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工程項目進度管理范文1
[關鍵詞]項目；進度；管理；PDCA
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.12.056
[中圖分類號]F273；TM63 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）12-00-02
1 前 言
工程實施階段項目管理的核心內容分別是進度管理、費用管理和質量管理。工程項目的進度管理要求項目管理方按照進度計劃的相應要求控制進度，發現進度偏離及時采取措施。
PDCA管理模式由美國戴明博士提出，又叫“戴明環”，是英語單詞Plan（計劃）、Do（執行）、Check（檢查）和Action（處理）的首字母，PDCA管理模式就是按照字母的順序進行科學管理，程序像爬樓一樣梯循環不止地進行下去，每一循環都有新的目標和內容，這意味著每經過一次循環，就解決了一些問題，管理水平就有了新的提高?？梢姡琍DCA管理模式與工程進度管理的基礎理念是非常相近的，兩者結合起來，可以更有效地進行工程項目的進度管理。本文用具體的建設工程實例闡述項目管理方如何運用PDCA管理模式進行進度管理。
2 案例介紹
2.1 工程概況
該工程為一幢集商業、辦公、停車于一體的綜合樓。地下2層，地上26層。建筑平面形狀呈正方形，建筑物長33.60m，寬33.60m，高99.40m?？偨ㄖ娣e40 305.30m2，其中地下室部分6 444.80m2，地上33 860.05m2?；娱_挖以放坡大開挖為主，局部采用樁錨支護方案。放坡開挖面護面采用50厚C25噴射砼?；A形式為板式筏板基礎。主體結構為現澆砼框架剪力墻結構。震設防烈度6度，為一類高層建筑，耐火等級為一級。根據合同工期要求，本工程施工工期為500天。
工程所在地夏天時間長，氣溫高，降水多；冬季時間短，氣候干暖，全年基本無霜凍，利于工程施工。經地質鉆探查明，本工程場地的分布地層為第三系南湖組泥巖和粉質泥巖及砂巖，上覆第四系坡殘積成因的黏性土、粉砂及人工填土層。第四系與第三系地層為角度不整合接觸。
2.2 工程特點及難點
（1）本項目地基基礎工程由業主直接分包，所以總承包單位進場后，應與基礎工程人員做好場地交接工作，在交接時應重點注意現場紅線點、軸線測量控制點、水準點的復核交接驗收及樁位復核工作。（2）本項目地下室占地面積大，地下室底板結構設計為斜面。地質條件復雜，特別是高層地下室。施工現場場地狹小、材料種類多、作業面積大，所以合理劃分施工段，組織班組按序（工序穿插、流水）施工，是確保進度的關鍵。（3）土建工程完成后，將在地下室頂板上栽種樹木、花草等綠化植被，所以除地下室外墻各工序質量要重點監控外，還需確保其頂板抗滲混凝土的材料質量和施工質量。（4）本項目裝飾部分工程，如鋁合金門窗、精裝修木作業、煤氣等將由專業分包單位施工，分包項目需在總工期內完成，要求施工總承包單位一定要對所有專業分包單位進行統一組織、管理與協調，確保分包項目按總進度要求進行。
3 PDCA管理模式在施工進度中的應用
3.1 建立PDCA管理模式施工進度控制圖
根據建設項目的進度管理相關流程考慮PDCA管理模式，施工方把兩者相結合繪制出施工進度管理流程圖，如圖1，采用動態控制的方法使工程進度能按計劃進行。
3.2 計 劃（Plan）
建設項目的進度計劃也是施工方的一個工作計劃，需落實相應的進度目標、負責人和資源等。通過計劃明確進度管理的目標、范圍和職責。計劃要考慮相應的風險，做好預控。
3.2.1 進度計劃安排的原則
（1）工程進度計劃必須滿足合同工期。（2）由于施工場地有限，為保證生產均衡，要盡可能使人、材、機、資金在進度中達到平衡，做到各個工種、工序合理銜接，減少干擾，提高效率。（3）考慮到工程勞動量消耗大的原因，項目管理方應合理劃分施工過程、施工段來組織內外、上下平行交叉流水施工，加快進度。（4）施工期會遇到雨季，事先應把對施工干擾比較大、難度大的工序（例如土石方工程）做好，盡量把室內工程排在雨季。通過合理安排，保證工程進度。（5）材料員根據施工進度提前核算材料的需用量，根據合同通知其準備，避免因材料短缺造成工程不連續和工人窩工的現象。
3.2.2 確定工期和里程碑工程完成時間
本工程施工工期為500天。施工方充分考慮當地氣候、資源等情況，根據自身實際編制了里程碑工程完成時間，如表1所示。
工程項目進度管理范文2
關鍵詞：工程進度管理與控制
中圖分類號：E271文獻標識碼： A
工程項目進度管理是對項目預期目標進行籌劃安排等一系列活動的總稱。進度控制是指對項目各建設階段的工作內容、工程程序、持續時間和銜接關系編制計劃，對實際進度與計劃進度出現偏差時進行糾正，并控制整個計劃的實施。進度控制在工程項目建設中與質量控制、投資控制之間有著相互影響、相互依賴、相互制約的關系。從經濟角度看，并非所有工程項目的工期越短越好。如果盲目地縮短工期，會造成工程項目財政上的極大浪費。所以說如何科學制定一個工程的工期并在工程實施過程中保證工程項目在預定工期內完成是工程進度控制的主要任務。
