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崗位分析范文1
近十年來，我國各地興起發展現代物流業的熱潮，可以說是已經達到勢不可擋的程度。物流企業如雨后春筍般涌現，據不完全統計，全國已有各類物流企業近30萬家，而且還在以每天3000家的速度在不斷增長。這些物流企業中的絕大多數都是規模小的民營企業，是由原來的貨代個體戶改制而成，或是應物流熱潮而開起的“兄弟店”、“夫妻店”。這些企業中，員工素質較低，大多數沒有規范的崗位設置、管理制度，這直接制約著其將來的發展壯大。企業成立初期，是應該將主要精力放在發展業務、占領市場上。但截止至目前，物流企業的存在也有一段時間了，我國物流業也開始由起步階段進入發展階段，若仍不重視企業組織內部的精細化管理，則很難在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地。合理的企業組織結構是企業高效運營的開始，它能有效地積聚新的組織資源，同時協調好組織中部門與部門之間的關系，人員與任務間的關系，使員工明確自己在組織中應有的權力和應承擔的責任。作為企業細胞、最小運作單位的崗位，在企業的組織結構上起著根本性的基石作用。因此，要實現物流企業精細化管理，首要任務就是對企業進行科學的崗位分析。這不僅有助于企業實現組織優化，還有效提高員工招聘、培訓、薪酬設計、績效考核等工作的效率。
企業崗位分析在我國首次受到關注是在1921年。改革開放以來，我國企業在崗位研究方面取得了一定成效，積累了較為豐富的經驗，但是比起歐美各國還有很大差距，主要表現在以下幾個方面：崗位分析研究得不到足夠的重視；崗位分析基本原理原則和方法，還缺乏系統化、理論化，使應用部門缺乏正確的理論指導；崗位分析有關信息不靈、不通；職務描述不科學；對職務要求的研究不夠[1]。針對物流企業崗位分析與設置的文獻則更為缺乏。相近的文獻有，針對中高職物流教育的人才能力素質研究、物流企業的薪酬體制和績效考核體系的設計研究、以及物流企業崗位評價體系研究。這些主題的研究在一定程度上是以崗位分析與設置為基礎的。所以，研究物流企業崗位分析問題，對現階段我國物流業發展來說是十分必要的。在本文中，首先扼要地介紹崗位分析理論，并探討崗位分析、企業職能及企業組織結構間的關系；其次對物流企業的定義進行明確，分析物流企業的職能；再次，總結了常見的物流企業組織結構；最后重點闡述物流企業崗位的特點、類別及能力要求。
一、崗位分析
崗位是在組織中承擔若干項工作，具有特定的勞動（工作）對象和手段，及一定的職務、權限和責任的一個或一組工作位置。崗位具有二重屬性：一是與勞動分工相聯系的自然屬性或技術屬性，所以崗位是客觀的，是因事而設；二是與社會關系相聯系的社會屬性，即任何一個崗位，都要合適的人去擔任，才能實現崗位本身所擁有的功能。
崗位分析是對組織定崗位的目的、在組織中的位置、職責、工作任務、權限以及任職資格等相關信息進行收集與分析，然后形成崗位說明書，對崗位進行充分描述并明確規定崗位的相關內容。通俗來說，崗位分析要回答以下六個問題：①為什么要完成此項工作？②員工完成什么樣的體力和腦力活動？③工作將在哪里完成？④工作將在什么時候完成？⑤員工如何完成此項工作？⑥完成此項工作需要哪些條件？[2]。
崗位的存在是以企業的存在為前提的。不同類型的企業，其崗位類型、崗位設置也是不同的。所以，在著手進行崗位分析時，首先要了解企業的業務職能。另一方面，企業的業務職能相近，但組織結構不同，其崗位設置也可能存在較大差別。如職能型組織架構下的技術崗就很少涉及到管理工作，而項目型架構下技術崗就很可能要花不少精力去完成管理協調工作?？赏ㄟ^以下的打比方來更好地理解，企業職能、企業組織結構及崗位分析的關系。一個企業好比一座房子，樣式不同的房子代表職能不同的企業，中西式的房子差別很大；部門就是各個不同的房間，所有房間構成的格局就是企業的組織結構；崗位分析就是分析為了實現這個房間的功能該擺放哪些家具，各個家具完成哪些任務，使用這些家具的人該具備什么條件資格，以及應給予什么回報給操作家具的人。
二、物流企業業務職能分析
2005年國家頒布的GB/T183545《物流企業分類與評估指標》國家標準確定，物流企業是至少從事運輸（含運輸、貨物快遞）或倉儲一種經營業務，并能夠按照客戶物流需求對運輸、儲存、裝卸、包裝、流通加工、配送等基本功能進行組織和管理，具有與自身業務相適應的信息管理系統，實行獨立核算、獨立承擔民事責任的經濟組織，非法人物流經濟組織可比照適用。物流企業是相對于生產企業而言的，物流企業經營內容主要是提供諸如倉儲、運輸、配送、信息咨詢等物流服務，同時必然伴隨著商流、資金流和信息流，還包括批發業、零售業和外貿等行業分流出來的物流業務組織。
上述的物流企業定義中，僅指出了物流企業較傳統的業務：長途貨物運輸、短距離的貨物和貨物的倉儲保管。其實，隨著物流業及全球化的發展，物流企業的業務也在延伸，如有全球采購、貨物進出口處理、港口報關保稅服務、物流信息管理咨詢服務等。有的物流企業業務比較單一，但也不會只有一項業務的物流企業，也有多業務綜合型的物流企業，而且發展的趨勢是向綜合型物流企業發展的。另外，根據服務主體不同，物流企業的分類還有：第一方物流企業、第二方物流企業、第三方物流企業和第四方物流企業。第一方物流企業是指生產企業直營的物流企業；第二方物流企業是指提供倉儲、運輸等物流功能服務的企業；第三方物流企業是指借助第二方物流企業資源提供一體化服務的物流企業；第四方物流企業是指提供綜合物流解決方案或咨詢服務的企業。本文中的物流企業主要是指第二方物流。
職能的意思是事物、機構本身具有的功能或應起的作用。機構的職能一般包括機構所承擔的職權、作用等內容。物流企業的職能就是其在社會再生產及社會經濟發展中所起到的作用。可以說，企業崗位分析是企業管理與規劃中最底層的工作，是微觀層面的，物流企業的職能分析是相對宏觀。但這樣并意味著物流企業職能分析對做崗位分析沒有益處，因為只有把握了整體目標才能更好地確定局部的目標，才能將某一特定崗位在實現企業目標中所起到作用。物流企業的職能主要體現在以下四個方面：一、物流企業是社會商品流通的鼎力支持者，在現代商品流通中，商流與物流的分化越來越明顯，物流業務外包已是生產企業普遍采用的管理策略，物流企業在社會商品流通中已經起到不可替代的作用。二、物流企業是社會物品儲存的主要承擔者，專業物流企業的發展使得準時制造以及零庫存的技術得以實現，如今，商品流通的時間主要被物流企業所“占用”和“把持”，使得物流企業成為“蓄水池”，創造了生產及銷售總過程的時間價值。三、物流企業是社會物流信息的主要管理者，物流企業產需間的連接紐帶，這使得物流企業成為匯聚雙向信息的承接點。因此，對物流信息實施管理，是物流企業的一個重要職能，并且，這一管理能力和水平決定了物流企業自身的服務能力和水平[3]。
