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經濟管理培訓課程范文1
[關鍵詞] 員工培訓 培訓效果 效果評估
一、引言
知識經濟時代，人力資源在企業發展中的作用越來越凸顯，培訓成為企業人力資源管理中的一個相當重要的環節，通過培訓可以挖掘員工的潛力，提高員工的業務水平，通過培訓傳承企業文化，增強企業凝聚力則是培訓更高層次上的作用，這對于許多企業提出的“創百年企業”的目標有非常重要的意義。因此加強人力資源培訓，最大限度發揮人力資源的效用，企業才能具有持續發展的核心競爭力，才能在全球競爭中立于不敗之地。
二、企業員工培訓中存在的問題
大部分企業在意識到員工培訓重要性的同時,在員工培訓工作方面仍存在很多的不足。具體而言主要表現在以下幾個方面:
1.企業管理者對培訓的認識程度和重視程度不夠
很多企業的管理者雖然認為培訓很重要，但其培訓的內容僅僅局限在員工技能方面，忽視了態度的培訓，從而形成了這樣一個“怪圃”：“給員工的培訓越多，員工走得越快，企業管理者在培訓方面的投入減少，員工產生不滿，離職人數必然增加”；很多公司的管理高層似乎都支持員工培訓，但支持和重視的程度卻遠遠不夠。例如，在經費安排上，員工培訓的總預算往往不到廣告費用的十分之一。
2.培訓缺乏系統性和針對性
企業員工培訓的系統性差表現在企業培訓沒有考慮到每個培訓之間的互相協調和補充,員工績效方面出了問題,也不分清楚是系統的原因還是員工個人的原因, 立即開展培訓;針對性差表現在企業員工培訓的對象以及內容缺乏針對性,不能有的放矢的進行培訓;另外在培訓過程中,沒有將培訓與人力資源管理的其他方面結合起來,而孤立地看待培訓,致使員工對于參與培訓沒有積極性,培訓也就達不到應有的效果。
3.缺乏完善的培訓評估體系
很多企業管理者并沒有認識到培訓評估工作的重要性，企業沒有建立完善的培訓效果評估體系，有的企業雖然意識到培訓評估的重要性，但其對培訓效果進行測評的方法單一，評估不夠全面，即僅僅對培訓課程中所授予的知識和技能進行考核，沒有深入到學員工作行為的改變、工作態度的轉變、工作績效的改善、能力的提高以及為企業帶來的效益上來。
三、提高員工培訓效果的措施
針對企業在培訓中出現的問題, 提出以下的解決方案, 當然這些解決方案在實際操作中要靈活應用方能達到效果：
1.管理者應高度重視培訓工作
企業管理層應適度增加培訓經費的投入，以促進培訓工作高效進行，管理者應該清楚的認識到把廣告費用的10%轉到員工培訓上來，不僅會改善產品推廣的最終效果，而且會提高公司的總體利潤，以及增強公司長期的持續發展。
另外要不斷豐富企業員工培訓的內容，改變那種只局限于技能方面的單一培訓模式，在制定員工培訓策略時，要將對員工的企業核心價值觀、經營目標、企業文化內涵的培訓納入培訓體系，同時也將職業生涯規劃納入到培訓管理系統中，只有這樣才可能避免企業成為為競爭對手培養人才的學校。
2.增強企業員工培訓的系統性
員工培訓是教育與開發的結合, 培訓工作表現為一個系統、復雜的過程, 同時培訓工作也是一項長期的、戰略性的工作。因此，員工培訓要體現系統性原則, 要做到全員性、全方位性和全程性。全員性是指有計劃、有步驟地對在職的各類人員進行培訓, 而不是只培訓一類人員。全方位性主要體現在培訓內容豐富寬泛, 滿足不同層次的需要。全程性是使員工樹立終身學習的理念, 企業的培訓過程要貫穿于員工的職業生涯的始終。
3.強化其他人力資源管理活動的支持
培訓活動的對象是企業員工，員工對于培訓的態度直接影響培訓效果。根據成人學習的特點，參訓者的培訓意愿對于培訓效果有重要的影響，因此，在對員工進行培訓時，要制定一系列的人力資源政策以配合培訓活動，如可以考慮將員工的晉升、調動、加薪與培訓結合起來，使員工真正重視培訓，這點在外資企業里表現得非常突出。如麥當勞公司的管理培訓，員工的每一次晉升都伴隨著管理培訓，而且每個層次的培訓內容都不同，這就使得公司的員工真切地知道培訓發展對于個人來說意味著什么,從而珍惜每一次培訓機會。
