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制造商范文2
創新和服務是我們的傳統。自從Jacquard先生發明了提花這種最復雜的織造技術以來，這種傳統就已經嵌入我們的DNA。
今年，法國紡機制造商將關注重點放在創新上，為客戶提供專門設計的機器以及良好的服務，以幫助他們節能、節水。節能是中國及世界上其他國家和地區非常關注的重要話題。在這方面，我可以驕傲地說，在許多方面，僅在幾年之內，節能已經達到30% ～ 40%。目前由我擔任主席的法國紡機制造商協會（UCMTF）是歐洲機械紡織制造商協會（CEMATEX）的成員，也是ITMA展會品牌的擁有者。我們期望6月份在上海的參展取得圓滿成功。同時，觀眾可登錄網站預先了解法國紡機制造商。
The French textile machinery， at next ITMA ASIA + CITME 2014， will be highly innovative.
Among other：
NSC FIBRE TO YARN will showcase a new ERA combing machine and a new GN8 intersecting drawing machine
LAROCHE， a new complete textile waste recycling line
VERDOL， the GU Advantage， the new covering machine
FIL CONTROL， new yarn cutters， sensors， and electronic devices
PETIT， a very reactive process for spare parts
AESA， a full solution for air conditioning
SUPERBA， new technologies in continuous heat-setting
DOLLFUS & MULLER， a new compacting felt for knit finishing
and ST？UBLI， complete Jacquard installations on weaving machines and a new generation of rotary dobbies.
FRANCE is the 6th textile machinery exporter worldwide with an annual turnover of more than a billion Euros （1.3 billion USD）. More than 95% is exported all over the world. In CHINA it is around 300 million USD which means that we have a market share of around 7%.
Innovation and service are our tradition， and they have been embedded in our DNA since Jacquard， the French inventor of the most sophisticated weaving technology.
制造商范文3
看到這個題目，很多人一定會搖頭：制造商的終極顧客當然是消費者!然而，本文提出的觀點則截然相反：制造商的終極顧客只能是經銷商。確立這樣一個新觀點，對于多數制造商來講，具有非常深遠的意義和認知價值。
為什么我們會疲于奔命
長期以來，制造商都把消費者當成終極顧客，把經銷商當成渠道，亦即中轉站，結果將自己的營銷戰線越拉越長，從經銷商到二批商甚至是三批商、四批商，再到零售商，再到消費者。從線上的廣告策劃、傳播、溝通，到線下各種銷售促進和激勵，步入了越來越深的“營銷陷阱”。以致出現了這樣一種怪現象，一方面制造商因利潤不斷被“五花八門”的營銷手段吞噬而叫苦不迭；一方面營銷咨詢專家開出越來越復雜的“藥方”，涉及幾十方面的“完整營銷體系”。由于營銷無“邊界”，制造商已無力抵擋層出不窮的營銷事務：圍繞渠道的政策制訂、客情鞏固維持、分銷系統建立、訂貨會召開等，圍繞終端的包裝、特殊陳列、導購等，圍繞消費者的教育、引導、免費體驗和試用……
