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［摘要］
近些年來，在部分行業疲軟、經濟下行壓力的環境下，某些中央企業也出現了債務違約問題。中央企業的債務違約既有行業背景，也有自身原因，不健康的現金流管理模式便是原因之一。文章試從企業戰略的角度去探討中央企業的現金流管理問題，通過對中央企業現金流管理現狀以及戰略性現金流管理的內涵的分析，提出實現現金流戰略管理的若干措施，以期為中央企業的現金流管理提供建設性的意見。
［關鍵詞］
中央企業；現金流；戰略管理
近些年來，在部分行業疲軟、經濟下行壓力的環境下，某些中央企業也出現了債務違約問題。從國資委組織的摸查情況來看，自2014年以來，有1家中央企業（中鋼集團）和3戶中央企業所屬子企業（兵器裝備集團所屬天威集團、國機集團所屬中國二重、中煤集團所屬山西華昱）先后發生債務違約，中鐵物資及2戶中央企業所屬子企業尚存在債務風險問題。這些中央企業發生債務違約抑或是債務風險，從大的方面來說是經濟下行、產能過剩造成的，從微觀上解讀便是不健康的現金流管理模式造成的，不健康的現金流管理模式拖垮了企業資金鏈，致使現金流運轉出現了易被經濟下行沖擊的薄弱環節，進而引發財務風險。文章試圖從企業戰略角度探討企業的現金流管理問題，即企業現金流的戰略管理，以期為中央企業的現金流管理提出建設性的意見。
1中央企業現金流管理的現狀
現金流是企業運營的血液，是企業生存與發展的基礎，在“現金為王”的今天，現金流比利潤更重要，因為資金鏈吃緊走向破產邊緣的企業比比皆是。正因如此，現金流的管理始終是所有企業面對的共同挑戰。中央企業由于其特殊的背景“不差錢”，不愁從外部體系獲取資金，一些中央企業長期依賴外部融資而非內生性的資金支持企業的投資及經營規模的擴大，使得企業長期處于高杠桿運行的狀態。此外，以往國資委對中央企業的考核并不直接涉及現金流管理，在利潤總額指揮棒的驅使下，中央企業往往過于注重利潤而忽視現金流的創造，表現在報表上便是“兩金”高企，即應收賬款占用的資金和存貨占用的資金居高不下。高負債、“兩金”高企運作下的中央企業，在經濟下行特別是銀根緊縮的情況下，極易出現財務風險。作為中央企業的監管部門，國資委一直非常重視中央企業的現金流管理問題，針對部分中央企業“兩金”數據創新高的問題，國資委要求相關企業加快應收賬款的回收工作，加強現金流管理，有效鞏固資金鏈。在對中央企業的考核上，新的考核辦法將考核的基本指標確定為年度利潤總額和經濟增加值，在經濟增加值指揮棒的指引下，中央企業紛紛加強自身的帶息負債規模管理，通過設立財務公司或資金結算中心等方式大力推進資金的集中管理，有效提升了企業的資金歸集度，加速了資金周轉，提高了資金使用效率和節約了財務費用，同時注意加強了應收賬款和存貨管理，使得“兩金”對現金流的擠壓得到釋放。當然，總的來看，當前中央企業高杠桿運行的基本情況并沒有得到很大的改觀，“兩金”高企的現象仍然存在，現金流管理問題依然嚴峻。面對宏觀經濟下行、經濟增速放緩的新常態，中央企業必須站在戰略的高度去審視現金流管理的問題。
2現金流戰略管理的內涵
市場經濟條件下，現金流對企業的重要性不言而喻，正因如此，越來越多的企業和學者開始關注現金流管理的問題。“戰略性現金流管理”這一名詞也常出現在相關的論著和期刊中。研究者們從不同的角度去論述現金流的戰略管理，有的從現金流流入和流出的角度去論述企業現金流戰略管理的具體技術方法，有的則提出從觀念上重視現金流的戰略管理。那么何為現金流的戰略管理呢？筆者認為，所謂現金流的戰略管理，就是用戰略思維去管理現金流問題，通過對企業經營環境和生命周期的分析，對企業現金流的流量、時間、結構等建立起動態管理體系，以實現企業現金流的動態平衡，從而為企業的整體戰略提供財務支撐。因此，現金流的戰略管理有以下幾層含義。（1）現金流的戰略管理要求現金流的管理要跟企業的經營環境相協調。即在現金流的管理過程中要注重分析影響現金流的深層次因素，比如國家的宏觀經濟政策、產業政策等。這就要求企業在現金流管理過程中要注意分析企業經營面臨的內外部環境。一方面要關注自己所處的宏觀經濟環境，分析企業對經濟周期不同階段的敏感性，并且對未來經濟的走勢進行一些預測，進而評估宏觀經濟形勢對企業現金流的影響程度；另一方面要關注自己所處的行業環境及內部經營環境，分析行業環境和企業內部經營環境對本企業現金流產生的影響，進而制定出適應新環境的對策，改進企業的經營管理。