三、物流企業組織結構分析
一般來說，從物流企業擔負商品流通職能的共性出發，其內部的組織機構基本可劃分為業務管理部門、職能管理機構和行政事務管理機構。業務經營部門，是指直接參加和負責組織實施物流業務活動的機構，擔負著運輸、保管、裝卸搬運、配送、信息處理等環節的業務工作，是物流企業組織機構的主體。職能管理部門，是專為物流業務部門提供管理服務工作的機構，不直接從事物流運作，主要擔負計劃、指導、監督和調節職能，包括戰略制定、產品定價、財務管理、人資管理、業務信息管理等。行政事務管理部門，是指既不直接從事物流運作，也不直接對經營業務進行指導和監督，而直接地服務于經營業務和職能管理機構活動的行政事務機構，包括秘書、安保、法律咨詢、教育等功能。
物流管理組織形式通常取決于物流企業的業務特點、企業組織的傳統組織結構。通過對物流企業的研究與分析，我們發現，物流企業的組織結構可以歸納為下列四種形式：①總部式，即總部統一進行物流的總規劃、設計、管理、調度和指揮；②子公司式，即由企業獨資或與社會上的物流企業共同出資建立一個獨立核算的公司，母公司占大股，子公司的主要領導可以由母公司派出，但子公司的管理和業務經營由子公司自行解決；③項目式，即由公司按照業務地區或產品種類成立若干物流項目組（部），公司最高管理機構負責重大方針政策的制定，掌握影響公司成敗的重大問題的決策，各項目組（部）根據總公司的指示，自己組織物流的各項活動；④式，即總部統一進行運作，但業務的承接與客戶管理大多交給企業在各個區域的商或代表處。各類型的組織架構見圖1-4，以及它們的優劣勢比較見表1。
四、物流企業崗位分析
（一）崗位特點
基于物流企業的職能、組織結構特點及所處的歷史發展階段，物流企業的崗位與一般的純生產型服務型企業有較大差別，具有如下自己的特點：
（1）崗位性質及所需能力知識差別大、跨越范圍廣
物流活動的高效實現，不僅需要較粗放的人工勞動和專業性較強的知識技能做支撐，還需要精細化的協調規劃能力。如叉車司機、配送人員這類崗位的體力勞動強度和危險性較大；信息操作員、國際事業部員工等就需要掌握著特殊的專業知識和技能；配送經理、倉庫主管和物流方案規劃設計人員等除了要熟悉業務知識外，還需要很強的組織協調、規劃與管理能力；而發貨員、單據錄入員等的工作任務簡單但具有高度的重復性。可見，物流企業的崗位呈現出一種多樣性。
（2）崗位職責寬泛且靈活
物流企業的業務活動是接受客戶、貨主的委托，通過提供物流服務為客戶、貨主實現其商品的時間價值或距離價值。每一份受托作業的商品都是有價值的實物，有的還十分昂貴，而物流作業耗時長變動性大，極易發生差錯、質變、溢缺、破損、丟失、延遲等事故。無論發生何種事故，都是巨大的經濟賠償和信譽損失。物流作業決不是簡單的收發、搬運勞動，而是一種風險大，關系多方利益體（客戶、貨主、企業、個人）的操作。所以，物流企業崗位需要得到充分的授權，需要員工發揮主觀能動性，隨機應變處理各種突發事件?？梢姡锪髌髽I的崗位職責，相比其他的行業，更加的寬泛和靈活。
（3）崗位相對獨立，線性銜接顯著
物流企業通過儲存、分揀、包裝、出入庫、裝卸、運輸、配送等環節的操作，來兌現對客戶、貨主的承諾，完成企業的經營活動。物流的這種任務，導致物流工作特點是點多、線長、面廣，每一個崗位、每一個部門都有其獨立性，并且每一個員工的工作都是在為下一道工序服務，前一道工序結束后才能開始下一道工序，任何一道工序的質量都決定著整條鏈的服務質量。
（4）同類型崗位的具體工作任務也可能存在較大差別
同一類型崗位上的員工，由于所服務的客戶群不同、所負責的區域特性不同，他們的工作內容就會出現很大的差別，崗位工作流程難以統一。如一個中等規模的配送中心，配送專干崗位一般不少于 20 個，配送人員則多達上百人，雖然他們的崗位都是配送專干崗位，但有的是面對城郊的集送點服務，有的是面對市中心高端客戶的門對門配送，因此他們所要完成的配送業務活動的難度和繁瑣程度不同，當然其薪酬體系和績效考核體系也會大不相同。
（5）崗位目標間存在沖突
物流系統中，普遍存在“效益背反”現象，即不同的物流活動間的利益存在此消彼長的現象，如運輸成本與庫存量之間的交替損益、前置時間與運輸成本之間的交替損益、客戶服務水平與服務成本之間的交替損益等等。所以，倉庫管理崗的想要盡量減少庫存量、提高周轉率，期望小批量多次運輸而運輸崗的想要減少運輸費用，期望大批量運輸。因此，物流企業的崗位設置趨向于“團隊化”建設，物流人才的需求也趨向于掌握各方面物流知識和技能的綜合性人才。
（二）崗位類別
物流企業需要將物流活動的基本環節有效地組合、聯結在一起，形成物流的總功能，以便能合理、有效地實現企業運營目的。物流企業的崗位很多，按照其性質的不同，主要可以分成幾個類型：作業崗位、專業崗位、拓展崗位、行政輔助崗位、管理崗位、決策崗位。各類崗位的主要職責和常見崗位名稱見下表2。
（三）崗位能力要求
評價企業崗位能力的維度有很多種分類方法，有的僅分為基本素質、專業技能和拓展能力三維，或基本素質、能力和知識結構三維，但在能力維度下細分眾多項能力，有點則分為基本素質、專業知識、工作經驗、工作技能、管理能力、一般知識及技能等多維度。本文在綜合眾多文獻后，選擇以下幾個維度來評價物流企業崗位能力。
（1）基本素質
物流崗位人員首先應在道德上具備良好的職業操守，在此基礎上有一定的專業基本素質，專業基本素質是指辦公硬件、軟件（如office）的運用能力、社交禮儀等。對于具有國際業務或港口業務的物流企業，崗位人員的基本素質還需要包括基本英文聽說讀寫能力。
（2）物流專業能力
①物流產品的推廣、銷售和客戶服務的能力。具有向客戶闡述、宣傳、推廣企業物流業務的能力；并具有開拓新客戶、維護客戶關系能力；能定期完成銷售工作報告、合同管理與應收賬款催討。
②信息技術應用能力。具有物流信息數據的收集、處理、輸出能力，利用EDI制單、下單、簽訂電子合同、網上支付等電子商務能力，物流軟件操作的能力，GPS/GIS、RF/RFID相關設備的使用能力，物流信息數據的維護與知識儲備。
③運輸管理能力。運輸方式、運輸工具的選擇和運輸路線規劃能力；運輸經營的決策能力；運輸作業的調度和過程管理能力；特種貨物運輸管理能力；運輸場站和集裝箱運輸管理能力。
④庫存控制和配送管理能力。具有商品出入庫、驗收、儲存、保管養護、包裝及流通加工等技能，具有進行庫位規劃和管理的能力；具有商品分類的能力；具有進行保稅區、物流園區倉儲操作的能力；掌握分揀、組貨、配貨與配載等基本技能。
⑤物流系統規劃能力。簡單物流運作方案的規劃能力、物流運作方案的實施能力。
⑥國際貨運和通關的能力。能獨立完成整箱和拼箱操作全流程；能進行積配載操作；具有國際多式聯運組織管理的能力；具有單證處理和報關、報檢的能力；能進行船舶運營調度工作和碼頭配載；獨立完成船舶的進出口單證操作。
（3）知識儲備