4.從完善培訓評估工作的角度來提高培訓效果
培訓評估工作并不是“事后諸葛”，企業不能等到整個培訓項目完結之后才將效果評估工作提上日程，有效的培訓評估需要貫穿項目始終，進行必要的衡量與監控，及時糾正偏差，引導培訓工作走向正確的方向。首先，培訓效果評估可能涉及到的所有細節都應該體現在計劃方案中，比如需要考慮到培訓評估工作采用怎樣的流程，從哪些方面入手進行評估，采用何種方法才能操作到位等；其次，在培訓進行的不同階段，HR應該適時開展溝通反饋工作，明確員工的培訓需求，同時對培訓項目的進展情況及時跟進，了解階段性成果與問題，以便及時做出調整，做好培訓效果的階段性評估工作。
5.建立有效的培訓管理循環體系
如果企業的培訓管理循環體系尚未建立,應當及時建立。已建立的要提高培訓管理循環體系的有效性。不管由于企業的特點導致其培訓體系在形式上如何不同,一個培訓體系要有效,都不能缺少管理循環PDCA四個環節。其中,P是培訓計劃,D是培訓的組織與實施，C是培訓的評估,A是培訓工作的改進。培訓評估環節是提高培訓管理體系有效性的基礎工作。
總之, 企業培訓是一項必須長期開展的工作, 應引起企業的重視。21世紀是知識經濟的時代, 企業要想在市場競爭中擁有更強的競爭優勢, 就必須加大員工培訓, 建立學習型組織, 提高員工素質，為企業的發展提供強有力的人力資源保障。
參考文獻：
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經濟管理培訓課程范文2
【關鍵詞】企業培訓 課程設置 問題 解決
【中圖分類號】G726 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-4810（2013）28-0197-02
作為人力資源開發重要組成部分的培訓教育，在提高企業經濟效益，發展社會生產力方面的作用已為社會普遍認同。但是，培訓教育管理制度的不健全和培訓市場的不規范導致的教育和人力資源浪費，還不足以引起人們的認識。優化培訓教育和培訓教育管理，需要解決以下五大問題：
一 培訓教育的管理體制需要理順
目前，涉及培訓教育管理的行政機構和行使教育管理職能的機關頗多，呈現出多渠道和分段管理并存的格局。
1.多渠道管理表現為分條線的縱向管理
據不完全歸納和統計，這些培訓管理機關及分工大致如下：人事行政部門對執業資格考試的考前培訓管理；對專業技術職稱考試的考前培訓管理。各行業主管部門對執業資格考試培訓單位的管理；對從業資格考試的考前培訓管理；對從業資格考試培訓單位的管理；對職業資格考試培訓單位的管理。勞動行政部門對職業資格考試的考前培訓管理；對職業資格考試培訓單位的管理；對專業勞動崗位培訓的管理；對專業勞動崗位培訓單位的管理。教育行政部門對各類培訓單位的管理。行業協會對行業內執業資格考試、從業資格考試、職業資格考試的考前培訓管理，以及考試后繼續教育的管理。上述五個條線的管理僅僅是從市級的層面來分析的，在市轄區（縣）內，還有基本相對應的管理和繼續教育管理；職業能力考試院對承辦的一部分執業資格考試的管理；行業崗位考核指導中心對從業資格考試的管理；工商行政管理部門對企業性質的、從事培訓業務的咨詢公司進行管理。
2.分段管理是各管理機關對全過程的一個段落進行管理
據不完全歸納，培訓教育全過程的分段和分工管理大致可分解為：（1）培訓機構資格（資質）的管理。這類管理一般由教育行政主管部門、各行業行政主管部門和工商行政管理部門負責。（2）培訓內容管理。這類管理一般由人事行政部門、各行業主管部門、勞動行政部門和行業協會負責。（3）培訓過程管理。這類管理一般由組織實施培訓的機構和行業協會負責。（4）培訓考試管理。這類管理一般由行政機關、行政機關委托授權的事業單位和行業協會負責。（5）培訓證書管理。這類管理一般由行政機關和行業協會負責。此外，還有應時性的綜合管理機構，如緊缺人才培訓工程聯席會議辦公室。