營銷專家在相互之間營銷理論的“全面性”和“系統性”的比拼中，提出了整合與系統營銷等工具，讓人看起來非常有道理，但操作卻越來越困難，企業即便使出十八般武藝，傾其所能所有去“執行”，結果也是投入多產出少，企業資源越來越枯竭。
這一切，表面上看起來是制造商的營銷管理不夠全面、系統、精細，還需“全面診治”，進而不斷提升所謂“產品靜銷力”、“品牌影響力”、“價格誘惑力”、“傳播拉動力”、“促銷刺激力”、“公關支持力”、“分銷覆蓋力”、“終端推介力”、“服務保障力”、“人員推銷力”……事實上，制造商如果不認清自己的終極顧客，這些能力提升就會失去對象，弄得不好，窮盡畢生、耗盡資源也是無果而終。
企業有“邊界”――明確終極顧客
困擾制造商實踐的問題，其實營銷大師們已有研究，營銷理論已從4P(產品、價格、渠道、促銷)發展到4C(消費者、成本、便利、溝通)、4R(關聯、反應、關系、回報)、4V(差異化、功能化、附加價值、共鳴)，從這些變化中我們可以得出如下結論：
?從競爭導向轉向顧客導向；
?從顧客導向深入到企業與顧客互動導向；
?從顧客互動再深入到企業對顧客需求差異的把握和企業與顧客共鳴上來，進而要求企業將產品功能彈性化、附加價值化；
?強調回報是營銷的源泉，企業與顧客必須雙贏；
?強調營銷過程也是企業為顧客服務的核心競爭力構建的過程，產品不僅要打開市場，而且要形成壁壘(即既要開運河，又要筑長城)，企業給予顧客的產品或服務要有獨特性，企業要給顧客多種價值或附加價值或增值服務。
從4P到4C、4R、4V，消費者概念逐步被顧客概念所替代，而強調的則是企業應有的所作所為。雖然，4R、4V沒有明確“所作所為”的具體對象，或者說沒有明確顧客具體是誰，但作為制造商，我們自己有責任找到我們真正的對象。本人以為，當今對于制造商而言，最重要的事是在明確“所作所為”之后，要為自己設立“邊界”――明確自己的終極顧客。千萬不能搞錯了“所作所為”的對象，分散了精力、財力和注意力。
事實上，每家制造商的資源都十分有限，要顧及經銷商，又要惠及二批、三批、零售終端和不同層次的消費者，這是照顧不過來的，也違反了營銷鏈的分工原則。需要倡導的做法是：制造商服務經銷商，經銷商服務分銷商(二批、三批)和零售商，零售商服務消費者。在這里，每一級的下游企業，都是上游企業的“終極顧客”。
那么，是不是制造商就不需要顧及消費者對產品的接受程度了呢?視經銷商為“終極顧客”，是不是產品只要賣給了經銷商就可以不管了呢?回答是否定的。制造商把經銷商當成“終極顧客”，更要強調自己的產品和服務能夠滿足對方的“需求和欲望”，要有人來買，要低“成本”，要“功能化”、“附加價值化”和有“回報”。
確立這樣一種新觀點后，最大的好處是制造商把營銷工作“提前”了，即更強調產品和服務的差異化、獨特性、附加價值，而這些本來就是制造商分內的事，是制造商五個指頭夠得著的地方，是通過努力可以做好的。反之，如果制造商不在這方面下功夫，而是在營銷上“不斷延伸”，直到為經銷商做“全職保姆”，為二批、三批做“鐘點工”，為零售商做“長212”，其結果可想而知。
然而，很多制造商會提出這樣的問題：你不“延伸”人家在“延伸”，你的產品就可能被打入冷宮。事實上，延伸是把營銷力分散了，而不延伸并不是不投入、不出力，而是把力量用對地方、用對人，更聚焦、更聚合。
我們的實踐
致中和公司與經銷商落實2007年營銷方案時，是這樣做的：
一是確保產品好銷、暢銷、快銷、長銷、有價值銷。凡不好銷的，給予調換；凡影響長銷的(如低價傾銷、跨區沖貨等)，不留情面堅決處治；凡無價值銷售(超費用銷售、廠商均沒有利潤的銷售)，毫不吝嗇地放棄。
二是強化產品本身與目標消費者的關聯。如針對既傳統又時尚的產品龜苓膏、PET涼茶等，聘用“超級女聲”主持人汪涵做形象代言人，并將形象用在包裝上，從而讓時尚一族與產品有了親密關聯。同時，將更多終端費用投入的決定權交給經銷商，由經銷商和區域經理共同制訂投放計劃，經公司確認后執行。
制造商范文4
如大型鋼鐵生產廠家與知名品牌汽車生產廠商簽訂的戰略合作伙伴框架協議，雙方相互持股相互扶持以抵抗未來經濟風云變幻。而農資行業也有這樣的案例，比如近兩年流行的大型農資制造企業與農資流通企業聯儲聯銷的區域戰略儲備策略。以及一些大型農資流通企業與下游經銷商實施“品牌共建，共享利潤”的政策。
農資流通渠道選擇合作伙伴主要分三大群體：上游廠家、同行流通企業、下游農資零售終端和種植戶。
