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如何做品牌規劃范文1
一、網絡營銷戰略規劃(1—15)
1、什么是網絡營銷？
2、網絡營銷與其他營銷有和區別？
3、網絡營銷怎樣與其他營銷方式結合？
4、我的核心競爭力在哪？
5、自己企業的業務是否適合通過網絡營銷來做？
6、網絡營銷到底能幫助自己企業做什么？
7、我想通過網絡營銷最終達到什么樣的目的？
8、企業做好網絡營銷的核心在哪里？
9、我的目標受眾在哪里？
10、如何做好網絡營銷策略規劃？
11、企業開展網絡營銷有哪些模式？
12、我該通過什么模式開展自己的網絡營銷？
13、我的網絡營銷整體思路是什么？
14、如何針對我的網絡營銷項目做整體規劃？
15、開展網絡營銷需要配備什么樣的資源？
二、營銷型網站策劃建設(16—33)
16、什么是營銷型網站？
17、如何去策劃建設一個營銷型的網站？
18、是否有健全的客服銷售體系？
19、網站邏輯結構是否清晰？
20、網站物理結構是否清晰？
21、是否具有良好的客戶體驗，該如何提升？
22、如何引導客戶按照自己的設想路徑去訪問網站？
23、如何處理網站整體視覺布局？
24、網站視覺沖擊力如何？
25、網站后臺布局是否清晰、簡潔、明了？
26、后臺操作是否方便、迅速、快捷？
27、網站安全性如何？
28、如何診斷分析網站？
29、網站公信力如何塑造？
30、網站銷售力、傳播力如何提升、執行？
31、網站產品展示是否足夠吸引用戶？
32、網站品牌文案、公司文案是否詳細、吸引、具有品牌個性？
33、網站資訊內容是否具有深度價值，能夠打動客戶？
三、網絡推廣策劃(34—37)
34、如何制作項目的推廣策略？
35、推廣策略和網站目標受眾匹配如何？
36、如何制定網絡推廣執行案？
37、日常推廣執行度如何？
四、網站SEO優化(38—41)
38、網站搜索引擎表現如何？
39、SEO策略如何制定？
40、SEO策略如何執行？
41、SEO策略效果如何分析？
五、網絡營銷數據分析(42—44)
42、如何分析網站流量？
43、如何分析網站咨詢量？
44、如何做好各項推廣工作的監控、數據分析？
六、網絡營銷團隊管理運營(45—55)
45、如何根據我的網絡營銷策略搭建我的運營系統？
46、是否建立了完善的運營流程體系？
47、我們需要配備哪些網絡營銷崗位？
48、各崗位人員的素質如何？
49、崗位工作流程是否清晰？
50、崗位職責是否清晰？
51、部門崗位間工作如何協調，實現效果最大化？
52、如何有效的招聘、培訓、考核網絡營銷崗位？
53、運營管理考核監督執行體系完善情況如何？
54、如何充分整合企業內部、外部資源為我所用？
55、網絡營銷部門與其他部門如何高效銜接工作？
56、你的企業網絡營銷項目是否還有其他哪些問題？
如何做品牌規劃范文2
我認為要想做好市場規劃,必須要從以下幾個方面做起：
一、深入了解市場狀況
市場是發展變化的，但是，市場也是有規律可循的，產品競爭的狼煙四起，讓人很難把握，常規的、非常規的市場運作手法，此起彼伏。但是，有一點是真實的，那就是只要是真正運作品牌的企業，其市場的運作還是較為理性的。
邯鄲市場近幾年白酒市場份額最大的價位是每件零售價70~90元的產品，2001年的主銷產品是“黑土地”，2002年是塞汗壩，2003年是藏酒坊，2004年是毛府酒。目前正在運作的是沱源牌，它們的操作手法都是：先賠錢，高促銷，高風險，以中低檔酒店運作為突破口，每一個品牌都比前一個品牌的促銷力度大。但是，每一個產品的市場份額都比前一個市場份額小，產品周期逐漸縮短，但是，投入基本上都能收回，只是利潤逐漸減少罷了。因此，我認為此類產品的運作方法還是成功的、可取的。
邯鄲市場還有另一個特點，比如全興大曲在邯鄲銷售較好，全興的系列酒也較好；瀘州老窖（陳曲）銷售較好，只要有瀘州倆字的產品銷售都好，其特點就是只要有一支產品銷售好，其系列產品也能迎刃而解，這就為我們明確了主推產品和輔助產品。