知識儲備是為能力做支撐的。將所掌握的知識應用于實際、能解決實際問題，就形成了能力。所以，上述的物流專業技能都是需要相應的知識做支撐的。然而，在企業招聘過程中，是難以現場考核難以考核應聘人員的技能與能力的，而是否具有相應的知識則相對容易考核，可通過口頭提問、設計考試試題，或要求有相應課程學習證明或資格考試證書。所以，物流企業崗位人員需要具備的物流知識有：物流服務與營銷知識、倉儲配送專業知識、運輸規劃與管理知識、國際貨運和通關知識等。除了物流專業知識外，還需要了解一些輔助知識如財務成本管理知識、安全管理知識、相應的法律法規政策、信息管理知識等。
（4）拓展能力
物流企業的發展越來越趨近于規范化、綜合化，對于行業當中的從業人員而言，除了要掌握物流專業知識技能外，為適應行業的發展還需具備一些拓展能力，如再學習能力、溝通交際能力、應急情況處理能力、組織管理能力等。
結論
物流企業的創業門檻較低，創業初期的就職人員普遍能力素質較低，企業管理嚴重缺乏科學性。隨著我國物流行業的進一步發展，提升物流企業的管理水平是必然趨勢。企業崗位分析是做好企業人員規劃、企業架構規模、薪酬績效體制設計的基礎。研究物流企業崗位分析必然有助于實現物流企業精細化管理。
參考文獻
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崗位分析范文2
關鍵詞：工作分析 內容 方法 時機
工作分析也稱工作描述、崗位分析，是系統收集與工作有關的過程，包括任職條件、工作職責、工作環境、工作強度等方面的特征，其結果產生崗位說明書。崗位分析就好比對崗位作體檢，而崗位說明書就是產生的體檢報告。
有數據顯示，在調查的一千多家企業中，有92%的企業認識到通過工作分析加強崗位規范化管理的重要性。其中，51 %的企業做過工作分析，41%的企業正在做或準備做工作分析。這表明，我國企業對通過工作分析加強崗位管理規范化的態度具有高度的一致性。以下通過案例對此進行分析。
一、宏偉公司的案例
宏偉公司是一家新成立運營的電子產品公司，運營尚不足兩個月，公司在內部員工職責權限劃分上接連出現了問題。
先是組裝車間，一包裝工不小心將大量液體灑在操作臺周圍的地板上，一旁的包裝組長見狀要求這名工人打掃干凈。不料，這名工人一口回絕道：“我的職責是包裝產品，您應該讓勤雜工處理這樣的工作。況且，我的工作職責中沒有要求我打掃衛生。”組長無奈，只好去找勤雜工，而勤雜工不在。因為勤雜工要在工人下班后才開始清理車間。于是，包裝組長只好自己動手，將地板打掃干凈。第二天，包裝組長向車間主任請求處分包裝工，得到了同意。誰料人力資源部門卻不予支持，警告車間越權。車間主任不解，遂向管理生產的部門經理反映情況。部門經理向總經理反映問題，要求警告人力資源部不要過多干涉車間內務，否則影響生產?？偨浝韯t要求其與人力資源部門協商解決。結果，人力資源部堅持認為生產部門對員工處分決定是越權，生產部門則認為，對員工的獎懲應由自己決定，否則，難以對員工進行有效管理，協商陷入了僵局。
從上述事件中可以看出，宏偉公司在人力資源管理上出現了推諉扯皮、職責不清的現象。目前亟需解決兩個主要問題，一是每個職位是做什么事情的，二是什么人來做這些事情最適合。要解決這兩個問題則需要借助工作分析來對每一工作崗位進行分析，讓企業高層能夠充分了解每一崗位上的員工所做工作，發現職位間職責交叉和職責空缺現象，通過職位的及時調整，提高企業的協同效應。那么工作分析到底在人力資源管理中擔任何種角色呢？
二、工作分析在人力資源管理中的位置
工作分析是整個人力資源管理的基礎，其分析質量對其他人力資源管理模塊具有舉足輕重的影響。工作分析在人力資源管理中的位置如圖所示。
第一，工作分析是進行招聘錄用的前提和基礎。招聘信息中的招聘條件就是從工作分析中得來的。第二，工作分析是進行職位評估的基礎。通過分析可以評定職位等級，與薪酬分配相關聯。第三，工作分析是人員定編的基礎。在組織結構設置和人員配置過程中，通過工作分析可以解決機構臃腫、人浮于事的現象。第四，工作分析是進行目標管理和績效考核的依據之一。通過工作分析產生各項工作的衡量標準。第五，工作分析是進行人員培訓與開發的依據。使用工作分析中的信息去評估培訓需求是否合理，制定的培訓方案是否圍繞該職位應知應會內容進行。第六，工作分析是進行職業生涯規劃的內容。規劃中要考慮該職位可轉換職位，可晉升職位，這在工作分析中應有涉及。
三、工作分析應包含的主要內容
工作分析的主要內容應包含三個部分：對工作內容及崗位需求的分析；對崗位、部門和組織結構的分析；對工作主體員工的分析。
第一，工作分析時要有最基本的信息部分，包含職位名稱、收集信息的時間、填寫人姓名、主管姓名、任職者姓名，如采用問卷分析法，最后主管要在問卷上簽字。第二，在進行工作分析時，要了解設置崗位的意義，如果不設置此崗位會有什么影響。第三，工作分析還要得出崗位職責和內容是什么，每項崗位職責的衡量標準是什么，工作中的具體活動、頻率及占工作總量的比重。要注意崗位職責要按重要性進行排序。要進行工作分析時還要詢問現有任職者從事了哪些與本職無關的工作。第四，工作分析中要明確崗位的組織結構圖，上級、平行、下屬等。第五，工作分析中還要明確崗位的權利和責任。權利方面如計劃權限、財務審批權限、決策權限、建議權限、管理權限等，責任方面如需要承擔的經濟責任、企業聲譽方面的責任等等。第六，通過工作分析理清崗位相關的溝通關聯對象。企業內部、企業之間、企業外部，相互間溝通方式，溝通頻率。第七，通過工作分析明確崗位的任職資格。從學歷、工作經驗、所需專業知識、專業資格要求、所需技能到年齡、身體狀況、個性方面的要求。第八，工作分析還要列出崗位的工作條件。崗位的日常工作區域，是否要出差及頻率，工作有無污染，是否高溫或寒冷等，還要描述崗位的體力消耗程度，是需要較好耐力的，還是要一定承壓能力的。第九，工作分析過程中還要考察工作中所用設備工具，考察工作中的勞動強度、姿勢及工作班次。第十，工作分析中還要描述職業發展路徑，可轉換職位，可晉升職位，為未來職業規劃提供信息。第十一，收集被調查人的建議。
對于上述的內容，在具體做工作分析時，可按照我們所要達到的分析目的，設立目標導向，以此作為依據，來決定工作分析的側重點。
四、工作分析的主要方法
一是問卷法。此法要求設計問題時要全面考慮，可將問題設成開放式問題，更多使用選擇性分類問題。采用此法進行工作分析速度快，分析較全面，容易操作。其缺點是設計要求高，員工對問卷的重視度不高。問卷法與其他方法相結合使用效果較好。二是訪談法。訪談法包括和員工個別的訪談，和現任職者訪談，與現任職者的上級主管訪談，在分析過程中經常和問卷法相互結合使用。通過訪談，可以借機加強溝通改善關系，特別是與主管溝通易得到支持，還可以發現其他方法不易發現的問題。其缺點是花費時間較多，還要防止員工夸大職務信息。在使用訪談法時要注意設計訪談提綱，和被訪談者直接主管密切合作，和現任職者建立融洽關系，要求被訪談者按工作重要程度列舉不要有遺漏，最后要對訪談資料進行核對檢查。三是觀察法和工作日志寫實法。觀察法有助于了解工作過程，但占用時間，不適合用于腦力工作，工作日志寫實則能夠提供一幅完整的工作畫面。這兩種方法一般不單獨使用。
