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預算控制范文1
「關鍵詞預算控制模式 預算緊控制 預算松控制 超越預算控制模式
一、預算控制模式的概念預算作為一種控制系統有廣義和狹義之分。
廣義的預算控制系統是指通過對預算的編制、執行、監控、分析和評價等環節實施事前、事中和事后全過程的控制；狹義的預算控制則是指利用預算對經營活動過程進行的控制，也可以稱為事中控制。本文主要論及后者。預算控制模式有緊控制和松控制之分。預算緊控制（tight budgetary control）的理念是，為員工確定具體的短期（通常是一年）目標，使之工作得更有效率。羅伯特n.安東尼認為，預算緊控制是指管理者的業績主要根據報告期預算目標的完成程度來評估，它有以下一些特點：（1）高層管理者重視，強調預算目標的實現；（2）預算期內一般不對預算進行修正；（3）關注預算具體項目的細節；（4）不允許偏離預算目標；（5）高層管理者重視與預算相關事項的交流。預算緊控制是較為傳統的預算控制模式，它源于成本管理的標準成本法，以控制“偏差”為基礎，即監測實際作業的產出與事先確定的目標之間的差異，然后進行控制行動以消除或減少偏差數額，它是標準成本控制思想從成本領域向其他作業領域的延伸。
預算松控制（loose budgetary control）是近年來國外企業逐漸興起的一種預算控制模式，其典型代表就是在歐洲一些大公司實施的“超越預算（beyond budgeting）”模式。所謂“超越預算”。確切地說應該是超越預算緊控制，在該模式中預算主要用作溝通和計劃的工具，每年管理人員會照樣編制、復查、修訂、批準預算，每年或每季會將實際業績與預算比較，分析和解釋差異，但是預算并不被視為是對預算執行者約束和評價的標準。隨著經營環境和預測前提條件的改變，初始的預測和預算可以修改，預算目標沒有達到并不意味著業績不佳。預算松控制源于人本主義的管理思想，其主要控制對象由緊控制中的內部組織單位和人員轉向組織外部的環境變量。
從20世紀20年代產生至今，預算緊控制一直是多數企業的首選模式，人們普遍認同預算緊控制的績效。目前我國企業多數采用的也是預算緊控制模式，無論是理論界還是具有成功經驗的企業，無不認同預算緊控制的重要性。但是從20世紀70年代以后，隨著人們對組織行為問題的關注，國外理論界關于預算松、緊控制究竟孰優孰劣就一直在爭論不休，其中的典型代表之一是hopwood，他通過實證研究發現，預算緊控制會導致（1）工作緊張程度的加強；（2）與上級關系惡化；（3）同事關系惡化；（4）大量財務數據操縱。同時他還發現，預算的松控制會產生完全相反的影響。另外一位代表則是otley的研究，他的結論與hopwood相反，在其所選取的樣本中，他發現預算緊控制不會增加工作緊張，而且與更優的業績相聯系。至今，人們對不同預算控制模式的優劣仍存在著爭論，這只能說明預算控制模式對企業績效的影響取決于多種具體因素，如企業的經營特點、環境的不確定狀況、其了控制機制的有效性以及企業文化、管理者的管理風格等，也就是說預算控制績效是依據企業變量而權變的。一般而言，預算緊控制以目標的準確性、先進性和可控性為前提，因而更適合于較為穩定的經營環境和傳統的層級組織。20世紀90年代以后，原本穩定、可預測的經營環境變得不確定了，企業經營的不穩定性明顯增強，與此同時，許多更為先進的管理控制方法，如平衡計分卡、kpi、標桿法、全面質量管理等相繼出現，預算控制的優勢正在減弱，而預算對企業的緊控制與環境要求企業靈活性之間的沖突卻愈加明顯，因而在新的經營環境中，特別是在我國企業強調預算緊控制的背景下，深刻認識預算緊控制的弊端并加以改進和完善，具有強烈的現實意義。
二、預算緊控制模式的弊端
預算緊控制意味著管理人員甚至包括一般員工的工資、獎金、可利用資源以及職業前景等高度依賴其完成預算的能力，如果沒有完成預算，不僅會失去獎金，嚴重的甚至會失去工作。因此在這種環境下，管理者為了保護自己會尋求一些降低風險的方法，而這些方法往往會引起功能失靈問題。另外，預算緊控制還意味著預算被用來同時滿足兩方面的需求：財務預測與計劃，目標管理。齊默爾曼對此問題有專門論述，他認為企業預算的上述兩種職能會相互抵消。因此，預算緊控制可能會帶來組織兩方面的矛盾或失調，一是預算系統本身的目標失調，二是組織內部責任單位的職能失調。
（一）預算系統內的目標失調
1 .預算的計劃功能與控制功能的矛盾。雖然理論上預算有計劃和控制兩種功能，但實際上二者是矛盾的。例如要實施預算控制，預算應該是有激勵性的，即預算計劃或目標的設置應當高于已經實現的要求，但是一個難以達到的目標又可能挫傷管理者實現目標的積極性。研究表明，“緊的但又可通過努力實現的（tight but achievable）”目標能夠帶來最好的績效。這樣，如果預算被用作激勵手段，就應該是“緊的但又可通過努力實現的”目標。如目前很多企業用標桿法（benchmarking）進行目標設定，即根據本企業提供類似的產品或服務的企業中最成功企業的業績設定本企業目標，激勵員工。但是畢竟理想與現實還是存在著距離，理想的目標往往實現。用來進行資源規劃配置的預算要求首先是準確性，應當是現實的、最有可能實現的預算，這樣才能避免資源配置的失誤和浪費，但是最現實的預算又會失去對員工的激勵作用。預算實踐中的預算就成了雙重職能無法兼顧的矛盾體。荷蘭一家石油公司borealis在1995年放棄了預算緊控制模式，其主要原因就是該公司發現了預算自身的矛盾性，他們認為業績目標是略緊的目標，它應該能夠激勵員工獲取超越平時可能性的最大業績，但是財務預測和規劃要求的是最可能的結果，而預算是無法同時來滿足這兩種要求的。因此在1995年該公司改造了預算控制系統，用四個子系統代替了原來預算的全面控制系統，用平衡計分卡和標桿法確定財務和非財務的關鍵業績指標和相應的業績目標，用作業成本法進行成本費用的控制，預算更多的是用來進行財務預測和規劃。
2 .預算計劃績效和執行業績的矛盾。預算緊控制的一個重要環節就是預算考評，即將預算執行的實際數與預算的目標值進行對比，然后根據二者的差異來判斷業績的優劣。但在實際操作中面臨的一個問題就是如何確定判斷的標準？因為預算的差異可能使兩方面原因造成的，一是預算執行結果的好壞，二是預算目標制定的高低。何種成績為好成績？是預算差異越小越好，還是有利的差異越大越好？一般認為超額完成預算越多說明執行績效越好，但又同時表明預算編制不夠準確，與現實偏離太多，資源配置的效率低，其中一個可能的原因是該部門在預算編制中留下了較大的“預算余寬”。因此鼓勵超額完成預算的一個負面影響是刺激“預算余寬”行為。然而如果以預算接近程度來評價業績，會明顯地抑制業績的持續改進，責任單位有可能擔心出現過大的預算差異而滿足于只完成預算目標，放棄進一步的努力。因此預算的緊控制使預算評價標準的選擇成為兩難的選擇，尤其對預測和計劃水平不高的企業更為突出。所以說，預算緊控制的一個前提是預測、預算本身必須高質量，而在經營環境頻繁波動的情況下，預算的質量正在受到嚴峻的挑戰。實踐中常見的一種做法是以預算目標為中心，設定一個正負10%或20%的區間，實際業績低于下限或高于上限都不再得到獎勵，但這種做法還是無法避免操縱收益數據或消極怠工的問題。
