號機等等。這些改變，減少了銀行的運營成本，同時也起到分流客戶，提高服務質量與效率的作用。
（3）網點進行以客戶為中心的服務轉型。與傳統網點服務相比，轉型后的網點必須以客戶為中心，而不再是產品，存取結算。轉型后的服務理念為關注客戶體驗、服務創造價值?？诒怯筛哔|量的服務為基創建的，從而贏得客戶的關顧與信賴。這種轉型的成功必須要做到以下幾點：對客戶進行分類，不同的客戶提供其適宜的服務，使服務具有貴賓級普通級之分，收費也相應不同的標準；網點業務營銷的力度進一步加大，逐步轉型為營銷型業務，屏棄原有的交易型業務形態；網點設立大堂經理職務，大堂經理具有提高服務親和力，營銷產品的義務。
（4）改變經營流程進行管理創新以提高經營績效。重新設計業務流程的指導思想為效率提升、客戶友好、流程合理、風險可控。還可以在后臺單獨設立一個部分用來集中處理經營過程中出現的問題。銀行職員要對客戶憑證拍攝存檔，對憑證審查、數據錄入等等。
（5）職員培養轉向服務，不僅僅是業務操作。轉型后網點更注重服務客服、營銷產品，具有這方面能力的人才才是轉型網點的需要。銀行職員不僅要具有熟練的業務操作能力，如點鈔、反假、錄入等，還應具有熟知產品與客戶消費心理的能力。由此可見，網點基層需要更多的營銷人才。
四、基層網點轉型的推動策略
（一）優化網點布局的統一規劃
由于銀行發展中缺乏網點布局的統一規劃和整體布局統籌，致使一些市級地區網點過于密集，加劇了同質化競爭，然而大部分城鎮鄉村，網點相對稀少，這些地區卻具有廣袤的市場。因此，轉型過程中要多多考慮網點布局，對一些不合理的現象進行重點規劃部署。
重新布局規劃過程中，要考慮當地經濟的發展狀況及其對未來的發展規劃，考慮人口分布情況，還應對工商業的發展趨勢進行分析調研。同時，梳理原有客戶，評估布局調整形成的負面影響，并盡可能將其降至最低，將優質客戶資源與周邊網點完美承接。
（二）加強電子梁道的建設工作
根據客戶的參與情況，適當加強電子渠道服務的建設，從而解放柜員勞動力，這也是網點的目標之一。
目前，電子渠道之一的網上虛擬銀行成為熱點，與傳統形式的實體銀行相比，具有顯著的高效、快捷優勢，得到客戶的肯定。重要的是，實體網點的設立需要大量的經營資本，不適用大規模的擴張，而網上銀行業務則具有大力推廣的優勢和必然趨勢。
（三）提高網點市場定位的靈活性
轉型應堅持因地制宜。我國各個城市的發展存在很大差異，因此，轉型也應隨其發展程度而有所不同。調整轉型緊跟各城市的發展節奏，會更容易被廣大客戶認可和接受。
五、小結
任何事物的轉變都必然引起不同程度的抵觸和反對，銀行網點轉型也不例外，它并不是領導者個人的事，也不會一蹴而就。因此，必須做好對員工的管理，加強關心和愛護，并做好溝通工作。員工的支持和落實程度，直接決定了轉型的成果，可以通過對員工的培訓，職業生涯規劃，健全提升渠道等方式，使員工從內心能夠接受并全力支持網點轉型。這樣，轉型網點才能越走越遠。