（2）現金流的戰略管理要求現金流的管理要跟企業或產品的生命周期相匹配。生命周期理論將企業或產品的生命周期劃分為發展、成長、成熟、衰退四個階段。在企業或產品生命周期的不同階段現金流的特點也不相同。處于成熟期的板塊往往現金流充沛，可以對新的板塊的開發及處于成長期的板塊提供資助。而新的業務板塊往往不能給企業帶來正的現金流，因此在進入時便要審時度勢，對遠景不明或不確定的項目要謹慎投資，以免對企業現金流產生浪費。對于處于衰退期的業務板塊，則需痛下決心，該剝離的剝離，該關閉的關閉?？傊髽I要根據企業或產品的生命周期特點對現金流進行管理，在全面分析本企業現金流狀況的基礎上，平衡好不同板塊的現金流，以便為企業的持續健康發展提供現金保障。（3）現金流的戰略管理要求現金流管理要為企業的戰略服務?，F金流管理的目標是要為企業的整體戰略提供財務支撐的。這就需要在現金流的管理過程中要辯證地處理局部利益和整體利益、當前利益和長遠利益的關系。比如在利用折現現金流法對企業投資項目進行評估的過程中，要考慮項目投資對企業的戰略意義，要結合企業戰略，綜合分析判斷項目投資的價值，不能因為項目的折現現金流小于零就將項目否定。（4）現金流的戰略管理要求企業在實現現金流動態平衡的基礎上創造價值。其中現金流的動態平衡包括現金流流入與流出在數量上和時間上的平衡，現金流結構的平衡以及現金流風險的平衡。所謂現金流流入與流出的平衡，就是要確保企業的現金流流入與流出始終處于動態平衡的狀態，既不能長期入不敷出，也沒必要長期保留過多的自由現金流，長期入不敷出容易造成資金鏈斷裂，過多的現金流則會使企業蒙受機會損失。所謂現金流結構的平衡，就是要確?，F金流流入的結構和流出的結構相平衡，因此，長期投資要跟長期籌資相匹配，切不可短融長投。所謂現金流風險的平衡，就是要處理好財務風險與經營風險的匹配關系。具體地說，經營風險高的項目，在籌資的過程中要盡量考慮低財務風險的籌資方式，比如盡量考慮股權融資，而低經營風險的項目，則可考慮高財務風險的籌資方式，比如可盡量考慮債務融資。
3中央企業現金流戰略管理的若干思考
中央企業由于特殊的背景，往往比較容易從外部獲取資金，但這并不意味著現金流管理問題不重要。畢竟，現金是企業的血液，任何企業都不能長期依靠籌資活動產生的現金流生存。企業要想活得好，還需自身“造血”功能足夠完善。為此，中央企業也必須重視現金流的管理，要從戰略和戰術兩個層面去把控好現金流的管理問題，具體包含以下幾個方面。戰略層面上，中央企業要將現金流管理與企業的戰略管理結合起來。一般來說企業的戰略決定了企業的發展方向和發展模式，決定了企業能否創造價值。中央企業的現金流管理策略要建立在深入分析本企業戰略及所處的宏觀經濟環境、行業環境的基礎上，確保現金流流向跟企業戰略相結合，跟外部環境變化相協調。同時，要做好投資行為與融資方式的匹配與動態平衡。要根據企業的戰略要求和投資的客觀規律制定好企業的融資戰略，視情況選擇最佳的融資組合即資本結構。要注意資本結構的優化，通過資本結構的優化達到降低財務風險的目的。當然，也要注意現金流風險的平衡，對于經營風險高的投資項目，可考慮財務風險較低的股權融資方式，而對于經營風險較低的投資項目，則可匹配財務風險相對較高的債務融資。在利潤和現金流面前，要根據企業的自身情況進行權衡，不能一味地追求利潤而忽視現金流的創造。戰術層面上，中央企業要建立全面的現金流預算管理制度，要將企業的戰略規劃轉化為企業的預算，通過預算將各項戰略具體化。在經營過程中要善于抓住影響現金流的關鍵要素，關注現金周轉周期，比如應收賬款周轉天數、存貨周轉天數、應付賬款周轉天數等。通過對關鍵要素的把控達到提高現金周轉效率的目的。最后，中央企業還需建立起現金流風險預警系統。在企業現金流偏離正常狀態時，要及時報告企業可能面臨的現金流危機，通過分析造成現金流危機的原因提前采取相應的防范措施。
4結論
現金是企業的血液，現金流管理是現代財務管理的重要內容，中央企業必須從戰略的高度去把握現金流的管理問題，做到從戰略現金流管理的內涵入手，關注影響現金流的重要因素，實現現金流管理的動態平衡。
作者：李登雨 單位：中交城市投資控股有限公司
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