（二）預算責任單位及個人的職能失調
詹森教授認為，預算緊控制即以預算為基礎進行評價并實施獎懲，實際上是“付錢讓員工說謊”，會使報酬計劃的激勵作用失效，同時很多人認為以固定的預算目標為依據進行業績評價，會給組織行為帶來兩方面的問題，一是在預算制定中發生更多的討價還價，下級希望留下更多的預算余寬，同時增加責任單位更多的短期行為。
1 .產生預算余寬。如果過分強調預算作為經營業績的評價標準來激勵員工，那么掌握著專門知識和信息的人員可能將不再公正客觀的對未來事件進行預測和披露了，他們會傾向于報告保守性的、能使將來的經營業績看起來更佳的預算數據，即所謂“預算余寬”。因此有人得出結論，在預算中“人們謊稱無法做到的越多，相應得到的獎勵也就越多”。整個系統中會沒有人有動機去關注預算所需的準確信息，預算編制程度中各個層次的重要信息都被隱藏、歪曲了。有人調查了《財富》雜志評選的生產日用消費品的250強公司的中低層管理者，分析了他們在公司實施以預算為基礎的業績評價和報酬計劃前后的預算行為，結果發現實施以預算為基礎的報酬計劃后，尤其是較低層次的管理者，其預算余寬行為顯著增加。這種狀況對企業有兩方面的負面影響：一是預算的協調功能被破壞，預算在協調企業內部不同部門的各項活動方面發揮著重要作用。在預算的協調下各部門得以有效的運行，高產出、低成本、高質量、低存貨等。但當預算隱藏或缺乏有關各部門能夠作什么以及將如何去做時，預算的協調能力被嚴重破球了。預算余寬和虛報都會使預算列支的費用高于管理者所知的實際需要。管理者常以這種行為來預防未來事項的不確定性。畢竟，沒有人清楚知道未來會怎樣。但是，虛報支出、浪費資源都會妨礙員工盡心盡力地完成或超額完成預算。沒有協調的、混亂的活動只會導致高成本、低質量、機會的喪失、顧客滿意度降低等結果。以企業的銷售部門為例，銷售人員會有意將預計的銷售量從100降為80，通過最終實現100而獲得獎勵，而企業的其他部門卻會根據80的銷售量進行資源配置，如生產部門會依據80的銷量進行生產，而當定貨數量達到100時，生產部門可能并沒有及時的應對措施。第二個負面影響也是更為深遠的影響是企業誠信文化被破壞。一旦管理者認為他們只能通過說謊、隱匿真實信息才能在“預算游戲”中獲勝的話，他們就會很快將這種不誠實的行為帶到整個組織的管理系統中，甚至帶到與外部利益相關者的合作關系中。當企業的ceo或cfo千方百計地要實現預算目標時，預算游戲就會延伸到企業與資本市場的關系中。操縱數據成為每個高層管理者的必不可少的工作之一。編制預算所需的大多數信息是由那些業績要受到預算考核的人員提供的。如果這些人員為了得到較低的業績評價標準而有意提供虛假的預算數據，預算本身的效用就降低了，同時企業文化被破壞。
2 .操縱預算執行結果。以預算評價為依據進行獎懲引發的另一個嚴重問題就是在事后操縱預算執行結果，當然這種行為主要發生在高級管理層次。研究表明，實現預算目標獲得獎金是誘使管理者進行盈余操縱的主要動因之一。管理者為了使自己的獎金最大化，常采用盈余操縱來達到自己的目的。如果凈收益低于獎金方案的下限，管理者就會有進一步降低凈收益的動機，這就是所謂“洗澡”（taking a bath）。這樣，下一年得到獎金的可能性就會增加。如果凈收益高于獎金方案的上限，管理者也會有采用會計政策和程序以減少凈收益的動機，因為凈收益超過上限部分得不到獎金。只有當凈收益在獎金方案的上限和下限之間時，管理者才會有采用會計政策和程序的手段以增加會計凈收益的動機。大量的研究考察了經理人的實際報酬契約與盈余操縱之間的關系?？偟恼f來，這些研究所報告的證據與管理當局運用會計判斷來增加基于盈余的獎金報酬的結論相一致。例如，蓋準等（guidry 1998）發現，大型跨國公司分部的經理在無法達到其獎勵計劃規定的內部盈余目標時，或按照報酬契約計劃的規定達到最高獎金限額時，他們更可能遞延收益。希利（healy 1985）和霍索森等（hol thausen et al.1995）指出：相對于具有可比經營業績但末設置獎金上限的公司，設置獎金上限的公司在達到上限的情況下更可能在編制財務報告時采用遞延收益的會計方法。
操縱預算結果的另一種方式則是做假帳，使會計信息失真。企業的會計信息失真問題，固然有種種原因，但長期以來以單純財務指標和預算目標來評價企業經營業績的評價系統起了一定的推波助瀾作用，因為評價的一個重要功能就是導向作用。典型的例子是美國的一個網絡軟件公司informix公司，sec發現在1994年到1997年期間，該公司虛增利潤2.95億美元，sec通過調查認為該公司的管理及銷售人員主要是“為了達到和超過公司的內部收入及利潤目標”，進行了不當的會計處理和數字操縱?！渡虡I周刊》曾報道過baush & lomb公司的數據操縱：“在1993年銷售預算的壓力下，管理人員發出一些沒有要求的定貨，強迫分銷商買進兩年的庫存，同時向分銷商保證，在他們賣出產品之前，不必付帳。”另一個例子是華爾街日報于2001年4月9日刊登的，生產音響設備的lernout & hauspie公司的韓國分公司，在1999年9月到2000年6月期間報告銷售收入為1.6億美元，但其中70%是虛報的。據報道，為了得到實現銷售目標后的豐厚獎金，韓國公司的經理人員運用了一套極其復雜的方法來粉飾實際業績，其中最惡劣的一個方法就是將銀行貸款資金直接記為收到的顧客貨款。該公司的一個高級經理由于實現了預算目標得到了兩千五百萬美元的獎勵，當然后來被解雇了。
管理者為了實現預算目標而作出種種非理性的短期行為會直接影響公司價值。如某公司的管理者為了實現本年預算目標曾在9月份宣布將于來年的1月份將產品價格提高10%，雖然產品價格需要調整，但1月份并不是最佳時機，但是為了刺激公司顧客為避免價格上漲帶來損失從而提前定貨，管理者已無暇顧忌其行為的戰略影響。這一切都是為了獲得以目標實現為基礎的獎勵所致。從上述實例可以看出，不盡科學合理的評價系統和報酬計劃在實際操作中往往容易失去其行為激勵的初衷。
3 .阻礙了績效的持續改進。隨著競爭的日趨激烈，要想在競爭中獲勝，組織的持續改進（continuous improving）能力變得越來越重要，而緊的預算控制思想約束著企業對環境的適當反應和靈活性，限制了業績的持續改進。以愛立信公司為例，多年來該公司一直運用著傳統的預算控制方法和程序，但到了20世紀90年代初期，公司高級管理人員開始意識到這種方法已經不能適應快速發展的電訊市場，管制在不斷放松，技術創新的速度在明顯加快，競爭對手蓄勢待發，這些變化都要求公司必需順勢而動，不斷地適應環境的變化，管理人員不可能再運用上一年度確定的數字來進行經營控制。愛立信公司對預算管理進行了重構，逐漸放棄了緊的預算控制，使預算與環境有了更大的互動性，正如其財務總監carl wilhem ros所說的，“我們對預算細節的關注少了，而對市場的變化關注更多了?！鳖A算緊控制使人們僅僅關注如何完成預算而且不是怎樣最大程度的挖掘潛力（在很多預算中過于出色的完成預算的一個結果就是下期更為嚴格的預算目標，因此人產都會留有余地），或怎樣更好的去適應環境的變化，預先設定的目標使預算實際上不僅設定了增長的上限，同時也設定了成本降低的底線。