（一）影響工程進度的因素
影響工程項目進度的因素很多，有人的因素、材料設備因素、技術因素、工程水文地址因素、氣象因素、環境因素社會環境因素等等。歸納起來在工程項目上有如下具體表現：
1.不滿足業主使用要求的設計變更；
2.業主提供的施工場地不滿足施工需要；
3.勘察資料不準確；
4.設計、施工中采用的技術及工藝不合理；
5.不能及時提供設計圖紙或圖紙不配套；
6.施工場地無水、電供應；
7.材料供應不及時和相關專業不協調；
8.各專業、工序交接有矛盾、不協調；
9.社會環境干擾；
10.出現質量事故時的停工調查；
11.業主資金有問題；
12.突發事件的影響等；
按照責任的歸屬，上述影響因素可以分為兩大類：
第一類，由承包商自身的原因造成工期的延長，稱為工程延誤。其一切損失由承包商自己承擔，包括承包商在監理工程師同意下所采取加快工程進度的任何措施所增加的各種費用。同時，由于工程延誤，承包商還要向業主支付誤期損失賠償金。
第二類，由承包商以外的原因造成工期的延長，稱為工程延期。經監理工程師批準的工程延期，所延長的時間屬于合同工期的一部分，即工程竣工時間，等于標書規定的時間加上監理工程師批準的工程延期的時間。
（二）工程項目進度管理及控制的主要內容
主要包括設計階段的進度控制和施工階段的計劃控制。
1. 設計階段的計劃控制。
設計進度控制的總目標就是按質、按量、按時間要求提供施工圖設計文件。工程設計進度直接影響到現場施工，沒有一個滿足要求的設計計劃那么現場施工進度控制就無從說起，但設計控制具體措施和要點不是本文所論述重點，在此不進行鰲述。
2. 施工階段的計劃控制。
施工階段是工程實體的形成階段，對其進行進度控制是整個工程項目進度控制的重點。
1）確定施工階段進度控制的原則
（1）為更好地滿足進度目標的要求，大型工程項目可根據盡早提供可動用單元的原則，集中力量分期分批建設，從進度上縮短工期，盡快地發揮投資效益。這時應保證每一動用單元要包括交付使用所必須的全部配套項目，以形成完整的生產能力。因此，要處理好前期動用與后期建設的關系、每期工程中主體工程與附屬工程之間的關系、地下工程與地上工程之間的關系、場外工程與場內工程之間的關系等
（2）合理安排土建與設備的綜合施工。按它們各自的特點，合理安排土建施工與設備基礎、設備安裝的先后次序及搭接、交叉或平行施工方法，明確設備工程對土建的要求和土建為設備提供施工條件。
（3）結合本工程項目的特點，參考同類工程項目的經驗來確定進度目標。防止只按主觀愿望制定進度目標的盲目性，保持速度適當，既不拖延、也不過分搶工。
（4）做好資金供應，施工力量配備、材料物資到貨與進度需要的平衡，盡力保證進度目標的要求而不使其落空。
（5）考慮外部協作條件的配合情況，包括施工中及工程項目竣工動用所需的水、電、汽、通訊、道路及其他社會服務項目的滿足程度和滿足時間、必須與有關項目的進展目標協調。
（6）現場所在地區地形、地質、水文、氣象等方面的限制、或克服限制可能采取的措施。
（7）要全面而細致地分析與工程進展有關的主、客觀有利與不利因素、使進度目標定得恰當合理、有助于提高計劃的預見性和進度控制的主動性。
2）施工階段進度控制目標的分解
根據工程項目進度總目標，可以從以下角度進行層層分解：
（1）按項目組成分解
將進度總目標細化，作進一步分解的基礎。單項工程的進度目標在工程項目總進度計劃和工程建設年度計劃中都有體現。它也是確定設計進度、進行施工招標的依據，并列入設計、施工承包合同條款。
（2）按承包單位分解
對每個單項工程進度目標按承包單位分解為總包和各分包單位的進度目標，列入分包合同，以便多時分包責任，并根據各專業工程交叉施工方案和前后銜接條件明確不同施工單位工作面交接的條件和時間。
（3）按任務性質分解
勞動力、材料、構配件、機具和設備供應的品種、規模、數量和日期都要按照施工進度需要落實，其他外部協作條件，如上下水、電、道路等市政管線工程施工極其與現場的銜接、現場拆遷、清障、文物、綠化、平整工程和臨時占地審批等的進度，都要緊密配合施工進度目標，按保證工程需要的原則確定各項工作的進度分目標。
（4）按施工階段分解
土建工程可根據工程特點分為基礎、結構、內外裝修等階段或分部工程。大型工程可先劃分為工程區段。專業工程的管線配置、設備安裝、調試等階段的劃分等，都要突出各階段之間的銜接時間。特別是不同單位承包的不同階段工程之間，更要明確劃分時間分界點，以它作為形象進度的控制目標。
（5）按計劃期分解