五、工作分析的時機
一般來說，當企業出現以下情況時，就表明非常需要進行工作分析：其一，缺乏明確、完善的書面職位說明，員工對職位的職責和要求不清楚；其二，雖然有書面的職位說明，但工作說明書所描述的員工從事某項工作的具體內容和完成該工作所需具備的各項知識、技能和能力與實際情況不符，很難遵照它去執行；其三，經常出現推諉扯皮、職責不清或決策困難的現象；其四，當需要招聘某個職位上的新員工時，發現很難確定用人的標準；其五，當需要對在職人員進行培訓時，發現很難確定培訓的需求；其六，當需要建立新的薪酬體系時，無法對各個職位的價值進行評估；其七，當需要對員工的績效進行考核時，發現沒有根據職位確定考核的標準；其八，新技術的出現，導致工作流程的變革和調整。
綜上所述，工作分析是人力資源管理的基礎，是崗位管理的重要環節。規范性實施崗位管理，科學有效地進行工作分析，利用和管理好各個崗位，使各崗位功能得以有效地發揮，從而可以保證各部門職能或機構職能的實現，最終保證企業目標的順利實現。
參考文獻
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崗位分析范文3
實踐中發現，現階段國有鋼鐵企業開展崗位的難點主要包括:
(一)崗位分析缺乏標準支持現階段，國有鋼鐵企業的職業資格體系和相關的人才鑒定(評價)機構的建設尚未健全完善，具體崗位用人標準、勞動評價等級等沒用統一的規范(標準)可以引用，支持企業開展崗位分析的基礎支撐力度不夠，導致崗位分析小組成員在編寫《崗位說明書》時，理解上存在差異，尺度難以把握，造成部分工作重復進行，影響了崗位分析工作的效率。
(二)員工缺乏對崗位分析工作的認知崗位分析成敗的關鍵之一是能否獲得各崗位準確、全面的信息資料。這不是人力資源部門或者人力資源管理人員單獨能夠做好的，必須取得員工尤其是部門的主管人員和關鍵崗位人員的支持、配合。在實踐中，企業部分管理人員站在本部門的角度，思考和處理崗位分析工作的相關問題時，常過多強調本部門的利益，易走入“對人不對崗”的誤區;部分崗位人員看不到這項工作與企業發展的關系，并且易受傳統文化的影響，在某種程度上存在抵觸情緒。
(三)確定維檢崗位的定員數量十分困難在崗位分析實踐中，最大的難點是維檢崗位的定員數量難以確定。企業維檢人員除日常點(巡)檢外，還承擔周期性檢修、大型檢修、突發性事故搶修等任務，且維檢人員基本上是多工種配合作業，單從檢修項目數量上不易確定單個維檢人員的工作量及作業時間。同時，作業時間的長短與維檢人員技能水平的高低有直接關系。在技能水平和勞動時間不能確定的情況下，無法科學確定維檢崗位定員。另外，部分企業在作業區域內有外協人員與本企業維檢人員聯合作業的情況，這又進一步加大了定員數量確定的難度。
現階段國有鋼鐵企業開展崗位分析的幾點對策建議
(一)充分做好崗位分析前的宣傳與發動工作在崗位分析工作開展之前，做好崗位分析活動的宣傳與發動非常重要。企業要通過各種方式、各種途徑向員工講清楚，崗位分析是推進勞動組織標準化、全面提升企業人力資源管理水平的重要舉措，是企業適應市場競爭的必然要求。使廣大員工深刻認識到開展崗位分析活動的目的和意義，徹底消除“本位主義”的狹隘思想，增強大局意識，真正理解、支持和配合崗位分析工作。在宣傳過程中，企業要有意識地把崗位分析與人員考核，評先選優、獎懲等與員工切身利益有關的人力資源管理手段掛起鉤來，以引起他們對崗位分析活動的重視。要讓廣大員工從思想上積極支持開展崗位分析工作，從行動上自覺配合崗位分析工作。實踐證明，宣傳與發動工作越到位，員工參與的積極性就越高，崗位分析工作的成效就越明顯。
(二)精心選拔、系統培訓崗位分析小組成員崗位分析工作小組成員是崗位分析工作的具體操作者，其政治素養、專業水平、綜合素質的高低決定著崗位分析工作的成效。企業在選拔崗位分析工作小組成員時，應當以人力資源部門的人員為主體、抽調對本企業管理、生產工藝流程及崗位工作性質非常熟悉，且具備較強的歸納、總結、溝通、分析、判斷能力的人員組成。同時，由于崗位分析小組成員來自不同部門，在專業知識、工作經歷等方面存在較大的差異，對崗位分析小組成員進行崗位分析相關知識的系統培訓極為重要。通過系統培訓，讓崗位分析工作小組人員統一認識、統一方法、統一標準，熟練掌握崗位分析的相關知識，正確運用崗位分析工作的方法與技巧，避免少走彎路，提高工作效率。
(三)善于把握重點崗位分析工作是一項復雜的系統工程，涉及面廣、工作量大、工作要求高。崗位分析工作小組在摸清企業崗位現狀的基礎上，要按照“先易后難、便于突破”的原則和“先輔助崗位后主體崗位”、“先一般崗位后關鍵崗位”的方法，把握重點，找準切入點和突破口。對于短期內能完成的工作任務抓緊實施確保按期完成，對于一定時期才能完成的工作任務認真制定具體工作計劃，分階段、分批次、有步驟地推進。同時，根據工作中遇到的新情況和新問題，及時調整和修正工作方法，使崗位分析結果更貼近崗位實際，在規定的時間內完成各階段工作任務。
(四)崗位分析工作須結合實際崗位分析工作既要考慮崗位用人的高標準，也要結合企業自身實際，在現有設備、工藝條件下開展崗位分析，不能好高騖遠、脫離實際地追求現行條件下無法達到的分析結果。崗位分析的主要目標是實現勞動組織的優化、有效利用現有人力資源。只有較好地將現有人員素質與高效運作的崗位用人標準有機結合起來，才能保證崗位分析結果應用的可行性。確定崗位任職資格一直是崗位分析的難點。實踐證明，崗位任職資格只能由各企業自己確定，能夠勝任崗位工作的員工，他的學歷、資歷、技能、特長、素質等情況可暫作這個崗位或相近崗位的任職資格，以后再逐步調整、完善。
(五)崗位說明書標準要統一崗位分析工作要按照“實事求是”、“對崗不對人”的原則，以滿足崗位要求為前提，統一崗位設置標準，堅持“一把尺子量到底”。崗位名稱的定義應與政府或行業頒布標準相符合，尤其是提前退休工種名稱必須要與社會保障部門規定的名稱相符，這樣才能與市場上的崗位名一致或接近，方便崗位評價和招聘選拔、薪酬福利等工作的進行;工作關系要遵循層層負責，上下銜接的原則。在崗位分析過程中，崗位設置、崗位定員、《崗位說明書》的編制等，必須堅持“對崗不對人”的原則，不能因人設崗，因人增加定員或降低崗位用人標準。在描述工作規范、工作關系、工作權限、任職資格的時候，所使用的語言要盡可能地具體規范、通俗，力求清晰、準確。
(六)積極、穩妥應用崗位分析結果崗位分析工作結束后，企業要結合本單位實際，以保證員工隊伍穩定為前提，逐步實施、合理運用崗位分析結果，持續改進和優化勞動組織結構和工作流程。同時，企業應結合崗位用人標準，找準切入點，認真抓好培訓工作，提升員工綜合素質。