多渠道和分段管理的格局，其優點是能充分調動各方面的積極性，能顧及各類別、各層次培訓的“個性”，易于形成各類培訓的“特色和特點”，而其弊端主要有：（1）多渠道的管理口徑不一樣大，渠道和渠道之間邊界不清，有重復交叉之地，也有空白之處，可能導致政出多門，培訓機構無所適從。（2）分段管理的接口不匹配，標準規格不一，操縱中可能導致前后不銜接或接不上，這些弊端同樣會導致培訓機構顯得無所適從。這些弊端最終是可以通過“協調”解決的，但協調是以低效率運作、教育資源浪費為代價的。
對于培訓教育管理的體制問題，政府應當將其作為科研課題，組織力量來專門研究。教育、人事、勞動、工商行政部門，各行業內的教育行政管理部門，各行業協會、各考試中心、職業能力考試院等對培訓教育所行使的管理職能（包括縱向的、分段的各管理職能）定位要找準，各條線的分工邊界要清晰，各段落的分工要能和諧地銜接。各級各類政府機關對培訓教育的管理職能，要通過立法（全國性的或地方性的）確定。
二 培訓教育的政策要有穩定性、連續性
縱觀近5～8年的培訓教育，存在著有關部門制定的培訓政策缺乏連續性、不同部門制定的培訓政策缺乏統一性的遺憾。曾經非?；鸨钠髽I干部“工商管理培訓”，政府的綜合經濟管理部門和各有關行業主管部門都先后發文要求組織好培訓，并且把參加培訓和在企業的任職聯系起來。但其實施的結果遠不如文件所述，圈外人覺得這是不了了之。正如火如荼的施工項目經理培訓被“緊急剎車”，項目經理要向建造師過渡，已取得項目經理證書的，需要重考和加考部分課程轉為建造師執業資格。合同員崗位資格證書的培訓考試，在部分省市作了試點，后來該崗位培訓項目沒有在全國推廣，而試點省市已取得崗位證書的學員，因為沒有實行持證上崗，其崗位證書變成了一份“收藏品”。又如同一個執業資格考試的報考資格，每年在做新的調整，條件尚欠缺的考生，在“漲價”的行情下，離報考資格越來越遠。由于培訓政策的多變性，使得有些培訓有諸多的浪費，學員有甚多的無奈。
筆者認為，政府行業主管部門要慎重推出強制性的培訓項目，推出一個新的培訓項目要同步解決三個問題：（1）培訓項目和工作崗位要相對應，兩者既要堅持中國特色，又要兼顧與國際接軌；（2）培訓項目和頒發證書、證書的使用要有配套政策，并且政策的執行要有嚴肅性；（3）各培訓項目中具有相同要求的課程，要有“在一個時間段內互認，超過時間段需要重考”的政策，避免同要求、同水平的重復學習。
三 培訓項目應通過市場來遴選培訓單位
上海教育市場上的培訓項目數以千計，根據培訓項目推出的主體不同可以分為兩類：一為由政府推出的培訓項目，二為由培訓機構自主推出的培訓項目。上海的培訓機構也數以千計，但基本上也可以分為兩類：一類為（基本上）完全擁有辦學條件的各類院校，另一類為（基本上）完全依靠社會資源、社會力量創辦的院校。這兩類學（院）校的辦學條件、辦學水平有很大不同，但辦學水平也未必與辦學條件成正比。由培訓機構自己推出的培訓項目，由于處于完全的市場化運作中，無論是培訓項目本身還是培訓機構，適用的是適者生存的準則。而對于由政府推出的一些培訓項目（主要是強制性的培訓項目），各培訓機構取得培訓資格的途徑沒有規范的程序，結果出現了低資質或無相關資質的培訓單位在實施中、高級檔次培訓的現象，在教考合一的制度下，培訓教育就變為“走過場”程序。還有些行業行政管理部門對有垂直領導關系的培訓單位實行“保護”，壟斷培訓教育，不讓別的培訓機構“入圈”。這樣的怪現象，使得好的教育資源不能有效利用，培訓的質量就得不到保證。
為了保證培訓資源的合理利用，保證人力資源開發的規范有序，凡是由各級政府推出的培訓項目，我們認為應當向有相關資質的培訓單位公開招標或邀請招標，通過評標遴選一定數量的合格單位為該項目培訓單位。對同一個培訓項目的初、中、高級檔次的培訓也通過招投標來遴選。讓有能力的培訓單位來參與承接培訓項目的公平競爭，有助于培訓單位提高培訓質量。
四 培訓內容要及時反映當代科學技術的最新成果