按年度、季度、和月（旬）度分解的進度目標，必要時可進一步細分為周的進度目標，用計劃期內應完成的實物工程量、貨幣工程量及形象進度表示，以更有利于明確對各承包商的進度要求。同時，還可以據此監督其實施，檢查其完成情況。計劃期越短，進度目標就越細，進度跟蹤就能形成一個有計劃有步驟的協調施工、長期目標與短期目標自上而下逐級控制、短期目標自下而上逐級保證逐步趨近進度總目標的局面，最終達到工程項目按期竣工交付使用的目的。
3)施工階段進度控制的內容
施工階段進度控制的主要內容包括事前、事中、事后進度控制。
事前進度控制是指項目正式施工前進行的進度控制。其具體內容有：
（1）編制施工階段進度控制工作細則。控制工作細則是針對具體的施工項目來編制的，它是實施進度控制的一個指導性文件，其主要內容應包括：
施工階段進度目標分解圖；
施工階段進度控制的主要工作內容和深度；
人員的具體分工；
與進度控制有關的各項工作的時間安排，總的工作流程；
進度控制所采取的具體措施（包括進度檢查日期、搜集數據方式、進度報表形式、統計分析方法等）；
進度控制的方法；
進度目標實現的風險分析；
尚待解決的有關問題。
（2）編制或審核施工總進度計劃。
（3）審核單位工程施工計劃。
（4）編制年度、季度、月度工程進度計劃。
事中進度控制是指項目施工過程中進行的進度控制，這是施工進度計劃能否付諸實現的關鍵過程。進度控制人員一旦發現實際進度與目標偏離，必須及時采取措施以糾正這種偏差，否則進度計劃將形同虛設。事中控制的具體內容包括：
建立現場辦公室，加強協調；
協助施工單位實施進度計劃，隨時注意施工進度計劃的關鍵控制點，了解進度實施動態。
及時檢查和審核施工單位提交的進度統計分析資料和報表；
做好工程施工進度記錄；
對搜集的進度數據進行整理和統計，并將計劃與實際進行對比，從中發現是否有偏差；
核實已完工程量，簽發應付工程進度款。
事后進度控制是指完成整個施工任務后進行的進度控制工作，具體內容有：
及時組織驗收工作；
處理工程索賠；
整理工程進度資料；施工過程中的工程進度資料一方面為業主提供有用信息，另一方面也是處理工程索賠必不可少的資料，必須認真整理、妥善保存；
工程項目進度管理范文3
【關鍵詞】：建筑;工程項目;進度;計劃;管理
【 abstract 】 : building project schedule management of project is an important index of the construction, this article from the definition of project progress starting, expounds the progress of the projects and the plan of engineering project schedule management.
【 keywords 】 : building construction; Engineering project; Progress; Plan; management
中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：
0 緒論
現代建筑工程項目管理中的進度管理是一個綜合性的指標，它把建筑施工項目的任務、工期、成本以及資源有機地結合起來，能夠全面地反映建筑工程項目的施工狀況。進度控制已不僅僅是指施工工期的控制，而必須對工期以及勞動消耗、成本、工程實物、資源因素等統一規劃。工期作為進度的一個基本指標，建筑工程進度控制首先表現為工期控制，高效的工期控制才能達到高效的進度控制。
1 建筑工程進度以及建筑工程進度指標
建筑工程進度控制的對象主體是建筑工程項目的施工活動，進度是實施過程中的情況，在具體施工過程中要消耗時間、勞動力、材料、成本等條件才能夠完成施工建造任務。工程施工進度狀況，通常是通過各個工程施工活動進度（完成量或者百分比）表現出來。建筑工程進度控制指標一般有以下三種：
1.1工程持續時間
工程持續時間是工程項目進度的重要指標之一。現實中通常用實際工期跟施工計劃工期相比較說明工程進度完成的情況。建筑項目施工過程中，往往在開始一段時間內工作效率比較低，進度相應較慢的；工程項目中期是投入量最大的一段時間，施工速度也達到最快；后期投入相對減少，速度會放慢下來。工程項目施工效率與施工速度并不呈現正比例關系，實際運作情況是已完成工期中存在的干擾事件會造成停工，導致實際工作效率明顯低于計劃工作效率。
1.2工程施工完成的實物數量
這個指標是用于分部工程所完成的進度與任務總數比較來反映實際進度。
1.3其它可比性指標
其它比較常用的可比性指標有勞動工時的消耗以及成本等。在工程施工進度控制過程中必須注意以下幾點：
（1）如果將實際勞動效率以及計劃勞動效率看做完全相同而在事實上并不相同，那么當資源投入量與工程進度相背離時就容易產生錯誤結論。
（2）工程施工過程中由于工程經常會有變更發生，實際工程量跟計劃工作量也會出現不同。
（3）用工程成本反映工程施工進度時，由于返工、停工而實際增加的成本，材料價格上升和工程變更而增加的成本是不計算的。
