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領導人換屆范文1
關鍵詞：領導部屬交換；領導部屬交換認知；結構；扎根理論；探索性研究
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1004-1494（2013）05
領導部屬交換（Leader-member exchange，以下簡稱LMX）是在垂直對子聯結理論（vertical-dyad linkage，VDL）基礎上發展而來的一個重要的領導理論，代表下屬與其領導者之間在工作過程中建立起來的關系[1]。LMX以其獨特的理論視角， 引起了心理學家和管理學家的高度關注，學者們在進行更高層次的理論研究的同時，也漸漸開始注重它的應用問題。所以，LMX理論在理論和實踐層面均取得了顯著的成果。但是LMX的研究主要著重于組織層面，探索LMX在組織中的作用和意義，研究LMX與組織績效、組織行為、組織公平、組織支持等之間的關系。雖然近年來LMX的研究開始關注個體層面，探討LMX對員工行為的影響，但目前的研究還非常有限，相關研究對二者之間作用機制的研究不多，更是忽略了員工心理認知（psychological perception，PP）在其中的作用[2]。LMX理論認為，領導者的管理方式會隨著管理對象的不同存在差異，所建立的交換關系也會因對象不同存在差異，而不同的部屬對同一領導行為的心理認知也會存在差異性。LMX與個體的認知有著密切關系，認知在LMX關系形成、發展的過程中扮演著重要角色，LMX品質的優劣，影響效應的大小與領導者和員工的認知評價有著密切的關系。社會認知變量不僅決定著LMX的形成、發展及其影響效應，而且對LMX的調節作用也非常顯著。因此，強化LMX研究的認知取向，澄清LMX認知的結構體系也成為LMX研究的主要方向之一[3]。鑒于國內外對LMX認知及其結構的研究剛剛起步，相關理論匱乏及已有方法的不足等，本研究綜合既有研究，應用扎根理論（grounded theory）方法對LMX認知的結構進行探索性研究，旨在為LMX認知的后續研究奠定一定的理論基礎。
一、 理論基礎和研究假設
（一） LMX認知的提出
不少理論已對人類行為、社會環境及其相互關系進行了說明。如宏觀理論有貝塔朗菲的一般系統理論、勒溫的場論、杰曼的生態模型、帕森斯的結構功能論等；微觀理論有埃里克森的生命周期理論、皮亞杰的認知理論等。這些理論都對人的行為、環境或認知的關系作了分析和說明，但僅僅局限于兩兩交互。社會認知理論突破了這一局限，從“三方互惠交互作用”的視角來解釋個體的行為。所以，自從班杜拉提出社會認知理論以來，便被廣泛應用在企業管理和社會工作等領域的研究中[4]。如組織行為研究中的領導認知、組織支持認知，市場營銷研究中的品牌認知，投資管理研究中的風險認知等。由此可見，以社會認知理論為基礎探討LMX的影響機制具有一定的理論和現實可行性。本研究認為，領導者的LMX不能直接作用于員工的行為表現，這一作用力需要先經過員工對領導者LMX的感受轉化為LMX認知，最終通過LMX認知的不同影響員工的行為。一般來說，人的行為態度是由其思想或心理認知支配的，從員工對領導者的LMX認知角度解釋領導者LMX對員工行為的作用機制，符合從心理因素的角度理解人的行為特征的慣例[5]。
（二） LMX認知的相關研究