結束語
崗位分析范文4
［論文關鍵詞］崗位設置 崗位聘用 聘用管理
2007年5月，人事部、教育部印發了《關于高等學校崗位設置管理的指導意見》，對高等學校崗位設置與聘用管理提出了明確的指導意見。2009年4月，江蘇省人力資源與社會保障廳、江蘇省教育廳在南京召開全省高校崗位設置管理工作會議，印發了《江蘇省事業單位崗位設置管理實施意見》《江蘇省高等學校崗位設置管理實施意見》，部署了全省普通高校崗位設置工作，從此我省普通高校開始了崗位設置與聘用管理的實施工作。鹽城工學院（以下簡稱“我院”）經過幾個月的調研、定編設崗、確定崗位分級條件，崗位聘用、合同簽訂、制定聘后考核指標，基本完成了首輪崗位設置與聘用管理工作。
一、普通高校實施崗位設置與聘用制度的意義
普通高校科學合理地進行崗位設置管理是建設一支結構合理、精干高效、充滿活力的人才隊伍的關鍵，也是促進高校學科建設的關鍵，對學校的全面發展有著十分重要的意義。
第一，崗位設置與聘用制度是普通高校人事制度改革的重要內容，是深化高校人事制度改革的需要，也是學校實行聘用制和收入分配制度改革的前提和基礎。事業單位收入分配制度改革，旨在建立崗位績效工資制度，各類人員的收入待遇與所聘崗位與等級直接掛鉤，一崗一薪，崗變薪變，這就迫切需要高校進行崗位設置，以確保高校收入分配制度改革的順利進行。
第二，崗位設置與聘用制度有利于普通高校各類人員的合理配置和優化人才結構?！陡叩葘W校崗位設置管理的指導意見》明確規定：“高等學校專業技術崗位一般不低于崗位總量的70%，其中，教師崗位不低于崗位總量的55%，高水平大學為教學科研服務的輔專業技術崗位總量的比例可適當提高。管理崗位一般不超過崗位總量的20%。”《江蘇省高等學校崗位設置管理實施意見》規定：“普通高等學校正高級、副高級、中級、初級專業技術崗位的比例控制目標為1∶3∶5∶1，高級專業技術崗位應以教師崗位為主體?！边m度比例的專任教師高級崗位可以有效地形成良好的競爭氛圍，起到提高師資隊伍水平、優化師資隊伍結構的作用。
第三，崗位設置與聘用制度有利于降低人力資源成本，提高人才利用效率。崗位績效工資制度只對崗位不對人，按照崗位對從業人員的工作能力和專業知識的要求，以及任務量、工作強度、工作難度、責任等因素來確定崗位績效工資標準，優勞優酬將充分調動教師的工作積極性。
第四，崗位設置與聘用制度能夠使普通高校人事管理更加規范化、科學化、合理化。崗位設置與聘用制度通過創新管理體制，轉換用人機制，整合人才資源，實現人事制度由身份管理向崗位管理轉變，最終實現“人員能進能出，職務能上能下，待遇能高能低”的管理模式。
二、普通高校崗位設置與崗位聘用實施中的問題
我院于2004年實施了全員聘任制，實現了由“固定用人”向“合同用人”的轉變。2007年初，我院進行了新一輪收入分配制度改革，實行了崗位績效工資制。這些改革均為學校崗位設置和崗位聘用提供了豐富的經驗，但在實踐操作過程中仍存在不少問題。
1.定編定崗是崗位設置與崗位聘用的首要難題。定編定崗是崗位設置的基礎工作，是指根據學校的教學科研、人才培養等任務確定學校的編制總數和各類崗位數。但是，我國的編制標準十幾年未變，也沒有完全量化的定編體系和科學合理的考核體系。首先，對普通高校內設機構的規模缺乏量化規定，內設機構偏多，機構功能接近、任務重疊。其次，對內設機構人員編制的計算也缺乏科學量化規定，存在人浮于事的現象。再次，現有普通高校大部分是多校合并而建的，管理人員和工勤人員偏多。最后，由于首次設崗必須強行入軌、平穩過渡，即使定了編制，也必須聘用超編人員。
2.崗位結構矛盾突出，崗位分配困難。近年來，由于高校招生規模擴大，各高校加大了高層次人才培養和引進的力度，高級職務崗位人數和比例不斷增加，但是學科結構很不均衡，有些學科高級職務比例已超過國家控制標準（40%），而有些學科的高級職稱比例又偏低，且現有人員的學術能力較弱，近期很難晉升。若根據標準學生數計算的崗位總量分配給各個部門，有些學科高級崗位余量很少，將導致青年教師晉升空間小，而有些學科高級職務人數則明顯不足。
3.專業技術隊伍復雜，崗位類別模糊。《江蘇省高等學校崗位設置管理實施意見》將高校的工作人員分為三類：專業技術人員、管理人員和工勤人員。然而在高校中卻存在著一個普遍的現象，即相當一部分管理人員來自于教師，95%以上的管理人員都取得了專業技術職務，部分工勤人員亦通過“以考代評”方式取得了專業技術職務，很多管理人員兼任教學科研工作。因此，專業技術人員隊伍結構非常復雜，崗位類別模糊，將高校中的管理人員與專業技術人員完全分離是否科學，還有待于實踐檢驗。
4.崗位分級條件是難點，崗位職責不夠明確。高校推行聘用制度、收入分配制度改革都要以崗位設置的細化分級為依據。各類崗位中專業技術崗位可分為13個等級，管理崗位可分為10級，工勤技能崗位可分為5級。每一級別崗位的任職條件也成為崗位設置工作的重要前提。如何對各類人員進行科學分級，特別是設置教師崗位的分級條件是難點之一。在確定崗位等級之后，應該要確定各等級崗位在聘期內的崗位職責、目標任務、考核要求，但事實上，各高校將崗位設置數據上報之后，才開始逐步修訂崗位職責，具有很強的滯后性。
5.改革不夠徹底，工資待遇難對應。收入分配制度改革要求“一崗一薪，崗變薪變，以崗定薪”。理想的改革程序應該是先定編、定崗、定薪，再競爭上崗。但現實情況卻不太理想，首先，沒有嚴格按崗位確定工資待遇，存在高薪低效、高職低能現象。目前有不少高職稱、高職級的人員在管理、專業技術崗位工作，他們的工作量不大，工資卻高。其次，在江蘇省教育廳下發的答復口徑文件中，有這樣的規定：“聘用到管理崗位的人員，除符合‘雙肩挑’條件人員外，均納入管理崗位管理。已執行了專業技術崗位工資的，在首次聘用及續聘管理崗位職級時，可繼續執行專業技術崗位工資?！痹试S在管理崗位上獲得與專業技術職務相對應的工資待遇，或者在專業技術崗位上獲得與管理職務對應的工資待遇的現象存在。最后，江蘇省的教育管理研究系列職稱屬于管理系列職稱，但卻又執行專業技術職務崗位工資待遇。
6.沒有形成良性的競爭與激勵機制。由于首聘工作是過渡，我院沒有實行低職高聘或高職低聘的良性激勵機制或懲罰機制。盡管學校公布了各類崗位設置方案及其崗位職責和聘任條件，進行公開招聘，但實際上，首次聘用“人人有崗位”，沒有真正實行擇優聘用。
此外，考核評價機制未得到完善，這將會對崗位競聘、續聘工作產生不良影響。
三、改善普通高校崗位設置與崗位聘用工作的對策
1.統籌規劃，科學確定崗位總量與結構。普通高校的崗位設置工作既要著眼于學?，F狀，又要充分考慮到學校的發展方向和目標，按需設崗，總量控制。系統、深入了解和分析學校現有人員狀況和現有崗位情況，同時根據學校發展總體規劃、人才隊伍建設和學科建設規劃等預測未來所需崗位數量與崗位結構，為杰出人才的晉升、特殊人才的引進留下足夠的空間。