建筑工程施工項目的計劃工期是項目的指標之一。項目工期控制的目的是盡量使實際施工活動跟計劃工期在時間上一致，確保各工程施工活動能夠按時開工，按時結束，使項目總工期不延誤。項目進度控制的總目標跟工期控制目標是相一致的，但在進度控制過程中，它不僅僅是追求時間上一致，而且更要追求勞動效率的一致。
2 工程項目進度計劃編制
制定建筑工程項目進度計劃是闡述工程項目中各個單位工程或者各分項工程的施工順序、開竣工時間及項目之間銜接關系的計劃。建筑工程項目進度計劃主要包括以下幾個方面：
（1）施工排序
任何工作要執行必須依賴于之前一定鋪墊工作的完成，也就是說它的執行必須是在某些工作完成之后方可進行，這就是通常意義上工作的先后依賴關系。例如基礎施工跟上部主體結構施工的關系，只有在完成基礎工作后，才能進行上部主體結構的施工；另外還有就是人為確定的，兩項工作之間是可先可后的關系，此時，誰先誰后可由管理人員依據項目具體情況加以確定。一般來說，工作排序的確定第一應分析各工作之間存在的邏輯關系，第二在邏輯關系確定的基礎上再根據實際情況加以充分分析，最終確定各工作之間的排序。
（2） 工程項目延續時間估計
項目延續時間估計是項目計劃制定的另一項重要的基礎工作，直接關系到各項目網絡時間的計算以及完成整個項目所需要的總時間長度。假如工作時間估計得太短，就會在工作中
造成過于緊張的局面；假如工作時間估計的太長，則會造成工程渙散，工期延長。計劃是一種對未來的預測，所有工作進度的安排都是由工作的延續時間來確定的，因此，對延續時間的估計要盡量做到客觀正確，不受到工作輕重以及工程完成期限壓力的影響，要站在全局的角度考慮各種資源、人力、物力、財力的分配，把各項工作置于獨立的情況下估計，要通盤考慮而不要顧此失彼。
（3） 制定施工計劃
一般情況下施工計劃的主要形式有橫道計劃以及網絡計劃。橫道計劃的特點是時間明確。在工程項目的實施過程中，單位工程分段進行施工，承包人應該按照發包人所提供的圖紙以及有關資料的時間，嚴格按照單位工程編制單項進度計劃執行。
3 建筑工程項目進度計劃的實施
3.1施工進度計劃的審核
建筑工程承包單位的施工負責人以及施工項目經理要對項目進度計劃進行充分審核，主
要內容包括：
（1）項目進度計劃制定是否符合工程合同規定的工期總目標以及分目標的要求，是否符合施工項目開工以及竣工日期的規定。
（2）項目進度計劃中的內容是否完整、是否有欠缺，分期施工項目是否滿足分批交工的需要以及配套交工的要求。
（3）項目總進度計劃以及其他各個層次的進度計劃之間是否協調一致，是否能夠相互銜接。
（4）各個項目施工順序安排是否符合施工程序的要求。
（5）資金、勞動力、機械設備等資源配置計劃是否符合科學、是否能夠滿足具體施工進度計劃的要求，各分包單位、材料供應單位的資源是否能夠保證計劃施工進度的要求。
（6）工程施工圖設計、施工詳圖設計的出圖速度能否滿足工程施工進度要求。
（7）總承包單位和各個分包單位、材料供應單位之間的進度計劃安排是否周密，專業分工以及進度計劃的銜接是否恰當。
（8）對工程施工進度計劃的實施風險是否進行了充分分析并提出相應的解決措施。
3.2 工程施工進度計劃的動態控制
工程施工進度控制是隨著施工活動向前推進的，根據各個方面的變化情況，進行實時的動態控制，以保證變化符合計劃內的情況。另外，這種實時動態控制又是嚴格按照計劃、實施、檢查、調整這四個步驟不斷循環進行控制的。在各個項目實施過程中，可分別以整個建筑施工項目、分單位工程、分部工程或者分項工程為各個時期控制對象，制定不同層次的循環控制系統。這樣每按照以上步驟循環一次，其項目進度管理狀況就會改進一步、工程項目進度管理水平也會提高一步。
工程施工進度計劃的檢查是指依據制定的計劃進度進行跟蹤、對比、檢查實際進度的一個過程，這一過程包括了進度材料的收集，對材料進行統計整理，記錄實際進度并跟計劃進度進行分析對比，最后依據檢查報告的規章制度，將檢查結果移交給項目經理或者相關的業務職能負責人。根據對工程施工進度結果的檢查，分析實際進度跟計劃進度之間產生的誤差的大小、嚴重程度以及原因，采取適當的措施進行補救，或者對計劃進度進行適當修正，最終保證計劃進度指標都能得以實現。在分析工程施工進度誤差的基礎上，可以根據產生誤差的具體原因，對原工程施工進度計劃進行調整。例如調整某些工程之間的邏輯關系，減少某些工作的持續時間，調整資源在各個單位間的配置計劃，增減各個單位的施工內容、工作量，修改工作的起止時間等。
4 結語
項目進度管理過程是一個系統的管理過程，它將系統工程的方法以及項目管理的方法有機的統一起來并運用到工程項目進度控制管理中，將使建筑公司的項目進度管理更加科學化，同時也在現代化建筑工程項目實施以及管理體系中體現出科學發展觀與系統方法論的要求。
【參考文獻】
[1]張峰強.建筑工程項目施工進度管理[J].建筑工程,2012:36.