二、真正掌握客戶情況
我認為客戶因素是市場成功的先決條件，再好的產品若沒有客戶的資源利用及通力配合，也是很難運作好的。因此，了解并掌握好客戶的資源，揚長避短，有的放矢，合理引導客戶進行運作，至關重要。
過去，我們公司產品在邯鄲市場銷售基礎相當好，但是，因假酒沖擊，利潤空間較小，加之高檔酒新單品A的上市（當初認為新單品A會很快替代老單品A），老單品A只能順其自然了。但是，事與愿違，新單品A沒有推上來，老單品A也瀕臨消亡，客戶利潤空間沒有了，市場基礎也遭到削弱，銷售一下子面臨困境！而我們的經銷商X公司，人力、物力綜合實力較強，加之下線網絡較好，非常適合中低檔價位產品的運作，于是我們適時引進了中低檔單品B；而我們的經銷商Y公司，因老單品A運作多年，有很好的市場基礎，加之法人代表與各酒類分銷商有多年的業務關系，如果針對性地進行調整，克服不足，調整操作空間，應該說比完全推廣新產品要容易得多。因此，我們根據客戶的不同情況，將主推產品定位好，從而為下一步的市場運作奠定了很好的基礎，很快就扭轉了頹勢。
三、確實熟悉企業產品政策及營銷導向
不了解公司產品情況及政策情況，是做不好產品的，但也不能照搬照用，必須根據市場變化，及時調整策略：只要市場上需求的，我們就能夠在允許的范圍內做得到，比如，當單品B要沖量面臨困境時，根據市場反映，我們適時給客戶開發了精品B；當老單品C需要更新換代（加大盒）,我們也即刻同意改造。如果我們單純地以公司的指導來運作產品，不動腦筋，不切實際地推廣產品，肯定難度極大，甚至越做越難。最后，經銷商有怨言，我們也很累，產品年年換、新品年年推，就是效果不大。
四、一定要定位好主推產品及主推渠道
產品定位好，若渠道選擇不好，同樣推展不好，當時，我們公司邯鄲市場主推產品是加大盒老單品C，以流通和婚宴市場作為主要推廣渠道進行運作，圍繞這兩個渠道進行精耕細作，立竿見影。市區以直銷為主，而縣城則有主有次，實行重點分銷，以點帶面，全面展開。
如何做品牌規劃范文3
1.幼兒園品牌現狀的調研
首先，問自己幾個問題：做什么品牌？目前打造幼兒園品牌屬于初創期、發展期、成熟期？是國際品牌、國內品牌、省市品牌、區縣品牌還是學區品牌？是點上品牌、面上品牌還是整體品牌？其次，摸清幾個關鍵。打造幼兒園品牌，首先應該認清幼兒園生存環境，定位幼兒園發展戰略，才能選準突破口，創建特色，使幼兒園品牌具有鮮明的個性色彩，這是打造幼兒園品牌的必由之路。
2.幼兒園品牌的定位
幼兒園品牌定位確立了幼兒園品牌在社會公眾心目中的獨特地位，究竟是文化定位、特色定位、質量定位還是其他？幼兒園品牌都要有自己的個性，品牌個性是幼兒園的歷史和今日文化特質的展示，強烈、鮮明的幼兒園品牌是個性化風格和獨特的個性魅力，并且符合社會公眾的實際需求和心理需求。品牌發展的方向目標也應該包括近期、遠期目標，要努力形成一個系列。
3.幼兒園品牌形象的設計。
（1）對園所品牌進行整體思考
幼兒園品牌設計作為一項系統工程，它是幼兒園實施戰略發展的產物。以幼兒園發展現狀為基礎，是幼兒園走向品牌化辦學和品牌化管理的過程和標志。目前國內的幼兒園大多擁有不成系統和體系的標志和吉祥物，有一定的特色，但其特色和個性的整體影響力不大，所以還需要著重對幼兒園品牌的理念、行為和形象三大方面具體思考和設計，著力打造特色鮮明、社會公認度高的校園品牌標志。
（2）對園所品牌進行整體規劃
調研：分析幼兒園品牌形象發展的現狀，尋找品牌形象建設的支點。重構：圍繞品牌核心價值，重構品牌理念、行為和形象，制定品牌理念、行為和形象的再造策略與標準，以及給出形象塑造方向和具體執行方案。延展和利用：通過品牌再造方案的具體實施，同時展開品牌傳播，形成幼兒園初生品牌。整理和傳播：形成幼兒園品牌理念手冊，整體提高幼兒園品牌的影響力。
二、思考教育品牌構建中我們該如何做?