培訓教育比學歷教育更能及時反映人類科學技術的最新成果，能及時促進企業的生產和經營，這是培訓教育的優勢所在。但由于培訓教育管理的不到位，培訓教育的優勢往往不能充分體現，導致培訓課程設計不能實現知識結構的最佳組合；課程內容不能充分引進同行同業的最新成果；培訓手段的局限不足以實現課程教學的要求。由于上述缺陷的存在，使得相當部分的培訓，尤其是一些強制培訓項目存在著培訓“效果差”的問題。這樣的尷尬絕不是絕無僅有，如使用的教材竟然還在詮釋已失效的法律；技術應用型的教材是七八年前甚至是十年前的老版本；教師講授的是60年代的生產工藝，而對今天的生產工藝處于“白天也朦朧”的狀態；實驗室陳列的是十多年前的舊型號或現在已基本淘汰的材料或設備；現場實訓課程變成了學員自找出路的參觀；建設行業中先后開設的監理師、造價師、建造師執業資格考試培訓，其分別屬于三個支行業管理，培訓內容重復甚多，即使是重復的部分內容，各條線的培訓教材沒有統一的說法。
對于各類培訓項目培訓大綱的制定、教學計劃（課程）的設計、課程教材的編撰或選擇，我們認為應當成立高層次的專業委員會，由他們來把關，放棄用行政手段去決定這些很專業的問題。政府管理機關的職責是組織專家進行有效的工作，監督培訓機構是否執行了這些相關規定。把培訓大綱、教學計劃（課程）的設計、教材使用中出現的問題及時反饋給專業委員會，由他們及時進行調整。
五 培訓教育的教師資格要有權威的認定機構
由于培訓教育是依附于企業的生產和經營需要的，其所涉及的學科（工種）無所不包，也由于上述第二類無自己師資的院校大量存在，因此，無論是哪一類培訓機構，長時期僅依靠國民教育中有教師資格的教師是遠遠不能滿足需要的。由于客觀需要的存在，大量來自國家機關，或來自企業事業單位的非職業教師就填補了這一空缺。那么，對他們的任用有什么要求和條件呢？由于沒有規范、權威、可操作的資格認定制度，對非職業教師的管理和要求就只能靠政府管理部門和培訓機構自己的需要或要求來進行管理了。比較有要求的師資管理往往是主管部門在推出培訓項目的同時，對由培訓機構選送的教師先期組織一個師資培訓，請教材的編者或知名學者作教材串講、教材分析，然后學習交流，最后發一個文件（通知）給予認定。即使是這樣的管理，其間也難免有魚目混珠、魚龍混雜的情況。更有甚者，在種種利益關系的支配下，一些明顯不符合要求的所謂“教師”，也在從教。因此，在培訓教育領域就存在教師教學水平嚴重不平衡的狀況。
我們認為，政府法規或規章應當細化《教師法》中“教師資格”的原則規定，對教師從教資格實行不同標準的分類管理：對國民學歷教育教師和各類培訓教育教師，對課堂教育教師和實習（訓）教師，對高、中、低不同層次教育的教師，對成熟、傳統課程教育的教師和從事研究性、探索性課程的教師都要有不同的從教要求和標準。在有了教師資格的分類規定后，只有在根據分類規定取得了教師資格后的教師，才能從事培訓教育教學。
毋庸置疑，培訓教育對企業發展生產和提高經濟效益有著重大的作用；同樣，優化培訓教育及其管理，對提高培訓教育的經濟效益和社會效益也有著重大的影響。
參考文獻
[1]王金波.市場經濟下的干部教育培訓機制探析[J].成人教育，2013（2）
經濟管理培訓課程范文3
關鍵詞:國際；EPC；項目;設計管理;市場開發階段;互利共贏
EPC為Engineering－Procurement－Construction的縮寫，在這種合同承包模式下，承包商不但要承擔項目的施工工作，還要承擔設計、采購、試運營等工作。這種模式起源于20世紀70年代末美國的石油化工行業，后來逐漸在全世界范圍內推廣，并在電力、礦業、水處理設施等工業項目和公用設施領域得到了廣泛應用。［1］20世紀我國由于經濟管理體制、思想觀念等方面的諸多原因，EPC總承包模式在水利水電建筑行業發展推廣較慢。近些年由于經濟飛速發展，工程日益增多。建設部先后頒布了《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》及《建設工程項目管理試行辦法》，自此，我國工程總承包和項目管理進入一個新的發展階段。以設計為依托的總承包模式被大家所認同，EPC總承包成為我國目前倡導的承包管理模式，是今后的發展方向。