[2]譚沛宗.建筑施工項目進度控制研究[J].中國高新技術企業,2009,（19):131-132.
工程項目進度管理范文4
關鍵詞:核電工程；項目；全面進度管理
1全面加強核電工程項目進度管理的重要性
核電工程項目的特點決定了對其加強全面進度管理的必要性。首先，核電工程項目中所涉及的核安全，對周圍環境的要求非常高，而且公眾的敏感性也比較強，因而對核電工程項目建設過程中的安全與質量的控制也要非常嚴格，由此可見，安全管理是核電工程項目最明顯的一個特點，同時也決定了對核電工程項目加強安全進度管理的重要性。其次，一個完整的核電工程項目往往會涉及核島、電廠配套設置等，以及十多萬項的作業、接口等，可以說核電工程項目是一個包含了高技術特點的接口眾的系統工程，無論工程中的哪一個環節出現疏忽，都將會為核電工程項目的質量帶來安全隱患，因此，高技術、高難度是核電工程項目管理的第二個顯著特點；核電工程項目第三個特點是，整個項目工程的建設周期長，涉及的資金強度大，從而導致了核電工程項目在建設過程中將會面臨眾多不確定的因素。因而對整個核電工程項目的投資控制與進度控制提出了更高的要求。總之，由于核電工程項目本身對安全與質量有著非常高的要求，因而有必要加強項目的全面進度管理。
2全面進度管理的內涵
所謂的全面進度管理，是根據具體的實際情況，制定出一個科學、合理的生產目標計劃，并通過這個制定的生產目標計劃的進度要求，進行其相應的控制與管理工作，最終達到作業標準與工序能力之間的平衡關系。全面進度管理主要是對生產過程中的每一個環節與階段進行全面的控制與管理。通過對項目的全面進度管理，既可以對生產過程中的實際作業能力有一個清晰的掌握，同時還能夠清楚實際生產與目標計劃之間發生偏差的原因，并對其進行分析，采取其相應的措施，最終保證項目的順利進行。
3核電工程項目全面進度管理的特點
3.1系統性
核電工程項目涉及的內容比較多，同時業主的責任制也決定著業主需要監管的任務是繁重而又復雜的，例如在進行核電工程項目建設過程中，設備的制定與采購、材料的供應、接口的協調等這些方面之間都有著相互的聯系與影響，并在核電工程項目的進度中存在著許多可預見與不可預見的因素，因此，核電工程項目的全面進度管理是全面而又系統的。
3.2長期性
每一個核電工程項目的建設過程中都會涉及不同方面的內容，從而也決定了核電工程項目的建設周期非常長，同時核電工程項目的全面進度計劃的編制也呈現出長期性的特點。
3.3分級管理
由于核電工程項目所呈現出的全面性、系統性與長期性的特點，決定了核電工程項目的全面進度管理具有繁雜性，因此，從客觀的角度上來分析，需要對核電工程項目的全面進度管理實行分級管理制度。通常情況下，業主會把監控分為一級進度與二級進度，并根據核電工程項目具體的實際情況對相關目標計劃進行調整，而三至六級的進度計劃，則常常是由各自的承包商或者分包商進行編制，值得注意的是，下級進度計劃的編制不得與上級計劃有沖突現象出現。
3.4程序化
因核電工程項目投資金額大、建設周期長、風險大、接口多等的特點，而使得核電工程項目的全面進度管理需要實行程序化，通過把進度管理工作的程序化，可以有效地落實責任，做到凡事有人負責、有章可循的良好局面。
4核電工程項目全面進度管理的方法
4.1提高對核電工程項目全面進度管理的意識
目前我國的核電工程項目建設正處于快速發展期，而且國家對于核電工程項目建設過程中投入資金比較大，在一定程度上既促進了我國核電工程項目建設的發展，同時也使得項目建設數量越來越多，隨著數量的增多，對核電工程項目的管理成為了一個重要的工作。而做好核電工程項目全面進度管理的首要工作，就是加強核電工程項目管理人員對項目進行全面進度管理的認識，并意識到管理的重要性，從而有助于核電工程項目全面進度管理下一步工作的順利開展。
4.2提高核電工程項目全面進度管理的技術水平
首先，通過提高核電工程項目建設過程中相關技術人中的專業技術水平，有效地保障核電工程項目在建設過程中能夠按照正確的方法進行施工；其次，提高核電工程項目建設過程中的技術水平，由于這些技術水平在一定程度上影響著對核電工程項目的全面進度管理，可以通過提高相關的技術水平，為核電工程項目的施工進度提出更多的空間，同時也減少了施工進度管理的難度；另外，核電工程項目的全面進度管理水平還體現在具體的管理手段上，特別是隨著互聯網信息技術的快速發展，通過在核電工程項目全面管理中的有效運用，可以有效提高管理的準確性與實效性[1]。
4.3加強對核電工程項目全面進度管理的控制