這里，我們重點說一下與上游廠家的合作。農資供應商選擇合作伙伴是為了增強供應商整體的競爭實力，而上游廠家對合作伙伴的評價選擇是供應鏈合作關系運行的基礎。合作伙伴的業績在今天對農資制造企業的影響越來越大，在推廣農產品、對產品的認知力、普及農化服務以及對產品的信心等方面都影響著制造商的成功與否。在現代農資市場中，往往有很多流通企業由于對合作伙伴的定位、選擇不準確而迷失了自身的發展方向。
企業合作關系中往往存在的問題如下：缺乏主動出擊市場的動力和積極性，許多農資流通企業雖然有一定的市場競爭能力，但是在與制造企業進行合作過程中“以我為主“的山頭主義思想盛行，沒有進行科學的研究和決策；缺乏市場競爭的科學意識，企業合作關系中短期行為普遍存在；企業在合作競爭中的積極性和主動性不高；企業與企業之間信息溝通不暢通或者不到位等問題。
建立合作伙伴關系，意味著流通企業從觀念上和結構上要進行改變，因此必須細致地挑選合作伙伴關系的實施步驟：首先，從企業戰略的角度來檢驗是否真的需要建立供應商合作伙伴關系，企業尤其注重評估與傳統的供應過程相比，合作伙伴關系潛在的風險和利益。再到確定挑選合作伙伴的準則，評估潛在的候選企業。最后，正式建立伙伴關系。一旦某個伙伴被挑選后，就要開始真正地建立正式關系，并持之以恒的維持或精簡合作伙伴關系，包括增強彼此間的合作關系或者解除與某些企業的合作關系。
案例分享：武漢一家流通企業靠某個品牌發家，并于2007年躋身當地企業前3名。2005-2008年上半年合作一直很順暢，但是到2008年下半年，由于美國次貸危機引發了全球經濟危機，最后農資界也不能幸免，市場行情在8月底開始崩盤，價格下跌30%以上。而該流通企業由于前期購進了一批高價位貨物，要求廠家降價或者給予補償，最終沒有達成解決進入僵局。該流通企業本著不合作的態度實施拖垮該品牌在當地銷售的報復策略，該品牌廠家代表也不甘示弱，直接換掉該企業區域資格，將新價格貨物發入市場。該家流通企業由于庫存商品價格比較高難以銷售，又被取消該品牌權，不出半年退出武漢市場。
制造商范文5
關鍵詞：供應鏈；質量投資；信任關系；演化博弈
中圖分類號：F713.54 文獻標識碼：A 文章編號：1001-8409（2014）12-0095-04
Study on Evolution of the Manufacturers Quality
Investment and the Retailers Trust
SHI Kuiran1，MA Hujie2，SUN Yuling1
（1. School of Economics and Management，Nanjing Tech University，Nanjing 211800；
2. Department of Business Administration，The Communist Party School of Jiangsu Province，Nanjing 210013）
Abstract：In order to investigate the effect of manufacturers quality investment on promoting supply chain members trust，this paper presents an evolutionary game model of the manufacturers investment decision and the retailers trust based on the players bounded rationality. In the model of one population，it is shown that the manufacturers investment costs and the retailers transfer payments significantly affect the equilibria. Furthermore，evolution of the system depends on the initial state of the manufacturers and retailers population. There is no evloutionary stable strategy in the model of two populations and the evolutionary direction exhibits cyclical characteristics under certain conditions.