分析1：圍繞強項建“精品”教學品牌。在傳承中創新，在發展中提煉，把精品項目做系統、做領先、做卓越，從園本規劃、園本管理、園本課程、園本培訓、園本研究等方面切入，并以此作為幼兒園科技教育品牌突破的標志性產物。
分析2：圍繞主題建“環境”品牌。通過廳廊、墻面、戶外等環境的整體規劃，讓特色建設成果有目的、有規劃、有主題地分布在校園的各個角落，充分體現生態性、故事性、童趣性等特征，讓“教育生命的綠意”在“百花園”中綻放，利用環境資源積極打造“百”之教育理念，讓孩子走進幼兒園就猶如走進了快樂園、走進了文化園、走進了智慧園、走進了創造園。
分析3：圍繞重點建“園長”品牌。（1）努力加強自身的修養，領略文化內涵，找尋文化滲透的突破口，提升品牌的規劃、建設和傳播能力。（2）借助專業力量來規劃、塑造幼兒園品牌，借助有力的專家團隊來設計與提煉幼兒園品牌塑造過程、理念、策略與措施，盡量做到用簡單化的方式實現先進性的操作。
如何做品牌規劃范文4
黃云生：這次迪斯尼手機的出臺，對于迪斯尼來說是一次絕佳的品牌營銷案例。但對于普天來說則不一定，至少現在傳出的信息是這個意思。普天并沒有戰略性的看待這次的合作，它對品牌管理的忽視非常明顯。雖然從迪斯尼和普天二者的品牌知名度來看，普天自身的優勢并不大，但這并不意味著他不能就此做一些“加法”。在其他一些品牌合作的案例中，雖然也有廠商在品牌上處于劣勢，但是通過公關手段和線下傳播的方式，完全可以把信息傳遞給消費者，以借力使力。在宏基的案例中，宏基作為一個全球性品牌，它是占有主導性地位的，但在迪斯尼和普天的案例中，普天是一個被動接受的角色，是OEM的地位。
《IT時報》：迪斯尼作為一個世界傳媒巨頭，對手機市場的覬覦由來己久，在國外已經有與其他手機廠商合作生產的手機，但是在中國手機生產尚需要牌照的時候，迪斯尼的電子產品授權范圍是否適合手機？
黃云生：我并不認為這二者是一個矛盾。雖然手機在中國市場有一定的特殊性，但只要生產者是國家許可的企業，并沒有什么太大的問題。品牌建設有兩種定位經營模式，一種是品類定位有限延伸，一個品牌一個類別，另一種則是跨品類的無限延伸，象迪斯尼這樣的特大品牌，通過品牌化的運作來延伸自己的產品線是很高的一種營銷策略。它并不是讓消費者認可品牌制造能力，而是占領消費者的心智。因此手機廠商能夠和迪斯尼合作，是有很大的益處的。
《IT時報》：據之前報道，迪斯尼承認合作的伙伴將不可能只有普天一個，那么是否意味著這些被授權的手機廠商其實已經成為迪斯尼的手機代工企業地位？您對此如何看？
黃云生：其實這是一個老問題，是要做中國制造，還是中國創造。迪斯尼的快樂、幽默、輕松等等都是它的FANS最在意的，所以無論它所選取何種產品，都會有比較好的銷售。但是對于手機廠商而言，雖然在整個產業鏈中，各自的分工不同是一件很正常的事情。對于手機廠商而言，做代工也并不是沒有前途。但必須要明確自己的最終目標。如果有強烈的自我品牌意識，在代工基礎上，利用成熟的技術和開拓良好的渠道，也一樣可以做自己的品牌。
《IT時報》：在與國際企業合作的道路上，國際品牌強大的營銷策略往往使中國國產電子消費廠商通常處于配合狀態，您對此如何看？國產品牌應該如何做？
黃云生：的確，由于國產電子消費廠商品牌經營上的弱勢和管理意識的落后，在雙方的合作中，中國的確常常處于下風。因此合作之前，必須做好自己的戰略規劃：哪些是可取的，哪些是不可取的，哪些何以合作，并且明確雙方的合作能夠為你哪一塊做加法，比如普天，能否通過這次合作表明國際品牌看重你的哪一點？是手機的質量品質，還是說明你的娛樂手段，還是其他的什么……如果能夠借用和國際品牌合作的契機提高自己的身份，也不失為一條品牌發展的捷徑。
《IT時報》：從營銷角度來看，借力的確可以降低風險，在國際化的進程中，中國IT企業應該如何轉變自己觀念，通過借力國際品牌走向世界？