2.加強領導，切實做好組織領導工作。學校領導要高度重視，成立崗位設置與崗位聘用工作領導小組，由校長親任組長，分管校領導直接負責，相關部門、院（部）積極協同，完成各類實施細則的制訂、各類崗位的人員聘用工作。學校崗位設置總體方案、崗位任職條件等重大問題，均需通過黨委常委會討論研究通過。
3.精確測算，設計崗位設置與崗位聘用的實施方案與細則。學校通過召開多種形式的座談會，征求校內各方面意見，摸清所有職工的職稱職務年限、科研業績成果等，分析學校事業發展對崗位結構比例的需求，同時加強與兄弟院校交流溝通，對實施范圍、崗位結構、崗位數量、崗位職責、聘用程序進行明確的規定。教師的崗位總量設置與標準生數相關，比較容易確定，但實驗人員與圖書資料管理人員的崗位數量的設置必須與實際工作緊密結合，例如實驗輔助人員崗位數須與實驗設備臺套數、實驗課時數、實驗儀器的價值、實驗室數目相關，圖書資料崗位數量須與服務對象數量、圖書館開設的服務窗口、圖書借閱流量、情報信息查詢服務數量等相關。
4.穩定教師隊伍，鼓勵高水平人才脫穎而出。高校既要考慮各類人員為學校學科建設和發展做出的貢獻，又必須調動一線中青年教師的工作積極性，制定升檔條件時主要側重于業績水平、學術貢獻和發展潛力，向高層次人才、一線教師傾斜，鼓勵教師認真從教、嚴謹治學，積極從事各級各類科研工作。教學、科研業績杰出者可不受資歷的限制，申報高一級崗位。在管理崗位上具有專業技術職稱的人員，在首次設崗、聘用時只能聘至原享受待遇崗位的最低等級，將管理崗位上的科研型人才引導到專業技術崗位上去。
5.完善聘后管理體系，建立具有可操作性的考核評價指標?？己酥笜恕⒖己藰藴室詫W科發展目標為基礎，與學校發展規劃相適應，要有利于學科專業隊伍結構優化和團隊建設，要適應各類各級人員個人發展需要，要能有利于高層次人才隊伍建設。 在普通高等學校，既要考核教師的教學水平，又要考核其科研水平；既要根據不同學科、不同崗位的特點采用定性與定量相結合的方式分類分級地進行個人業績考核，又要進行團隊業績考核。同時，還要積極探索績效管理制度，實行績效管理，一是要積極探索多元化的評價方法；二是要強化同行專家特別是校外知名同行專家、專業組織和學生在評價體系中的作用；三是要積極完善分類評價標準。
崗位分析范文5
關鍵詞:科技型企業;要素分析法;崗位評價
中圖分類號:F24
文獻標識碼:A
文章編號:1672-3198(2010)05-0137-02
1 我國科技型企業人力資源結構
以某國資委直屬科技型企業為例,目前在職人員近1400人,其人力資源結構如下:專業技術人員近900人,占總職工人數的64%;管理人員近160人,占總職工人數的11%,且管理人員中有75%為專業技術人員;工人近500人,占總職工人數的36%。
根據以上數據可以得出科技型企業崗位的特征:
(1)科技型企業的崗位主要分為四大類:專業技術類、管理類、營銷類、操作類。
(2)在專業技術崗的人員占到企業60%以上。
(3)管理崗的人員中近75%同時也是專業技術人員。
2 崗位評價方法選擇
2.1 四種崗位評價方法對比
目前常用的崗位評價方法共有四種,分別為排序法、歸類法、因素比較法和要素計點法(見表1)。
表1
常用方法 概念 優點 缺點
排序法評價者根據各種職位的相對價值和他們各自對組織的相對貢獻來由高到低地進行排序的方法簡單易行;將全體職位作為一個整體來評價,避免了因對工作要素的分解而引起的矛盾和爭論。組織規模大、需要定級的職位數量多時找到對工作內容比較熟悉的崗位評價人員比較難;主觀性比較強
歸類法通過建立明確的職位等級標準,將相應等級的一種方法。其結果是將具有不同責任及技能要求的職位放到不同的等級上去。具有穩定的基礎,尤其適用于目前中國的企業;強調以組織目標為基礎,自上而下地進行崗位梳理。實現了真正從組織戰略目標出發來設計企業的評價系統。對于職位等級的劃分和界定存在一定的難度,有一定的主觀性,如果職位等級劃分不合理,將會影響對全部崗位的評價;對崗位的評價結果比較粗糙,不能量化。
因素比較法對評價因素進行量化打分的方法。公平性和準確性。實施復雜,周期長,所耗用的時間太多,費用太大。
要素計點法選擇和定義一組通用的評價指標并詳細定義其中的等級,作為衡量一般職位的標準,以這種標準來衡量崗位的相對價值。更強的公平性和客觀性。更復雜,更耗時。
2.2 選擇要素計點法的原因
通過對C公司的實際情況進行分析,我們選擇要素計點法,其必要性和現實性如下。
2.2.1 必要性
第一,C公司組織規模很大,崗位數量和類別較多,很難找到對工作內容都比較熟悉的職位評價人員,所以排序法不適用。
第二,C公司專業技術人員比例較大,這部分人員長期從事科研及專業技術工作,很注重科學性和嚴謹性,因此必須選擇公平性、客觀性、準確性、科學性較高的評價方法。
2.2.2 現實性
第一,領導高度重視崗位評價工作,保證了充足的經費支持。
第二,評價委員時間充裕也是要素計點法順利進行的必要條件。
2.2.3 完善而科學的崗位分析為崗位評價的順利進行鋪平了道路
3 報酬要素選擇
3.1 國內外成型崗位評價體系報酬要素簡介
報酬要素的選擇適當準確是用要素計點法進行崗位評價成敗的關鍵。國內外已經有很多成型的系統崗位評價方案,比如在歐盟的IPE碼基礎上修訂的韋氏IPE碼、和君創業IPE碼;Hay公司提出的“知識、解決問題、責任性”三維度為基礎的崗位評價體系;翰威特的彈性點值法等。雖然這幾種主流的崗位評價體系都有其系統的報酬要素,但考慮到中國科研型企業的特殊情況,我們還是要結合自己的實際建立適合企業特征的報酬要素。
3.2 以報酬要素選擇的原則為基礎選擇報酬要素
3.2.1 從崗位本身出發
崗位評價是對崗位價值的評價,因此,出發點是崗位本身。20世紀60年代,特納(Turner)和勞倫斯(Lawrence)為了研究不同類型的工作對員工滿意度和缺勤率的影響,提出了從以下六個任務特征來界定工作的復雜性:變化性、自主性、責任、所需的知識及技能、必要的社會交往、可選擇的社會交往。 20世紀90年代,哈克曼和奧德海姆(Hackman&Oldham)又提出了工作特征模型,該模型從以下五個核心維度來描述工作 ,其定義如下:
(1)技能多樣性(skill variety):指一項工作中要求員工使用各種技能和才干以完成不同類型的活動的程度。
(2)任務完整性(task identity):指一項工作中要求完成一件完整的和可辨別的作業的程度。
(3)任務重要性(task significance):指一項工作對他人的生活和工作的實際影響程度。
(4)工作自主性(autonomy):指一項工作給任職者在安排工作內容、確定工作程序方面,實際上提供了多大的自由度、獨立性及自。
(5)反饋(feedback):指員工在完成任務的過程中,在多大程度上可以直接而且明確地獲得有關自己工作績效的信息。