即在進行核電工程項目的施工之前，需要先制定對進度管理控制的相關工作，從而有效確保后續工作的順利進行。例如核電工程項目建設過程中有關設備的采購、土建的施工、管道的安裝等。通過對核電工程項目進行全面施工計劃進度管理的編制，并進行全面的審核，有效確保所制定的計劃能夠促進核電工程項目的順利建設。
4.4做好核電工程項目全面進度的風險管理
為了能夠提高核電工程項目建設過程中對風險的管理，首先應當有專門的人來負責項目建設過程中風險的管理，其次是加強對風險的識別，由于核電工程項目涉及的內容項目比較多，因而需要對每一個風險特點進行分析，并依托互聯網計算機建立起核電工程項目風險數據庫，最后，就是重點對核電工程項目中所產生的風險進行分析，并根據其所產生的原因提出相應的解決策略，最終達到對風險的控制。核電工程項目的建設是我國目前電力發展的一個重要方向，隨著我國核電工程項目建設的增多，全面進度管理作為核電工程項目建設過程中重要的一項工作，不僅能夠有效地保證核電工程項目的質量與安全，同時還有助于核電工程項目能夠順利地按時完成。
作者:謝鵬 單位:山東核電有限公司
工程項目進度管理范文5
建筑工程項目進度管理是指對工程項目各建設階段的工作內容、工作程序、持續時間和銜接關系編制計劃，將該計劃付諸實施，在實施的過程中經常檢查實際進度是否按計劃要求進行，對出現的偏差分析原因，采取補救措施或調整、修改原計劃，直至工程竣工，交付使用，進度控制的最終目的是確定項目進度目標的實現。
2建筑工程進度管理存在的問題
建筑施工企業在實施某一項工程建設的過程中，影響其工程項目進度的因素，一般包括：環境因素、人為因素、資金因素、技術因素、政策因素、氣候因素、機器因素等等。一般情況下，人為因素是影響企業工程項目進度的主要原因，主要表現為以下幾個方面：
2.1施工企業對項目的特點與實現條件沒有充分認識
一些施工企業在發展的過程中逐步壯大，由于自身規模不斷擴張就開始承接各種大型的施工項目，然而很多的企業并沒有清楚的認識到自身的實際情況與完成項目所需要的各種條件，導致在施工的過程中要面對一系列之前沒有做好充分準備的情況。例如，沒有對項目的技術難度做好充分估計，沒有對施工過程中可能遇到的問題進行充分考慮，沒有對各個施工單位間的合作內容做好充分協調，沒有對項目的施工條件做好充分了解，沒有對施工物資與設備等做好詳細安排，沒有對項目的交通、線路、供水等相關問題做好詳細規劃。
2.2施工企業的項目實施人員在工作上出現失誤
施工企業在進行工程建設的過程中，要保證各項管理措施能夠準確到位、各種技術問題能夠及時解決，這就需要素質、高水平的管理人員與技術人員，可是很多的施工企業沒有對人才的重要性產生足夠的認識，所以對人才的儲備不足并且沒有對員工進行必要的培訓，例如：管理人員對施工項目的相關管理方法與法律法規了解不足，就會出現管理不當等問題；技術人員技術水平不高，就會出現各種質量隱患；員工對工地注意事項與安全知識不了解，就會出現一些失誤甚至是發生安全事故。由于以上各種不良因素的影響，導致企業在施工的過程中，經常會出現由于人員的工作失誤造成了重大損失并且成為了整個項目進度管理中的瓶頸。
3加強建筑施工企業工程項目進度管理控制
3.1項目進度計劃的控制流程
施工企業在面臨激烈競爭的過程中，不應盲目采取低價策略，應該根據自身的實際情況，根據項目進度控制的特點將其活動分為四個階段：編制計劃、實施計劃、檢查與調整計劃、分析與總結。其依據是承包合同、工作分解、責任分配、資源計劃、變更請求、實施情況報告、進度計劃的工作流程。如下圖所示：
3.2項目進度控制流程應用介紹
針對施工企業的目標市場，由技術質量部組織，機械、人力、技術水平等部分配合，參照定額工日方法建立了一套指標，并將這些參數作為進度計劃編制的依據。所有項目在投標階段和施工前由施工企業指導項目共同編制好項目總進度計劃、單位工程進度計劃等，并將進度計劃在參與施工的各部門中進行公示，保證施工的每一個部門都對各自的進度計劃有一個明確的了解，便于靈活地安排施工。在施工的過程中隨時檢查計劃的執行情況，發現問題之后及時與企業的有關部分和業主企業溝通，將可能出現的問題消滅在萌芽狀態。在項目完成之后，對該項目進度的編排和實施的經驗教訓進行總結，為下一個項目的進度計劃提供有益的借鑒。
3.3施工企業實施過程實行三級計劃管理
要求項目部按著項目總進度計劃、主進度計劃、項目詳細進度計劃分三個層次進行管理。項目總進度控制：項目經理等高層次管理部門對項目中各里程碑事件的進度控制，對應的是管理級計劃。項目主進度控制：主要是項目部門對項目中每一主要事件的進度控制。在多級項目中，這些事件可能就是各個分項目，對應編制定項目級計劃。項目詳細進度控制：主要是各作業部門對各具體作業進度計劃的控制，這是進度控制的基礎，要求編制作業級計劃。這一計劃不僅要包含施工單位的工作，更重要的是要包含業主的工作、設計單位的工作、監理單位的工作，以及充分考慮與施工密切相關的政府部門的工作的影響。