Key words：supply chain；quality investment；trust relationship；evolutionary game
1 引言
在市場競爭日趨激烈的環境下，產品質量是企業獲得競爭優勢的關鍵。由于單一企業不能完成從原材料到消費者獲得最終產品的整個過程，需要各個環節的企業組成供應鏈共同完成這一經濟活動，因此供應鏈成員應通過相互支持和配合以提升產品質量，進而建立起穩定、有效的供應鏈協作信任關系。
當前，有關供應鏈中的產品質量問題已成為研究熱點，主要集中在質量投資與控制策略、契約設計和質量信號傳遞等方面[1]。在產品質量投資研究方面，李麗君等采用委托理論探討了雙邊道德風險條件下的質量控制策略[2]。Chao等分析了兩級供應鏈中制造商與供應商質量控制問題，對如何進行產品質量激勵和回購契約設計進行了研究[3]。Hsieh和Liu探討了當供應商和制造商均進行產品質量投資和檢驗時，不同信息披露程度下雙方的均衡策略[4]。朱立龍和尤建新基于博弈論和委托理論，考察了非對稱信息情形下供應鏈節點企業間如何進行質量信號傳遞的問題[5]。李永飛等研究了一類基于客戶質量需求的供應鏈協調問題[6]。Xie等進一步分析了供應鏈之間競爭的情形下改進產品質量的措施[7]。
已有的研究表明，在一定條件下，如果團體成員之間相互信任度高，那么就會大幅降低行動失敗的風險[8，9]。隨著供應鏈成員間的依賴關系不斷加深，對供應鏈節點企業間信任行為的實證分析已成為供應鏈管理的一個重要分支。Suh和Kwon研究了雙邊專用資產投資和投資后信任之間的關系，指出了雙邊專用資產投資與信任具有相關性[10]。劉益等通過對中國家電行業261對供應商與制造商關系的問卷調查，探討了供應商專項投資與其感知合作風險之間的關系[11]。殷茗和趙嵩正通過不同行業與規模的供應鏈企業的數據，揭示了不同階段專用資產投資對供應鏈協作信任、合作意圖的差異性影響[12]。
由于信任的建立是一個長期、緩慢的過程，研究者傾向于應用演化博弈論分析供應鏈成員間的信任關系。楊慧等通過考察互惠主義者和機會主義者群體在信任和背叛策略下的行為特征，探討了懲罰機制下機會主義行為的演化[13]。李壯闊研究了供應鏈節點企業的學習與調整過程，分析了供應鏈節點企業選擇信任與否的影響因素[14]。王世磊等構建了逆向物流上政府與企業的演化博弈模型，闡明了雙方實現共贏的途徑[15]。石巋然等建立了供應鏈成員的信任估值模型，研究了供應商與制造商之間的信任關系形成與演化問題[16]。
現實中，制造商生產的產品質量直接影響到零售商的產品定價和銷量，而產品質量的提升反過來也會促進產品的銷售。因此，制造商的質量投資策略對于加深與零售商之間的信任關系具有重要作用。本文從供應鏈節點企業的“有限理性”出發，構建制造商質量投資決策與零售商信任關系的演化博弈模型，分析不同的均衡結果。在此基礎上，提出促進雙方信任關系與加強合作關系穩定性的管理建議。
2 演化博弈模型的建立
考慮制造商和零售商兩個群體進行的博弈，風險中性的制造商生產產品并賣給風險中性的零
零售商選擇信任策略的概率為x，選擇不信任策略的概率為1-x；制造商選擇投資策略的概率為y，選擇不投資策略的概率為1-y。概率x、y也可以理解為群體中選擇信任策略的零售商的比例和選擇投資策略的制造商比例。
假定制造商可以通過投資產品質量改變市場需求，I為投資成本，m為產品質量投資帶來的需求增量。由上述假定，需求函數可表示為D（p）=φ-p+m，其中，φ表示為市場規模，p表示產品價格。制造商的投資決策為私有信息，其投資與否決定了其類型（高質量類型“H”或低質量類型“L”）。零售商對于制造商類型的判斷基于他對制造商信任與否，根據對產品質量水平不同的判斷，零售商會選擇不同的產品價格進行銷售，設高質量產品價格為pH，低質量產品價格為pL。
當零售商對制造商表現出信任時，總是相信制造商會進行產品質量投資，并給予制造商一定的轉移支付V作為制造商產品質量投資成本的補償?；趯χ圃焐痰男湃危闶凵桃愿哔|量產品價格pH銷售產品；當零售商對制造商表現出不信任時，總是相信制造商不會進行產品質量投資，并以低質量產品價格pL銷售產品。