雖然LMX認知的概念尚未在相關文獻中提出，但相關研究已在近期的一些文章中出現。如公平認知在LMX對員工合作交流關系中的影響[6]；公平認知在LMX與離職行為關系中的中介作用[7]；薪酬滿意認知和承諾認知在LMX與員工離職行為關系中的作用機制[8]；支持認知在LMX與員工回報關系中的影響[9]；內部人身份認知在LMX與員工組織公民行為關系中的中介作用[2]；動力認知在LMX與員工創造力關系中的影響[10]；Hooper和Martin實證檢驗了LMX可變性認知（LMX variability cognition，即員工對團隊內LMX關系質量可能變化程度的認知）對員工工作滿意度的負向影響[11]；李銳和凌文輇的研究發現，Kottke提出的主管支持認知（意指員工對主管重視他們貢獻、關心他們福祉的程度的總體看法）主要的交換關系來自于員工和主管，本質上屬于LMX的范疇[12]。當員工有較高的主管支持認知時，基于LMX的觀點，員工相信主管重視自己的貢獻，并關心自己的未來和福祉，進而會提高主管承諾、幫助主管減少管理上的困難，并產生較多的角色外行為（如幫助同事），以回報主管。再者，由于員工將主管看作組織的人，因此當員工感受到主管關心和重視自己時，他們會進而推論組織是通過主管來關心自己，基于互惠原則也會對組織產生義務感。綜上，關于LMX認知在LMX與員工行為關系中所起作用的研究，一些已經從不同視角進行了展開。如，側重認知過程的視角，強調LMX認知是影響員工行為諸前因變量發生作用的重要樞紐[13][14]；側重認知類型的視角，強調LMX認知不僅影響員工的工作態度和行為表現，而且是LMX對員工發生作用的重要影響因素[15][16]。雖然這些成果大都聚焦于LMX認知研究的某一角度，分別獨立地在一個限定范圍內對LMX認知及其作用進行解釋，難以揭示或形成LMX認知的內在結構，但它們為本研究奠定了良好的基礎。
二、 LMX認知結構的探索性研究
（一）研究方法
本文的探索性研究采用扎根理論方法，所謂扎根理論，就是用歸納的方法對現象加以分析整理所得的結果，經由系統化的資料搜集與分析而發掘、發展，并已暫時地驗證過的理論[17]。扎根理論方法是定性研究中較科學的一種方法[18]，最早由社會學者Galsser和Strauss在1976年提出，是一種運用系統化的程序，針對某一現象來發展并歸納式地引導出扎根的理論的定性研究方法。它強調理論的發展，而且該理論植根于所搜集的現實資料以及資料與分析的持續互動，其核心是資料收集與分析的過程，該過程既包含理論演繹又包含理論歸納[19]。扎根理論對資料的分析稱為譯碼。與其他定性研究方法相比，扎根理論資料收集方式的特點在于動態性，也就是要根據研究進展情況不斷補充資料，從而以資料的豐富、嚴密及飽和來增加結論的說服力和理論性。因此，資料的收集整理與分析是一并發生、同時進行、連續循環的過程[20]。對資料進行逐級譯碼是扎根理論最重要的環節，其中包括三個級別的譯碼包括開放性譯碼、主軸譯碼和選擇性譯碼 [21]。
（二）研究程序
（1）調研對象
基于扎根理論重視樣本代表性和資料來源豐富性，而不強求樣本數量多寡的原則，本文挑選了與本課題組具有長期合作關系的上海某汽車租賃服務有限公司及其客戶作為調查對象，運用扎根理論研究方法識別組織中LMX認知的結構要素。本研究從2009年9月到2009年11月在上海某汽車租賃服務有限公司的協助下，從其子公司和客戶企業內選取15位部門或團隊主管，由其分別指定3-4位“圈內人”和“圈外人”，研究人員根據姓名找相應員工進行身份確認，并征求訪談許可。通過一系列的前期篩選工作，最終正式接受訪談的有效被試為32人（開放式訪談、半開放式訪談各16人，男女各半，“圈內人”20人，“圈外人”12人），每次訪談持續時間均要求在90分鐘以上，從而實現對被訪者的深度訪談，就訪談問卷的內容進行深度討論。總之，被訪者來源廣泛并具有一定代表性，滿足扎根理論“理論抽樣”研究對象的要求。然后，對得到訪談許可的樣本進行了開放式訪談和半開放式訪談，并對收集的文字、錄音等資料進行深入分析、演繹歸納，最終提升出LMX認知的結構體系。
（2）資料搜集