三、組織創新對預算緊控制模式的影響
根據上述分析可以看出，預算緊控制模式對預算系統以及組織行為都有一定的負面影響，同時，近年來企業經營環境的巨大變化進一步削弱了預算緊控制對組織的效用，其影響具體表現在以下幾個方面：
（一）組織結構的柔性化趨勢
近10年來，許多公司都在進行著廣泛的組織創新的嘗試，包括減少層級、建立基于團隊的網絡聯盟、伙伴關系等。減少層次和壓縮規模的趨勢源于降低成本的需要，當然它們也反映了信息和通訊技術對管理的沖擊。中層管理的作用是監督別人，以及采集、分析、評價和傳播組織上下和各層次的信息。但是，它的功能正隨著電子郵件、聲音郵件、共享數據庫資源等技術的不斷發展而減弱。減少層次的潛在效應是在一定程度上減少了決策和行動之間的時間間隔，加快了組織對市場和競爭動態變化的反應，從而使組織的能力變得柔性化、反應更加靈敏，減少層級的另一影響則是降低了預算控制的重要性，經典的管理控制理論將企業的控制分為三個層次，即戰略計劃（控制）、管理控制和經營（或作業）控制，并認為它們分屬于企業的高級管理層、中級管理層和作業層，其中中級管理層的主要控制手段就是財務特性的預算緊控制，因此隨著企業的扁平化趨勢，預算控制的重要性也大大降低了。
組織的另一個變化就是無論是內部邊界還是外部邊界都變得模糊而多變?，F代企業要在不斷變化的環境中有效地發揮作用，需要靈活而有柔性的組織結構，要具有對意外的變化不斷反應以及適時根據可預期變化迅速調整的能力。因此許多企業正在建立多功能、多單元小組，小組的主要優點在于它的內在靈活性，它的組建、重建、解散都十分容易，并可以避開傳統的等級制度，它們的成員也可以隨時間而不斷變化，有助于吸收具有不同技能的成員而始終保持競爭的優勢，整個組織趨于動態的網絡形成。同時外包已成為許多產業的流行趨勢，對某一業務外包還是內在化成了組織根據坐標鏈分析進行常規決策，組織邊界隨著在價值鏈上的優劣勢變化而具有動態性。這一趨勢也引發了復雜化的組織形成和商業關系。預算緊控制是一種剛性控制，它與層級組織有著根深蒂固的聯系，以鮮明的層級、固定的內外部組織邊界，責任單位相對穩定的任務與責任為基礎，因而可以說預算緊控制與組織的柔性化趨勢不相適應，甚至對其有明顯的阻礙作用。
（二）組織關鍵競爭因素的變化
傳統工業經濟時代，企業的主要競爭要素是以財務資本為主，而近年來，企業之間的競爭逐漸轉向了知識資本或人力資本（包括出色的管理者、知識工作者、有效的管理系統、忠實的顧客和品牌等）。在許多大公司，無論是傳統制造業還是服務業或高科技產業，知識資本成為公司市場價值的主要來源，在最負盛名的可口可樂公司，知識資本占到了公司市場價值的96%，市場價值中只有4%是可供會計師報告的財務資本；另外值得注意的是歐洲和美國的兩大傳統制造企業abb和ge，它們的公司價值中有超過80%的部分是知識資本創造的。許多公司已經認識到未來現金流量越來越來自于對知識資本的有效管理和控制，最大化知識資本價值會比最大化財務資本為股東帶來更多的增值。這種關鍵因素的轉變要求組織改變傳統的業績管理和以財務資本為主的預算控制方式。
（三）組織內部控制重點的轉移
傳統理論將組織控制分為戰略控制、管理控制和經營（或作業）控制，長期以來管理控制系統一直是人們討論的核心問題，但20世紀90年代以后對經營活動的有效控制又成為人們關注的重點。一是由于市場競爭日趨激烈，作業的效率決定著組織在價值鏈中的競爭優勢，從而使作業管理成為戰略成功的關鍵；二是由于科學技術的發展使生產方式發生重大變化，以前需要進行管理控制的生產活動轉化為經營（或作業）控制，如在高度發達的計算機集成制造系統中，精益生產、持續改進、適時制、零缺陷及全面質量管理等控制方法開始在組織中運用和擴展，有研究發現在很多組織中以財務指標為基礎的預算控制系統正從較低的作業層次中退出，上述非財務導向的控制機制逐步占據主導地位，這些方法都被認識能夠更有效地提高組織的競爭能力。
（四）非正規控制作用的增強
非正規控制主要是指組織通過建立共同的價值觀和核心理念來信仰來影響員工的行為，如企業如何創造價值、企業所追求的最終目標以及企業對于消費者、雇員社區的主要責任等，員工認可和接受了這些理念和價值觀，就會將其運用到日常工作中，從而對日常活動起著潛移默化的指導、控制作用，它是一種柔性的、隱性的控制。一直以來，非正規控制系統的作用日漸增強，其原因是隨著組織越來越依賴于授權后的員工們所創造的新鮮創意和競爭優勢，與以預算為主的正規控制系統相比，非正規控制系統的柔性控制特性對個人更具激勵作用，它可以使員工要明確了解了組織目標和使命后，尋求創造價值的不同方法。因此有斷言，在不遠的將來，行為控制將更多的通過非正規控制系統而不是正規系統來進行。
四、國外企業“超越預算”的實踐及對我們的啟示
鑒于預算控制與環境變化的不適應以及預算緊控制自身的弊端，一些國外的大公司如svenska handel sbanken、ikea、skf、borealis、fokus bank等都已經以不同的方式放棄了預算管理模式，在實施或嘗試著“超越預算控制”的管理控制方法。他們認為傳統預算管理不僅不能適應新的經營環境，妨礙組織的變化與創新，甚至對組織經營有危害作用。他們主張只將預算的作用、內容和范圍局限在了對現金流量的預測和計劃上，而傳統預算的控制與激勵作用則由其他的績效管理制度來替代。
超越預算理論的發展經歷了兩個階段：第一個階段主要是對預算與其他的戰略管理方法進行比較、回顧，人們發現除了財務預測功能之外，預算管理并不比其他戰略管理方法更有效，于是得出結論應放棄預算的業績控制職能，并用一個整合了多種方法的更有效率、更富成果的管理控制系統代替了傳統的預算控制。超越預算理論發展的第二個階段主要是研究如何整合現有的各具特色的管理控制方法，使組織的預測、業績評價和激勵機制更加有效。1998年1月cam-1（跨國高新技術制造企業聯合會）專門成立了一個研究論壇，取名為“超越預算圓桌會議”（beyond budgeting round table，簡稱為bbrt），來研究用什么方法來替代預算管理系統的問題。當時有55家公司（大都是歐洲的大型公司）參加者了這個論壇。盡管論壇是在英國發起的，但截止到現在該論壇成員已經擴展到英國以外的多個國家，如比利時、荷蘭、法國、德國、挪威、瑞典、瑞士、南非和美國等。所有加入論壇的企業都認識到傳統的預算方法增加了企業內部的職能失調（dysfunctional）行為，越來越不適應企業所面臨的競爭環境，需要用新的管理控制模式來替代預算。bbrt研究分析那些放棄了傳統預算管理的企業，并根據最好的實踐經驗總結出一套“超越預算”模式的原則和方法。該論壇的兩位負責人jeremy hope教授和robbin fraser教授認為，如果繼續使用傳統的預算方法和程序，企業則不能獲得環境要求的速度、以顧客為中心、創新和整合，因此他們將組織的管理控制系統分為三個部分，第一部分是財務預測和計劃，主要是通過預算預測組織未來的短期財務業績，并設置財務業績目標；第二部分是以綜合指標為基礎的業績管理與評價系統，如平衡計分卡或kpis系統，與傳統預算評價不同的是，綜合業績評價系統要求部門和個從更全面、深入的了解組織特點和任務性質，明確關鍵成功因素并設置緊的但可以實現的目標，綜合業績評價系統可以養活在預算控制中人們操縱短期財務報告數據或預算數據的行為；第三部分是以相對標準為基礎設計激勵機制，主要是指運用標桿法對相對業績水平進行獎勵，而不象在傳統預算中以既定的預算目標為依據，這樣同樣可以養活預算中的計價還價問題。如bp公司的獎金激勵計劃直接取決于與公司競爭對手的相對業績，又如在borelia公司，預測、計劃與目標設定、業績管理相互分離，該公司用標桿法設置短期目標，一般是每個季度購買咨詢公司的調查報告來更新標桿數據。而在svenska handelsbanken銀行，總部主要通過標桿法進行管理，530個分支機構的績效相互作為標桿按季度進行評價，銀行作為整體不斷地將其業績與北歐的其他競爭者進行比較。