黃云生：首先就是要改變觀念，不要很孤立的看待品牌的經營管理，也不要僅僅把自己看成一個生產商，合作必須是在一個平等的平臺之上進行。當兩種品牌的合作時，尤其是國產品牌和國際品牌，雙方地位和關系如何非常重要，產生的效果可以說一半是火焰一半是海水。如果在雙方的合作中，處于一個較低的位置，這樣不但借不上力，反而有可能使自己原有的地位在消費者心中的下降。在品牌經營中失去自我，就有可能失去未來的市場和利潤。
《IT時報》：隨著IT技術和服務滲入到人們生活中的方方面面，品牌之間異業合作在IT圈中的例子并不少見，合作所帶來的品牌增值效應無非有兩點：名和利，請問合作廠商如何在二者之間尋找到平衡點？
黃云生：其實雙方的合作肯定是各取所需，我認為要想合作成功，必須“門當戶對”或者學會怎樣“傍大款”，最基本的標準就是共贏，雙方要有共同的利益，要有戰略性的規劃和原則。當然，由于每個具體案例都不相同，很難說平衡點是什么，但名、利只是其中一二，其他如技術、管理經驗、規范、以及其他客觀條件之外的收獲都應包括在其中。
《IT時報》：強強聯合，尤其是大品牌之間的合作，失敗的案例也時有發生。比如有的品牌合作后反而因失去彼此特色而同時失去市場，或者因利益不同而產生的糾紛并不鮮見，您認為應該如何避免這種問題？
黃云生：這個問題的發生其實很正常，如果你在合作之前，對品牌規劃沒有很好的認知，對合作之后自己品牌的核心定位、核心價值沒有明確，對合作的目的和所借的力不能清晰表達，那么這樣的合作是很難成功的。其實又回到了原來的答案，合作前的品牌規劃非常重要。
如何做品牌規劃范文5
“問世間萬物規律行，才得謀求生存之道”。充分發揮主觀能動性，一切從實際出發。
今日之筆，談企業心聲，“以言論劍，劍出擊亡”。
在現階段，筆者以此文談談日化行業進入一個全新的時代，這個時代就是日化行業進入的“資源整合”時期。企業如何利用有限的資源重新整合進入市場運作，如何發揮團隊的優勢、如何以有限資源變成無限資源。
近幾年，筆者一直研究的一套經營管理體系，也是企業從到終端市場運營管理體系（即企業輸送鏈）。這套模式主要是“內外”體系結合運營操作，在企業內部就上游為主，在外部是以終端下游市場為主。
從內部定位規劃論道：企業定位、市場定位、產品定位、包裝定位、渠道定位、價格定位、團隊管理、培訓體系、銷售政策、經營管理模式等；
從外部定位規劃論道：終端渠道建設、品牌形象建設、強化銷售團隊、強化教育培訓、產品知識、銷售技巧、產品特色與賣點、促銷策略、營銷模式、客戶管理、渠道管理、市場管理、區域管理、市場維護、售后服務、終端運營管理等。
日化行業進入“資源整合”時代，企業如何運用更好的營銷體系，這個必須根據企業自身狀況和行業發展現狀來取用，如果不能把握時機，那就很難抓住這個發展機遇。論筆者多年研究的一套“企業輸送鏈”，主要是從企業的整體規劃和定位上下了功夫“量身訂作”的營銷體系，在每個企業運作的不同情況下，都會結合實際情況來導入運用。以日化行業“資源整合”時代來談，主要從大面幅度進行行業現狀論述。
一、行業現狀
日化行業的競爭態勢，已經成為眾多日化企業高度關注與思考的一大問題。當有些企業還以舊的模式在運行的時候，其實他們已經跟不上行業的發展步伐了，而且他們也不知自身品牌在市場上已經落后了，滿足不了消費者的需求了。其實重點就是缺乏一套創新的營銷模式，而這個模式必須是根據企業發展和行業發展現狀來制定的，必須一一細分化來開啟，結合實際出發，才能贏得新的突破。從市場發展來看的話，如何做到更有優勢些？從以下幾方面進行分析。
1、 市場現狀與需求
從日化行業市場變化的現狀來看，日化行業進入新一輪的洗牌階段，也是全新進入“資源整合”的時代，在任何一家公司如不從自身企業狀況和市場需求出發做的話，那企業很難進入新的發展生存階段。而且產品始終面對的是消費者，要了解市場消費者的需求，不同區域市場也有不同的產品需求，所以要抓住終端市場需求信息。
2、 企業定向方位
