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[摘要]本文針對二醋酸纖維絲束企業搬遷投產后，在初期生產過程中產品質量所面臨的問題進行了分析。通過自身經驗形成的“一四三一”管理方法，有效的控制了投產初期產品質量的波動，并持續改善，快速穩定成品各質量指標參數。有效縮短了投產初期的質量波動時間，對于二醋酸纖維絲束企業搬遷的產品質量控制具有良好的借鑒意義。
[關鍵詞]搬遷初期；產品質量；PDCA
1前言
為響應珠海市“工業西進”的戰略，2012年珠海醋酸纖維有限公司(以下簡稱珠纖公司)全面啟動了搬遷擴建項目，在國內屬行業首例醋纖企業異地搬遷項目。與以往新建醋纖企業不同的是，珠纖公司異地搬遷面臨著新系統、新設備、新形勢、新人員等前所未有的新情況，如何在搬遷初期，快速穩定產品質量，發揮新廠效應，達到甚至超越以往產品質量水平，需要不斷摸索和嘗試。
2管理上存在的問題
在搬遷部分投產后，生產部門組織生產過程中發現在質量管理上存在一些問題，迫在眉睫，繼續解決。
2.1面對新系統、新設備，老的經驗不靈了
搬遷項目針對生產系統及設備，全部進行了更新。同時信息化的改造也增加了MES、PI等數據及生產經營管理系統，設備上替換了老的卷曲壓力調整模塊等等。面對全新的系統和設備，許多老員工反饋，老經驗，不靈了。比如主控系統的界面及配油方式發生了變化，以前的配油調節的經驗完全用不了；上油槽的改進也使得外油調整的經驗不再靈驗。經驗用不上？使得質量異常時的調整顯得效果不明顯或滯后。
2.2新形勢、新人員卻沒有統一標準
因行業高質量發展的要求，用戶對于絲束質量的要求更加嚴苛。同時為了應對搬遷中不愿隨遷人員的離開，公司招聘了一批新員工，整個生產部門新員工占比約28%。新員工對公司高標準嚴要求的意識不足，與老員工質量標準存在差異，在嚴苛的市場質量要求形勢下，明顯出現了不達標情況。
2.3推諉扯皮，不擔責任
新廠投產，產品質量必然會有波動，這是毋庸置疑的，但波動多久，波動多大是完全可以有效控制的。在搬遷初期，面對質量問題，“新廠投產，產品質量必然會有波動”成了許多人的借口，形成了“有問題，怪設備”、“有問題，我們解決不了”、“這是工程師才能解決的”等等極其不負責任想法，喪失了主動思考，解決問題的主人翁精神。
2.4破罐破摔，沒有動力
由于主人翁精神的缺乏，導致各平行崗位之間、各運行班組之間對于崗位關鍵指標的關注度下降。別人做的好是運氣好，沒碰到異常；自己做不好是運氣差，總是碰到異常。因此失去了你追我趕的動力，對于別人為什么做的好缺乏研究，不愿改進。
2.5問題多多，沒有有效閉環
投產初期，面對新系統、新設備，有很多細小問題需要操作工及管理人員處理，導致對于質量問題的專題分析、研究、跟進、調節等出現了“時間少”、“粗調整”等不符合精益管理要求的情況，對于異常處理的跟進不及時。調整到沒到位？調整有沒有效？是否需要更高層次的技術力量及資源支持？等問題沒有得到有效監管，質量問題未形成有效閉環。
3解決方案
針對投產初期面對的這些質量管理問題，相關質量管理人員
積極應對，主動思考，在改善過程中形成了一套針對初期投產階段的質量管理體系——“一四三一”體系。體系依托于PDCA的持續改善原理，針對投產初期的突出質量問題，制訂了對應的管理方法和工具。針對上述提到的投產初期面臨的問題，通過一項工作，四個制度的辦法來對應解決。
3.1文件梳理——把方向
針對“面對新系統、新設備，老的經驗不靈了”的問題，采取了文件梳理這一項工作。老的經驗不靈了說明對于新系統、新設備而言，以前的做法不再適用，因此對操作規程、設備說明、業務流程等相關文件進行重新梳理，使之適應新系統、新設備，對員工的工作作出明確指引，把握好工作方向。
3.2崗位工作標準宣貫——樹標準