bbrt研究項目通過跟蹤調查發現，超越預算模式為企業事業來卓越業績，如svenska handel sbanken銀行在二十多年前就放棄了傳統的預算控制，從那以后，他們成為全歐持續贏利最高的銀行，并保持最低的成本——收益比率，同時也成為瑞典國內顧客滿意度最高的銀行。又如volv0汽車公司在經歷了1990——1992年的虧損和1993年的微利之后，進行了管理和控制方式的創新，放棄了傳統預算機制，如今其規模在世界汽車制造商中排名第十六，而其盈利能力（資產利潤和銷售利潤率）卻排名第二，僅次于福特汽車公司。
超越預算模式代表著組織管理控制的發展趨勢，能夠為組織帶來更多的造就性和增值性。但是就目前而言并不是所有的企業都適合運用這一模式，超越預算模式意味著放棄傳統的業績管理框架，意味著對諸多管理控制方法的有效整合，在這一過程中會出現轉化或整合成本，因此在決定是否運用這一先進管理控制模式時，需考慮兩大影響因素：第一，也是最為重要的因素就是組織目前預算程序的運行狀況，低效和耗時的預算生成程序是采用超越預算的最大障礙，因為超越預算模式的核心部分是頻繁的滾動預測，通常由過去的預算計劃程序來實施，因此，預算編制過程低效則不能為超越預算提供一個良好基礎；第二個影響因素則是組織的經營特征，一般來講超越預算模式適合于經營環境變化快，產品經營范圍廣闊或增長迅速，同時無形資產對經營極為重要的企業，如高科技產業，而經營的可預測性較強，經營產品范圍相對穩定的企業運用改進后的預算控制模式更好。最重要的是不能毫不改變，固守傳統預算控制模式。
國外一些企業實施的“超越預算”模式對我國預算管理的理論研究和實際運用都有重要意義。目前我國理論界和企業界都普遍強調預算緊控制，認為我國多數企業的管理風格正在由粗放轉向集約、由“人治”轉向“法治”，建立規則是頭等大事，因而在預算管理中強調緊控制，增強其約束與激勵作用是一個必然選擇。在這樣的背景下，預算控制給予企業帶來較高的邊際效益容易使人們忽略預算緊控制對組織可能的負面影響，上述分析和“超越預算”使我們更全面地認識了預算緊控制模式，并根據組織特性權變選擇預算控制模式。
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預算控制范文2
摘要：我國公共財政改革的進一步深入，凸顯了行政事業單位預算控制職能，提高地方政府財政資金的使用效率，對于國家財產安全有了進一步的保障。本文對于事業單位預算控制的很總要性進行了說明，并在此基礎上系統分析了現階段行政事業單位預算控制所存在的問題，闡述了事業單位預算控制的有效策略。
關鍵詞：事業單位；預算控制；探究
引言
內部控制制度是社會經濟發展到一定階段的產物，是現代經濟管理的重要手段，對于實現企業經營目標，保護資產的安全完整，保證會計信息資料的正確可靠，保證經營活動的經濟性、效率性和效果性具有重要意義。
一、行政事業單位預算控制的意義
事業單位預算可以實現財政資金的有效控制。行政事業單位是我國比較特殊的一類機構組織，這些單位的辦公資金來源主要是地方稅收和財政撥款，其資金合理有效利用的程度直接關系著行政事業單位的行政水平和行政效率，所以，合理的分配資金是對于行政單位來說是一件極其重要的事情。行政事業單位通過合理的、科學的財政預算控制，把有限的資金資源配置到最有效率的單位部門，提升資源的配置效率。在國民經濟的總體發展目標下，政府相關部門可以通過有效的科學預算，提高制定癌癥策略的科學性，把有限的財政資金發揮出最高效的利用率，實現節約資源，減少浪費的目的。
對于行政事業單位的預算進行控制，有助于實現合理的安排事業單位的財政支出，對于財政支出進行結構性的調整。例如，政府想做出什么樣的政績，可以通過調整財政預算的結構型來實現，可以增加對高新技術產業的支持或者補貼，增強低收入人群的轉移支付，減少政府的三公支出，從而更好的實現服務于當地的民生和經濟的目的。據相關數據顯示，我國的行政事業單位預算支出占取各級政府總預算的三分之一，由此可見，對行政事業單位進行財政預算，在一定意義上就是對國家財政進行宏觀干預的手段，科學合理的預算控制，有利于國家紅宏觀政策的實施和國家經濟健康平穩的發展。
二、行政事業單位在預算控制中存在的問題
1.預算意識薄弱，對預算不重視。傳統觀念里，行政事業單位存在以及運行的目的就是為公眾提供更好的服務，進行預算控制是沒有必要的，這種薄弱的預算意識是導致行政事業單位的預算編制工作不完善、不科學的根本原因，例如，一些事業行政單位在預算編制時知識在上一年財政策略的基礎上稍有改動，忽視預算編制編制工作的重要性。還有一些地方政府在執行財政預算的時候，比較粗枝大葉和散漫，貫徹財政預算工作的時候不徹底，浪費、超支的現象時有發生。事業單位的預算執行力不強以及預算意識薄弱還體現在事業單位內部人員對于預算沒有達有統一的思想概念，業務部的工作中人員把預算編制看成財務部的事情，覺得財政預算與自己的關系不大，所以對自己應該承擔的預算編制工作不太重視，甚至敷衍行事，任意編寫更改數據，造成無法保證預算編制的科學性和合理性的現象，間接的導致了財政預算執行出現問題。此外，事業單位的管理層對全面預算的概念認識不到位，存在著很大的局限性，認為預算知識管理階層參與的問題，沒有讓基層職能部門參與進來，信息不夠通暢，單位上下層之間沒有進行有效的溝通和交流，基層工作人員的意見無法及時有效的傳達到管理層的，也無法接觸到單位的預算目標，而且管理者不了解基層的具體情況，導致制定出來的預算與實際情況出入很多大，存在一定的操作困難。
2.事業單位預算編缺乏有效的戰略指導。眾所周知，事業單位的預算與國家的整體發展戰略有著很密切的關系，需要在認清國家整體發展戰略的基礎上，正確的執行國家的政策、方針。但是，在實際的預算編制制定和執行的過程中，某些事業單位往往局限于眼前利益，缺乏統籌大局的意識，沒有為單位的長遠利益考慮，單位財政預算和長期的戰略發展之間缺乏協調，對于事業單位的長遠發展很是不利。事業單位財政預算時，各項預算指標需要準確真實的數據或者信息，根據收支變化的規律，進行科學合理的測算，確保財政預算的可行性和真實性。但是一些事業單位在進行預算時，收集的信息不準確，如果時間有限的情況下，制定預算是在倉促間進行的，課操作性和科學性及其有限，這樣的財政預算與事業單位的長遠發展使無法同步。