要在日化行業中做到特色化，做到企業能成型上“軌道”，就必須從定位方向上把握精準度，無論從整體品牌規劃上、品牌文化、品牌定位、包裝特色、市場定位、價格體系、終端渠道、營銷模式等，做到與眾不同，做到差異化營銷的定位戰略，才能讓企業走得更遠些。
3、 日化店
在過去的日化店，幾乎從傳統的流通零售店到專營店，在這一演變的零售店中，這其中意味著從雜貨店到專業的零售店經營，日化店的騰飛快速發展也成為本土品牌最有優勢的渠道，在苦苦尋求發展的本土品牌，他們也在日化專營店找到生存的出路。至于至今，在行業的競爭激烈，外資品牌的介入和擠壓，本土品牌的出路更是何去何從？而且日化專營店渠道也成了眾多企業的渠道命脈。
4、 連鎖店
連鎖店時代的來臨，其實就是擊敗了許多區域市場的日化專營店，連鎖店其實就是從單店（夫妻店）做大做強開多幾家的轉變專營店，他們以“力根細作”每一家有優勢的店，而且是以盈利穩扎的規模店擴張，也就慢慢成為當地的區域連鎖店，如外資屈臣氏、萬寧，就是以盈利規模店作為擴張名振天下的，而區域連鎖龍頭如四川金甲蟲、南京百分女人、福建跳騷屋等就是以這樣的形式發展為連鎖的。
5、 商超店
基于商超店，在日化行業是永不落的大眾交易場所，在這里所稱的商超就是KA賣場那樣的商超（如沃爾瑪、家樂福等）。近幾年，眾多日化廠家各個都在搶占這個渠道，這個渠道交易場所有什么好搶呢？其實就是人流量大，商圈旺，品牌一但進去，幾乎都可以銷出去，而且走量也快。當然這一命脈渠道好，但是同時給廠家帶來的是高額進場費用和其他費用的壓力等。
6、 百貨店
在百貨渠道中，幾乎是外資品牌的天下，這一渠道主要是高端消費群體，而且本土品牌難以有機會進入。外資品牌廣告力度大、品牌拓市早、品質過硬，而本土品牌質量不保障、沒什么影響力、發展起步晚。
對于這個行業的發展現狀來看，要抓住時機為其重要。在以上論述行業現狀之時，必以實際情況介入分析與操作。從這一現狀看出，我們看到是什么？其實已經發現了一個規律，企業要發展好，要搶占市場，要把品牌發展好， 就是做到“具體問題具體分析，一切從實際出發”。
二、“資源整合”運營操作
行業進入“資源整合”時代，需要是一套創新的模式，論筆者之案，得以啟發。在這個行業中，很多企業抱怨說，行業競爭很激烈，企業很難得到發展，這樣的心態和態度整天喊著不去思考有什么用。
在這里說，“資源整合”運營模式，就是以利用有限資源變成無限資源得以運用，把有限資源有利分配到每個工作環節中進行操作，而且整形成系統工具管理。在日化行業中，如果企業不能將自身的東西形成系統來運作的話，很可能企業出現種種的問題，而且也跟不上企業的發展步伐，甚至企業面臨難以生存的地步。那企業如何更好的“資源整合”運用呢？如何進行每個環節的操作與管理呢？筆者就從以下方面進行分析。
1、 市場的定位
在日化行業中，如果你的東西做到不新穎和特色化，那你就別人你的東西很吸引人，一個品牌最終能讓市場認可和消費者信賴，首先就是你的東西很有特色化，很有吸引力才能受消費者認可。你的東西如何做到特色化在于你的定位上下功夫，無論是創新模式、市場定位、包裝特色、品牌文化、促銷手段等，這些都是成為你的差異化贏銷的重點。
從市場定位上把握好，要精心了解市場現狀和需求，你把握住的消費群體是哪些，你的定位出于哪里，市場定位的方向位置精準明確度，才能更好的把握出市場。
2、 廠家
做好一個品牌，廠家最重要的是要做些什么？怎么樣才能塑造好品牌，在品牌的定位上如何做到具體專業化，怎么樣才能美化成一個被市場認可的品牌，也許很多人一輩子都不會知道這到底是為什么？這個應該問問自己，如果你懂什么，出于你的思路對行業的理解去做才能得到發展路子的線索。
出于一個品牌的前身，我們把它稱為產品，一個產品的自身就是把握自身的概念優勢、特色賣點、產品質量效果、產品的容量和價格體現，能否符合市場需求的認可才是最重要的，一個產品不單是靠著廣告是拉動，而更重要的是我們的定位訴求點上要吸引人，還得到推銷員的最終拉動促銷。
3、 商