3.4施工企業進度記錄檢查措施
完善例會制度：每周召開至少一次均有各單位負責人參加的生產調度例會；各施工單位每周召開至少一次本單位的生產調度例會；必要時召開有關進度問題的專題會議。建立溝通渠道：各單位生產負責人工作時間必須在崗，如臨時外出須通知其他相關成員，并做出相應安排。除睡覺時間外必須能隨時取得聯系，各單位相互通告進度管理體系架構，建立本工程進度管理體系成員的聯系總表。各相關單位之間，需建立縱向、橫向聯系。各級生產負責人、計劃員之間，應及時進行指導、反饋、預警、建議等工作交流。
3.5施工企業進度分析與總結
在項目實施中，由于受到各種干擾，經常出現實際進度與計劃進度不一致的現象。這種偏差必須采取措施予以糾正。一般情況下，企業可以采用對進度計劃的執行情況進行跟蹤檢查，發現問題后，及時采取措施加以解決。通過項目管理部的管理工作月報，對工程的施工進度及存在的問題進行了解。計劃工程師去現場，檢查進度計劃的實際執行情況，并定期與不定期的參加現場會議，了解工程實際進展情況，同時協調有關方面的進度關系。進度計劃安排編制和執行、糾偏的好壞，直接影響到進度情況；同時，各種技術準備和現場準備要充分，材料、設備進場要按計劃及時到位，設計變更與洽商和業主的簽證要采取有效措施及時催促設計、監理和業主單位；加強內部管理人員的責任心和獎罰落實，協調好與業主、監理、各分包方、勞務方、政府相關部門和周邊社會關系的各種關系；把握好項目成本、項目質量與項目進度之間的關系，等等，都會有利于項目進度的管理，作為施工企業也要高度重視。
工程項目進度管理范文6
關鍵詞；電力基建；工程項目；
中圖分類號：F470.6 文獻標識碼：A 文章編號：
1工程項目進度管理的含義及影響因素
工程項目進度管理就是指對工程項目各階段的工作內容、程序、持續時間和銜接關系編制進度計劃,并將該計劃付諸實施,在實施的過程中經常檢查實際進度是否按計劃要求進行,對出現的偏差分析原因,采取補救措施或調整、修改原計劃,直至工程竣工、交付使用。進度控制的最終目標是確保項目進度總目標的實現。
影響工程項目進度的因素大致可歸納為:人的因素;技術因素;材料、設備與構配件因素;不同專業間配合因素;資金因素;水文、地質與氣象因素;自然環境與社會環境因素;其他難以預料和不可抗力的因素等。對上述諸多因素進行科學分析,制訂相應對策和措施并加以實施,從而實現對目標進度的控制管理。
2工程項目目標進度的預測及分解
由于工程項目進度管理的主要依據是計劃,而計劃又是對未來行動的安排,故預測便成為進度管理不可缺少的基礎工作。在進行工程項目目標進度預測時要充分考慮上述的影響工程項目進度的諸多因素,并在制定目標進度計劃時留有回旋時間。目標進度的預測內容主要有:對進度目標的預測;對市場供應(資金、物資、機械設備、勞動力)狀況的預測;對技術因素的預測;對影響因素和風險因素的預測。目標進度的預測內容如圖1所示。
一般來說對工程進度目標構成影響的關鍵因素為:
(1)設備的因素
這是由電力基建工程本身的特點決定的,設備的制造期對工期有著非常大的影響。比如電力主變壓器和應用越來越多的GIS組合電器,它們的制造期一般至少在半年以上,在我省過去幾年的電網建設中,因這些設備未能按時供貨或質量存在缺陷而造成的工期延誤的例子比比皆是。所以,工程建設管理單位應采取積極有效方法,保證設備按時保質就位。具體操作上除了在簽訂采購合同時對供貨時間和違約條款嚴格規定外,還要特別注意對主變、GIS設備的駐廠監造問題,通過派駐本單位技術人員,對設備的各項主要性能試驗進行監督,保證設備出廠質量。
(2)設計的因素
設計變更是工程進度執行中最大的干擾因素之一。因工程施工過程中的設計變更而導致停工、誤工的事件也屢見不鮮。為此一方面要選擇資質深、設計能力強的設計單位,保證設計質量;另一方
面要加強施工圖設計交底和施工圖會審工作,組織監理工程師認真核準設計圖紙,對設計中存在的問題或錯誤及時與設計部門聯系,同時結合工程施工的具體情況提出加快施工進度的合理化建議;施工單位技術人員也應對設計圖紙仔細研究,及時發現問題,在會審時提報給設計單位及時更改。
(3)環境的因素
上面兩因素主要是內部因素,而環境則是外部因素。一個電網工程的開工建設,必然要涉及到土地征用、線路通道等問題,能否妥善解決因工程建設引起的相關民事問題,對工程進度也有很大的影響。工程建設管理單位要采取積極措施,爭取當地政府和民眾的支持,妥善解決民事爭端,為工程建設提供一個良好的外部環境。