3.事業單位預算缺乏有效的監管和考核。依據預算管理的要求，經過審批的預算，一定要嚴格執行，但在事實上，某些事業單位的預算執行情況與預算目標存在很大的差別，造成事業單位預算被隨意改動的現象，這是由于缺乏有效的監督和控制體系以及監控不到位造成的，隨意的更改或者重新調整分配財政預算，會導致事業單位財政預算的制定和執行都無法正常銜接，例如，一些成本費用支出的預算，但是在實際執行支出費用的過程中并沒有按照預算目標執行，造成事業單位的預算執行能力不強，究其根本原因還是在預算的過程中缺乏有效的監控，以及缺乏對預算的考核和獎罰機制。事業單位的財政預算只是完成預算目標或者進行執行預算還是不夠的，還需要對于預算的過程進行及時的監督，一旦發現不符合實際情況的問題，要及時調整，發揮出預算管理的真實作用，在預算結束后進行有關考核，并采取相關的處罰措施，這才是對財政預算進行合理的科學的執行。但是，在實際情況的過程中，某些事業單位僅僅是對預算進行編制，缺乏對預算的考核和監管。
三、提高行政事業單位預算控制的措施
1.細化預算名目。行政事業單位在進行財政預算的時候，應該依據不同的部門或者不同部門支出的性質詳細羅列支出預算的名目，并且各部門在預算過程中應該明確各自的權利和義務，加強對于預算的監管，提高事業單位的預算監控能力和宏觀調控的能力，提高單位的財政使用能力，增強財政的利用效率?；A的支出的項目與一些新的項目支出的性質不同，在核算的時候應該分開，這樣的財政預算策略，有助于財政預算的監督和管理，使基本支出與新項目的支出分開來預算，減少基本支出在項目中的占用。行政單位在設置預算支出科目的時候，可以分級設置支出項目，一級支出項目按部門分類，二級支出項目按支出性質設置，例如基本支出、最新支出項目等，有些單位還可以實際情況和自身需求設置三級支出項目，例如差旅費、會議費等。這樣，就可以使事業單位的財政預算清晰了然，假如發生侵占和挪用的情況，可以及時發現問題和進行糾錯，確保行政單位資金的安全有效運行。
2.綜合運用各種方式的預算。事業單位的預算編制一般是以零基預算為主，其他各種方式綜合運用。傳統的事業單位財政預算模式就是“上年基數+本年調整”，雖然操作方法很是簡單，但是應變、執行能力比較差，不容易反映出單位的戰略目標。零基預算就是一切從零開始的預算，將各類支出取消“基數加增長”的預算編制，然后按照該單位年度事項輕重緩急的程度精心測算出每一科目預算的需求。在眾多的預算編制方法中，零基預算還是比較科學的預算方法之一，它可以縮減經費支出，把單位財政資金用在最有限的地方。在實際的運用過程中，事業單位在進行財政預算編制時，可以在零基預算的基礎上，結合各種預算方式，提高財政預算的科學性和合理性。
預算控制范文3
目前,企業構建預算控制模式的起點有許多,如以資本預算為起點、以銷售為起點、以成本控制為起點、以現金流量為起點、以目標利潤為起點等。以這些起點為依據所構造的預算控制模式,無疑是有助于加強對其“起點”的重點控制。但是,從這些模式的實踐來看,都存在著一個共同的問題,就是沒有較好地解決預算的“人格化”問題,因而難以形成一種責權利相統一的內部管理機制,從而也影響了預算控制作用的充分發揮。在企業管理中重視對人的激勵與約束,充分調動他們的積極性、主動性和創造性,是企業長期而穩定發展的一個重要基礎。因此,在企業預算控制中,應樹立“預算的人格化”思想,貫徹責權利相結合的原則,強化對各預算執行主體的激勵與約束,以充分調動他們的積極性和創造性。只有這樣,才能建立起富有活力、充滿生機的預算控制機制。因此,我們認為,應以預算人格化為起點來構建預算控制模式。
第一,編制企業總預算。企業總預算就是從整體上預期未來一定時期內企業生產經營的各個方面(如供應、生產、銷售和財務等)的總目標和總任務,并予以定量化。其內容一般包括目標利潤、銷售及應收帳款預算、生產及制造成本預算、期間費用預算、資本支出預算和現金預算。編制企業總預算,應建立在市場預測和生產能力的基礎上。
第二,劃分責任單位,確定責任預算指標。所謂責任單位,就是預算執行主體,它是企業內部能夠在恰當程度上使責權利相結合的組織單位。確定責任單位,實際上就是解決各項預算指標由誰負責的問題。一般來說,確定責任單位的基本方法是所確定的諸責任單位與企業的組織結構保持一致,也可以根據管理的要求,在此基礎上進一步細化,甚至可以細化到各個職工。
在各預算執行主體確定之后,緊接著需要解決的問題就是確定責任預算指標,即解決各預算執行主體在預算執行中應完成什么責任預算指標。所謂責任預算指標,就是通過對總預算中所規定的有關指標加以分解,并落實到企業內部各責任單位的經濟責任指標。這些經濟責任預算指標均是各責任單位在其責權范圍內可加以控制的,因為各責任單位只對其可控的經濟責任指標承擔責任。一般來說,責任預算指標是通過編制責任預算來確定的。
第三,責任預算指標的核算與報告。就是要解決如何及時、真實、全面地反映各責任單位完成其責任預算指標的情況及結果,以便據此對各責任預算指標的執行過程實施跟蹤控制,對其執行結果進行考評。
對各項責任預算指標執行情況的核算,可以采取“單軌制”責任會計核算模式,即將責任預算指標的核算納入現行財務會計核算系統之中。在這種核算模式中,會計部門可以在不改變現行總帳科目及其核算內容的基礎上,適當調整和增設有關明細科目,如“產品銷售收入——產品——責任單位”、“生產成本——產品——責任單位”、“管理費用——責任單位”等。
為了總括地反映各責任單位在一定時期執行責任預算指標的情況及結果,就必須根據審核無誤的日常會計核算資料定期編報“內部責任報告”。所謂內部責任報告,就是以責任預算指標的核算資料為依據,總括地反映某責任單位在一定時期內完成責任預算指標的實際情況及結果的報告文件。其基本結構包括“預算數”、“實際數”和“差異”三欄。其中,“差異”在預算控制中有著十分重要的意義。差異的性質和大小可以反映各責任單位執行責任預算指標的結果,因此差異是進行預算控制和預算考評的重要依據。第四,責任預算指標的日?？刂?。就是根據責任預算指標核算與報告的資料及其他相關資料,采用一定的方法,對各責任單位執行責任預算指標的過程實施跟蹤控制,使之被限制在有效的范圍之內。對責任預算指標執行過程進行日常控制的主要內容,就是各責任預算指標的預算數與實際數的差異。對各種有差異的日?？刂仆ǔ？砂慈缦聝蓚€步驟進行:一是分析差異,指出原因;二是采取有效措施,消除不利差異,擴大有利差異。
第五,責任預算指標的考評。就是根據審核無誤的責任預算指標核算與報告資料,通過分析各種責任預算指標的差異產生的主客原因來確定各種差異的責任歸屬,據此對各責任單位進行全面、客觀、公正的考評,并將考評的結果與各責任單位的經濟利益掛鉤,實行合理獎懲。這樣,就有助于貫徹按勞分配的原則,克服平均主義,充分調動各責任單位及職工生產經營及增收節支的積極性。