在日化行業內，如果廠家永遠等著商來回款的話，這樣的企業也會面臨危機。作為一個企業首先你了解市場狀況如何，了解商所做的情況如何，而不是等著回款。作為廠家應該給予商的支持和相關的扶持，只有幫助商做到終端市場的啟動了，銷量提升上來了，回款進貨才能有保障，雙方都能達到“雙贏”的發展局面。
商也同樣，要認可廠家的營銷模式，認同品牌的發展理念，與廠家共同發展。在終端市場日化店維護和管理上，商要做到細分化管理，做到A、B、C類的店要細分化，以AB類店作為重點維護和管理，重點扶持，給予相關獎勵，調動經銷商的積極性，讓經銷商們好力推自身品牌，以“雙贏互利”發展為準。
如何做品牌規劃范文6
我們先來了解一下：溫州去年生產了10億雙鞋，占世界總產量的40％；太陽鏡約有1/3是產自這個城市；你身上穿的衣服鞋子有可能來自這里；世界上的打火機大多也是溫州制造。
目前，溫州企業面臨的問題非常復雜：國際上，越演越烈的金融危機導致國際經濟、貿易環境不斷在惡化；國內，企業面臨人民幣升值、勞動力成本上升、原材料價格上漲、加工貿易政策調整等一系列問題，直接影響和制約企業的發展。面對經濟危機，企業發展進入了嚴冬。
企業生存和發展始終是企業家們關注的主題，是節衣縮食在瑟瑟寒風中苦捱著期盼春天來臨，還是在本不寬裕的環境下購置棉衣安然過冬，對處于困境中的企業家實在是兩難的選擇。
而擺在IT部門面前的也有兩個難題：如何在緊縮預算的情況下保證企業的信息保障工作?怎樣使IT與企業業務活動緊密結合，成為企業“御寒的棉衣”?
如何在緊縮預算的情況下保證企業的信息保障工作?IT是成本中心，企業在經濟不好的情況下最容易削減內部信息化的成本，也就是IT預算。在所有的企業支撐性業務中，IT預算占有非常大的一部分，甚至是主要部分。
企業會根據未來一到三年的業務發展，規劃和考慮所需要的IT基礎設施、IT平臺和信息系統?，F在IT產品多種多樣，可選擇的余地非常多，技術實現已不是問題。企業現在在IT建設方面需要考慮的重點就是：第一考慮成本，第二考慮擴展性。
減少新項目，推行優傾目
新項目的成本開銷大，從需求、開發到系統維護，不僅要采購軟件，還要采購硬件等，所以新項目成本大。相比較而言，針對當前業務面臨的問題，對原有IT業務系統進行優化則投入較少，不僅不用投入多少人力、軟、硬成本，還能及時的解決當前遇到的各種問題，達到很好的效果。
減大型項目，增短平快項目
業務是IT的基礎。也是IT價值的體現。IT一切預算最終都是為業務服務的，所以業務項目一般占住IT預算的大頭，大型軟件費用高昂，而且實施周期很長，開支很大，回報周期也相對長，一般一個中型的項目，也要一年左右的時間才能正式投入運行。因此減少大型項目，實施短而快的項目，可以在投入少的情況下盡快實現業務價值，
例如拜麗德集團就是屬于優化投入型。它主要通過2個主要渠道實施。其一，推行減少大型項目，實施短平快項目。2008年拜麗德中高層對公司信息化整體大投入不變的前題下實施了一系列的措施：
第一，對原計劃項目進行緊迫性衡量，適當進行響應的實施調整，如推遲信息平臺整合項目，因投入成本巨大、整合周期較長等因素。
第二，衡量租賃、購買、分期等方式的投入成本，選擇最佳的方式進行投入；
第三，利用IT平臺優化商業營銷模式，完善銷售體系和提高銷售業績；
第四，深化IT系統應用程度，做到流程規范、透明，利用客觀數據進行流程優化、再造及強化IT系統的風險管控能力，
其二，選用最適用的軟件平臺，而不是最昂貴的平臺。理性投入，選擇適合自己業務規模的軟件和硬件，不要追求名牌，選擇價格過于高昂的軟件和硬件。
IT技術是個千變萬化的技術，企業業務也經常變化。所以，在滿足企業當前業務規模的前提下，選擇軟件和硬件要以成本考慮為先。
泰馬鞋業就屬于練內功型。
泰馬鞋業采用了以下三種方式，首先，選用最適用的軟件平臺。泰馬鞋業產品100％外銷，年產皮鞋700多萬雙。這樣的產量如果沒有用ERP進行管理的話將會是什么局面?