針對“新形勢、新人員卻沒有統一標準”的問題，在文件梳理完成后，通過崗位工作標準宣貫制度，來完成標準的統一和落地。制度規定，每輪班各操作崗輪流帶領崗位人員學習崗位標準的方式，不斷強化并加深印象，使崗位人員知道，工作，應該做成什么樣子。
3.3產品質量主操負責——定責任
針對“推諉扯皮，不擔責任”的問題，建立產品質量主操負責制，明確規定和崗位相關的質量指標就是由崗位主操來負責，落實屬地管理，崗位范圍內出現的問題，主操必須有關注、有處理、有反饋。值班長則對班組各崗位主操工作進行監督檢查，工程師則對值班長進行監督檢查，由此打通了問題處理的通道，使責任明晰，推動崗位主觀能動性。
3.4優秀崗位示范管理——學對標
針對“破罐破摔，沒有動力”的問題，首次提出優秀示范崗管理制度。針對每個崗位，建立了相關的KPI考核指標和重點關注指標，每周統計上墻，在看到誰做的好的同時，也能明確看到與標桿的差異在什么地方，利于對標改進。同時，月度統計，做的最好的崗位將被評為優秀示范崗；季度統計，得到兩次及以上優秀示范崗的崗位，季度考核加分，排名最后的崗位對應減分，通過正向激勵，消除破罐破摔的觀念，在新廠的特殊情況下，扭轉頹勢，形成你追我趕的新狀態。
3.5周運行分析例會——做閉環
針對“問題多多，沒有有效閉環”這一問題，在初期，每周二舉行運行分析例會，將周一統計發現的異常進行任務分派，并落實到責任人，限期整改，并在下一周的會議上進行回顧，以此來形成閉環，此時會議主要承擔工作安排的角色。在后期，當大家對于周統計等方式習慣以后，將運行分析例會調整到周五召開，主要回顧周一統計的異常，是否已經有所好轉，此時會議主要承擔工作效果檢查的角色，對于未改善的抓緊時間再調整，避免產生連續多周異常的情況。通過一項工作，四個制度的辦法，對員工形成了“做什么、做成什么樣、誰來做、誰做的好、做到有沒有效”這樣一個良性的循環系統。框架構建好了，需要有內容支撐，因此采用了“三個報告”來實現對質量管理的效果檢驗。即“質量周統計報告”、“工藝參數周統計報告”和“生產運行周分析報告”來分別對質量、工藝、運行的情況進行檢驗，以便及時作出調整。有了框架有了內容，如何保持效果的固話，采用了“一個表格”的形式，即“質量分析改進措施表”。由崗位主操對崗位對應指標的改進情況進行記錄，工程師對改進效果好的措施會進行固化，比如要求班組形成單點課等等，再將好的做法補充到對應的操作文件中，形成新的文件，新的文件再宣貫，員工就知道新的標準是什么樣的，主操再對照標桿，檢驗效果，過程中又會有新的好做法體現出來，以此循環，從而保證了質量改善的可持續性。
4成果與效益
4.1快速穩定了產品質量
搬遷擴建項目結束后，通過上述管理模式，及時穩定了產品質量，各項參數指標在投產2個月內達到以往水平，個別指標表現優于以往水平。
4.2減少客戶影響
在搬遷投產后，通過及時科學的管理，未發生任何質量事件，確保了新廠產品質量對用戶使用體驗產生最小的影響。
4.3指導擴建項目
形成了具體方法，為2018年擴建部分投產提供了良好的質量管理經驗。
5未來建議
珠纖公司的異地搬遷項目在國內屬于首例，沒有相關成熟經驗借鑒，因此還存在某些方面不足，比如投產后重點關注出廠指標的波動性，但未留意到個別內部指標較老廠有所偏低，造成部分用戶使用消耗增加。另外珠纖公司搬遷項目與擴建項目并行開展，邊生產邊建設的模式、大量擴招的人員變化等等也對于生產質量管理產生影響，借鑒時需針對自身情況做相應調整，不可生搬硬套。
參考文獻
[1]趙斌．QC小組活動促進企業質量文化提升的淺析與實踐[J]．中小企業管理與科技(中旬刊)，2017(08)．
[2]王興兵．質量管理小組活動在企業持續改進中的運用分析[J]．化工管理，2017(12)．
作者:馬佳泰 單位:珠海醋酸纖維有限公司