由上述5個步驟構成的以預算人格化為起點的預算管理控制模式,其重要特點是實現了“四個轉變”,即:變目前僅停留在預算編制階段為事前控制(上述1、2兩個步驟)、事中控制(上述3、4兩個步驟)和事后控制(上述第5個步驟)相結合;變以“物”控制為中心為以“物的人格化”或“責任”為控制中心;變“吃大鍋飯”為“分灶吃飯”;變企業內部各組織單位及個人被動消極地執行預算為積極主動地執行預算。
為了保證上述預算控制模式順利而有效地實施,須解決如下幾個相關問題:
1、建立和健全內部經濟責任制。企業內部經濟責任制,是指企業為了加強內部管理,充分調動職工積極性,提高經濟效益而建立起來的一種責權利相結合的內部管理體制。其基本內容包括明確企業內部各組織單位的責任范圍和履行責任的必要權利;按照所規定的各項指標對內部各組織單位進行嚴格考評;內部各組織單位的經濟利益應同企業的經濟效益和它們的貢獻大小相聯系;簽訂必要的內部經濟合同等。建立和健全內部經濟責任制是建立和實施以預算人格化為起點的預算控制模式的一種最重要的制度性保障,因為這種預算控制模式的核心思想就是把企業內部各組織單位的各項經濟責任數量化、具體化、指標化,以便納入預算控制體系中,保證內部經濟責任制的貫徹落實。
預算控制范文4
2009年全面預算的指導思想：以客觀性、謹慎性、準確性為原則，以資產安全、效益保障和保證流動性為目標，強化對市場的把握能力，提高成本費用控制水平；項目投資歸口審定，加強項目投產后的控監和管理；建立財務監控以預算監控為主，企業預算以財務預算為核心的預算管理體系；全面貫徹“穩健、安全、低成本經營、高效益運作”的指導思想，加強公司管理隊伍建設，確保公司骨干隊伍的穩定。
二、預算控制制度、編制方法和特點
(一)預算控制制度
一是健全制度體系
1.預算管理委員會的職能定位與人員結構
在對于預算委員會的人員結構的改進時，嚴格堅持權威原則、全面代表原則和效率原則。權威原則指的是要求保證由預算委員會制定出的預算具有權威性，能在實際工作中得以切實地貫徹。這樣，在工作中，預算委員會除了企業領導以外，其他成員對各自部門的活動就具有了絕對的控制權。全面代表原則指的是預算委員會的成員要能全面代表企業內各個層面的利益，保證各個組員部門的利益在預算中能得到合理的體現，以防止預算實施的過程中某些部門對預算的抵制，在預算委員會的改進過程中最大限度的實現了全員參與的思想。我們企業全體員工積極參與了預算的制定，使他們感覺自己得到了重視，這樣預算就很容易被員工接受，是我企業預算管理工作推進由可靠的基礎，使我企業預算得到了真正的完成，進而順利地完成了企業的經營目標，同時也減少了企業管理當局和企業其他員工之間由于信息的不對稱帶來的負面影響，減少了預算控制中的行為問題。
2.財務部門在預算控制中的合理定位
由于預算管理委員會的成員大都是由企業內部各個責任單位的人員兼任，而且從各個部門提供的草案到編制出正式的預算是一個復雜而且專業化的過程。因此，我們設立了一個專門的機構來負責預算的編制匯總，并處理日常管理事物。以前，我企業日常預算控制由財務部門全面管理，這樣顯然就不利于處理好各個部門之間的利益關系，同時降低預算控制系統的權威性，造成了各個部門在實際工作中對預算沒有切實遵循而造成的預算約束軟化。我企業在成立這個專門機構后明確了預算是經營者的預算，經營者對預算的制定、執行、結果都要負全部責任，這樣有效的防止了預算控制系統在執行中的控制失效。
3.改進內部協調和評價機構職能
由于預算控制是建立在預算責任網絡上的，責任與利益時緊密聯系的。在預算控制的執行過程中，各個預算人之間發生責任和利益分割的糾紛是難以避免的。同時在能比的交換價格的審定、預算業績的完成情況的評價等方面都需要一個或機構獨立的、有權威的內部協調機構。所以在預算控制系統的組織機構改進過程中，我們充分發揮了內部審計部門的作用，對預算控制的執行情況進行嚴格的日常監督；對預算管理委員會委托的關于預算仲裁、預算調整中的重要問題進行了仔細的調查；對各預算主體提交的預算反饋報告進行了詳細的審計；對預算監控系統的質量和有效性進行了嚴肅的評估。內部審計部門有效的行駛這些權利，減少了預算中的糾紛，合理調整預算，減少了預算結果的操縱等預算控制中的行為問題。
二是合理規劃權責中心。
1.編制科學的責任預算
為了盡可能做的事前拉制，促進企業總體目標的實現，我們嚴格實行全面預算管理。即預算中確定目標，按照企業內部各責任中心進行劃分，落實到各部門和每層組織，以調動其積極性，并為每個責任中心編制責任預算，作為責任中心努力的目標和對其進行考核的依據，我們在編制責任預算時嚴格按照“自上而下、自下而上、上下結合”的原則，反復策劃、調整，充分挖掘潛力，保證了預算編制的合理性。
2.嚴格控制各責任成本的可控成本
我企業正確劃分責任成本中的可控成本和不可控成本，并以可控成本作為評價和考核的主要依據，不可控成本僅作為參考。通過對責任中心成本的核算，找出成本差異，進一步揭示了成本節約或超支的原因，以及成本的節約與超支與哪些責任實體的工作質量有關，方便把企業的經濟責任制落實在科學管理上。如價格差異應由采購部門負責，我們就檢查材料實際價格是否因采購的批量、交貨的方式、有關數量折扣、緊急訂貨以及材料的質量等因素影響所致；對于材料數量差異一般由生產部門負責，我們就檢查是否因生產工人的技術熟悉程度和對工作的責任感、生產設備的完好程度、產品質量控制是否健全、材料質量及規模是否符合規定、有無貪污盜竊等因素影響所致。
3.實施責任控制
在責任預算執行過程中，我們加強了對責任預算執行的控制，建立了一條適合自身的控制體系，這種體系既包括了上級責任中心對下級責任中心責任預算的控制，又包括了責任中心自身有關人員對本中心責任預算執行過程的控制。我們在實施責任控制時首先確定了責任負責人；器材建立了激勵制度，有效的調動了各責任中心及個人的主觀能動性，引導各責任單位圍繞企業總目標而協調行動；還建立了有效的信息溝通與反饋機制。
(二)預算控制制度編制方法
為了促進企業建立、健全內部約束機制，提高財務管理水平，根據上級要求，我們建立了財務預算控制制度，其目的是對企業各種財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織企業的經濟運行活動，完成企業既定的工作目標。我們的主要編制方法是：一是按照費用?？啬繕梭w系的方法，就是由企業單項費用指標和無程序性的隨機費用指標組成的目標體系。專項控制主要內容有：單位成本、材料燃料消耗、水電消耗、辦公費、差旅費、醫藥費、大修理費、生產生活設施維修費、易耗品購置費、儲備資金周轉天數等。這些專項控制費用量大、面廣、隨機性強，在預算中很難進行有效控制。所以，我們采用了?？啬繕梭w系方面，進行強化管理。二是定額管理方法，定額是企業及職工在從事生產活動時，在人力、物力、財力利用方面應遵守的標準。我們利用定額管理的目的是為了以盡可能少的消耗，完成盡可能多的工作量，提高工作效率，從而提高企業經濟效益。
(三)預算控制制度特點
由于預算是以數量化的方式來表明管理工作的標準，從本身就具有可考核性，因而有利于我們根據標準來評定工作成效，找出偏差，并采取糾正措施，消除偏差。編制預算能使我們確定目標和擬定標準的計劃工作得到改進。當為組織的各個職能部門都制了預算時，就為協調組織的活動提供了基礎。
預算控制范文5