2007年他們選擇了國內某知名軟件廠商合作，由于軟件廠商所提供的軟件是標準化ERP系統，而泰馬需要的是鞋業企業個性化十分強的ERP系統，在磨合了一年后以失敗告終。
2008年他們進行了重新選型；選型過程中他們了解到溫州奧康、紅蜻蜓等知名鞋企都在用瑞擇，而且十幾年來瑞擇始終在鞋業軟件進行深度研究，那么可以確定的是這套系統一定是非常適合鞋業企業的，最終選擇了瑞擇鞋業ERP，由此展開了泰馬二次實施ERP的新篇章。
其次，清晰建立企業的信息化規劃，逐步實施。企業的IT負責人對企業的長遠規劃，戰略步驟進行分解后，根據企業不同時期的業務需要，根據預算制定切實可行的信息化規劃方案；充分結合企業當前業務實際，考慮系統的先進性、擴展性、集成性、穩定性等參數的同時，選擇合適的信息化系統，按照規劃的階段目標逐步實施。形成階段性的可預見的成本投入。
切忌病急亂投醫，業務部門一提出需求，急忙尋找系統上線實施，其結果往往是因為考慮的不夠全面，或與其他的業務系統產生矛盾無法集成，或在技術先進性、穩定性、擴展性方面不夠成熟，再造成二次開發、升級、甚至重新選型，造成高額的成本投入。
最后，加強內部管理和業務流程規范優化。企業IT部門的業務也比較專業，在IT系統日程成為辦公習慣的時候，非常多的公司管理業務都是在IT系統上實現的，所以IT部門內部流程是否規范、制度是否完善等都會很快地被暴露出來。因此，進行企業流程重組(BPR)，通過“先合理化，再自動化”的理念，在梳理和規范業務流程的同時，用信息系統來固化規范各種業務流程；建立各種管理制度，加強員工的素質和技能，都是在危機應對當中需要完善和考慮的。
綜上說述，我認為，經濟危機下的IT應對之道主要有以下幾個方面：一、減少規劃新項目，推行增加優化項目；二、減少大型項目，實施短平快的項目；三、選用最適用的軟件平臺，而不是最昂貴的平臺；四、清晰建立企業的信息化規劃，逐步實施；五、加強內部管理和業務流程規范優化。
在這種情況下，IT就應該與企業業務活動緊密結合，成為企業“御寒的棉衣”。
精細化管理
市場持續的下滑造成供求失衡，使企業間的價格競爭愈演愈烈，企業的利潤進一步壓縮，成本壓力成為許多企業在經濟危機中最大的問題。
溫州的很多傳統制造企業還處于粗狂的成本管理模式：生產材料無計劃采購、發放、材料利用率無考核；呆滯材料過多；生產加工廢品無跟蹤，返修無記錄；能源消耗無計量，考核無依據，材料、在制品庫存混亂，存貨無核算……種種情況導致了產品成本的嚴重失真，進而誤導企業的管理決策。導致企業根本沒有能力去有效降低成本。以前訂單數量大，單價高，管理上的問題都被掩蓋起來。當危機來臨，這種狀況怎么可能有競爭的優勢?面對的嚴峻的市場形勢怎么能過關?