［2］近些年國內水電施工企業推行“走出去”戰略，積極參與國際市場競爭，EPC總承包是國際工程通行的工程建設管理模式之一。由于我國EPC承包模式起步相對較晚，我國企業與國際承包商相比項目管理經驗較少，目前，處于探索發展積累經驗階段。在項目前期市場開發階段，設計在EPC總承包中起到龍頭的作用，設計管理起到關鍵作用。筆者通過本文剖析，旨在分析EPC總承包單位在EPC項目市場開發階段，對前期設計工作及設計合作方的管理，以提高EPC項目承包方的設計管理能力，進而實現市場開發階段EPC項目的中標率，達到各方合作的互利共贏。設計是EPC項目的關鍵環節，是整個工程建設的前提和基礎。設計管理在整個項目管理中居于重要地位。在項目決策階段，設計占主導地位。而設計成果又是指導建設工程項目實施的依據，因此，設計管理在整個工程項目管理中起關鍵作用。目前國際EPC項目，設計方案大都由承包方在投標時提供。據統計，在初步方案設計階段，設計對工程總體造價的影響程度約為75%～95%;在施工圖設計階段，設計對工程總造價的影響程度約為35%～75%;而到施工階段，通過有效的管理，能夠節約工程造價的可能性僅為總造價的5%～10%。由此可見，投標前期階段設計方案的選定，直接影響項目后期的運作實施。本文以市場開發階段設計管理為切入點，闡述設計管理的具體措施。
1市場開發階段設計管理現狀
1.1合作模式松散，驅動力不足
目前，以施工方為主體的EPC合作模式，設計方參與市場開發需自費配合承總包方進行現場考察、調查當地經濟社會狀況和法律法規、熟悉相關技術標準、確定項目設計方案、配合編制商務報價和項目建議書。同時，由于市場開發階段項目的不確定性，設計方需要同時跟蹤多個項目，與國內項目相比國際EPC項目的前期設計更復雜，且沒有合適的激勵目標，致使設計方積極投入精力配合前期投標工作的動力不足。
1.2基礎資料及數據不足，初設方案確定難度大
國際項目一般在欠發達的國家和地區。這些國家政局動蕩，政府部門更迭頻繁，收集資料難度大，各種資料零碎分散，可用資料少。其次，國際工程慣用歐美技術標準和歐美工程師，造成設計標準及設計習慣的差異。再次，市場開發階段出于成本及投標進度考慮，地質勘察深度不夠，難以獲取詳盡資料。以上基礎資料數據對整個設計方案的影響重大，造成投標設計方案精度降低，甚至會存在漏洞及缺陷，影響投標效果，造成詳細設計階段項目計劃成本超標，需要臨時更改設計方案或重新進行勘測，對工程項目進度及經濟效益都造成較大影響。
1.3EPC+F模式下，對設計要求更高
常規的工程總承包(EPC)項目，業主委托專業的咨詢公司和管理公司進行項目的可行性研究，業主根據可行性研究成果選擇工程項目總承包商，將工程項目的勘察設計、采購及施工等工作全部委托一家承包商進行總包，目的是方便將項目的勘察設計、采購及施工進行有機結合，避免出現設計與施工脫節。目前越來越多的項目，已由單純的EPC模式演變為EPC+F模式(即融資模式)。總承包商的工作除進行設計、采購和施工外，還包括項目前期策劃和可行性研究，總承包方的市場開發工作，不斷的向項目開發鏈條上游延伸。這種模式下，設計方的任務就不僅是根據業主提供的項目資料，細化地質勘查資料，然后編制初步設計方案，更多的是要根據業主要求，配合總承包方的市場開發策略，進行技術方面配合。某些需要總承包方參與前期策劃及可行性研究的項目，總承包方目的是為了在業主缺乏技術支持的情況下，盡快促成項目實施，達到獲取項目總承包的目標，設計方的工作就從單純的進行設計，變為配合總承包方進行項目策劃，進行可行性研究，促成項目盡早實施。
2投標階段設計管理的具體措施
同一個項目，不同的設計單位、在不同的時期、針對不同的國家和地區，可能會設計出不同的方案。因為設計受到各種因素影響，使得總包方既對設計方案和技術要求難以掌控，又對設計的進度無法有效控制。如何能在投標階段有限的時間內，得到最合理的設計方案，從而最終促成中標簽約，從以下六個方面進行闡述。