LMX認知及其概念結構的研究還不多見，尚無相關理論甚至研究成果可依，訪談過程中難以避免會出現概念不清或偏離主題的情況。那么，此項研究對訪談內容的設計要求也較高。為此，本文的探索性研究分兩階段進行：
第一階段，開放式訪談。主要圍繞兩個問題（一是LMX認知的概念和內涵；二是LMX認知的表現形式），旨在對LMX認知及其概念結構進行初步了解。為防止訪談中出現被訪者對LMX認知內涵模糊不清的問題，我們在訪談之前首先向其介紹LMX的概念及表現形式；其次介紹LMX認知的概念；第三，向其介紹幾種典型的LMX認知，并請其也列出一些所認為的LMX認知；最后，根據其所列項目進行篩選，如有不是LMX認知結構的項目，向其作進一步的解釋。
第二階段，半結構式訪談。主要實現三個目標：一是在訪談中盡可能清晰化LMX認知的內涵；二是對開放式訪談中的歸類進行驗證；三是探索發掘在開放式訪談中沒有得到的條目。半結構訪談選擇了16名員工作為研究對象，研究步驟與開放式訪談大體一致，所不同的是訪談依據的是根據研究目的和研究內容設計的半結構化訪談提綱。
基于開放式訪談的結果，通過與兩名人力資源管理教授和兩名人力資源管理經理進行深度交流，并對相關文獻查找比對，對訪談提綱進行規劃設計，并在預訪談過程中對訪談提綱進行多次修改，以形成最終的“LMX認知結構的研究訪談提綱”，主要包括：背景介紹、LMX認知的表現形式、深層討論、開放式問題四個主題。
（三）資料分析
（1）確定編碼單元
本研究根據研究問題，將訪談資料中相對獨立、信息完整的語句或語段設定為最小的編碼單元，初步確定了207個與LMX認知結構維度密切相關的分析單元。例如下面就是摘選自一份訪談材料中的段落，劃線部分為研究者確立的1個分析單元?！埃?13）當完成工作后，他不忘給你些適當的鼓勵。當然，公司里還是工作最重要，他會積極給我提供工作所需的資源?！?/p>
（2）開放性譯碼
根據扎根理論研究的分析方法，對207個分析單元進行開放性譯碼。首先為每個分析單元確立一個更加概括的概念，并用“a+序號”的形式進行表示。共獲得與原始訪談材料中分析單元相對應的207個概念。這些概念中有些是重復或內容接近的，仍需進一步提煉。進而將概念歸納為更抽象的范疇，并對其命名、性質和維度的描述。本研究共獲得26個范疇，用“aa+序號”的形式進行編號。26個范疇分別是：價值肯定、信任、領導自尊、獎懲偏袒、機會偏袒、資源偏袒、支持失衡、信息不等、差別對待、領導不公、關懷、重視、扶助、理解、鼓勵、支持、歸屬、定位、情感、身份確認、認同、內化、奉獻、盡職、感情依附、回報等。
（3）主軸譯碼
研究進而運用因果條件、行動現象、脈絡、中介條件、行動或互動策略以及結果這一典范模型，將開放性譯碼中得到的各種范疇聯系。經過反復地比較和挖掘，并根據LMX認知這一核心問題，研究將開放性譯碼提煉的26項范疇概括為五個主范疇，并用“A+序號”的形式表示。分別是上司尊重（A1）、不公對待（A2）、支持協助（A3）、圈內歸屬（A4）、回報義務（A5）。上司尊重是由aa1價值肯定、aa2信任、aa3領導自尊、aa14理解4個范疇，以及a1、a9、a10、a15、a35、a36等46個概念通過典范模型構成；不公對待是由aa4獎懲偏袒、aa5機會偏袒、aa6資源偏袒、aa7支持失衡、aa8信息不等、aa9差別對待、aa10領導不公7個范疇，以及a8、a22、a44、a53、a60、a62等58個概念通過典范模型構成；支持協助是由aa11關懷、aa12重視、aa13扶助、aa15鼓勵、aa16支持5個范疇，以及a3、a16、a28、a49、a50、a56等39個概念通過典范模型構成；圈內歸屬是由aa17歸屬、aa18定位、aa19情感、aa20身份確認4個范疇，以及a27、a33、a97、a105、a122、a174等29個概念通過典范模型構成；回報義務是由aa21認同、aa22內化、aa23奉獻、aa24盡職、aa25感情依附、aa26回報6個范疇，以及a19、a108、a109、a133、a155等34個概念通過典范模型構成。關于典范模型分析過程舉例如圖1所示。