將戰略規劃目標在信息系統中進行設定，實現從戰略層面指導和控制企業生產經營過程，實現戰略層的精細化管理，幫助企業實現由經驗型管理向分析型管理、精細化管理的重要轉變。
借助電子媒介、電話訪問、郵寄、互聯網等信息化方式，建立客戶、銷售商資料庫。然后通過科學分析，建立以客戶為中心的精細化細分市場。
借助信息化手段實現企業各個組織內部的精細化管理，從人、財、物、產、供、銷等各個方面實現組織內部的精細化記住信息化手段實現客戶服務的精細化，包括對客戶的支持、客戶忠誠度管理、客戶現場服務、主動服務、客戶關懷、客戶滿意度等內容。
森馬集團就屬于加強投入型。森馬通過了兩種渠道實現IT與業務活動緊密結合。
第一個就是，信息化深度改造。利用信息化建立財務業務一體化管理，控制采購、生產和銷售各環節的成本/費用開支，就能夠清楚了解產品成本和管理費用的構成情況，有的放矢地制定成本控制的管理措施，達到成本的精細化管理。
通過精細化信息化管理系統中的“參數化控制、精細化作業、信息化管理”，有效地支持各個關鍵業務管理以及業務集成，從而有效地提高了運營效率，降低了運營成本，促進了生產過程精細化、生產流程智能化、生產工藝最優化。
首先，去年10月，森馬集團投資5000萬元，以溫州、上海物流中心的建成為依托，與美國某知名國際一流軟件公司合作，開發倉儲管理系統，運用條碼、電子標簽、無線射頻等技術，實現從產品的研發、設計、生產、物流配發到終端消費全部信息的實時共享。
其次，原分銷系統已經遠遠不能滿足森馬速度，近期投入了大量的人力物力進行系統選型考察，即將與國際某知名軟件供應商達成合作，此項目的成功應用將大大提高森馬在終端市場的競爭力。
最后，建設以上海和溫州為中心的兩大自動化物流配送中心，今年初，與國際一流的物流方案提供商合作，“森馬”耗資2億元建立了目前國內休閑服行業規模最大、信息化、自動化程度最高、分揀能力最強的物流配送中心，從而實現了市場化程度最高的定單經濟。邱光和算了一筆賬，上海和溫州兩大物流配送中心建成后，“森馬”物流運營成本降低了40％至45％，訂單響應處理時間由12小時降到了3小時，也就是說專賣店在沒有貨品的情況下，從接收客戶訂單到送貨至客戶手中，只需3小時。
實現企業的集中管理
目前溫州的企業，尤其中小企業已經感受到現金流對運營的極大壓力，經濟危機面前“現金為王”成為企業的共識。良好的資金狀況要靠企業整體資源結構配置合理，還要實行現金的高效運轉和償債風險的適時控制，現金的動態管理的重要地位更加凸現出來。
從企業外部來看，構建以核心企業為主體的價值鏈條，通過信息流，協同上下游企業與核心企業的商務關系，實現整個價值鏈增值。
從企業內部來看，構建核心企業的最佳業務流程，通過信息流，協同各生產經營單位和部門的商流、物流和資金流，合理配置企業資源，提高核心企業的競爭能力和市場應變能力。
奧康集團就是運用了電子商務來增加業務渠道。電子商務，一種新的業務模式，對于大多數成長型鞋服企業而言，面對經濟危機，在專賣店數量、店鋪位置無法擴張時，在互聯網開辟新的戰場，采用新的業務模式以求在市場中占得一席之地，也成為很多鞋服服企業的選擇。
日前，中國最大民營制鞋企業之一的奧康集團宣布其網絡銷售平臺――奧康網絡商城正式運營，全面開展網絡營銷業務，在具體的運作上，借助品牌號召力和遍布全國的銷售終端，奧康網絡商城將實現網上零售與網下零售互補，消費者在網上訂貨后，奧康將訂單直接分配給離消費者最近的實體店完成訂單，形成最快的物流配送，形成立體式的營銷體系。
奧康電子商城則加強了整合創新。使用電子商務，不僅能為企業提供集物流、資金流、工作流于一體的解決方案，開展網絡直銷提供完整的平臺支持。而且可以運用新興的IT技術為企業拓展新的業務渠道，同時還可以為企業建立基于客戶網上團購業務(B2G)，商網上訂貨業務(B2B)等不同業務。
助企業實現業務模式變更
對已經確立了自己品牌的企業，應該著重在業務運營平臺的基礎上，整合協同管理平臺，建立商圈管理系統、績效管理系統；為與日俱增的業務數據建立數據倉庫，在解決業務操作系統速度問題的同時，建設經營決策商業智能的分析平臺。