在交易之前，制造商承諾為零售商提供高質量產品。一旦制造商提供低質量產品則會受到相應的懲罰，設制造商給予零售商單位產品補償量為r。此外，設制造商生產成本為c，提供給零售商的產品批發價為w。
基于上述假設，可以得到零售商與制造商博弈的支付矩陣，如表1所示。
零售商選擇信任策略的概率為x，選擇不信任策略的概率為1-x；制造商選擇投資策略的概率為y，選擇不投資策略的概率為1-y。概率x、y也可以理解為群體中選擇信任策略的零售商的比例和選擇投資策略的制造商比例。
假定制造商可以通過投資產品質量改變市場需求，I為投資成本，m為產品質量投資帶來的需求增量。由上述假定，需求函數可表示為D（p）=φ-p+m，其中，φ表示為市場規模，p表示產品價格。制造商的投資決策為私有信息，其投資與否決定了其類型（高質量類型“H”或低質量類型“L”）。零售商對于制造商類型的判斷基于他對制造商信任與否，根據對產品質量水平不同的判斷，零售商會選擇不同的產品價格進行銷售，設高質量產品價格為pH，低質量產品價格為pL。
當零售商對制造商表現出信任時，總是相信制造商會進行產品質量投資，并給予制造商一定的轉移支付V作為制造商產品質量投資成本的補償。基于對制造商的信任，零售商以高質量產品價格pH銷售產品；當零售商對制造商表現出不信任時，總是相信制造商不會進行產品質量投資，并以低質量產品價格pL銷售產品。
在交易之前，制造商承諾為零售商提供高質量產品。一旦制造商提供低質量產品則會受到相應的懲罰，設制造商給予零售商單位產品補償量為r。此外，設制造商生產成本為c，提供給零售商的產品批發價為w。
基于上述假設，可以得到零售商與制造商博弈的支付矩陣，如表1所示。
3 演化博弈的均衡分析
3.1 零售商群體策略選擇的復制動態方程
根據復制動態方程的相關概念[17]，由表1可知，零售商選擇“信任”、“不信任”策略時的適應度和群體平均適應度分別如式（1）至式（3）所示。
3.2 制造商群體策略選擇的復制動態方程
類似地，制造商選擇“投資”策略的復制動態方程為：
dydt=F（y）=y（1-y）[m（w-c）+r（φ-pL）-I-r（pH-pL）x]（7）
當I>m（w-c）+r（φ-pL）時，dydt
3.3 零售商群體和制造商群體的演化動態系統
由式（4）和式（7）得到了一個由零售商群體和制造商群體構成的二維非線性動態系統：
4 結論
信任作為一種減少復雜性的機制，在供應鏈協作過程中發揮著重要的作用，加強企業間的相互信任對于提高供應鏈管理水平具有重要意義。本文構建了制造商質量投資決策與零售商信任關系的演化博弈模型，得到了以下研究結論。
（1）零售商給制造商的轉移支付與制造商投資成本都直接影響演化結果。過高的“信任成本”會讓零售商望而卻步，直到x=0的平衡狀態；過高的“投資成本”會讓制造商放棄投資產品質量，直到y=0的平衡狀態。
（2）當制造商群體處于投資者比例較高的初始狀態，即y>y時，零售商群體中選擇“信任”策略的比例逐漸增加，直到x=1的穩定狀態；反之，當制造商群體處于投資者比例較低的初始狀態，即y
（3）當零售商群體處于信任態度者比例較高的初始狀態，即x>x時，制造商群體中選擇“質量投資”策略的比例逐漸減少，直到y=0的穩定狀態，此時，機會主義行為會在供應鏈上盛行；當零售商群體處于信任態度者比例較低的初始狀態，即x
（4）兩群體動態系統中并不存在演化穩定策略，零售商與制造商兩群體在博弈過程表現出一種周期行為模式，充分說明供應鏈成員之間建立信任關系的長期性。因此，供應鏈成員必須把握影響演化路徑的重要因素，通過合理的決策機制促進成員關系向高信任程度演化。
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制造商范文6