以上兩種任務分析理論分別是從任務特征和工作特征來描述和反映一項工作的特征,但是究其根本都是對任務復雜性的描述。一項或多項任務組成職責,一項或多項相關職責的集合就是崗位。因此從任務特征出發探索崗位報酬要素可謂把握了問題的實質。但是以上兩種理論在某些維度上的獨立性還是值得質疑的,因此我們在這兩種理論的基礎上,結合科技型企業的實際,整合出適合的報酬要素。
3.2.2 以戰略為導向
由于企業在不同發展時期的戰略是不同的,因此以戰略為導向的報酬因素應該是動態的,處在不同發展時期的可以根據自己企業所處的階段選擇適合本企業戰略的報酬因素。C公司目前處于差異化的戰略時期,因此其可選報酬因素有技術創新、產品研發等。
4 崗位評價程序
4.1 確定崗位評價的目的
崗位評價目的的確定是保證崗位評價合理化和系統化重要條件。只有確定了崗位評價的目的,才能保證崗位評價有的放矢的進行。C公司崗位評價的目的只要有兩個方面:
4.1.1 提高員工內部公平感和滿意度
通過崗位評價確定各崗位的相對價值,以便與每個崗位員工的實際薪酬進行對比,并對其中相差較大及不合理的部分進行研究和修正,為建立一個能提高員工內部公平感和滿意度的薪酬體系提供重要的依據。
4.1.2 提高員工外部公平感和競爭力
通過將某些標桿崗位的崗位評價結果與同行業及整個市場的薪酬水平進行比較,制定企業的薪酬體系,一方面提高員工的外部公平感,另一方面提高了企業薪酬的市場競爭力。
4.2 確定崗位評價的方案
確定崗位評價的方案首先是要將整個企業的崗位進行分類;其次是要確定對哪些崗位進行評價。根據科技型企業崗位的特征,C公司崗位評價方案主要包括三個方面:第一,公司的崗位可以被分為專業技術類、管理類、營銷類、操作類等四類。第二,根據C公司的實際,我們從每個類別的崗位族中選5個崗位作為標桿崗位進行評價。第三,根據標桿崗位的崗位評價結果,對剩余崗位分批次進行評價。
4.3 選擇崗位評價方法
4.4 崗位評價的實施
4.4.1 崗位分析
崗位評價是建立在完整和準確的崗位分析的基礎上的。崗位分析的結果是崗位任職資格、責任、工作環境等的集中體系,是崗位評價中要素選擇的重要也是主要依據,因此各科技型企業要進行系統的崗位分析,C公司在進行崗位評價前已采用觀察法、問卷調查法和訪談分析法進行了崗位分析,本文在此不再贅述。
4.4.2 選取報酬要素
4.4.3 確定報酬要素
通過以上的分析并結合科技型企業的實際,我們確定了包含5個要素及12個子要素的報酬要素。
(1)知識、技能。
①學歷:指履行崗位工作所應具備的最低學歷。判斷標準:教育部認可的學歷。
②工作經驗:指工作達到基本要求還必須經過不斷積累才能形成和發展的職位技能。判斷標準:掌握這種技能所花費的實際時間。
③知識、技能多樣性:指勝任該崗位工作所需要掌握和運用多學科、多專業知識和技能的程度。判斷標準:所運用知識和技能的廣博程度。
(2)責任。
①工作結果責任:指對工作結果承擔多大的責任。判斷標準:以工作結果對公司影響范圍的大小作為判斷標準。
②監督指導責任:指該崗位工作者在正常權利范圍內所擁有的正式領導管理職責。判斷標準:該崗位工作者在組織中所處的領導層級。
③決策的責任:指在工作中需要參與決策的程度。判斷標準:依據參與決策的層次大小及對決策復雜的程度判斷決策的責任大小。
(3)工作聯系。
①頻率:指為了順利完成工作,與組織內外發生業務聯系的頻率。判斷標準:一段時期(如一周或一個月)內,該崗位工作者與組織內其他成員及組織外部成員聯系的頻次。
②范圍:指該崗位工作者發生聯系范圍。判斷標準:聯系發生在組織內部或是組織之間等情況。
(4)工作環境。
①工作壓力:指工作本身給任職人員帶來的壓力。判斷標準:根據決策迅速性、工作常規性及工作是否時常被打斷進行判斷。
②工作中的不確定性:指該崗位工作需要解決和處理問題的非常規劃和非結構化程度。判斷標準:以需要解決解決和處理突發事件的頻次判斷。
③客觀工作環境:指工作環境對任職者生理、心理健康的影響程度。判斷標準:可從以下幾個方面進行判斷:工作環境舒適度、危險性、職業病、工作時間特征等四個方面進行衡量。
(5)戰略支持。
這一報酬因素是根據企業不同的時期戰略,對其他報酬因素和子因素進行調整和補充。針對C公司多樣化戰略的要求,則可以選擇創新作為補充的因素。
創新:指該職位的創新水平。判斷標準:該崗位在改進程序、服務及產品,或者發明新思想、產品、程序和方法等方面的貢獻。
4.4.4 確定要素等級及定義
因素等級的確定和界定要盡可能的通俗易懂、詳盡,以免出現理解的偏差。該部分不再贅述。
4.4.5 確定各要素的權重
報酬要素的權重反映了組織對該項指標的重視程度,而且對員工的行為有很大的導向作用。因此要素權重的確定是要素確定之后又一具有決定性和藝術性的工作,要慎之又慎。C公司采用了以下三種方式相結合確定了報酬要素的權重:公司領導層初步確定權重,針對報酬要素權重對公司的利益相關者進行調查訪談,并采用統計方法進行分析,針對標桿崗位進行測試,對權重進行調整。其中專技崗的崗位評價因素及權數如下(見表2)
表2 C公司崗位評價方案設計
要素名稱子因素權數合計
知識、技能
學歷15%
工作經驗5%
知識、技能多樣性10%30%
責任
工作結果責任10%
監督指導責任10%
決策的責任10%30%
工作聯系
頻率5%
范圍5%10%
工作環境
工作壓力10%
工作中的不確定性5%
客觀工作環境5%20%
戰略支持創新10%10%
4.4.6 崗位評分
確定了各報酬要素及其權重以后之后,就需要開始正式的崗位評分了。崗位評分需要以下幾個步驟:
(1)組建崗位評價委員會 。
崗位評價委員會的成員來自企業的高、中、基層,且依次呈紡錘形分布。委員會成員必須對整個企業有較深了解,可以選擇在企業工作3年以上的員工,同時委員會成員必須有客觀看問題的能力。
(2)進行充分的培訓。
對評價委員會的成員必須進行嚴格而充分的培訓,首先,讓委員們理解崗位評價的意義和目的,以及“對崗不對人的原則”;然后使他們能夠充分理解各要素、要素等級的涵義;最后,要求委員們認真閱讀崗位說明書,以便加深對各崗位的了解。
(3)正式的打分。
在正式打分之前,可以就某個崗位進行預打分,并和委員們就該崗位的打分過程、注意事項進行討論,使評委們體驗崗位評價的全過程,消除疑問。
打分時要保證每位評委都是獨立打分的,且是匿名的。每各崗位打分結束后,將打分結果公布,并采用去掉最高和最低分的形式計算標準差,如果標準差超出了預定的范圍,則這組數據無效。這時可以先進行討論,再進行第二輪打分的形式,直至該崗位的打分數據符合要求。
(4)評價結果反饋。
崗位打分的結果可以反映在《崗位評分結果排序表》里,該表在企業高層領導審核通過后便可應用于企業薪酬制定等工作。
5 結語
崗位評價是企業實現內部工作、制定薪酬制度的重要方法和依據。然而崗位評價,尤其是用要素計點法進行崗位評價并不是一件容易的事,還需要在未來的研究和工作中不斷探索。特別是報酬要素的選擇尤為重要,科技型企業也需要根據自己企業的實際情況開發更適合的指標體系。本文只是一個開始。