關鍵詞：工程預算；工程預算清單；應用措施
我國經濟的快速發展，對建筑企業來說，是一面雙刃劍。經濟的發展，提高了人們的生活水平，促進了建筑企業的發展；但是經濟的發展，又使得建筑企業之間的競爭程度愈演愈烈，激烈的競爭環境，使得很多建筑企業面臨生存的危機。在這樣的背景下，建筑企業想要長久的發展，就要降低工程實施的成本，通過合理的預算控制工程實施過程中需要使用的資金，對企業的資金流動進行嚴格的監控，從根本上避免企業資金浪費現象的出現。
1 實施工程預算的作用
（一）實行工程預算，可以加強企業對成本的核算和控制能力
工程預算是對企業項目實施的過程中每一階段的成本進行分析和預測，從而得到項目實施需要的資金數額，在對數額有了基本的了解之后，企業可以在項目設計中針對需要大量資金的階段進行合理的控制，從而減少企業資金的使用，對企業的項目成本進行有效的控制，確保企業的項目能夠順利實施的同時節約企業的資金。
（二）實行工程預算，可以幫助企業確定合理的工程造價
隨著我國建筑企業的快速發展，我國針對工程招標制定了一系列的法律法規，通過招標的方式選擇即將興建工程的實施者。企業想要在招標中勝出，就要有一份科學、合理的投標文件，在這份文件中，供料消耗指標和工程報價是企業勝出的關鍵兩點，只有這兩點的數據準確可靠，才有可能在眾多投標企業的中脫穎而出。一份有競爭力的投標文件，是以企業的工程預算為基礎，只有工程預算準確，才能使工程報價合理，從而增強企業的競爭力。
2 工程預算清單的施工項目控制的方式
對建筑企業的工程進行預算，能夠在一定程度上控制企業的建筑成本，降低企業資金的消耗，但是，預算工作是由人工進行的，不可避免的會存在一些問題，這就使得預算的結果與實際情況有出入，為了避免這種情況的出現，要對工程決策、組織設計、施工這三個方面進行嚴格的監控。當工程開始施工的時候，就要對工程進行嚴格的監控，及時的發現預算和實際施工出現偏離的地方，對其進行及時的修改，確保工程能夠順利的竣工。工程想要順利的竣工，需要建筑企業的各個部門進行配合，對施工中的每一個細節都認真完成，讓預算和實際的施工能夠同步。工程預算的執行，需要有一個完整的監督體系對其進行嚴格的監控。工程預算在制定的過程中，需要員工對工程財務方面的信息進行認真的審核，在審核過后制定縝密的預算方案，在方案的實行中，要通過監督體系的監控，確保預算和實際工程的實施相符合，將預算的作用發揮到極限，促進企業的發展。
3 工程預算清單控制的主要措施
（一）組織措施
建筑工程是一項長期的工程，并不是一蹴而就可以完成的，需要經過長期的施工，一旦施工，是不能夠停止的，因此，在施工進行之前，對在施工中可能會出現的問題要進行充分的準備，以防因為各種問題而導致施工的暫停。首先，建筑工程的實施，對工程的各個環節的操作，都需要人為來進行，可以這樣說，建筑企業的工作人員，是施工的主體。一項偉大建筑的落成，需要建筑企業的員工進行多方面的計劃制定，需要對工程的主體、指定、核算等方面的內容進行詳細的規劃，企業中的各部門互相聯系，針對工程預算管理工作進行友好合作，對建筑工程的預算工作有著積極的作用。其次，對工程的預算是在施工前進行的，而在施工的具體過程中，由于市場、政策等因素的影響，會導致施工過程中具體使用的資金與預算資金有著偏差，因此，建筑企業需要建立一個完善的監督系統，根據隨時變化的市場價格對項目的預算進行及時的控制、調節，促使預算方案與施工能夠同步進行。
（二）經濟措施
建筑工程雖然有著巨大的利潤，但是，高額利潤和高風險是一體的，因此，建筑工程從制定到實施再到結束都需要進行嚴格的監督控制，確保在進行項目的時候，可以合理的運用企業的資金，杜絕資金浪費的現象。建筑企業進行工程建筑的目的是為了獲得利潤，想要實現這個目的，就要對進行的項目進行造價控制、速度控制，降低項目實施的成本，從而達到企業想要盈利的目的。實施項目成本的控制，需要對項目的數據進行收集，加工和整理，針對企業的資源、財務、經濟等方面進行分析，減少項目實施過程中可能會出現的阻礙因素，運用經濟的措施，對工程的進度和質量進行嚴格的控制。
（三）技術措施
建筑企業在項目的實施過程中，若是遇到了技術問題，想要通過市場或者是國家政策方面的影響對預算進行控制，是很難實現的。因此，企業要加強對于市場信息變化的掌握力度，能夠第一時間的知曉市場價格的變動，對于企業的預算方案的修改有著非常重要的作用。企業可以通過建立完善的市場動態追蹤來對市場的信息進行及時的了解，根據信息的變化，對預算方案進行及時的修改，確保預算的準確性。企業還可以對施工方案進行調整，通過在技術上使用小技巧，來達到控制預算的效果，在確保施工質量的同時在技術層面上對預算進行有效的控制。
4 結束語
工程預算清單通過對項目需要使用的費用進行詳細的列舉，使得工程預算更加的準確，更加的貼近項目實際使用的費用。工程預算清單的使用，對于促進預算更加準確有著積極的作用，企業只有重視預算，重視預算清單的作用，才能夠降低企業的項目成本，為企業獲得更大的利潤，進而促進企業的發展。
參考文獻：
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預算控制范文6
關鍵詞：預算控制；上市公司；對策
為了使我國的證券市場健康發展，證監會、財政部等部委相繼了《上市公司治理準則》、《企業內部控制基本規范》等一系列的的規章制度來規范上市公司運作。預算控制做為企業內部控制內容之一，是風險控制的一種手段。在預算管理中不同公司會存在不同的問題，本文反映的是預算管理中組織結構不完善、目標不合理、分析不深入、考核指標不全面的問題，并提出設立專門預算管理機構，制訂戰略規劃，采用上下結合編制預算，關注公司管理，引入非財務指標的考核方法等控制措施的探討，使預算管理在公司治理、風險控制過程中發揮應有的作用，讓上市公司能持續、健康的發展。
一、上市公司預算控制的概念
預算是企業結合整體目標及資源調配能力，經過合理預測、綜合計算和全面平衡，對未來一定時期內經營、資本、財務等各方面的收入、支出、現金流的總體計劃。上市公司執行全面預算，一般包括經營預算、資本預算、籌資預算、財務預算。經營預算反映的是預算執行單位在預算期內可能形成現金收付的生產經營或營業活動的預算，內容包括銷售預算、生產預算、制造費用預算、產品成本預算、營業成本預算、采購預算、人工成本預算、期間費用預算。資本預算是預算執行單位在預算期內進行各種資本性投資活動及相關費用的預算，內容包括固定資產投資預算、權益性資本投資預算、債券投資預算?；I資預算是反映預算執行單位在預算期內需要新借入的長短期借款、經批準發行的債券以及對原有借款、債券還本付息的預算。財務預算是反映預算執行單位在預算期內財務狀況和經營成果、以及現金收支等價值指標的預算，內容包括現金預算、預算資產負債表、預算損益表。
預算控制是企業通過預算的形式來規范各級管理者的經濟目標和經濟行為的過程，調整與修正管理行為與目標偏差，保證各級管理目標和企業戰略目標的實現。預算控制具有狹義和廣交之分。狹義的預算控制是指利用預算對經營活動過程進行控制，也就是事中控制。廣義的預算控制是將整個預算系統作為一個控制系統，通過對預算的編制、執行、考核環節來實施預算的事前、事中、事后全過程的控制系統。上市公司的預算控制是建立在廣義預算控制的概念之上，要求企業實施全面預算管理制度，明確各責任單位在預算管理中的職責權限，規范預算的編制、審定、下達和執行程序，強化預算約束。