圖1 主范疇上司尊重的典范模型
（4）選擇性譯碼
通過對五個主范疇的繼續考察和深入分析，同時結合原始訪談材料進行互動比較和提問，發現可以用上司尊重、不公對待、支持協助、圈內歸屬和回報義務這五個范疇來分析和概括其他大多數范疇和概念。由于五個范疇在LMX認知結構中均具有重要作用，缺一不可，于是本研究將五個范疇均定義為核心范疇。核心范疇被選擇出來后，能夠將絕大部分概念、范疇體系整合成為可以被正確理解和合理解釋的理論體系，進而形成一個圍繞核心范疇的故事鏈，對訪談資料的核心內容能夠形成簡要的描述，在描述中包含了所有范疇，并描述了這些范疇與核心故事的關系。
關于“故事線”的描述如下：一方面，員工對LMX認知的過程中，往往受領導對員工價值肯定程度的影響。領導給予員工的更多的認可，肯定其價值、效率、貢獻等，會使員工產生強烈的領導自尊感，伴隨著員工對領導的信任感知，通過確認領導對自己的理解，形成在LMX基礎上的上司尊重認知。LMX認知過程中，還會受領導對員工扶助和鼓勵程度的制約。領導在物質、精神等方面給予員工大力的支持，并適時地鼓動激勵、勉人向上，會使員工產生強烈的領導支持感，伴隨著員工對領導授權、關心、鼓勵等支持的重視感知，通過確認領導對自己的關懷，形成在LMX基礎上的支持協助認知。員工對LMX認知的過程中，還往往受員工歸屬感的制約。面對上司高質量的LMX，員工會形成對組織較強的從屬關系和歸附度，并產生強烈的內部人身份確認，伴隨著員工對領導和組織的情感感知，通過定位自己在組織中的位置，形成在LMX基礎上的圈內歸屬認知。另外，也會受員工認同感的影響。面對上司高質量的LMX，員工往往會對領導的風格、能力、行為等方面具有較高的認可與贊同，并產生回報領導的意愿，伴隨著員工對回報義務的內化，通過對領導的奉獻、盡職、感情依附等，形成在LMX基礎上的回報義務認知。
另一方面，在集體主義傾向的中國文化背景中，LMX意味著不平等的交換關系[22]，不僅僅是“圈內人”和“圈外人”之間，甚至在“圈內人”之間都不可能做到一視同仁[23]。所以，員工對LMX認知的過程中，也會受領導對獎懲、機會、資源、信息等方面不對等的影響。領導在獎懲、機會、資源等方面的偏袒，以及信息傳遞、溝通、反饋等方面的不等，還會使員工產生領導不公的感知，伴隨著員工對領導的支持失衡感知，通過確認領導對自己的差別對待，形成在LMX基礎上的不公對待認知。
經過確認與核實，上述故事線能夠代表全部資料所呈現的現象，從而構想出了核心范疇與其他概念、范疇體系的假設性關系。通過上面的細致分析，結合前面總結出的概念、初級范疇、次要范疇和主要范疇，再對資料和譯碼進行反復的比較，本研究構建出一個多維度的LMX認知結構構思，包括：上司尊重認知、不公對待認知、支持協助認知、圈內歸屬認知、回報義務認知五個維度。這五個維度在LMX認知的不同過程下，體現了不同程度的重要性?？梢哉f，回報義務是領導進行LMX的基礎（前提）；支持協助和不公對待是領導進行LMX的動力機制（推動和羈絆）；上司尊重是領導進行LMX的手段（途徑）；最終，圈內歸屬是LMX的維護機制（保障）?；诖?，本研究一方面通過資料的整體與部分進行反復論證，來提高對資料理解的準確性和正確性；另一方面，在初步形成LMX認知結構的概念模型后，本研究基于證偽的原則，在現有的資料中盡量尋找那些可以令假設或理論不成立的證據，并通過適當修改以適應原始資料。通過這樣的反復多次的證偽過程，直至概念模型被證明沒有漏洞，從而提高研究的效度。
三、結論和研究結果：LMX認知的結構體系