2.1選擇合適的設計團隊
我國長期以來形成的設計與施工分離的模式，使得國內企業在進入國際EPC項目市場時較為被動。在市場開發階段，設計院易忽略同行業發展趨勢、最新專利技術、特定市場需求特點等的調研和系統了解各地區設計理念的不同，設計方案缺乏新穎性、創新性、針對性。有時甚至背離國際同類項目造價水平，使得方案設計難以被工程師和業主接受。此情況，引入優秀設計合作方顯得更為重要。首先，應選擇綜合實力強的設計院，同時關注設計院在這一行業的優勢，特別是近些年來同類項目業績及是否參與過項目所在地相關項目的建設及經驗，還需了解設計院對該行業最新技術的運用情況。其次，對設計院的選擇過程中，還應對其在本項目投入的設計力量有所要求。選擇有實力、有業績的設計團隊。應要求設計院提供委派人員相應履歷，考察其專業能力及設計經驗是否滿足本項目在市場開發階段的設計要求，對不符合要求人員應不予錄用。
2.2加強日常數據收集，建庫分類管理
日常工作中，公司需建立合作單位資源庫，并對合作單位按不同業務進行分類管理，一般可分為4類:項目管理咨詢公司、專業設計單位、具備相應資質施工單位、運行維護單位。在EPC項目前期，結合項目工作內容、所在國家和地區的技術標準、項目類型、國別環境等，由公司項目管理部門組織市場部門按照程序在資源庫中初選設計咨詢合作單位，報公司審批。
2.3建立長效合作機制
在與設計院合作良好的前提下，建立了彼此的信任，本著互利共贏的原則，可考慮與合作單位進行長期合作計劃，簽訂長期戰略合作協議，旨在優勢互補、資源共享、共同發展。通過展開全面合作，達到雙方合作的延續和深化，實現互利雙贏。在得到項目信息后，優先將對方作為合作對象，亦可在各行業項目的EPC總承包承攬項目時雙方成立聯合承攬投標小組，共同開發市場。對于這種合作模式，將加快公司轉型發展，向高端市場挺進，為雙方的合作拓寬生存發展空間。
2.4與設計院建立適當的激勵約束機制
本著“公平、誠信、共贏”的原則與設計院簽訂合作協議。合作協議中對邊界條件和技術規范標準、合同履約、職責劃分、利益分配等明確，以此對設計院進行約束。同時制定詳細的設計工作計劃，并在執行中不斷強化與設計方“風險共擔、利益共享”的理念，通過適度轉嫁風險和分配利益來制衡和管理合作單位，并保證風險與利益對等，使合作單位始終與總包商在認識和行動上保持高度一致。在協議中要科學制定設計節點，以設計成果提交時間節點，設計質量和相關過程資料為標準，擬定激勵措施，并以獎金的形式予以兌現。在協議中約定，項目中標后，優先選用該配合設計單位。若更換設計單位，總承包方可根據市場開發過程設計方的配合情況給予相應的補償。
2.5加強對設計咨詢單位的考核評價
在合作過程中，引用專家評審機制，以合同時間節點、提交物質量等對設計單位進行考核，設立考核打分制度，并將結果記錄在案，作為設計單位考核表現檔案，供以后選擇設計單位時參考。［3］對合作過程中多次出現違反協議及違規，不能正常履約的單位，記錄在案，報公司相關部門列入黑名單，后期不與合作。
2.6注重過程控制，建立有效的溝通機制
設計單位在市場開發階段配合公司現場考察、負責編制項目建議書、編制項目技術方案、配合商務報價過程中，規定設計各階段的接口關系、分工和溝通方式，并按照工程設計進度要求，及時溝通。設計進度符合項目市場開發進度要求，充分考慮與可行性研究報告、工程勘察、環境評價、經濟評價的進度協調。制定設計進度月報表制度。市場開發負責人定期組織檢查項目設計與開發計劃的執行情況，分析進度偏差，制定改進措施。項目設計實施計劃應滿足招標文件約定的質量規定和標準，同時配合總承包方的投標策略。
3結語
設計階段是工程建設中最關鍵的階段，而市場開發階段的設計方案選取，對整個工程的成本、進度、質量、安全環?？刂朴兄卮笥绊?。對于國際EPC項目，市場開發階段的設計管理，是項目設計管理中的重要環節，更是整個項目管理的重心所在。
參考文獻:
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