筆者曾經服務過的幾家企業，都在面臨著這一問題，營銷費用的不斷上升、經營利潤的持續下滑、以及對于終端零售談判能力的快速弱化，都在預示著這個問題的嚴峻。一家大型乳品企業，2002年在上海的年銷售額是5000萬元（主要是通過大型零售連鎖完成銷量），卻只能保持盈虧平衡，但這樣的成績單已經讓公司管理層很滿意了。
最近一家快速消費品制造商的表現，就預示了這場“貓鼠游戲”在三年內就將宣告結束。在主要市場，該制造商一直占據著頭把交椅，它對連鎖店的銷售額從占總銷售額20%增加到了70%。而這時，另一個競爭者來勢洶洶進入了該市場，對其主導地位構成了威脅。據說，該競爭對手得到了其他大型零售商的支持。該連鎖店采購人員乘勢出擊，要求該制造商降價10%，而零售價仍保持不變。上一年，這家制造商的凈利潤與銷售額之比約為10%，日子真是相當好過。但好景不長。為了維持現金流量，制造商把廣告費用削減為不足過去的五分之一，這樣一來，企業的士氣大受影響，最后被迫取消了新產品的推介。這使得企業下一年的經營狀況進一步惡化。要保持現金流量，企業下一步能做到的就只有減薪了。
這場對中小型制造商的“大擠壓”將隨著零售店合并的進程在整個中國繼續進行下去。以連鎖店為代表的大零售商的快速滋生對它們本身來說也意味著利潤的壓縮，從而促使它們下決心從制造商那里盡可能擠壓出最后一分利潤。我們可以引用“家樂?！辈少弳T手冊中幾句話：“永遠別忘了，制造商的銷售人員是你們的頭號敵人；時時保持最低價記錄，并不斷要求得更多，直到銷售人員停止提供折扣?！眲e再提什么合作伙伴和雙贏了……真正的問題是我贏了多少，而你又贏了多少。
但是在這場游戲里，除了大零售商，還有一個贏家，大品牌是能夠贏利的。小的零售店別無選擇，只能銷售可口可樂、達能餅干、青島啤酒以及其它一些主導品牌；而賣場、連鎖店等則或主動、或被動地與大品牌形成更緊密的利益聯盟。因此，要想擠壓著名大品牌的利潤可沒那么容易。就在弱勢同行們被連鎖店和大品牌雙重擠壓的同時，大品牌自身卻是獲益匪淺。在其它一些企業想要把自己的競爭對手擠垮的時候，蒙牛就能向它們伸出“援助之手”，肆意地攫取競爭對手退出后留下的市場空白。蒙牛的市場份額在五到十年內可能會達到20%或30%。達能在歐洲的市場份額大約是30%，而且最終只剩下了四、五家主要的乳品公司。因此，這是最好的時機，也是最糟糕的時機，一切取決于你怎么選擇。事情可能會變得更好，也有可能更糟，就看你的選擇了。
大品牌也可以選擇拋棄連鎖零售，建立自己的終端網絡。臺灣著名企業燦坤集團，近幾年在內地市場大力推進零售終端建設，取得了顯著的成效；波導手機前期在市場上異軍突起，成為本土手機第一品牌，最重要的原因也在于建立了龐大的自有終端網絡。但這樣運作的前提是大品牌需要有生產上的規模經濟。
大品牌還可以選擇將自己的主盈利面放在流通渠道上，而不是產生于連鎖零售上面。前面講到的那家大型乳品企業，雖然即便在上海市場銷售了5000萬，仍舊沒有盈利，但對于這家企業來說，其實是相當不錯的；因為它的利潤來源主要是流通渠道，在大型連鎖零售銷售的主要目的是做品牌形象和終端陳列，以此來保證在流通渠道的成功。筆者曾經服務過的國內食品飲料龍頭企業娃哈哈集團，采取的同樣也是這種非常顯著的本土化渠道策略，在二三類市場進行渠道精耕，以此抗衡在一類市場依靠強勢連鎖店表現搶眼的跨國品牌，諸如可口可樂、百事可樂等。
那么中小品牌該怎么做呢？也許最好是到東南亞（上海一家消費品公司就轉移到了印尼）、拉美、中東或東歐去找個避風港。如果你沒有實力在這里取得成功，也許最好找個別的地方去尋求利潤。
或者在國內找個安全的縫隙市場，我們稱之為細分市場。與其拼命爭奪整個市場的5%份額，還不如努力占據這僅有的5%。將所有精力集中到一個特定渠道，或者一個特定消費細分市場。通過加大對前景較好的產品和市場的投入，嘗試不同的包裝和促銷手段，使產品和市場從競爭對手那里轉移到自己的細分市場。然而，有太多的公司只想尋找唯一的答案；它們只在尋求那珍貴的力挽狂瀾的一線靈光。但是，就在這個過程中，如果企業能夠制定和實施正確的戰略決策，就可絕處逢生，在眾多企業中脫穎而出，尋找到一個安全點、一個安全的細分市場。