本研究通過兩階段（開放式訪談、半結構式訪談）對來自15個部門或團隊32位員工的深度訪談，獲得了中國背景下LMX認知的原始研究資料，然后按照扎根理論的思路對獲取資料進行了細致的分析，構建了LMX認知的結構體系。本部分的主要研究結論如下：
（一）LMX認知的結構體系是一個多維的構思
LMX認知的結構體系主要是指員工對來自上司的信任、支持、授權等交換關系的感知集合，不僅包含正面維度（上司尊重、支持協助、圈內歸屬、回報義務），也包含負面維度（不公對待）。具體體現在：回報義務、支持協助、不公對待、上司尊重、圈內歸屬五個維度。這五個維度在LMX認知的不同過程下，體現了不同程度的重要性。其中，回報義務是領導進行LMX的基礎（前提），體現在認同、內化、奉獻、盡職、感情依附、回報等六個方面；支持協助和不公對待是領導進行LMX的動力機制（推動和羈絆），支持協助體現在扶助、重視、鼓勵、支持等四個方面，不公對待體現在獎懲偏袒、機會偏袒、資源偏袒、信息不等、差別對待、支持失衡、領導不公等七個方面；上司尊重是領導進行LMX的手段（途徑），主要體現在價值肯定、信任、理解、領導自尊等四個方面；最終，圈內歸屬是LMX的持續機制（保障），體現在歸屬、定位、情感、身份確認等四個方面。
（二）LMX認知的五個認知維度之間并不是完全獨立的，彼此存在一定的聯系
LMX認知是情境變量（如LMX質量等）與個體變量（如個體信念、自我效能、價值取向等）相互作用以決定認知類型的心理加工過程。這一過程可以分為3個階段：①個體對來自上司的LMX質量的初步知覺，判斷上司對自己的態度，如信任、關懷或尊重等；②個體對知覺的信息進行加工、評價而形成進一步的認識，如領導尊重、支持、偏袒、歸屬、依附等認知類型；③個體為了在交換中實現互惠責任和恢復認知平衡而形成回報認知，進而影響個體的態度和行為。所以說，LMX認知的五個維度之間存在著一定的關聯。
（三）LMX認知的動力基礎來自于不同層面
LMX認知的形成過程主要受到外因（上司，傳送LMX信號）和內因（員工，接收LMX信號）的共同作用。唯物辯證法認為，事物的變化發展是內因和外因共同起作用的結果，它們都是事物運動的動力。所以，LMX認知的動力基礎主要來自于上司和員工兩個層面。其中，上司尊重認知、支持協助認知和公平對待認知的動力基礎主要源自領導層面，而回報義務認知和圈內歸屬認知的動力基礎來自員工層面。從對員工的訪談中可以看出，員工的LMX認知過程中，往往受領導對員工價值肯定程度、領導對員工扶助和鼓勵程度、領導對獎懲、機會、資源、信息等方面公平程度的影響。而這三個方面又是上司尊重認知、支持協助認知和公平對待認知的因果條件，領導對這些方面的把握力度會直接影響到員工LMX認知的結果。另外，在訪談過程中還發現，員工的LMX認知過程中，同樣受員工個體層面歸屬感和認同感的制約。而這兩個個方面又是圈內歸屬認知和回報義務認知的因果條件，員工對這些方面的把握力度也會直接影響到其LMX認知的結果。這再次印證了本研究對LMX認知內涵的理解：LMX認知過程除了受來自領導者的LMX的質量高低之外（外因），還受個體的信念、自我效能、價值取向等方面的影響（內因），內因和外因的相互作用以決定個體的LMX認知水平。而LMX認知水平的不同又會在不同程度上影響LMX對個體行為的作用力甚至作用方向。
雖然本文章基于扎根理論的方法對LMX認知的概念結構進行了探索性研究，分析了LMX認知的動力基礎，初步完成了理論構建工作；但是相關結論但仍難消除在扎根理論譯碼過程中所存在的選擇性記憶、表達差異和主觀臆斷等現象的影響，而且初步確定的LMX認知結構仍缺乏定量數據的支持和驗證。后續研究可以基于LMX認知結構的探索性研究結果，開發LMX認知的測量問卷，并對LMX認知的多維度概念構思進行實證檢驗。
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