一般而言,當一項具體的工程項目下達時,已經有了明確的開工日期和完工日期。這時項目管理者應根據項目各項工程或各工序的實際情況,并綜合以往的工作經驗,確定本項工程的進度總目標。為了有效地落實進度總目標,還要對施工進度總目標從不同角度進行層層分解,形成施工進度控制目標體系,從而作為實施進度控制管理的依據。
進度目標的分解可從以下幾個方面考慮:(1)按項目組成分解,確定各單項工程開工日期并制訂進度計劃;(2)按施工內容分解,明確分工條件和責任;(3)按施工階段分解,劃定進度控制分界點;(4)按計劃工期分解,組織綜合施工。
通過對工程目標進度的分解,不但要確定項目建成交付使用的日期這個總目標,還要確定各單項工程動工、交工的分目標,以及不同計劃期劃分的分目標。各目標之間相互聯系,共同構成工程施工進度控制管理目標體系。
3工程項目目標進度的控制
工程項目目標進度控制是指對項目各實施階段的工作內容、工作程序、持續時間和銜接關系編制計劃,將該計劃付諸實施。進度管理在工程項目管理中與質量管理、成本管理之間有著相互影響、相互依賴、相互制約的關系。
工程項目的進度,受許多因素的影響,盡管在預測和編制進度計劃時已經做了充分的考慮,然而,在進度計劃執行過程中,依然會遇到新情況、新問題,使進度計劃難以繼續。這就要求我們在執行進度計劃中做好實際進度情況記錄并將實際情況與計劃安排進行對比,找出偏離計劃的原因,然后采取相應措施。措施的確定有2個前提:一是采取措施,維持原計劃;二是經采取措施仍不能維持原計劃,則應對進度計劃進行調整或修正,再按新的計劃實施。這樣不斷進行計劃、執行、檢查、調整計劃的動態循環管理,就實現了全過程進度控制。
工程項目進度管理的主要內容有:
(1)制訂施工階段進度控制工作細則。
(2)保證進度控制具體措施,包括組織、技術、經濟措施等。
(3)編制綜合進度計劃,明確進度總目標和分項工程進度目標。
(4)繪制施工進度控制目標分解圖,以及與進度控制有關的各項工作的時間安排及工作流程。
(5)通過進度控制手段,如數據收集、進度報表、統計分析等,隨時把握進度計劃的實際執行情況,并做出相應反應。
(6)協調進度目標與成本目標和質量目標的關系,并在實際執行過程中隨時加以調整。
(7)實現施工進度控制目標的風險分析。
(8)其他的尚待解決的有關問題。
目前進度控制管理的方法有很多,主要有甘特圖法、S型曲線比較法、香蕉型曲線比較法、行政干預法和網絡計劃技術等方法。
筆者認為,從工程的實踐經驗出發,可根據工程施工內容、施工階段等各種不同情況,選擇不同的進度控制管理方法,以便清晰、完善地描述各項工序之間的進度關系,特別注意要運用好甘特圖法、行政干預法和網絡計劃技術法。
(1)甘特圖,就是通常所說的橫道圖或條形圖,因為其簡單明了、容易制作,早在20世紀初就開始被廣泛應用于項目管理中,主要應用于項目計劃和項目進度的安排。它用線條標出各項作業和工序的起、止時間和延續時間。它適用于工程規模相對較小、工期相對較短的項目,對于大型復雜的工程項目就明顯不適用。此外,當工程項目實際進度與原計劃有偏差時,采用甘特圖法也很難進行重新調整安排。
基于甘特圖法的這些特點,可以將其普遍運用于電力基建工程中的各個分項工程管理中。比如電氣安裝工程,從一次施工的構支架組立、設備吊裝、調試和試驗,到二次施工的二次屏柜組立就位、二次電纜敷設、剝皮、對芯、接線和最后的保護調試、試驗,都可以用甘特圖直觀地表現出來,使管理人員對各分項工程包含的主要內容、關鍵點一目了然,有利于工程進度的有效控制。
(2)行政干預法,就是用行政方法控制進度,是指上級領導或本單位的領導,利用其行政地位和權力,通過進度指令,進行指導、協調、考核。利用激勵手段(獎、罰、表揚、批評)、監督、督促等方式進行進度控制管理。
既然是行政干預,自然要更多地強調對各參建單位的協作管理,因此這種方法特別適用于電力基建工程中各施工專業交叉作業、各工序交接時的管理。比如土建施工完工時交接給電氣安裝隊伍時的驗收,接收方自然會對土建工程進行多方面的檢查以發現其中不利于電氣施工的問題、缺陷;再如工程施工過程中,必然牽涉到諸多專業、工種之間的協作配合,但由于所屬單位、專業不同,摩擦和矛盾難免,如果不及時進行解決,很有可能就會延誤工期。上述情況下,行政干預就顯得特別重要,工程管理者此時應站在全公司、工程整體的立場上,本著公正合理原則,利用各種行政方式對這些專業間、單位間、工序間的問題、矛盾予以協調和解決,保證工程整體的順利進行。