參考文獻
崗位分析范文6
關鍵詞：崗位分析 績效管理 員工認知
所謂的崗位，是指在特定的時間內，對員工的定位采取的依據如產出價值、技術含量、勞動強度、勞動復雜程度以及勞動條件以及環境優劣?？冃е傅氖浅煽兣c效果，它是員工工作中所表現出來的工作能力、工作成績、個人品德以及工作態度等等?？冃Ч芾硎菍T工工作行為與工作成果進行的評價，由績效計劃、績效考核、績效輔導以及績效反饋四個方面[1]造成的一個完整的良性循環。
不同的崗位所對應的技術要求、任職資格以及責任大小是不相同的。崗位分析是對現代公司發展壯大的重要內容，是公司進行績效管理的前提和依據。員工實際績效測評是員工對企業貢獻的體現，進一步為企業的發展提供依據。員工可以根據崗位責任大小以及勞動價值的大小獲得相應的報酬。
一、績效管理存在的問題
1、考核指標與評價標準的不完善
企業員工績效指標來自上級單位從上到下的戰略目標分解，它主要是圍繞剛性指標進行衡量。例如對一線的生產人員，主要集中于考核他們的個體履職能力，這種考核方法的優點是重視客觀結果，選賢任能；弱點是忽略了對員工主觀能動性的考察，淡化了職工的團結合作精神和降低部門的整體績效水平。而對部門管理人員的考核主要注重于“德、能、勤、績”，這里側重于主觀意識，不利于員工短板的改進，也對員工的績效提升方向提出了限制。
2、全員的績效意識不足
在對企業績效的認識上，企業全體職工很難達到正確與一致的認識。難免會發生一些偏差，例如認為績效管理的目的是調整薪酬來分配方案，[2]把員工的不良情緒或者是低效率工作簡單地歸因于工資出現問題，工時不滿等等，因此把握了舊方向而忽視了重點。認為績效管理就是績效考核，所以重點是抓考核，最終忽視了績效計劃、績效溝通等環節。更有甚者，認為績效管理是人力資源部的事情，“個人只掃門前雪，休管他人瓦上霜”，認為自己部門只是小工作，只有人力資源管理部門關心考核結果，這種錯誤的想法造成了企業的整體績效水平的壓力不大，績效管理很難形成一股力量，與最初績效管理的理念有相背離之嫌。
3、對考核結果的運用問題
一般地說，各個企業普遍存在對考核結果的運用范圍過于狹小，他們只應用在獎金分配層面。但是績效獎金間的差額很小，不能對員工產生激勵作用，這樣易于打擊員工的工作積極性，工作動力不強。在管理學習中，人性本“惡”，人們好吃懶做，推一推動一動，一有空閑就會休息，他們去工作的目的只是為了生計。雖然在管理學家泰勒的眼中，需要胡蘿卜加大棒的管理方法才有效，但是現在是和諧社會，更多的是以人為本，關注員工的多方面需求，企業組織的奮斗目標是學習型組織。因此，考核結果的應用結果狹窄也帶了了一定的阻礙作用。
4、交流反饋機制不夠發達，員工的權益得不到保障
交流，是雙向的平臺。交流溝通是管理活動中的一個重要環節，通過溝通不僅能暢通管理，而且能夠把員工的信息與公司的最新狀況匯報給領導者，以便及時采取措施，爭取把問題扼殺在萌芽狀態，以減少損失，促進領導者與下屬的情誼。績效管理主要是全員的參與，允許員工發出來自心底的心聲?，F代的企業管理更多需要聆聽員工的真實想法。交流需要一個平臺，也就是說員工發表意見的權利應當得到尊重和保護，那么類似于工會、申述機制等就應當有所配備。再者，績效管理中的績效目的需要循序漸進地修改，以適應時代的變化以及企業發展所提出的要求。健全的公司管理制度中需要提供一個為員工辯護的機會，員工才能比較清楚地知道自己的問題是出在哪里，需要改進的地方又是哪里，等等。
二、對績效管理問題的對策分析
1、建立完善的績效管理體系
要加強考核管理，就需要建設好考核體系。不同崗位之間的劃分是否合理是對崗位分析的內容之一，需要有一個體系對工作職責、崗位間的工作聯系，以及根據分析的結果來進行崗位的考核。從實際出發，在充分分析崗位狀況的基礎上全面修訂各部門以及專業機構的職責，明確其業務范圍，結合各部門的職責與崗位設置制訂一定的工作標準，以達到職責明確、流程清晰等結果。
在進行規章制度完善的基礎上，采用工作積分制或者目標任務制的方法，以考核部門為主體，分別考核管理部門和專業部門。比如對管理部門注重的是崗位常規工作與部門間的橫向關聯指標，對其突出工作質量考核；[3]而對業務部門呢，則是以員工的完成工作情況為主，簡言之以崗位工作任務作為導向，重視的是其工作成果的考核和工作飽滿度。
2、增強員工的績效管理意識
要糾正偏差，消除隱患，對績效管理的認識進行加強。加強的主要方法是進行教導和培訓。第一，以形成一種正面、積極向上的企業文化，這種企業文化以績效為導向，讓員工認識到績效管理的重要性，改正員工對績效考核的錯誤認識，對考核的內涵進行重新的解釋，強調考核不是最終目的，考核的方式也不是一層不變的，應當實事求是地讓員工認識到自身所存在的長短處以及企業能力；其次，應當利用中層干部會議以及專題培訓的形式對績效管理的內容進行充實?？冃Ч芾硇枰舷乱粭l心達到理想的目標，只有個人與各部門的充分交流和溝通才能組成一個良性循環。其實會議本身就是一種溝通和交流的渠道。需要加大對各層面人員的績效考核培訓，讓員工掌握績效管理的相關知識，從而使他們也重視績效計劃、績效管理等環節，學會糾正績效管理活動偏差，從而真正地發揮績效管理作用。
3、考核方法的多元化
在績效管理活動中，考核方法也是具有舉足輕重的地位?，F代社會，人們的生活水平日益提高，簡單的物質財富已經遠遠不能滿足人們日益增長的需求。從而與物質相對應的簡單的經濟手段也不能滿足每個人的需要了。不能將考核結果進行效用最大化。只有把績效結果和員工的調薪、獎懲、晉升以及培訓等結合起來進行分析，才能使所有員工重視績效考核，發揮他們的主觀能動性，讓員工按照企業的標準來完成工作。在某些時候，精神層面的激勵才能的正能量是無語比擬的，對員工影響很大。
4、增加員工溝通交流的機會
員工的內心怨恨得到釋放和解決才能進行更好的工作，因此給員工提供一些平臺是為了進行更好的績效管理。例如建立專門的申述部門，一旦員工對公司的績效管理產生不滿，員工可以得到暫時的庇護，他們能有效地反映出對崗位或者是對薪酬管理的不滿的原因，進而進行完善的管理。同時申述部門的程序要規范且簡單，使人一目了然，即使是文化教育程度比較低的基層工作人員也能方便的通過這條途徑行使自己的權利。申述部門一定要秉承公平、公正的原則進行工作，為保護員工的合法權益，可以對員工的身份進行保密，以減低職工的畏懼心理。
三、結語
綜上所述，在崗位分析基礎上的績效管理能夠給企業帶來進步和效率、效益。但是我們應當認知到當前的員工績效管理仍然存在問題。時代正在不斷的前進，公司企業的部分規章制度應當按照社會和新型職工團體的要求作出適當的改進與提高。為了保障績效管理的順利進行，筆者針對問題提出自己的一些看法，以幫助企業更好地達到績效目標。
參考文獻：
[1]陳火彬.國有企業績效管理中的三大問題[J].中國港口，2011（05）：82.