二、上市公司預算控制的特點
與一般非上市公司相比，上市公司首先要按照“產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業管理制度要求規范運作；其次要切實履行對投資者和監管機構的信息批露義務，確保及時、全面、真實、準確地批露可能對股票交易產生影響的重要信息；再次，還必須按照《公司法》建立由股東大會、董事會、監事會和經理層共同組成的法人治理結構，有效行使決策權、執行權和監督權，保障股東的利益。正因為對上市公司有如此規范要求，所以在預算控制方面的特點主要有：
1.全面預算控制的理念是被認同的，認為預算對實現戰略目標、合理配置資源、控制成本費用，調整經營策略等方面發揮了積極的作用。
2.大部分上市公司是采用企業集團的組織形式，即母子公司，一般先由子公司、總部各職能部門分月編制預算，集團公司匯總后，形成總預算。采用由下而上的方式。
3.由財務部編寫財務分析，分析預算完成情況。
4.一般按財務指標對子公司或個人進行考核。
三、上市公司預算控制存在的主要問題
從以上特點可以看出，上市公司是在執行預算控制，但在部分上市公司預算控制中還是存在一些問題值得我們思考，主要有：
1.組織結構不完善
未設置專門的預算管理機構，或設置了管理機構但未履行其職責，還是由財務部負責預算控制的全過程。雖然財務部對公司的預算制定情況比較熟悉，對預算的執行情況也很了解，是預算管理組織體系中的重要部門，但靠財務部來推動預算管理，對處理好各部門、子公司之間的關系是不利的，同時預算的權威性也被降低了。
2.預算目標不合理
缺乏整體戰略目標意識，多以上年完成數為基礎上浮一定比例為預算目標數，沒有對過去指標的合理性進行分析，對未來市場或競爭對手關注較少，掩蓋了以往的浪費和低效，使資源造成浪費或預算目標難以完成。
3.預算分析不深入
預算執行情況分析深度不夠，多以預算完成情況來分析，僅羅列數據，為分析而分析，對執行差異數缺少深層次分析，沒有找出問題所在的真正原因，缺乏改進措施。
4.預算考核指標不全面
預算考核指標多以財務指標為主，如市場占有率、老客戶挽留率、新客戶獲得率、客戶滿意度、員工能力的培養、團隊的管理能力等非財務指標的考核常被忽略。
四、改善上市公司預算管理的對策
為了保證全面預算管理的實施，就必須在預算編制環節、執行環節、考核環節加強控制措施。
1.預算編制環節的控制措施
（1）要完善組織結構，設立專門的預算管理機構。應在董事會下設立預算委員會，負責公司全面預算管理工作，并對董事會負責。一般應由公司的管理層人員組成，其職責是審議、確定公司預算政策及程序；制訂公司戰略規劃；協調解決預算編制和執行中的重大問題；審查、評價有關預算與執行的業績報告，并根據財務預算執行結果提出考核和獎懲意見。預算委員會可以下設預算管理工作小組，做為日常管理機構，由主管財務總裁及集團公司各職能部門負責人、子公司負責人組成，其職責是按經審批的公司戰略規劃，組織審核、評議、上報、下達子公司年度預算目標；對子公司的預算方案進行審查；監督、控制、反映、考評總部職能部門和子公司的預算執行情況；及時總結分析預算編制、執行情況，接受預算委員會對預算實施過程的考評和監督，解決或協助預算委員會處理預算編制、執行過程中的問題。
（2）戰略先行才能制定出合理的預算目標。預算目標是公司戰略意圖的體現，所以首先要制訂戰略規劃。應由集團公司組織內外研究力量，對未來發展進行前瞻性的研究，確定長期發展方向，制定出符合本企業的戰略規劃。各子公司依據集團公司戰略規劃制定年度預算目標，制定預算目標時要充分考慮經濟政策、市場環境和競爭對手的因素，還要考慮與資源占用相配比，充分挖掘資產的盈利能力。集團公司審核子公司預算目標后，再匯總調整確定集團整體預算目標并下達預算指令，按照上下結合、分級編制、逐級匯總程序，編制年度全面預算。
2.預算執行環節的控制措施
全面預算批準下達后，公司上下應當認真組織實施，將預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內部各部門、各環節和各崗位，形成全方位的預算執行責任體系。同時將年度預算細分為季度、月度預算，通過實施分期預算控制，實現年度預算目標。除了將預算指標分解到季度、月度，責任落實到人以外，還有個重要環節就是預算執行情況分析，一般由財務部門來編寫，報送給預算管理工作小組。分析的內容除了反饋預算執行進度外，更要對執行差異進行分解和細化，綜合運用趨勢分析法、比率分析法、因素分析法等方法分析財務指標，同時還要從經營的角度分析市場占有率、產品合格率、客戶滿意率等非財務指標，通過兩方面的分析才能挖掘數據背后的原因，找出生產經營中存在的問題，并據以提出改進的措施或建議。預算管理工作小組應加強與各預算執行單位溝通，定期召開預算執行分析會議，通報預算執行情況，研究、解決預算分析中提出的問題，落實改進措施，并采用恰當方式及時向預算委員會報告，從而促進全面預算目標的實現。
3.預算考核環節的控制措施
公司應當建立全面預算考評制度，對全面預算的執行結果進行考核和評價。在設置考核指標體系時，既要有核心財務指標，包括反映經營效益的“凈利潤”、反映財務收益質量的“經營活動凈現金流量”、反映保持競爭優勢和規模的“主營業務收入”和反映資本收益情況的“投資資本收益率”等，也要有輔助指標，將核心指標的內容延伸至經營活動過程，包括“存貨周轉率”、“應收賬款周轉率”等，還要有非財務指標，包括市場占有率、老客戶挽留率、新客戶獲得率、客戶滿意度、員工能力的培養、團隊的管理能力等，這些指標雖然不能馬上反映出經濟效益，但最終會影響到財務指標，影響公司的長遠戰略目標。同時，針對不同的評價指標賦予相應的權重，體現各項評價指標對績效考評結果的影響程度和重要程度。預算管理工作小組定期組織預算執行情況考核，將各預算執行單位負責人簽字上報的預算執行報告和已掌握的動態監控信息進行核對，確認各執行單位預算完成情況，將考核結果上報預算委員會。以預算委員會批準后的考核結果作為評價各預算執行單位員工的工資、獎金的重要因素之一，也是各預算執行單位負責人的任免、升降、獎懲的重要相關因素之一，使預算管理起到應有的激勵作用。
五、結語
總之，全面預算控制是通過預算的編制、預算的執行、預算的考核三方面的有機結合而建立起來的一種具有“全員”、“全額”、“全程”特征的控制活動。上市公司在實施全面預算控制過程中，應首先針對自身在管理中存在的問題進行分析，找出原因并加以改進；同時還要不斷吸收管理學中新的控制理念和控制方法，如用平衡計分卡實現戰略和年度預算的對接，利用ERP系統對預算執行、分析、調整的動態管理，借鑒經濟增加值（EVA）的業績評價方法來完善預算的考評制度等。只有不斷完善全面預算管理體系，才能增進上市公司長期發展的能力。
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